DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL

ORGANISMO TÉCNICO DE CAPACITACIÓN,

UDEC CAPACITA LTDA.

Por Claudia Moreno Burgos

Informe final de investigación presentado a la Facultad de Comunicación, Historia y

Ciencias Sociales para optar al grado académico de Magíster en Comunicación Creativa,

Mención Comunicación Estratégica.

Director (a) de Investigación: Dra. Lorena Retamal Ferrada

Concepción, Julio de 2014

2

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I: FUNDAMENTACION DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Resumen del proyecto 7

1.2. Planteamiento del problema 8

1.2.1. Exposición general del problema 8

1.2.2. Fundamentación del problema 10

1.3. Objeto de la investigación 13

1.4. Principales interrogantes de investigación 13

1.5. Objetivo General 14

1.6. Objetivos específicos 14

1.7. Categorías de análisis de la investigación 14

1.7.1. Definición conceptual de las categorías de análisis 14

1.7.2. Definición operativa de las categorías de análisis 18

1.8. Hipótesis o premisas de investigación 19

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2. Marco Teórico 22

2.1. Evolución de la comunicación organizacional 22

2.2. Comunicación Corporativa 26

2.3. La Comunicación Corporativa en la actualidad 28

2.3.1. Definición de Públicos 32

2.3.2. Identidad, Cultura e Imagen Corporativa 35

2.4. Comunicación Interna 37

2.5. Concepto y objetivos de la comunicación interna 38

2.6. Funciones de la Comunicación Interna 40

2.7. Clasificación y dirección de las Comunicaciones Internas (CI) 42

2.8. Temáticas de la Comunicación Interna 45

2.9. Responsables de las Comunicaciones Internas 47

2.10. Canales de Comunicación Interna 48

2.10.1. Canales de comunicación visual escritos 49

2.10.2. Canales de comunicación verbal interpersonal 52

2.10.3. Canales de comunicación oral impersonal 54

2.10.4. Canales de comunicación Multimedia 56

2.11. Diagnóstico y planificación de la Comunicación Interna 57

2.11.1. Etapas de planificación de la Comunicación lnterna 59

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo y diseño de la investigación 66

3.2. Población 69

3.3. Descripción de la muestra 69

3

3.4. Técnicas de recolección y análisis de datos 70

3.4.1. Estrategias de recopilación de datos 70

3.4.2. Estrategias de análisis de datos 72

CAPÍTULO IV: RESULTADOS, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

4.1. Análisis de los resultados cualitativos obtenidos mediante

observación directa 74

4.2. Análisis de los resultados cualitativos obtenidos mediante

entrevista semi – estructurada 93

4.3. Análisis de los resultados cuantitativos 106

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y PROYECCIONES

5. Aspectos generales de las conclusiones y proyecciones 128

5.1. Conclusiones 129

5.2. Proyecciones 137

5.3. Propuestas y recomendaciones 138

BIBLIOGRAFÍA

6.1. Textos y revistas 143

6.2. Webgrafía 146

ANEXOS:

1. Cuestionario 148

2. Malla temática de Entrevista Semi estructurada 153

3. Boletín interno de UdeC Capacita 156

4

Dedicatoria:

A mi hijo Andrés y mi madre Rosalía que son la mayor fuente de inspiración que

ilumina mis días.

5

Agradecimientos:

En forma muy especial a la Dra. Lorena Retamal Ferrada, por aceptar guiar

esta investigación, apoyándome no solo con sus valiosos conocimientos, sino también

con sus constantes palabras de aliento.

También al Dr. Fernando Gutiérrez Atala, por incentivarme a completar este

importante proceso.

y

A todo el equipo de UdeC Capacita, que amablemente aceptó participar en este

estudio, brindándome todo el material necesario para el desarrollo de esta

investigación.

6

CAPÍTULO I:

FUNDAMENTACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN

7

1. FUNDAMENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

1.1. RESUMEN DEL PROYECTO.

A través de la presente investigación se realizó un diagnóstico de la

Comunicación Interna en el Organismo Técnico de Capacitación de la Corporación

Universidad de Concepción, UdeC Capacita Ltda., que pretende sentar las bases para

el desarrollo de una futura propuesta de mejora. Para ello, se analizaron aspectos

como: la filosofía y cultura corporativa; identificación de estrategias y tácticas

comunicacionales, uso de canales de comunicación interna y satisfacción de las

necesidades informativas de los públicos internos. Elementos que fueron abordados

desde un enfoque metodológico mixto, que combina técnicas de recolección y

análisis de datos del método cualitativo y cuantitativo, con predominio del primero de

ellos.

Los datos cualitativos fueron recogidos a través de observación directa y

entrevista semi – estructurada, y los cuantitativos mediante la aplicación de un

cuestionario en el que participó todo el personal de la organización. De la

triangulación de los resultados de ambos métodos surgieron hallazgos relevantes para

este estudio, que permitieron obtener un panorama completo de la situación actual de

la comunicación interna en UdeC Capacita, permitiendo identificar claramente tanto

sus debilidades y fortalezas, como sus amenazas y oportunidades de mejora.

Tomando como base esta información, se formularon las conclusiones que responden

a cada uno de los objetivos de este estudio, con sus respectivas propuestas de mejora.

8

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Exposición general del problema:

A través de la presente investigación se realizó un diagnóstico del estado

situacional de las comunicaciones internas en el Organismo Técnico de Capacitación

de la Corporación Universidad de Concepción, UdeC Capacita Ltda., con el fin de

obtener una “radiografía” o panorama general respecto de la estructura y

funcionamiento de esta área al interior de la organización, mediante la revisión de

aspectos como su identidad corporativa; el uso de estrategias, tácticas y canales de

comunicación vigentes, y necesidades comunicacionales de sus públicos internos.

El diagnóstico es un instrumento clave para las organizaciones, ya que permite

detectar en el ámbito interno tanto las fortalezas o características positivas que éstas

deberían potenciar, como las debilidades o aspectos negativos que pueden mejorar.

De igual modo, a nivel externo contribuye a identificar los elementos favorables del

entorno que constituyen potenciales oportunidades de mejora, y aquellos que por

obstaculizar sus objetivos pueden ser vistos como posibles amenazas. De este modo,

el diagnóstico permite considerar todos los aspectos necesarios para una planificación

estratégica de las comunicaciones internas y externas, que se inserte efectivamente

dentro de la política global de la empresa o institución y contribuya al logro de sus

objetivos organizacionales.

Así mismo, realizar un diagnóstico de las comunicaciones internas de UdeC

Capacita, podría ser de mucha utilidad para identificar las debilidades, amenazas,

fortalezas y potenciales oportunidades de mejora que presenta actualmente la

organización. Así como también, para detectar las principales disfunciones

comunicacionales existentes y sus posibles causas; las necesidades de comunicación

que no han sido satisfechas, y las expectativas que tienen al respecto los públicos

internos. Información que puede ser especialmente valiosa tanto para corregir las

brechas detectadas, como para sentar las bases de una futura propuesta de mejora

consistente en el diseño de un plan estratégico de comunicación interna que

9

“sistematice las comunicaciones de la compañía, optimice los canales y establezca las

pautas para que cada integrante de la organización sepa qué comunicar, a quién, y por

qué medios” (Brandolini y González, 2009: 4); contribuyendo de este modo, a

fortalecer tanto la identidad, imagen y cohesión interna de la organización, como el

compromiso de sus integrantes con el logro de sus objetivos estratégicos.

El interés por llevar a cabo la investigación en UdeC Capacita surge a partir

de los hallazgos arrojados por un estudio preliminar de su Perfil Corporativo Interno

y Externo, realizado el año 2010 en el marco de la asignatura de Comunicación

Estratégica, del Magíster en Comunicación Creativa de la Universidad Católica de la

Santísima Concepción, que evidenció la necesidad de fortalecer las comunicaciones

internas de la organización con una visión estratégica que se inserte dentro de las

políticas globales de la organización, ya que en ese entonces la gestión de esta área

era escasamente abordada y se basaba fundamentalmente en el desarrollo de acciones

orientadas a la satisfacción de sus necesidades informativas inmediatas, y no en

función del cumplimiento de objetivos y lineamientos previamente establecidos en un

plan de comunicación. También se detectaron algunas brechas pendientes en relación

con la filosofía y cultura corporativa de UdeC Capacita, y se pudo constatar que el

limitado uso de canales formales de comunicación interna incidía negativamente en la

oportunidad de la entrega de información, generando un alto nivel de incertidumbre

que finalmente desembocaba en la proliferación de rumores y “malos entendidos”,

que iban en desmedro del logro de los objetivos organizacionales y el clima

organizacional.

A través de esta investigación, se propuso profundizar el estudio realizado

anteriormente, abordando algunas de las áreas en las que se detectaron las mayores

disfunciones comunicacionales, para elaborar a partir de allí una propuesta de mejora

que sirva de apoyo a los fines de la organización.

10

1.2.2. Fundamentación del problema:

La comunicación es una capacidad inherente a la persona humana, a partir de

la cual cada individuo construye tanto su identidad como la manera de relacionarse

consigo mismo y con el mundo que le rodea. Constituye por lo tanto, un proceso

central en todos los aspectos de la vida y en todas las agrupaciones sociales

existentes.

En la actualidad es ampliamente aceptada la premisa de que el hombre en

interacción siempre comunica algo, partiendo de la base de que todo comportamiento

es comunicación y que toda comunicación afecta el comportamiento. Se entiende por

lo tanto, que siempre habrá comunicación aunque no haya información o circulación

de mensajes, ya que no sólo se comunica con palabras; sino también con gestos,

ademanes, tonos de voz, e incluso con el silencio y la ausencia, entre muchas otras

expresiones corporales, gestuales y actitudinales que forman parte del lenguaje no

verbal. Bajo este enfoque, se asume de igual modo que en su interacción con el

entorno “las organizaciones comunican en todo momento, desde cuando emiten

mensajes hasta cuando callan” (Brandolini y González, 2009: 11).

El rol de la comunicación en las organizaciones es un tema que ha sido

ampliamente estudiado por teóricos de las ciencias de la Administración, la

Sociología, la Psicología, la Lingüística, la Teoría de la Información y la Teoría de la

Comunicación, entre otras disciplinas que en su conjunto han contribuido a que hoy

en día se le reconozca como un elemento decisivo tanto para el logro de los objetivos

estratégicos de una organización, como para el fortalecimiento de las relaciones con

sus diferentes públicos de interés, o stakeholders. Reforzando estas ideas, Rodríguez

(2001) afirma que las organizaciones dependen de la comunicación para que sus

decisiones puedan interconectarse y llegar a materializarse, ya que la decisión en sí

misma es una forma de comportamiento comunicacional que sólo puede tener efecto

si las premisas han sido comunicadas, razón por la cual el problema comunicacional

siempre está latente, y “es posible diagnosticar la existencia de dificultades

11

comunicacionales sin riesgo a equivocaciones, en prácticamente todas las ocasiones y

organizaciones” (Rodríguez, 2001: 156).

Desde esta perspectiva, la comunicación pasa a ser un recurso fundamental

que debe planificarse y gestionarse de manera continua, considerando las necesidades

y características específicas de cada organización. De allí que “cualquier esfuerzo

que se haga en el sentido de contar con una política de comunicación coherente, sea

de enorme importancia. Es una inversión que la organización debe realizar si quiere

sobrevivir” (Rodríguez, 2001: 177).

En el marco de la comunicación corporativa, el desarrollo de la comunicación

interna, que es el tema en el cual se enmarca la presente investigación, ha ido

experimentando un crecimiento constante y continuo, evolucionando paulatinamente

desde un enfoque instrumental orientado a satisfacer necesidades informativas

inmediatas, hacia una visión cada vez más integral y estratégica que le ha llevado a

insertarse dentro de las políticas de Recursos Humanos, y en algunos casos también

como parte de la estrategia global de las organizaciones. De allí que hoy en día sea

cada vez más común que los responsables de las comunicaciones internas sean

profesionales vinculados al área que comprenden la importancia de desarrollar esta

labor de manera planificada, incorporando conceptos como estrategia, tácticas,

soportes, medios, calendarización, presupuestos, medición y resultados, entre otros.

De igual modo, los líderes de las compañías están cada vez más preocupados

por la comunicación interna, ya que se reconoce su incidencia en la motivación del

personal y el aumento de la productividad. Así como también, el papel activo que

desempeña tanto en el cumplimento de los objetivos organizacionales como en el

fortalecimiento de su filosofía y cultura corporativa. Por estas y varias otras razones

que se verán en mayor profundidad más adelante, la comunicación interna es

reconocida actualmente como “una nueva y efectiva herramienta de gestión que

mejora la competitividad organizacional y el clima de trabajo” (Brandolini y

González, 2008: 7).

Sin embargo, aún es común que esta tendencia se dé con mayor predominio en

las organizaciones de mayor tamaño, y que en muchas de las pequeñas y medianas

12

empresas siga predominando el antiguo enfoque informativo caracterizado por la

proliferación de medios informativos orientados a satisfacer necesidades

comunicacionales inmediatas, ya sea mediante el uso de memorandos de la gerencia

de Recursos Humanos, la publicación de avisos en las carteleras informativas o la

distribución de boletines y revistas internas, entre otras actividades realizadas sin una

visión estratégica que responda a objetivos claramente definidos, como parece ser el

caso de UdeC Capacita, que es el caso específico que se analizó en el presente

estudio, mediante el diagnóstico de sus comunicaciones internas.

El diagnóstico de la Comunicación Interna ofrece una mirada general de la

situación en que se encuentra una organización en un momento dado, permitiendo

reconocer las necesidades comunicacionales que se presentan dentro de la

organización, detectar aquellas que no han sido satisfechas y brindar una orientación

respecto de las fortalezas, debilidades, amenazas y potenciales oportunidades de

mejora.

Según concuerdan autores como Piñuel (1997), Lennon y Bartoli (2008),

Capriotti (2009) y Brandolini y González (2009), el diagnóstico es el primer paso

para conocer la situación comunicativa en que se encuentra una organización,

sentando las base para diseñar a partir de sus resultados, un plan estratégico de

comunicación interna que considerando sus debilidades y potenciales oportunidades

de mejora, incorpore de manera planificada y coordinada, estrategias, tácticas y

canales de comunicación adecuados para satisfacer las necesidades de comunicación

de sus públicos internos, en el marco de un programa global que contribuya al logro

de las metas fijadas por la organización. Objetivo, que como ya se mencionó

anteriormente, aún está pendiente en UdeC Capacita.

A partir de lo expuesto surge la inquietud de responder a las siguientes

preguntas generales de investigación:

¿En qué estado se encuentra actualmente la Comunicación Interna de UdeC

Capacita Ltda.? ¿Qué se deberían considerar en una futura propuesta de mejora que

contribuya a fortalecer su identidad corporativa, optimizar los canales de

13

comunicación existentes y satisfacer las necesidades comunicacionales de sus

públicos internos?

1.3. Objeto de la investigación:

Para esta investigación se seleccionó como objeto de estudio al Organismo

Técnico de Capacitación de la Corporación Universidad de Concepción, UdeC

Capacita Ltda, incluyendo sus unidades de negocios de Concepción y Santiago.

UdeC Capacita es una organización que nace en el año 2002 en Concepción,

bajo el alero de la Universidad de Concepción. Actualmente cuenta con una casa

matriz ubicada dentro de este campus universitario, más una oficina comercial en

Concepción y otra en Santiago.

1.4 Principales interrogantes de investigación:

¿Cómo es la filosofía y cultura corporativa de UdeC Capacita?

¿Cuáles son las estrategias, tácticas y canales de comunicación que utiliza

UdeC Capacita para relacionarse con sus públicos internos?

¿Qué opinión tienen los públicos internos de UdeC Capacita respecto de la

estructura y funcionamiento de la comunicación interna en la organización?

¿Cuáles son las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

que presenta actualmente la comunicación interna en UdeC Capacita?

¿Qué acciones o recomendaciones se propone incluir en una futura propuesta

de mejora de la comunicación interna?

14

1.5. Objetivo General:

Realizar un diagnóstico de la Comunicación Interna de UdeC Capacita, que

siente las bases para la elaboración de una futura propuesta de mejora.

1.6 Objetivos Específicos:

Caracterizar la filosofía y cultura corporativa de UdeC Capacita.

Identificar las estrategias, tácticas y canales de comunicación utilizados por

UdeC Capacita para relacionarse con sus públicos internos.

Detectar la opinión que tienen los públicos internos de UdeC Capacita

respecto a la comunicación interna en la organización.

Identificar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

que presenta actualmente la comunicación interna en UdeC Capacita.

Formular recomendaciones para el diseño de una futura propuesta de mejora o

Plan Estratégico de Comunicación Interna de UdeC Capacita.

1.7 Categorías de análisis de la investigación:

1.7.1. Definición conceptual de las categorías de análisis:

Comunicación Corporativa: A partir de las definiciones aportadas por

autores como Andrade (1999), Harrison (2000), Capriotti (2009), y Martin

(2010), entre otros; para efectos de esta investigación, la Comunicación

15

Corporativa será entendida como: el conjunto de acciones de comunicación y

mensajes que emite una organización, tanto en forma deliberada como

espontánea, en la relación que establece con sus diferentes públicos de interés

o stakeholders, para dar a conocer aspectos de su realidad, identidad, cultura,

valores, productos y/o servicios; con el fin de proyectar ante ellos una imagen

favorable.

Comunicación Interna: Es el área de la Comunicación Corporativa que

incluye todas las acciones de comunicación que realiza la organización para

vincularse con sus públicos internos. De acuerdo a autores como Piñuel

(1997), Capriotti (1998), Andrade (1999), Robbins (2004), y Brandolini y

González (2009); sus principales funciones son: establecer canales de

comunicación que aseguren el flujo de información entre todos los niveles

jerárquicos; organizar las relaciones de trabajo; fortalecer la identidad y

cultura organizacional, y promover un buen clima laboral que favorezca tanto

la cohesión interna como la motivación y compromiso del personal con el

logro de los objetivos de la organización. Involucra la comunicación formal e

informal, distinguiéndose dentro de la primera, la comunicación que fluye en

sentido vertical ascendente, vertical descendente y horizontal.

Identidad Corporativa: Siguiendo autores como Capriotti (2009) y

Brandolini y González (2009), para efectos de este estudio, la identidad

corporativa será definida como la suma de todas las características

particulares que definen el modo de ser y hacer de una organización,

diferenciándola de las demás. Incluye absolutamente toda la información que

ésta emite, y se manifiesta a través de la estructura, historia, recursos,

modelos de gestión, patrones de comportamiento, filosofía y cultura

corporativa.

16

Filosofía Corporativa: Puede ser definida como la concepción global de la

organización, que establece los principios básicos que ésta debería poner en

práctica para cumplir sus metas y objetivos. Representa por lo tanto, lo que la

empresa quiere ser. Se compone de la misión, que es la formulación del

propósito para el cual existe la empresa; la visión, que es una formulación

de la situación futura deseable para la empresa, y los valores corporativos, que

son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y

valiosas por la empresa (Capriotti, 2007).

Cultura Corporativa: Siguiendo a autores como Villafañe (1998) y

Brandolini y González (2009), la cultura será entendida como el conjunto de

normas, principios y modos de comportamiento que guían todo lo que se hace

y se piensa en una organización. Para efectos de esta investigación, se

abordará mediante la revisión de aspectos como: valores que conllevan a

norma tácitas, estilos de liderazgo, ritos y hábitos, mitos y creencias, héroes

organizacionales y símbolos.

Estrategia de comunicación: Es el diseño que describe la manera cómo se

pretende alcanzar los objetivos fijados, ofreciendo líneas directrices para ello.

Por lo tanto, implica decidir las acciones o tácticas a realizar, los públicos a

los cuales se dirigirán, y la selección de los mensajes e instrumentos que se

utilizarán para llegar a cada uno de ellos (Wilcox, et al; 2001).

Tácticas de comunicación: Son los métodos y acciones específicas, mediante

los cuales se implementa la(s) estrategia(s) de comunicación en una

organización. Por lo tanto, describen de forma secuencial las distintas

actividades que se van a realizar para llevar a la práctica las estrategias, y

alcanzar los objetivos fijados. De acuerdo a Brandolini y González (2009),

involucra aspectos como: segmentación de públicos, selección de canales,

calendarización de actividades y establecimiento de un presupuesto.

17

Canales de comunicación interna: De acuerdo a autores como Piñuel

(1997), Barquero (2005), y Brandolini y González (2009); los canales de

comunicación interna son los soportes o dispositivos establecidos por la

organización para vincularse con sus públicos internos. Dependiendo de sus

características específicas, se puede distinguir básicamente entre aquellos que

favorecen la comunicación ascendente, descendente u horizontal. Así como

también, entre los que utilizan formas de expresión oral, escrita, audiovisual o

electrónica.

Opinión: De acuerdo a Santamaría (1990), desde la óptica de las

comunicaciones la opinión puede ser entendida como la expresión de un

parecer que responde fundamentalmente a una actitud y conjunto de actitudes.

Contiene algo de juicio lógico y racional, de respuestas a intereses arraigados

en las necesidades biológicas y condicionamientos socioculturales.

Públicos Internos: En términos generales, los públicos son los grupos de

personas que mantienen algún tipo de relación directa o indirecta con la

organización, y que pueden afectar el funcionamiento o logro de sus

objetivos. Bajo este enfoque, son Públicos Internos “los grupos de interés que

están estrechamente vinculados a los designios de la organización, que se

encuentran compenetrados fuertemente con su misión específica y que

integran su plantilla de colaboradores permanentes, es decir, cobran sueldo y

poseen relación de dependencia” (Avilia, 1999: 107). En términos generales,

están representados por los accionistas, directivos y el personal de los

diferentes niveles jerárquicos de la organización.

18

1.7.2. Definición operativa de las categorías de análisis:

Comunicación Interna: Para efectos de esta investigación se analizó el

estado de la comunicación interna de UdeC Capacita, mediante la revisión de

aspectos claves de su identidad corporativa, y la adecuación del uso de

estrategias, tácticas y canales de comunicación, tanto los objetivos

organizacionales como a las necesidades comunicacionales de sus públicos

internos.

Identidad Corporativa: En el marco de esta investigación, incluyó la

revisión de la estructura, historia, recursos, modelos de gestión, patrones de

comportamiento, filosofía y cultura corporativa de UdeC Capacita.

Filosofía Corporativa: En el marco de este estudio, se basó en la

identificación de la misión, visión y valores corporativos de UdeC Capacita.

Cultura corporativa: para el desarrollo de esta investigación, la

caracterización de la cultura se centrará en aspectos como: normas de

comportamiento, estilos de liderazgo, ritos y hábitos, mitos y creencias,

héroes o personajes organizacionales, símbolos, y valores que conllevan a

normas tácitas.

Estrategia de comunicación: Para efectos de esta investigación, las

estrategias de comunicación son entendidas como el diseño que describe la

forma en que se planificó la consecución de los objetivos comunicacionales de

UdeC Capacita. Razón por la cual se realizó una indagación orientada a

identificar las líneas directrices que guían la selección de los mensajes y

tácticas que la organización transmite a sus públicos internos, mediante

obtención de datos recogidos a través de la observación y entrevistas a

informantes clave.

19

Tácticas de comunicación: Siguiendo a Brandolini y González (2009), se

analizó el uso de tácticas comunicacionales como: la segmentación de

públicos, selección de canales y calendarización de las acciones de

comunicación llevadas a cabo por UdeC Capacita, mediante la obtención de

datos recogidos a través de observación y entrevistas a informantes claves.

Canales de comunicación: se analizó el funcionamiento de los canales

formales de comunicación interna que se utilizan en la organización,

diferenciando entre: escritos, orales, audiovisuales y electrónicos. Los canales

informales se estudiaron en función de la identificación del rumor. Para la

obtención de estos datos, se utilizaron técnicas como la observación,

entrevista a informantes clave y cuestionarios de preguntas cerradas y

abiertas.

Opinión de los públicos internos: respecto al funcionamiento de la

comunicación interna en la organización, canales de comunicación vigentes y

satisfacción de sus necesidades de información. Para ello, se aplicó se utilizó

un cuestionario que incluyó preguntas con alternativas de selección múltiple,

escala de actitudes de Likert, y algunas preguntas cerradas y abiertas. Se

aplicó a todo el personal de planta de UdeC Capacita Concepción y Santiago.

1.8. Hipótesis de investigación:

Actualmente UdeC Capacita carece de un plan de comunicaciones internas

que se inserte dentro de las políticas globales de la organización, de modo que su

funcionamiento se caracteriza por un enfoque centrado en la necesidad de cubrir las

necesidades informativas inmediatas de la organización, que no responde a la

planificación de estrategias, objetivos, tácticas y selección de canales, previamente

definidos para satisfacer las necesidades comunicacionales tanto de la organización,

20

como de sus públicos internos. Esta situación ha incidido negativamente en la

efectividad de los canales formalmente establecidos para el flujo de información,

dando pie a la constante proliferación de rumores y malos entendidos que influyen

negativamente tanto el logro de sus objetivos estratégicos como en el fortalecimiento

de su identidad, imagen y cohesión interna.

21

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

22

2. MARCO TEORICO

2.1. Evolución de la comunicación organizacional.

La comunicación es una capacidad inherente a la persona humana, a partir de la

cual el individuo le otorga sentido a la realidad y construye tanto su identidad como la

manera de relacionarse consigo mismo y el mundo que le rodea. Está presente en

todos los ámbitos de la vida y en todas las relaciones interpersonales, constituyéndose

en un proceso central para todas las agrupaciones sociales existentes.

A lo largo de la historia organizacional, el concepto de comunicación ha

experimentado una importante evolución, que dista cada vez más del modelo de

Shannon y Weaver (1949), basado en el intercambio lineal de información y

significados, entre un emisor que codifica un mensaje y lo transmite por algún canal,

para luego ser decodificado y recibido por su destinatario. Ya en la década de los `50,

este esquema comenzó a ser criticado por considerarlo demasiado esquemático,

mecanicista y abstraído de su entorno, siendo remplazado por otros más complejos.

Sin embargo, el principal cambio de paradigma se produce hacia fines década los

´60, cuando bajo la influencia de la Teoría General de Sistemas un grupo de

investigadores estadounidenses de la Escuela de Palo Alto, plantean un nuevo

enfoque de la comunicación que le sitúa dentro del espacio de los fenómenos

interaccionales; dando fin a la era de los modelos direccionales para dar paso a

nuevas tendencias que planteaban un modelo comunicativo de carácter circular, es

decir, referido a la retroalimentación, que se enmarca en un proceso de interacción

sistémica, que no encaja con las formulaciones clásicas de la comunicación.

A partir de entonces, también se impone como axioma indiscutible la premisa de

que es imposible no comunicar, sobreponiendo la Teoría de la Comunicación a la

Teoría de la Información. De este modo, se acepta la idea de que el hombre en

interacción siempre comunica algo, sobre la base de que todo comportamiento es

comunicación y toda comunicación afecta el comportamiento, ya que no sólo se

comunica con palabras sino también con gestos, ademanes, tonos de voz, e incluso

23

con el silencio y la ausencia, entre muchas otras expresiones corporales, gestuales y

actitudinales que forman parte del lenguaje no verbal. Se entiende por lo tanto, que

siempre habrá comunicación aunque no haya información o circulación de mensajes.

Bajo esta visión se asume de igual modo, que en su interacción con el entorno

“las organizaciones comunican en todo momento, desde cuando emiten mensajes

hasta cuando callan” (Brandolini y González, 2009: 11). Para comprender mejor esta

idea, se hace necesario revisar el concepto de organización en el enfoque sistémico.

En primer lugar, cabe precisar que sobre la base de la Teoría General de Sistemas

(TGS) del biólogo austríaco Bertalanffy (1950), aplicada por primera vez a las

organizaciones por Katz y Kahn (1969); las organizaciones serán definidas como

sistemas sociales abiertos que mantienen un intercambio activo con los ambientes que

las rodean, en cuanto “conforman un todo organizado y unitario compuesto de dos o

más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por fronteras

identificables de su suprasistema ambiental” (Wendell y Bell, 1996: 91).

Se asume por tanto, que al analizar la organización como un sistema abierto será

necesario identificar las partes individuales que constituyen el todo para comprender

la naturaleza de las relaciones de interdependencia, interconexiones y correlaciones

que se dan entre ellas. Así mismo, los sucesos que atañen a una parte de la

organización no pueden considerarse como fenómenos aislados, sino que se analizan

en relación con otros acontecimientos, problemas o fuerzas asociados a ellos.

También bajo las premisas del enfoque sistémico, Gerald Golhaber (1977: 107)

define a la organización como “una red de relaciones interdependientes; un sistema

vivo y abierto unido por el flujo de información entre los individuos que ocupan

diferentes posiciones y que representan diversos roles”. Al respecto, Carlos Bonilla

(1988:16) agrega: “la organización es un sistema social en el que la acción

coordinadora y la interrelación de los individuos que la conforman, conducen,

mediante la división del trabajo, a la obtención de fines comunes”.

A partir de estas ideas, se van perfilando los principales aspectos que caracterizan

a una organización, evidenciando de manera explícita que por muy obvio que

parezca, éstas se componen por individuos o grupos que bajo una determinada

24

estructura cumplen ciertos roles para desarrollar actividades orientadas al logro

eficiente de objetivos comunes y particulares.

Muy pronto, la incorporación del principio de dependencia mutua del enfoque

sistémico, también dejó en evidencia que “sólo formular órdenes, característica de las

teorías administrativas clásicas, no parecía suficiente para garantizar el equilibrio

entre los subsistemas, ya que en la orden subyace una idea unilateral de la relación

informativa” (Sotelo, 2001: 189). Así como también, que en estas relaciones de

interdependencia la comunicación ocupa un rol fundamental para asegurar el

adecuado flujo de información entre sus partes. Razón por la cual fue creciendo cada

vez más el interés por estudiar los fenómenos comunicativos dentro de las

organizaciones, asumiendo que “la comunicación es en los seres humanos el

equivalente al intercambio orgánico en los seres vivos” (Sotelo, 2001: 189).

A partir de lo expuesto, se puede afirmar que como todo sistema social las

organizaciones se construyen sobre la base de comunicaciones que le dan sentido a su

existencia y a las relaciones que establece en el desempeño de sus actividades, con los

miembros que la conforman y el medio externo con el cual interactúa. Más aún,

según afirma Capriotti (1992), puede considerarse como un ser vivo que tiene un

“cuerpo” y una “historia”, que vive, evoluciona y cambia en un entorno determinado

con el cual se relaciona e interactúa afectándose mutuamente. Producto de esta

interacción la organización tiene la necesidad de comunicarse por sí misma, buscando

su integración ya no en el ámbito económico, sino más bien en la esfera social.

Es así, como en la teoría social moderna la comunicación ha dejado de ser el mero

traspaso de información entre emisor y receptor, e incluso el proceso que media entre

las intenciones de unos y las respuestas de otros, para constituirse en un proceso

fundamental para la cohesión social. Ante las falencias que presentaban estos y otros

modelos que surgieron posteriormente para entender la dinámica de los procesos

comunicacionales y de circulación de significados en las organizaciones, en las

últimas décadas estos han sido reemplazados por el concepto de organización como

“red de conversaciones” (Brandolini y González, 2009).

25

Este enfoque se fundamenta en el modelo desarrollado por Fernando Flores, quien

basándose en las ideas desarrolladas por la biología del conocimiento de Maturana, la

sociología de la acción de Habermas y la teoría del lenguaje de Searle y Austin, entre

otros; postula que “las organizaciones son redes conversacionales en que es posible

sistematizar las conversaciones para la acción, de tal manera de disminuir los malos

entendidos y de hacer explícito los compromisos subyacentes” (Flores, 1989 citado

en Rodríguez, 2001: 177). Desde esta perspectiva, se asume que la organización

surge a partir de un proceso conversacional; es decir, que todo lo que sucede en ella,

sucede a través de conversaciones y que es a través de éstas que la organización se

define y se sostiene en el tiempo, delimitando tanto su interior como su exterior.

Profundizando este modelo, más tarde Rafael Echeverría (1994 citado en

Rodríguez, 2001: 179), concluye que “las organizaciones son fenómenos lingüísticos:

unidades construidas a partir de conversaciones específicas, que están basadas en la

capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se

comunican entre sí”. Y que es a partir de estas declaraciones, promesas mutuas y

compromisos que la organización “crea una identidad que trasciende a las personas y

se crea a sí misma mediante la comunicación” (Etcheverría, 1994 citado en

Brandolini y González, 2009: 15).

Bajo esta nueva concepción de las organizaciones, Brandolini y González (2009)

concluyen que en estas conversaciones que la empresa establece con el entorno

social, lo que ahora se privilegia estratégicamente es la gestión de los valores a través

de la comunicación, como puntos diferenciadores y competitivos mediante los cuales

las organizaciones producen significados que van configurando su imagen e

identidad, como se verá en el transcurso de esta investigación. Más aún, “lo que

circula y se intercambia ya no son productos o servicios, sino los valores que vienen

asociados a ellos e identifican a la organización”.

En este escenario la comunicación pasa a ser por lo tanto, un recurso fundamental

que la organización no puede dejar al azar, sino que debe planificar de manera

continua a través de una adecuada gestión de los diferentes elementos que involucra

la Comunicación Corporativa.

26

2.2. Comunicación Corporativa.

La mayoría de los estudios sobre Comunicación Corporativa coinciden en que

ésta surge de la convergencia de diferentes áreas relacionadas con la actividad

informativa, que un principio operaban por separado en empresas e instituciones,

como la comunicación administrativa, el periodismo empresarial, las Relaciones

Públicas, la publicidad y más tardíamente también el marketing.

Sus orígenes se remontan a comienzos del siglo XX, desarrollándose

inicialmente en Estados Unidos y posteriormente en Europa, como una actividad

asociada a la labor de los primeros departamentos de comunicación o “gabinetes de

prensa”, que bajo un enfoque más bien periodístico atendían la necesidad de informar

de las actividades de la organización a los periódicos, que para entonces eran

prácticamente los únicos medios de comunicación social de masas. En esa época, “la

publicidad aún no había alcanzado el estatus que hoy en día tiene; el marketing, en su

fase pre comercial, estaba dando sus primeros pasos; el cine sonoro aún era

inexistente, y la radio se encontraba en sus primeros balbuceos” (Cardoso, 2010: 10).

De allí que desde un principio fuesen los periodistas o bien los relacionadores

públicos, quienes se ocupase tanto de la función de comunicar externamente sobre las

actividades de la organización, como de informar internamente de las cuestiones que

afectasen a los trabajadores. Rol que además se ha ido perpetuando en el tiempo,

aunque en los últimos años se pueda observar la introducción de otros especialistas en

comunicación, que no necesariamente proceden de la rama del periodismo.

De hecho, autores como Grunig y Hunt (1994) sitúan el surgimiento de la

Comunicación Corporativa hacia el año 1906 de la mano del periodista y agente de

prensa norteamericano, Ivy Ledbetter Lee, considerado por estos autores, como el

padre de la comunicación en las organizaciones, por ser “quien ofreció la primera

contribución formal al cuerpo teórico y técnico de esta actividad comunicativa,

separando claramente lo que es la Información de la Publicidad, con la ayuda

posterior del también comunicador americano George Creel” (Grunig y Hunt, 1994

citado en Martín, 2010: 46).

27

Conforme se va desarrollando en la práctica la Comunicación Corporativa,

como una disciplina que pretende independizarse de las otras ramas de la Ciencias de

la Comunicación, surge en forma paralela el marco teórico que la sustenta. De

especial importancia en la materia, han sido los aportes de las ciencias de la

Administración, la Sociología, la Psicología, la Lingüística, la Teoría de la

Información y más tarde, de la Teoría de la Comunicación.

Entre sus principales fuentes directas e indirectas, Martín (2010), destaca: el

Enfoque Informativo (Lee, Lippmann, Bernays, Grunig y Hunt, entre otros), la

Publicidad y Propaganda (Harlow y Black, Bernays, Stephenson), los estudios sobre

la Comunicación Persuasiva de masas (Klapper, Grunig y Hunt, Pavlik) y el Business

Management (Kager y Allen, Wilcox, Ault y Agee, Grunig y Dozier). De las otras

ramas de las Ciencias Sociales, también resaltan los aportes de las teorías

administrativas de Taylor y Fayol; los estudios sociológicos realizados por Weber

sobre la estructura de las organizaciones, las relaciones de poder y la burocracia;

además de las Tesis Clásicas y Humanísticas de Jablin y Glabraith,

Por su parte, Cardoso (2010) precisa que si bien ya hacia fines del siglo XIX

y comienzos del XX existía una amplia literatura empresarial y corpus teórico sobre

el cual se sustenta luego la Comunicación Corporativa, su estudio comenzó a adquirir

un carácter científico a partir de la década de 1930, destacando entre sus principales

referentes: el behaviorismo de Lasswell, el modelo de Schramm, el de Westley-

McLean, la teoría matemática de la información de Shannon y Weaver, el

isomorfismo de De Fleur, el funcionalismo-estructural de Merton, la teoría

cibernética de Wienner, el modelo de la teoría general de sistemas, la teoría de

la Agenda Setting o la teoría de la espiral de silencio, entre otros que han influido de

alguna manera en el devenir de la comunicación empresarial e institucional.

En cuanto a los orígenes de la comunicación corporativa en el ámbito

académico, Martín (2010) señala que ésta surge de la mano de Bernays que habría

sido el primero en dictar una cátedra sobre la materia en la Universidad de Nueva

York, tras la publicación en 1923 de su libro “Crystallizing Public Opinion”

(Cristalizando la opinión pública). Texto en el cual se refiere a la influencia que tiene

28

la opinión pública tanto en el éxito como en el fracaso de las instituciones, y utiliza

por primera vez en la historia el término de “asesor de relaciones públicas”,

convirtiéndose en pionero mundial de las Relaciones Públicas, ya que es quien

establece formalmente los principios teóricos, pragmáticos y éticos de ésta disciplina.

En discrepancia con el profesor Martín, Cardoso (2010) plantea que la

comunicación corporativa no se implantó en las universidades como disciplina

académica propiamente tal hasta después de la segunda guerra mundial, surgiendo en

Estados Unidos a la par con la creación de las primeras facultades de Comunicación

hacia fines de la década de 1940. Aunque según aclara, la primera licenciatura en

Periodismo y Comunicación Social se instituyó en Bruselas, en 1946, mientras que

en el resto de Europa habría que esperar hasta la década de 1950 (Benito, 1982 citado

en Cardoso, 2010).

2.3. La Comunicación Corporativa en la actualidad

Desde sus inicios el concepto de Comunicación Corporativa ha sido utilizado

para referirse desde diversos enfoques a la comunicación de carácter institucional o

empresarial, siendo muy difícil aún encontrar una definición que sea ampliamente

aceptada tanto en el ámbito académico como profesional, donde existen notables

diferencias a la hora de delimitar sus características y funciones. Incluso se puede

decir que “en la práctica, cada autor introduce su propia definición, lo cual permite

observar la dificultad que implica definir tal concepto” (Capriotti, 2009: 38).

De hecho, en las últimas décadas han proliferado gran cantidad de términos

para referirse a las actividades de comunicación de las organizaciones, apuntando

hacia un concepto cada vez más global, holístico e integrador. Entre ellos destacan:

Comunicación Corporativa propiamente tal, que es uno de los más usados por autores

como: Capriotti (1994 y 1999), Costa (1995), Piñuel (1997), Van Riel (1997), y

Harrison (2002). Comunicación Global, utilizado por Reinares y Calvo (1999).

Comunicación Organizacional, con exponentes como Andrade (1990), Castillo

(2005) y Brandolini y González (2009), entre otros; Comunicación Integrada,

29

acuñado por Capriotti (1992 y 2006), y el concepto de Corporate, de preferencia de

Villafañe (1993 y 2000). También es común que algunos autores utilicen como

sinónimo de Comunicación Corporativa el término de Comunicación Institucional,

como Sotelo (2001), o incluso de Comunicación Empresarial, como en el caso de

Martín (2010).

A continuación se revisarán las definiciones de algunos de estos autores que

entregan mayores aportes para el desarrollo de la presente investigación, como la de

Shirley Harrison (2000), quien en una primera aproximación al concepto de

comunicación corporativa señala que ésta “incluye todas las actividades de

comunicación que emprende una organización como entidad corporativa: todo en

efecto, lo que provenga de su oficina central, destinado a todo su personal, o que

refleje el conjunto de la organización” (Harrison, 2000: 90). Se consideran dentro de

sus funciones la administración de la página web, los informes anuales, los programas

de identidad corporativa, la publicidad y la mayoría de las actividades de relaciones

con los inversores.

Desde una visión más holística, Paul Capriotti (2009: 39) define a la

Comunicación Corporativa como: “el conjunto de mensajes y acciones de

comunicación elaboradas de forma consciente y voluntaria para relacionarse con los

públicos de la organización, con el fin de comunicar con ellos de forma creativa y

diferenciada sobre las características de la organización, sobre sus productos

y/o servicios y sobre sus actividades”. Engloba por lo tanto, a todas las formas de

comunicación que realiza la organización en forma deliberada para posicionarse

entre sus públicos.

Por su parte, Luis Arrieta (citado en Martín 2010: 36), destaca la importancia

de la comunicación interna en la formación de la imagen de la empresa, llegando a

compararla con “el sistema nervioso de la empresa o institución, siendo uno de los

objetivos de la misma el concebir y realizar actividades que creen o fomenten la

vitalidad y eficiencia de los flujos internos y externos, adecuando el contenido y la

forma, y cuyo fin último es crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la

organización, una actitud positiva en dicha empresa o institución”.

30

Ampliando la idea anterior, Horacio Andrade (citado en Martín 2010: 36),

define a la comunicación organizacional como:

El conjunto de mensajes que emite una organización, de una manera programada y

sistemática, tanto interna como externamente, con la finalidad de lograr la integración entre

ésta y sus públicos, mediante la utilización de herramientas o técnicas como la Publicidad y

las Relaciones Públicas, como conjunto de actividades y programas de Comunicación,

efectuados por cualquier organización, para crear y mantener buenas relaciones con sus

diferentes públicos externos y proyectar ante ellos una imagen favorable.

Por consiguiente, se trata de una concepción global e integradora, que fija los

objetivos y funciones de la comunicación corporativa, diferenciando entre

comunicación interna y externa.

Incluyendo elementos de las definiciones presentadas, Fernando Martín

(2010: 37), utiliza el término de Comunicación Empresarial como sinónimo de

Comunicación Corporativa e Institucional, definiéndola como:

La prevención, creación, coordinación, gestión, edición, difusión y control de toda acción de

gestión informativa interna y externa (noticia-actualidad), que diariamente se produce en una

empresa o institución tanto a nivel de actividades, servicios o productos, que afecta a un

determinado público o grupo social interesado, y que se transmite a través de los medios de

comunicación propios y externos, para así potenciar su Imagen pública.

De este modo, el autor da énfasis a la planificación de todas las actividades de

comunicación que se realicen en el ámbito interno y externo de la empresa, y a la

coherencia que debe existir entre ambas para proyectar ante sus públicos una imagen

favorable que se ajuste lo más posible a la realidad.

Por su parte, José Luis Piñuel (1997) distingue a la comunicación corporativa

de la publicidad y el marketing por el tipo de relación que cada una mantienen con

sus públicos, argumentando que los destinatarios de estas otras dos disciplinas son

“consumidores de productos” con quienes existe una relación más bien de tipo

31

comercial; mientras que en la comunicación corporativa se trata de interlocutores

sociales con los cuales se relaciona sobre la base de valores.

A partir de lo expuesto, se puede concluir que la Comunicación Corporativa

está al servicio de las relaciones que la organización mantiene con su entorno interno

y externo, integrando todas las acciones de comunicación y mensajes que emite, sean

estos deliberados o no, para dar a conocer a sus diferentes públicos de interés o

stakeholders aspectos de su realidad, identidad, cultura, valores, productos y

servicios. Incluye por lo tanto, la gestión de la Comunicación Interna, Publicidad,

Marketing y Relaciones Públicas.

En el desempeño de sus diferentes funciones la Comunicación Corporativa

abarca dos grandes áreas que se dividen según su tipología en Comunicación Interna

y Comunicación Externa. A partir de la conjunción de ambas, la organización

configura tanto su identidad como la imagen que transmite, quiéralo o no, a través de

cada una de las acciones que realiza en el marco de su interacción con el entorno.

Como se verá a continuación, comunicación interna y externa se diferencian

entre sí en cuanto a sus funciones, objetivos y muy especialmente, en relación con los

públicos a los cuales se dirigen sus acciones.

La Comunicación Interna, cumple en primera instancia la función de

organizar las relaciones de producción, facilitando la adecuación de la conducta de

los individuos a los lineamientos de la empresa o institución. Su objetivo por lo tanto,

es básicamente facilitar el correcto flujo de información entre los diferentes niveles

jerárquicos y contribuir a consolidar la identidad de la organización que se configura

a partir de su filosofía, cultura y conducta corporativa; apuntando de este modo a

fortalecer la identificación y compromiso de sus miembros con los objetivos

organizacionales. Por ser éste el tema específico de la presente investigación, se

analizará en más detalle en el siguiente capítulo.

Por su parte, la Comunicación Externa está orientada principalmente a

favorecer la interacción de la organización con los diferentes agentes que configuran

su entorno social, dirigiendo todos sus esfuerzos a la formación de una imagen que le

permita diferenciarse de su competencia y posicionarse entre sus diferentes públicos

32

de interés, mediante la planificación deliberada de su identidad visual, política de

relaciones públicas, publicidad y marketing. Usualmente también se incluyen dentro

de esta área las acciones de patrocinio, mecenazgo, gestión de medios de

comunicación masivos (prensa, radio y TV), relaciones comerciales con inversores y

el lobby. Sintetizando lo anterior, Andrade (1999, citado en Retamal, 2013: 130)

define la comunicación externa como: “el conjunto de mensajes emitidos por

cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a

mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una Imagen favorable o a

promover sus actividades, productos o servicios”.

Pero la comunicación externa no podría existir sin la comunicación interna, ya

que la imagen que la organización proyecta hacia el exterior, se fundamenta en la

identidad que se forma al interior de la organización a partir de cada una de las

características que definen la manera de ser y hacer de una empresa, y que en

definitiva se manifiestan a través de su estructura, valores, normas y modos de

comportamientos que van definiendo tanto su filosofía como su cultura corporativa.

Para lograr una mayor comprensión de las funciones de la Comunicación

Corporativa, se hace necesario precisar algunos conceptos clave que serán de vital

importancia para la presente investigación, tales como: públicos, cultura, identidad e

imagen.

2.3.1. Definición de Públicos

En el marco de la comunicación corporativa, el concepto de públicos abarca a

todos aquellos grupos de personas que se relacionan directa o indirectamente con la

organización, en el seno de la interacción social que ésta mantiene con su entorno

interno y externo, y que por su influencia pueden afectar tanto su funcionamiento

como el logro de sus objetivos. De manera más precisa, Roberto Avilia (1999: 107),

los define como todo “agrupamiento humano que posee un interés común respecto de

la organización, de características transitorias y cuya categorización se dará respecto

de su proximidad con la misión institucional”. En función de ello, los públicos o

33

grupos de interés (stakeholders), pueden dividirse según su proximidad, pertenencia o

intereses para con el objetivo final (misión) de la organización, en: públicos internos,

públicos externos, o incluso en públicos mixtos.

Desde esta perspectiva, son Públicos Internos “los grupos de interés que

están estrechamente vinculados a los designios de la organización, que se encuentran

compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su plantilla de

colaboradores permanentes, es decir, cobran sueldo y poseen relación de

dependencia” (Avilia, 1999: 107). En términos generales, están representados por: los

accionistas, los directivos y el personal de los diferentes niveles jerárquicos de la

organización. Sin embargo, no se debe olvidar que pese a su relación de dependencia

con la organización, los públicos internos son a la vez públicos externos en la medida

en que forman parte de la comunidad o entorno en que se desarrolla la organización,

constituyéndose muchas veces en “públicos mixtos”.

Dentro de los públicos mixtos se encuentran los Públicos Semi internos, que

son aquellos que sin pertenecer a la organización tienen estrecha relación con ella y

coayudan fuertemente a la consecución de sus objetivos. Forman parte de este grupo:

los familiares del personal, los accionistas de empresas pequeñas que cumplen

algunas funciones organizativas, los contratados a honorarios, los asesores con

funciones de línea, el personal de agencias de contratación eventual, distribuidores o

proveedores exclusivos, el personal de otras empresas del mismo holding, los

aprendices y trainees en período de prueba, y los delegados sindicales que si bien

reciben sueldo, prácticamente no cumplen funciones laborales, entre otros ejemplos

específicos que puedan darse según la organización (Avilia, 1999: 107).

Por su parte, los Públicos Externos son todos aquellos agentes sociales con

los que la organización tiene algún tipo de vínculo, sin que estos formen parte de la

compañía. Entre ellos se encuentran: instituciones de Gobierno, medios de

comunicación social, proveedores, clientes, empresas de la competencia, líderes de

opinión, miembros de la comunidad y sus organizaciones sociales, y cualquier otro

individuo u organismo con el cual interactúa afectándose mutuamente.

34

A lo anterior, Piñuel (1997) agrega otras diferencian relevantes, aclarando en

primer lugar que los públicos internos de una organización comparten una misma

identidad social, mientras que los públicos externos tienen cada cual la suya.

Segundo, que para los públicos externos las relaciones de producción se dan en el

“terreno social”, donde la organización es una más entre otras; mientras que para los

públicos internos, ocurre en la organización misma. Por último, que las relaciones de

los públicos externos se establecen en torno a las prestaciones sociales externas de la

empresa (productos y servicios, garantías, vida ciudadana, etc.) y en los internos en

las prestaciones que la organización les brinda a su vida personal, por lo cual la escala

de las prestaciones es personal (gratificación, motivación, etc.) en los públicos

internos, y social en los públicos externos (deberes, derechos, etc).

En virtud de todas estas diferencias, resulta evidente que los mensajes para

unos y otros no pueden tener el mismo talante. Así como también, que para lograr

validarse entre sus diferentes públicos de interés o stakeholders, será fundamental

que la comunicación que mantiene la organización internamente sea consistente con

la que establece con el entorno externo, ya que “la falta de coherencia entre ambas

comunicaciones puede generar desconfianza hacia la organización por parte de los

miembros, de los clientes, de los proveedores –de materias primas o de capitales- o de

todos ellos” (Rodríguez, 2005: 175), poniendo en serio riesgo su credibilidad.

De allí que en la actualidad sean cada vez más las empresas e instituciones

que reconocen la importancia de contar con una política de comunicación que

planificada de manera estratégica, les permita mediar en la interrelación de intereses

de las organizaciones y los públicos a los cuales van dirigidas sus actividades, pues la

experiencia ha demostrado que “en no pocas ocasiones el éxito o el fracaso de una

iniciativa empresarial, social o política están condicionados por todo aquello que

podemos englobar bajo el término comunicación” (Bel Mallén, 2005: 19).

35

2.3.2. Identidad, Filosofía, Cultura e Imagen Corporativa

Como ya ha quedado de manifiesto, tanto la comunicación interna como la

externa tienen un rol fundamental en la construcción de la identidad, cultura e imagen

de la organización, por lo cual a continuación se describirán los principales aspectos

que engloba cada uno de estos conceptos.

Siguiendo a Brandolini y González (2009), en esta investigación la Identidad

Corporativa será definida como la suma de todas las características particulares de

una organización, que definen su manera de hacer, interpretar y enfrentar las

diferentes situaciones que se le presentan en su quehacer diario, imprimiéndole un

sello particular que le identifica y le permite proyectarse hacia el exterior

diferenciándose de las demás. Se manifiesta básicamente a través de la filosofía y

cultura corporativa, así como también mediante su estructura, modelos de gestión

(racional piramidal y de proceso interno), y patrones de comportamiento que rigen el

actuar de sus miembros. Respecto de su importancia, Costa (1995) afirma que la

identidad es un valor especialmente cualitativo; un conjunto de datos de percepción

y de experiencia: significados que el público extrae y subjetiviza, siempre en función

de sus motivaciones y de sus cuadros de valores. Los individuos incorporan esa

imagen resultante a sus esquemas mentales, y la utilizan conscientemente o no, para

realizar sus actos, expresar sus opiniones y relacionarse con la empresa y los servicios

en cuestión. De este modo, la identidad se transforma en imagen.

La Filosofía Corporativa, puede ser definida como la concepción global de la

organización, que establece los principios básicos que ésta debería poner en práctica

para cumplir sus metas y objetivos. Representa por lo tanto, lo que la empresa quiere

ser. Se compone de la misión, que es la formulación del propósito para el cual

existe la organización; la visión, que es una formulación de la situación futura

deseable, y los valores corporativos, que son las creencias (el credo) acerca de las

conductas consideradas correctas y valiosas. Según plantea Capriotti, 2007), de los

elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia, ya

36

que no se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de

creencias esenciales, que tienen un valor intrínseco.

Desde un enfoque global, Villafañe (1998) afirma que la Cultura

Corporativa son valores, presunciones básicas, que inducen el comportamiento de

las personas en las organizaciones, y que por lo tanto, equivale a la forma de pensar

de la organización.

Por su parte, Edgar Shein (citado en Marisa del Pozo, 2007: 29), que es uno de

los autores que más ha estudiado este concepto, define a cultura corporativa como “el

conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la filosofía, la personalidad,

el clima y el espíritu de empresa junto con el modo de estructurar y administrar los

recursos materiales y humanos que la configuran, y teniendo en cuenta la influencia

del entorno en el que se encuentra”.

Siguiendo esta misma línea, Brandolini y González (2009: 15) la definen

como: “un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos,

el lenguaje y los comportamientos, y constituye un marco de referencia compartido

para todo lo que se hace y se piensa en una organización”.

Considerando lo planteado por cada uno de estos autores, para el desarrollo

de esta investigación, la descripción de la cultura se centró en la revisión de las

normas de comportamiento, estilos de liderazgo, ritos y hábitos, mitos y creencias,

héroes o personajes organizacionales, símbolos, y valores que conllevan a normas

tácitas.

El concepto de Imagen posee múltiples acepciones dependiendo del énfasis

que se le dé como producto del emisor, el receptor o una mezcla de ambos. También

suele asociarse con el aspecto visual o gráfico, pero es mucho más que eso.

Siguiendo a Capriotti (2006: 25), la imagen será definida desde la óptica del

receptor, como: “la representación mental de un estereotipo de un objeto,

organización, persona o acontecimiento, que los públicos se forman como

consecuencia de la interpretación de la información acerca de ellos”. En la misma

línea, Brandolini y González (2009: 16) definen la imagen como “el conjunto de

37

percepciones que se generan en el público a partir de lo que la compañía demuestra;

es decir, a partir de su identidad”.

A partir de las definiciones expuestas, se vislumbra que la imagen se

encuentra estrechamente vinculada a la actitud, que “es una tendencia o

predisposición adquirida y relativamente duradera, a evaluar de un modo determinado

a una persona o situación y actuar en consecuencia con dicha evaluación” (Zarden,

1989 citado en Capriotti, 2006: 25). En ella se distinguen tres elementos que se dan

de manera simultánea, independiente de cuál prevalezca: componente cognitivo, que

son los pensamientos, creencias e ideas respecto a una cosa o persona; componente

emocional, referido a los sentimientos que éstas provocan, y componente conductual,

o predisposición a actuar de una manera determinada frente a ellas.

A partir de lo expuesto, se evidencia claramente que tanto la identidad como

la cultura se construyen dentro de la organización, mientras que la imagen se forma

fuera de ella, específicamente en la mente de los públicos. De allí la importancia de

contar con una política de comunicación que permita gestionarlas adecuadamente,

procurando mantener una coherencia entre lo que la empresa hace y lo que proyecta

hacia el exterior.

En este contexto, la estrategia comunicativa es hoy en día un elemento clave

para proteger y consolidar la imagen y credibilidad de una organización. Así como

también, para minimizar el impacto negativo ante una posible crisis asegurando la

transparencia y fluidez en la relación con sus diferentes públicos. “Precisamente, la

comunicación es un instrumento de anticipación para situarnos ante nuestro público

con las señas de identidad con las que queremos ser percibidos. Es una forma de decir

lo que somos antes que otros digan lo que no somos” (Ferrando, 2005:17).

2.4. Comunicación Interna

Si bien la comunicación interna ocupa un rol fundamental para el

funcionamiento de toda organización, cabe recordar que no siempre se le ha dado el

lugar que le corresponde. De hecho, según afirma Piñuel (1997) recién desde los años

38

setenta se ha impuesto como una disciplina de gestión empresarial, que poco a poco

fue ganando terreno hasta llegar a insertarse primero dentro de las políticas de

Recursos Humanos, y luego como parte de la estrategia global de las organizaciones.

En su proceso de gestación, la comunicación interna ha ido experimentando

un crecimiento constante y continuo, evolucionando paulatinamente desde un

enfoque instrumental hacia uno cada vez más integral y estratégico. Bajo la antigua

concepción empresarial, la manera de comunicar se limitaba básicamente a la

actividad de carácter informativo, ya fuera mediante el uso de memorandos de la

gerencia de Recursos Humanos, la publicación de avisos en las carteleras

informativas o la distribución de boletines y revistas internas, entre otras actividades

realizadas sin una visión estratégica que responda a objetivos claramente definidos.

Con el tiempo esta tendencia fue cambiando, de modo que hoy en día es cada

vez más común que los responsables de las comunicaciones internas sean

profesionales vinculados al área que comprenden la importancia de desarrollar esta

labor de manera planificada, incorporando conceptos como estrategia, tácticas,

soportes, medios, calendarización, presupuestos, medición y resultados, entre otros.

De igual modo, los líderes de las compañías están cada vez más preocupados

por la comunicación interna, ya que se reconoce su incidencia en la motivación del

personal y el aumento de la productividad. Así como también, el papel activo que

desempeña tanto en el cumplimento de los objetivos organizacionales como en el

fortalecimiento de su filosofía y cultura corporativa. Al respecto, Brandolini y

González (2008: 7) concluyen que la comunicación interna se sitúa actualmente como

“una nueva y efectiva herramienta de gestión que mejora la competitividad

organizacional y el clima de trabajo”.

2.5. Concepto y objetivos de la Comunicación Interna

En la medida que ha ido evolucionando el rol de la comunicación interna en

las empresas e instituciones, también han surgido diferentes definiciones en torno a

ella, que la distancian cada vez más de la antigua concepción que le situaba

39

comúnmente como el mero proceso de “contar a la organización lo que la

organización está haciendo” (Capriotti 1998: 1). Es decir, de informar al personal

sobre aquellos hechos o noticias que ocurrían en su interior, y que el responsable del

área considerara como interesantes. Se trataba por tanto, de un enfoque netamente

informativo basado en un tipo de comunicación que fluía sólo de manera descendente,

desde los niveles directivos hacia los subalternos, y que no consideraba como objetivo

la participación del personal.

Es así, como en la actualidad van surgiendo nuevos conceptos como el

utilizado por Capriotti (1998: 1), quien desde una mirada más holística define a la

comunicación interna como: “el intercambio de información entre todos los niveles de

una organización”, reconociendo la importancia de involucrar a todos sus integrantes

como miembros activos a la hora de comunicar, y no como simples receptores de

información proveniente de los altos niveles jerárquicos. De acuerdo con el autor,

para que esto sea posible deben cumplirse ciertas condiciones básicas, como por

ejemplo: que los empleados confíen en los directivos, que tengan la capacidad de

tomar decisiones en sus respectivos niveles y que crean que sus opiniones serán

escuchadas.

También con una visión que defiende la importancia de la participación del

personal y el feedback, Brandolini y González (2009: 36) definen a la comunicación

interna como: “una herramienta de gestión que busca la eficacia en la recepción y en

la comprensión de los mensajes orientados al público interno”. Entre sus principales

objetivos destacan: fortalecer e integrar en todos los niveles una cultura de empresa

fuerte, y generar un buen clima de trabajo que promueva un cambio de actitudes e

implicación en mejorar la productividad de los empleados.

En concordancia con lo anterior, Cervera (2008: 310) resalta el valor de la

comunicación interna como “una herramienta fundamental en la gestión empresarial

que pretende obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir, una imagen

positiva y un clima adecuado”. De acuerdo a este autor, los objetivos centrales de la

comunicación interna se resumen en facilitar la comunicación de la empresa con su

personal, organizar sus relaciones de trabajo y promover tanto su cohesión interna

40

como su rendimiento. Para ello, considera fundamental: enviar un mensaje único a

toda la compañía, evitando intermediarios y rumores; aumentar y mejorar la

comunicación a través de los canales formales; promover la motivación, credibilidad y

confianza; fomentar el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales; reforzar los

valores y las conductas de liderazgo, y mantener la coherencia empresarial.

Integrando los principales elementos de las dos últimas definiciones citadas,

Andrade (1999 citado en Martín, 2010: 57), define a la comunicación interna como el

“conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización, para la creación y

mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de

diferentes medios de comunicación, que los mantengan informados, integrados y

motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”.

Las diferentes concepciones que se han expuesto, evidencian el rol

preponderante que ocupa la comunicación interna dentro de la gestión empresarial, en

el desempeño de las diferentes funciones que a continuación se describen.

2.6. Funciones de la Comunicación Interna

En una primera aproximación, Robbins (2004), señala que la comunicación

interna debe tener como primer y gran iniciativa involucrar a cada empleado en la

consecución de la visión compartida de la organización, para lo cual es fundamental

contar con canales formales de comunicación claramente establecidos que ayuden a

disminuir o aplacar el surgimiento de rumores. Partiendo de esta premisa, plantea que

las funciones de la comunicación interna se pueden resumir básicamente en cuatro:

control, motivación, expresión emocional e información.

En su rol de control, la comunicación interna determina los canales y flujos

formales de comunicación de acuerdo a la estructura jerárquica de cada organización,

ya que de ello depende que las decisiones puedan efectivamente interconectarse y

llegar a todos los niveles jerárquicos. De hecho, según agrega Rodríguez (2011), parte

importante del diseño organizacional consiste en delimitar los canales a través de los

41

cuales se produce la comunicación formal, de modo que estos faciliten la toma de

decisiones y permitan su eficaz ejecución

En el ámbito motivacional, tiene la finalidad de aclarar y transparentar el

quehacer de los empleados de modo que cada uno de ellos recibe retroalimentación

respecto qué tan bien lo está haciendo y qué puede mejorar. Influye por lo tanto, en la

calidad de relación que la organización establece con su personal, evidenciando la

necesidad de generar instancias que les permitan sentir que puede expresarse, que sus

opiniones y sugerencias son escuchadas y consideradas, y que son valorados como

agentes trascendentes dentro de la empresa.

La expresión emocional, se relaciona con los sentimientos de satisfacción de

necesidades y expectativas, que manifiestan los trabajadores respecto de su quehacer

diario, calidad de vida en el trabajo y clima laboral, que son elementos que inciden

directamente en la productividad y competitividad de la organización.

Finalmente, a través de su labor informativa proporciona a cada individuo

información relevante para que pueda realizar su trabajo correcta y eficientemente,

contando con los datos necesarios para poder identificar y evaluar opciones

alternativas frente a una situación determinada, y tomar sus propias decisiones.

Por su parte, Brandolini y González (2009: 27), agregan a las funciones de la

comunicación interna, su rol como “base activa en la consolidación y construcción

social de la cultura de empresa”. Labor que desempeña mediante la circulación de

mensajes claves hacia sus empleados: misiones, funciones, objetivos, valores y

filosofía, entre otros elementos que deben estar plenamente incorporados en los

modos de actuar de la empresa, para que no surjan contradicciones entre el decir y el

hacer.

A través de una buena gestión de sus diferentes funciones, la comunicación

interna permite un mejor entendimiento de lo que la empresa espera de los

empleados, contribuyendo entre otros beneficios, a aumentar el involucramiento y

compromiso del personal con los objetivos estratégicos de la organización; mejorar la

confianza, participación, motivación, satisfacción y clima laboral; bridar más

transparencia y disminuir el rumor; lograr mayor productividad y mejores resultados;

42

y promover el fortalecimiento de la filosofía y cultura corporativa, a través de los

cuales va configurando tanto su identidad como la imagen que proyecta hacia el

exterior.

De este modo, las comunicaciones internas se constituyen en una especie de

motor para las acciones de las personas, que “unifica significados, proporciona

claridad y sentido al trabajo, genera pertenencia y prepara a cada empleado como

“vocero” de la organización a la que pertenece” (Brandolini y González, 2009: 9).

Para que este objetivo se cumpla, es fundamental considerar que los públicos

internos deben ser siempre los primeros destinatarios de las comunicaciones de la

compañía, ya que ellos serán quienes se encarguen de trasmitir de uno u otro modo,

sus mensajes hacia el exterior.

2.7. Clasificación y dirección de las Comunicaciones Interna (CI)

Dependiendo de quién y cómo se comunique, en toda organización se pueden

distinguir dos tipos de comunicación: formal e informal.

a) Comunicación formal: es aquella que sigue los canales que han sido oficialmente

establecidos por la jerarquía de la organización para el flujo de información. Aborda

principalmente temas laborales o de Recursos Humanos, y se caracteriza porque es

“planificada, sistemática y delineada por la organización” (Brandolini y González,

2008: 34). Frecuentemente se apoya en el uso de medios impresos y suele ser más

lenta que la comunicación informal, ya que debe cumplir con ciertas normas

institucionales antes de su difusión.

b) Comunicación informal: surge de manera espontánea y circula al margen de la

jerarquía y los canales formales de la organización, ya sea a partir de conversaciones

entre compañeros de trabajo, comentarios de pasillos o suposiciones frente a posibles

cambios en la empresa que podrían afectar a su personal. Tienden a divulgarse bajo la

forma de rumores que se propagan rápidamente generando confusión e incertidumbre.

43

El rumor es “una declaración formulada para ser creída como cierta,

relacionada con la actualidad y difundida sin verificación oficial” (Knapp, 1994

citado en Brandolini y González, 2009: 35). Tienen tres características que los

distinguen: no son de control de la administración; la mayoría de los empleados les

reconoce más credibilidad que a las comunicaciones formales emitidas por la

dirección; sirven ante todo, a los intereses personales de las personas (Robbins,

2004). De este modo, los rumores distorsionan los mensajes que se espera transmitir

formalmente, generando un nivel de incertidumbre que puede incidir negativamente

en las relaciones de la empresa. Razón por la cual es de especial relevancia gestionar

y validar formalmente las comunicaciones para que sean transparentes y confiables.

Por otra parte, según cuál sea la direccionalidad de la comunicación formal,

ésta puede clasificarse en vertical u horizontal, subdividiéndose la comunicación

vertical en descendente y ascendente.

a) Comunicación vertical descendente: es la comunicación que proviene desde los

directivos de la organización hacia sus subalternos, bajando en cascada a través de los

canales oficiales. Se utiliza fundamentalmente “cuando se transmiten órdenes y

decisiones incuestionables” (Sotelo, 2001: 191). Así como también, para transmitir

las instrucciones que requiere cada persona para hacer su trabajo. Sus objetivos

centrales son: que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la

organización; lograr credibilidad y confianza; extender la idea de participación;

agilizar los canales de transmisión de la información; fortalecer roles jerárquicos, y

hacer operativa la comunicación (Brandolini y González, 2009). En definitiva, que el

personal esté informado en todo momento de lo que acontece en su empresa,

haciéndole sentir partícipe de ésta. Para que sea efectiva y ayude a contrarrestar el

rumor, la comunicación descendente “debe ser periódica, veraz y creíble” (Cervera,

2008: 312).

Ejemplos de canales de comunicación descendente: reglamento interno,

publicaciones periódicas, resúmenes de prensa, flashes informativos, memoria

44

anual, folletos, campañas publicitarias internas, reuniones y eventos sociales,

tablones de anuncios, cartas, memorándums, correo electrónico, intranet,

videoconferencias, videos, canales de audio, programas de inducción, formación y

desarrollo profesional, sesiones de puertas abiertas, manuales de prevención y

seguridad, entre otros (Cervera, 2008).

b) Comunicación vertical ascendente: circula desde la base del organigrama de la

empresa hacia arriba; es decir, hacia los sectores gerenciales o mandos medios.

Promueve la participación de los empleados y que éstos puedan expresar sus

opiniones y aspiraciones respecto al trabajo, sintiéndose partícipes de la toma de

decisiones. A partir de allí, permite a la vez que los directivos puedan buscar

alternativas de mejora frente a las demandas del personal y establecer un vínculo

más estrecho y cercano con ellos. Sus objetivos se resumen por lo tanto, en “conocer

las opiniones, informaciones de la base y lo que ocurre en la (cocina) empresa”

(Cervera, 2008: 328). Así como también, “que todos se sientan protagonistas de la

actividad y los objetivos corporativos, que afloren energías y potencialidades,

fomenta ideas y estimula el consenso” (Brandolini y González, 2009: 36). De este

modo, la comunicación ascendente ofrece la ventaja de favorecer el feedback entre la

organización y su personal, permitiendo obtener información valiosa para el diseño

de las políticas estratégicas de la organización.

Ejemplos de canales de comunicación ascendente: programas de diálogo (para

la expresión de quejas, inquietudes del personal); buzón o programa de

sugerencias; encuestas de clima o satisfacción laboral; acción sindical; rotación de

personal, absentismo y retrasos; círculos de calidad y grupos de mejoras;

entrevistas y recorridos por el lugar de trabajo, entre otros (Cervera, 2008).

c) Comunicación Horizontal, transversal u oblicua: es aquella que se da entre

personas o departamentos que se encuentran en niveles jerárquicos similares, y su

objetivo central es lograr la coordinación y armonía entre ellos, compartiendo la

45

información y evitando duplicidades de trabajo (Cervera, 2008). Se caracteriza por

“una relación informativa más equilibrada, si bien debe contarse que no todas las

áreas tienen el mismo peso en el conjunto” (Sotelo, 2001: 191). Razones por las

cuales, favorece la relación entre departamentos y el trabajo en equipo. Este tipo de

comunicación, se dan con mayor frecuencia en organizaciones que tienen estrategias

globales y de alta participación, y “tienen el compromiso de modificar ciertos

comportamientos, elevar el espíritu de trabajo en equipo, aumentar el rendimiento,

ganar en eficacia y satisfacción, incrementar la competitividad y dinamizar el

potencial creativo y la innovación” (Brandolini y González, 2009: 36).

Ejemplos de canales de comunicación horizontal: reuniones y/o video

conferencias (call conference); informes, cartas y correos electrónicos;

teléfono/fax; comisiones de estudio y equipos de trabajo.

Tras analizar los diferentes tipos de comunicación que se dan en el seno de la

organización, se puede afirmar que dentro de la comunicación interna actúan todos

los niveles jerárquicos de la organización, siendo a la vez los depositarios de las

acciones de comunicación que se realizan en el marco de ésta, a través de diferentes

medios o instrumentos de comunicación, que se utilizan para alcanzar los objetivos de

uno u otro tipo de comunicación, siendo los más comunes:

2.8. Temáticas de la Comunicación Interna

En el escenario actual, caracterizado por un creciente clima de inestabilidad

laboral, las principales preocupaciones de los trabajadores suelen ser la seguridad del

empleo y su protección en caso de enfermedad, por lo cual la empresa debe

tranquilizarles. De allí, que la mayor parte de las comunicaciones internas se orienten

a informar sobre condiciones laborales, planes de expansión o modificaciones en los

procedimientos de las operaciones; nuevos productos; cambios en la dirección,

ascensos y nuevas incorporaciones. Así como también, temas sanitarios relacionados

46

con prestaciones de salud, protección de la maternidad, seguros y cobertura médica

frente a accidentes y enfermedades laborales. Además de otras cuestiones sociales

asociadas al lugar de trabajo, como la prevención del acoso sexual y laboral, o el

consumo de fármacos, alcohol y tabaco, entre otros (Wilcox, Ault, Agee y Glen,

2001).

Sin embargo, también existen varios otros temas de interés dentro de las

comunicaciones internas, que Barquero (2005), resume en los siguientes:

Noticias: sobre temas de interés que atañen a toda la organización,

acontecimientos locales o departamentales. Así como también, de

investigaciones, nuevos productos o servicios, rendimiento, o sucesos

protagonizados por el personal, entre otros.

Informaciones: datos de interés sobre los productos o servicios de la

empresa, nuevos procedimientos u operaciones, informes financieros o de

ventas, ente otros.

Políticas: postura de la empresa frente a diferentes temas que atañen a la

organización. Por ejemplo, políticas de calidad y medio ambiente, igualdad de

género, acoso sexual y laboral, entre otros que guían las normas de

comportamiento tanto de la empresa, como de su personal.

Material sobre el personal: información sobre procesos de selección y

reclutamiento de personal; sistemas de promoción, ascensos y oportunidades

de traslados. Además de políticas de formación y desarrollo, o condiciones de

servicios como: vacaciones o cambios en los sistemas de remuneraciones,

entre otros.

Historias de éxito: sobre personas que se han destacado por su esfuerzo y

trayectoria en la empresa, logrando obtener premios o reconocimientos de

distintos tipos. Si bien en un principio fueron utilizadas en exceso para exaltar

la imagen de la empresa, aún tienen un espacio importante por su aporte a la

motivación del personal.

47

Anuncios: pueden ser de tipo social, cuando se refieren a festividades,

eventos y otras actividades que convocan a los trabajadores; personal, cuando

se trata de hechos de la vida de un empleado, como matrimonios o

nacimientos; o relativos a la empresa en general, si trata de nuevos

nombramientos, ascensos, retiros y jubilaciones, etc.

2.9. Responsables de las Comunicaciones Internas

Como ya se ha visto, la comunicación interna es un ámbito en el que

confluyen diferentes disciplinas como: Recursos Humanos, Relaciones Públicas,

Desarrollo Organizacional, Ciencias de la Comunicación y Periodismo, por lo cual es

difícil precisar a cuál de ellas compete la responsabilidad de esta labor.

La tendencia más común es que se realice desde el área de Recursos

Humanos, focalizándose en una visión fundamentalmente laboral orientada a

fortalecer la motivación, formación y relaciones con los empleados. Dependiendo del

tamaño y tipo de organización de que se trate, en algunos casos la comunicación

interna también puede ejercerse desde el Departamento de Relaciones Públicas o

incluso del de Marketing. Sin embargo, desde un punto de vista más bien ideal, la

teoría apunta a que debería gestionarse a través del DIRCOM, o Dirección de

Comunicaciones (Cervera, 2008).

Analizando las fortalezas de cada una de estas áreas, autores como Rey y

Bartoli (2008: 118) destacan por un lado que el experto en comunicaciones posee las

habilidades, competencias y conocimientos necesarios para utilizar los medios de

comunicación con eficiencia. Mientras el área de Recursos Humanos conoce las

características específicas de cada sector, mide el “clima laboral”, está más cerca de

las personas y es el encargado de la capacitación del personal. Ambas áreas

resultan por lo tanto, igualmente importantes para una buena gestión de las

comunicaciones internas, y más aún, son totalmente complementarias. Por esta razón,

según plantean Rey y Bartoli (2008: 118), la mejor solución a este dilema parece ser

48

el trabajo en equipo ya que esto permitiría que la comunicación sea unívoca,

transparente, creíble y confiable.

2.10. Canales de Comunicación Interna

Existen diferentes criterios para clasificar los canales de comunicación interna,

dependiendo de cada autor. Por ejemplo, José Luis Piñuel (1997), utilizando el

término de dispositivos de comunicación interna, los agrupa según el tiempo de

vigencia y tipo de relaciones que favorecen (producción, identidad, psicológicas),

argumentando que su pertinencia dependerá de los objetivos que con ellos se quiera

lograr y el público al que se dirijan, ya que cada uno cumple una función diferente:

Dispositivos permanentes: tablones de anuncios o diario mural, buzón de

sugerencias, mensajería electrónica, señalizaciones.

Dispositivos de periodicidad regular: periódico interno o revista

corporativa, carta al personal, notas y flash informativos.

Dispositivos de frecuencia ocasional: audiovisuales de empresa para uso

interno (videos), reuniones, seminarios de estudio, videoconferencias,

entrevistas individuales, programas de acogida, grandes celebraciones,

visitas de empresa.

Dispositivos puramente ocasionales: reclamaciones a la dirección,

mensajes difundidos por altavoces.

En otra línea, Brandolini y González (2009) clasifican los canales de

comunicación interna en función del tipo de soportes que utilizan, en tradicionales y

tecnológicos:

Canales de comunicación tradicionales: son aquellos que se desarrollan

a través de soporte papel (gráficos) o verbal.

Canales tecnológicos: tienden a utilizar un soporte digital (computadora).

49

Por su parte, Barquero (2005), los agrupa según el tipo de expresión y relación de

mediación que exista en:

Canales de comunicación hablada (verbal oral) y personal: informes

individuales, informes en grupo, reuniones de personal, conferencias,

andando.

Canales de comunicación hablada impersonal: televisión, radio, videos,

teleconferencia y videoconferencia, números de teléfono gratuitos.

Canales de comunicación visual/ por escrito: periódico interno,

boletines de noticias, correos directos, correos electrónicos, intranet,

informes anuales para el personal, tablones de anuncios o carteleras

informativas, programas de sugerencias, paneles. A ellos, Robbins (2004)

agrega los memorandos, fax y noticias publicadas en la web.

Multimedia: Exposiciones y presentaciones, lanzamientos y actividades

sociales.

Considerando los aportes de estos autores, a continuación se describen los

canales de comunicación interna utilizados con mayor frecuencia por las

organizaciones:

2.10.1 Canales de comunicación escritos

Periódico Interno y revista corporativa: es uno de los dispositivos más antiguos

y frecuentemente utilizados, ya que permite el flujo de información en todas las

direcciones (descendente, ascendente, horizontal). “Los tres grandes cometidos

del periódico o revista de empresa, generalmente reconocidos, son los de

informar, motivar e integrar al personal” (Piñuel, 1997: 110); contribuyendo de

este modo a fortalecer el sentido de identidad y pertenencia. Aunque existen

diferentes formatos, siempre se debe cuidar que su diseño sea atractivo en cuanto

50

a textos e ilustraciones, manteniendo la política visual de la empresa. Sus

contenidos deben organizarse en secciones, incluyendo diferentes puntos de vista

que le den mayor credibilidad. Su periodicidad generalmente es mensual,

bimestral o trimestral y actualmente es muy común usar el formato digital.

Boletines de noticias: Según destaca Barquero (2005), ofrecen las grandes

ventajas de ser rápidos, baratos, fáciles de producir, y que pueden satisfacer la

demanda de auténticas noticias locales. En las grandes organizaciones ayudan a

superar la sensación de trabajar en una empresa muy centralizada e impersonal.

Notas y flash informativos: Es de carácter menos oficial que la carta de la

gerencia, y de uso más frecuente. Está destinada a difundir información breve y

de manera rápida, a un público concreto. Su circulación es descendente y se

suelen publicar en el tablón de anuncios, o enviar por correo interno y electrónico.

Tablones de anuncios o carteleras informativas: Pueden ser desde las

tradicionales carteleras de madera o vidrio, hasta paneles luminosos o pantallas

digitales. Sirven para la comunicación en todos los niveles (ascendente,

descendente u horizontal), ya que incluyen información del ámbito laboral,

productivo y social de la empresa, que proviene tanto de la dirección como de los

empleados. Para su efectividad deben utilizarse como un soporte complementario

de otros en los cuales se profundice la información, y actualizarse en forma

periódica y oportuna, incluyendo notas y anuncios breves con formatos atractivos.

Además, deben ubicarse en un lugar de alta circulación y no en un rincón oscuro.

Cartas al personal o correo directo: Generalmente llevan la firma del Gerente

de la empresa, ya que se utilizan para difundir informaciones importantes como

un cambio relevante en el organigrama, resultados y objetivos de la empresa; o

bien como una respuesta oficial para desmentir rumores, o hacer frente a

situaciones de crisis. Su objetivo es que la gerencia pueda mantener un contacto

51

informativo directo con el personal, sin intermediarios de su discurso (Piñuel,

1997). Para su efectividad, debe ser breve y centrada en un solo tema, a fin de

concitar y mantener el interés del lector.

Correo electrónico: En la mayoría de las empresas se le considera actualmente

como un medio formal de comunicación, que se utiliza para difundir información

en todos los niveles. Según Piñuel (1997), cumple dos funciones principales: la

creación, consulta, modificación y tratamiento de bases de datos profesionales, y

la mensajería interactiva para la transmisión de información de todo tipo (agenda

electrónica, convocatoria a reuniones, envío de información, avisos, etc.). Sus

principales ventajas son la rapidez, interactividad, simultaneidad, multidifusión y

confidencialidad. Sin embargo, cuando no todo el personal trabaja frente a una

computadora, la información se puede recibir a destiempo.

Intranet: Es otra herramienta muy utilizada en empresas grandes, y generalmente

se estructura mediante páginas web o un link dentro de la web corporativa, a la

que solo puede acceder el personal con sus datos y contraseña. Suelen incluir

entre sus informaciones noticias de último minuto, datos útiles sobre horarios de

atención de servicios disponibles para el personal, directorio telefónico,

información general del tiempo, indicadores económicos, efemérides, etc. Así

como también, la versión digital de los boletines o periódicos de la empresa. Para

su efectividad es fundamental que la información se actualice regularmente.

Informes o memorias anuales para el personal: incluyen información sobre los

resultados y principales acontecimientos anuales de la compañía. Algunas

empresas elaboran informes específicos para sus empleados que incluyen las

mismas informaciones que los informes dirigidos a los accionistas y directivos,

pero con un enfoque orientado al personal y en un formato más atractivo.

52

Buzón o programas de sugerencias: utilizados en diferentes formatos, tienen

por finalidad promover la retroalimentación del personal, recibiendo sus ideas y

opiniones de posibles oportunidades de “mejoramiento de la calidad,

productividad, equipamientos, métodos, plazos y condiciones de trabajo” (Piñuel,

1997: 106). Para su efectividad es necesario que se establezcan claramente los

procedimientos a seguir para su revisión, análisis y contestación. Así como

también, motivar la participación mediante concursos y otros incentivos.

Paneles: su uso no es muy común, y cuando se utilizan suelen ubicarse en el

recibidor para mostrar material fotográfico de diferentes actividades de la

empresa. Sin embargo, estos pueden ser muy útiles para la comunicación interna

si se usan para mostrar poster atractivos de gente normal de la organización

haciendo su trabajo, con breves textos que incorporen sus testimonios.

Señalizaciones: son rótulos o símbolos que sirven para identificar el destino

encomendado a los espacios físicos dentro de la organización. Su función de

legitimar los espacios asignados, ya sea dando prioridad a la personalización

(nombre propio en la rotulación de una oficina) de estos o a la división genérica

por áreas (comercial, contable, etc.) o funciones (gerente, director, etc.). Puede

expresarse por la escritura o mediante símbolos icónicos cuando estos sean

códigos socialmente compartidos. Como se inserta dentro de los aspectos de la

identidad visual corporativa, debe respetar la imagen gráfica y el orden fijado por

la estructura de la organización (Piñuel, 1997).

2.10.2. Canales de comunicación verbal interpersonal

Reuniones de personal: consiste en reunir cada cierto tiempo a todo el

personal o una parte de éste, para transmitir simultáneamente un mismo

mensaje. Pueden ser de trabajo, información, toma de decisiones, formación o

investigación, entre otras modalidades. Si no se manejan con cuidado pueden

53

dificultar la retroalimentación, ya que no a todo el mundo le gusta hacer

preguntas o comentarios en público, lo cual se puede subsanar utilizando

técnicas como hojas de preguntas o cuestionarios.

Entrevistas individuales: pueden ser regulares (evaluación periódica

programada) o como parte de un acontecimiento específico, y se programadas

a petición del empleador o el asalariado. Para el trabajador puede representar

la oportunidad de expresar sus inquietudes sin intermediarios. Mientras que a

la jefatura le puede servir además para descubrir desacuerdos, rumores o

problemas inadvertidos que afecten al interlocutor o su departamento.

Informes individuales: se realizan de manera personal y en la relación cara a

cara. Ofrecen la ventaja al emisor y receptor de la información, de obtener una

retroalimentación inmediata, minimizando las posibilidades de malos

entendidos. Sin embargo, requieren de mucho tiempo y se corre el riesgo de

perder información, cuando ésta tenga que repetirse a diferentes personas.

Informes en grupo: es una práctica muy común que permite que un

representante del equipo directivo se comunique con un grupo de supervisores

o mandos medios, permitiendo el flujo de información en cascada hacia toda

la organización, ya que cada uno de ellos deberá transmitir luego la

información a sus subalternos. Puede tener muy buenos resultados si se utiliza

bien, aunque siempre se corre el riesgo de que se pierda o distorsione

información si se genera ruido.

Andando: técnica conocida también como Dirección andando por los pasillos

(Management by Walking Around, MBWA), que consiste en que el director

se pasee por los pasillos dialogando con el personal y respondiendo a sus

preguntas. Para que funcione se requiere que exista confianza hacia él, ya que

de lo contrario los trabajadores pueden mal interpretar su intención.

54

Reclamaciones a la dirección: pueden ser individuales, colectivas, o parte de

una campaña que se realiza con antelación a una reunión o celebración

importante, con el fin de que sean respondidas en esa ocasión. Permiten pulsar

el clima de insatisfacciones ocultas, a las cuales será mejor responder antes de

que se vuelvan incontrolables, siendo la mejor ocasión para ello las

celebraciones. Al usar este canal se debe considerar que es complementario de

otras vías de comunicación, y que se debe contestar imperativamente a través

de una carta o documento oficial.

Seminarios de estudio: se trata de reuniones internas que tienen por finalidad

abordar en profundidad un problema, generalmente complejo, y hacer que los

convocados participen en su clarificación utilizando diferentes medios:

ponencias, ejercicios de simulación, juegos de preguntas y respuestas, etc.

Pueden durar minutos, horas o días; se pueden realizar dentro o fuera de la

empresa, y pueden estar dirigidos a todo el personal o un grupo específico.

Conferencias: Se realizan al interior de la empresa para informar sobre un

tema puntual que atañe a la organización, debatir sobre una nueva idea o

poner en marcha un nuevo proyecto.

2.10.3. Canales de comunicación oral impersonal

Televisión: Los circuitos de televisión cerrada (TCC) se principalmente en

grandes empresas, con el fin de transmitir al personal diferentes tipos de

mensajes relacionados con el quehacer de la organización, mediante

televisores ubicados en sus lugares de trabajo, casinos u otras áreas de alta

circulación de personal. Es común que se vinculen con canales o noticieros de

interés y que se preparen parrillas programáticas en las que se van mezclando

las informaciones corporativas con géneros de humor, música, cine, cultura y

55

deportes, entre otros. En algunos casos, también se le permite al personal

hacer sus propios programas para que sean vistos por sus colegas.

Radio: Son más antiguas que los circuitos de televisión cerrada y se utilizan

generalmente para aminorar el ruido en los lugares de trabajo, alternando

música ambiental con mensajes de la empresa.

Mensajes difundidos por altavoces: es muy poco utilizado, ya que son vistos

como una agresión sonora y sus mensajes son de difícil retención. Pueden ser

útiles para transmitir informaciones breves y prácticas a una audiencia masiva.

Audiovisuales de empresa, para uso interno (video): por su particularidad

de actuar sobre la afectividad del espectador más que sobre su racionalidad, el

video ha sido adoptado por un número creciente de organizaciones con

diferentes fines. Por ejemplo: dar a conocer resultados semestrales o de fin de

año; como parte de un programa de formación en temas de seguridad, higiene

o aprendizaje de nuevas técnicas; difusión de saludos corporativos en

ocasiones especiales: promoción de campañas internas, o bien como registro o

apoyo audiovisual en eventos de la empresa. La ventaja es que se puede

utilizar el mismo material en diferentes momentos y lugares.

Teleconferencia y videoconferencia: permite mantener reuniones entre

personas que se encuentran en diferentes áreas geográficas, mediante el uso de

línea telefónica o computadores con cámara conectados a internet. La

principal ventaja es que permiten ahorrar tiempo y dinero, ya que evita que los

involucrados deban trasladarse a un mismo lugar, facilitando igualmente su

interacción y retroalimentación. Según agrega Piñuel (1997), es un

instrumento ideal para una comunicación estructurada, formalizada y

controlada por un individuo o un grupo pequeño, y poco adecuado cuando los

objetivos de persuasión y negociación sean los predominantes.

56

Números de teléfono gratuitos: se pueden utilizar con un fin específico, o

como un servicio permanente que ofrece la oportunidad de que el personal

pueda llamar para consultar sobre diferentes asuntos relacionados con la

organización, obteniendo una respuesta inmediata.

2.10.4. Canales de comunicación Multimedia

Exposiciones y presentaciones: se utilizan para dar a conocer al personal

información sobre un asunto en particular, como la relocalización de la

empresa, una nueva identidad corporativa, etc. Dentro de esta actividad se

pueden incluir paneles con fotografías, mapas y diagramas; dípticos o folletos

informativos; videos y presentaciones en power point, entre otros medios

gráficos y audiovisuales que apoyan las presentaciones de los expositores.

Lanzamientos: Pueden abarcar el lanzamiento de una nueva identidad

corporativa o la presentación de nuevos productos al público interno, antes de

que salgan al mercado. Independiente del tema de que se trate, pueden ser un

importante acontecimiento multimedia para la organización, que permite

motivar al personal y hacerlo partícipe de los cambios, mediante el uso de

diferentes herramientas gráficas, escritas y orales.

Actividades sociales: son todas las actividades que desarrolla la organización

dentro y fuera de ella, para promover el bienestar y calidad de vida del

trabajador. Por ejemplo, oferta de instalaciones deportivas, convenios con

lugares para vacacionar, eventos culturales y jornadas recreativas dirigidas

tanto al personal como a sus familias. Estas acciones también pueden estar

vinculadas a un programa de patrocinios de la organización, constituyéndose a

la vez en una oportunidad para que el público interno se involucre con ellas.

57

Grandes celebraciones: se distinguen de las otras actividades, por el efecto

de masas, o la demostración de fuerza destinada a crear el consenso y

favorecer la motivación colectiva, mediante el “espectáculo”. Pretenden por lo

tanto, desencadenar relaciones afectivas entre los participantes y son

utilizadas como instrumento para fortalecer el sentido de identidad y

pertenencia. Por su costo y las expectativas que suscitan, solo se justifican con

motivo de grandes acontecimientos como aniversarios o lanzamientos.

Programas de Acogida: para toda persona que se incorpora a una empresa, el

primer contacto con ella es fundamental, por ello debe ser prioritario el

establecimiento de un manual de acogida, que proporcione la información y

medios necesarios para facilitar la rápida inserción del nuevo integrante.

Puede tratarse de una jornada de media hora o un día, pero debe incluir los

siguientes procedimientos: recibimiento personal de alguien de más alto nivel

jerárquico; información documental de la empresa, con datos útiles de sus

actividades, políticas, reglamento interno, normas de seguridad, mutualidad,

beneficios, etc. Además de su presentación al resto del equipo.

Visitas de empresa: puede tratarse de las familias de los trabajadores,

estudiantes, agrupaciones sociales o vecinos de la comunidad, que visitan la

empresa para conocer sus instalaciones y el personal que trabaja en ellas.

Independiente de ello, estas actividades refuerzan la cohesión entre los

miembros de la organización ya que permiten a los empleados conocer mejor

el funcionamiento de otros departamentos y de sacarlos de su rutina.

2.11. Diagnóstico y Planificación de la Comunicación Interna

Como ya ha quedado de manifiesto, una adecuada planificación de la

comunicación interna resulta fundamental para que las organizaciones puedan

construir una identidad propia y diferenciadora, que se proyecte hacia el exterior con

una imagen positiva que resalte su cultura y filosofía corporativa, otorgándole mayor

58

valor en la medida en que logra al mismo tiempo conciliar los objetivos estratégicos

de la organización con las necesidades de realización personal de sus miembros, en

un clima de confianza, compromiso y motivación.

Si bien actualmente existen distintas visiones respecto de las etapas que debe

incluir la planificación de las comunicaciones internas, así como también diversas

terminologías para referirse a cada una de ellas, lo cierto es que diversos autores

como: Piñuel (1997), Rey y Bartoli (2008), Capriotti (2009), y Brandolini y

González, (2009), concuerdan en que el primer paso o punto de partida de todo plan

comunicacional debe ser siempre la realización de un diagnóstico o auditoría, que

permita conocer y analizar la situación comunicativa en que se encuentra la

organización en ese momento, para luego poder diseñar a partir de sus resultados una

propuesta que considere sus debilidades y potenciales oportunidades de mejora.

El diagnóstico es por lo tanto, un instrumento clave para las organizaciones ya

que permite detectar en el ámbito interno las fortalezas o características positivas que

éstas deberían potenciar, y las debilidades o aspectos negativos que pueden mejorar.

De igual modo, a nivel externo contribuye a identificar los elementos favorables del

entorno que constituyen potenciales oportunidades de mejora, y aquellos que por

obstaculizar sus objetivos pueden ser vistos como posibles amenazas. De este modo,

el diagnóstico proporciona un panorama general de la organización, que permite

considerar todos los aspectos necesarios para llevar a cabo una planificación

estratégica de las comunicaciones internas y externas, que se inserte efectivamente

dentro de la política global de la empresa o institución y contribuya al logro de sus

objetivos organizacionales.

Sin embargo, aún es muy común que las empresas obvien esta etapa y

orienten su gestión solamente a satisfacer las necesidades informativas inmediatas de

sus públicos internos, mediante la creación de medios que no responden a objetivos

claramente definidos en el marco de un plan estratégico de comunicación. Ejemplo de

ello, es la proliferación de boletines, news letter o revistas internas con mensajes

diversos que veces no responden a las expectativas de los miembros de la

organización.

59

Considerando su relevancia para la aplicación práctica de esta investigación, a

continuación se presentará un cuadro comparativo con tres enfoques sobre la

planificación de las comunicaciones internas, que resultan bastante esclarecedoras:

2.11.1 Etapas de planificación de la Comunicación Interna:

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en la tabla, independiente de la terminología o de la

clasificación que utilice cada autor, las etapas que se consideran relevantes para la

planificación estratégica de las comunicaciones internas son básicamente las mismas.

Cada una de ellas se detallará en mayor profundidad siguiendo el modelo de

Brandolini y González (2009), que será el que sentará las bases para el desarrollo de

la presente investigación:

1. Pre-diagnóstico: es el primer acercamiento a la empresa y consiste en la

recopilación de datos que serán fundamentales para el diagnóstico y auditoría. Dentro

de ellos se incluye: información de la empresa (misión, visión, valores y objetivos

estratégicos; estructura organizacional y estilos de liderazgo; servicios y productos;

clientes y empresas de la competencia; detección de los públicos (número,

AUTOR

ETAPA DE

INVESTIGACIÓN

ETAPA DE

PLANIFICACIÓN

ETAPA DE

IMPLEMENTACIÓN

ETAPA DE

EVALUACIÓN

P. Capriotti

(2009)

Investigación

Planificación

Ejecución

+ Evaluación

Se incluye en la implementación

A. Brandolini y M. González (2008)

Pre diagnóstico

+ Diagnóstico

Planificación

Ejecución

Seguimiento

F. Rey y J. Bartoli

(2008)

¿Qué está

ocurriendo?

¿Qué debemos

hacer y por qué?

¿Cómo y cuándo

lo decidimos?

¿Qué tal lo hicimos?

60

características y distribución geográfica de los trabajadores; participación en

capacitaciones y actividades recreativas); funcionamiento de la comunicación

interna (estructura, responsables, canales de comunicación activos, públicos

destinatarios, resultados de acciones realizadas, encuestas de clima, etc.)

2. Diagnóstico: permite detectar las necesidades comunicativas que no han sido

satisfechas, mediante el análisis del perfil de los públicos internos y la evaluación de

la estructura y funcionamiento de las comunicaciones internas. Para ello, se apoya en

la aplicación de diferentes instrumentos de medición (cualitativos, cuantitativos o

mixtos) que permiten identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que se deberán abordar dentro del plan de comunicación interna.

Entre los principales tipos de diagnóstico, Brandolini y González (2009), destacan: la

investigación de clima y auditoría, que brindan un panorama general de la

comunicación interna de la empresa; y los awareness y readership, que ofrecen una

visión puntual de un canal o estrategia de comunicación específicos.

a) Investigación de clima interno: evalúa los sentimientos y percepciones de los

empleados sobre las políticas y prácticas de Recursos Humanos de la organización.

Se basa por lo tanto, en aspectos como: relaciones interpersonales, motivación,

compromiso, participación y expectativas de desarrollo, que se miden mediante

encuestas con preguntas cerradas y/o abiertas que sondean temas de formación,

promoción, remuneraciones, beneficios, reconocimientos, cuestiones de higiene y

seguridad, y el uso y satisfacción respecto de los canales de comunicación, entre

otros. De este modo, permiten comprobar la efectividad de los jefes y supervisores,

identificar problemas en grupos de trabajo, identificar el perfil laboral existente, y el

buen o mal aprovechamiento del recurso humano.

b) Auditoría de comunicación interna: Es una herramienta de medición cuali-

cuantitativa que permite evaluar el nivel de efectividad de los mensajes y estrategias

de comunicación interna, identificando sus debilidades y fortalezas. Para ello, se

61

analizan aspectos como: calidad de los contenidos y eficacia de los canales de

comunicación; adecuación de las herramientas de comunicación interna a la estrategia

de negocio de la organización; necesidades de información de los distintos niveles

jerárquicos; satisfacción de los empleados y clima laboral; percepción que tiene el

público interno sobre temas fundamentales y la identificación de los diferentes

públicos que intervienen como actores en el flujo de comunicación interna. Las

técnicas de investigación más utilizadas en estas auditorías son las entrevistas y las

discusiones de grupo. Será de especial interés para esta investigación, por ser el tipo

de diagnóstico que se aplicará.

c) Awareness: Consiste en un relevamiento sobre el uso de un tipo de canal específico,

por lo cual ofrece un diagnóstico de menor alcance.

d) Readership: es un diagnóstico de lectura que permite indagar sobre el interés del

público frente a algunos de los temas desarrollados en los canales de comunicación

interna que se encuentran en uso.

3. Planificación: consiste en el diseño propiamente tal de un plan estratégico de

comunicación interna, teniendo en cuenta los resultados arrojados por el diagnóstico

respecto de las necesidades no satisfechas y oportunidades de mejora que se deben

abarcar para mejorar su efectividad. Según Brandolini y González, esta etapa implica

los siguientes pasos:

a) Definición de los objetivos: es decir, de lo que se desea lograr con el plan de

comunicación. Como requisitos centrales, deben ser: específicos y claramente

definidos para evitar ambigüedades; medibles en porcentajes o cifras, para poder

demostrar su validez; realistas y alcanzables, considerando las posibilidades técnicas

y económicas de la organización; aceptables y coherentes, es decir, estar en línea

tanto con la visión, misión y valores de la compañía, como con su plan de negocios.

62

b) Definición de la estrategia: En comunicación la estrategia es el diseño que

describe la forma en que se pretende alcanzar un objetivo, ofreciendo líneas

directrices para ello. Consiste por lo tanto, en decidir cuáles son las acciones idóneas

para alcanzar unos objetivos determinados, los públicos a los que se dirigirán esas

acciones, los mensajes más adecuados para esa audiencia específica y los

instrumentos o herramientas más útiles para conseguir trasladar esos mensajes

(Wilcox, et al., 2001:160). En síntesis, traza el camino a seguir para cumplir los

objetivos y metas propuestas, de manera estratégica y creativa.

c) Definición de las tácticas: son los métodos y acciones específicas, mediante los

cuales se implementa la(s) estrategia(s) de comunicación en una organización.

Describen de forma secuencial las distintas actividades que se van a utilizar para

llevar a la práctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos fijados (Wilcox

et al, 2001). Por su parte, Brandolini y González describen como ejemplos de

tácticas:

Segmentación de públicos: puede basarse en criterios demográficos,

socioculturales, profesionales, niveles jerárquicos o por funciones. Según

Piñuel (1997), también puede diferenciarse entre públicos directos o

indirectos, o según la naturaleza de los mensajes.

Selección de los canales: evaluar cuáles serán los más efectivos para llegar a

cada público y el nivel de acceso que tiene a ellos.

Calendarización de las actividades a realizar: establecer un orden y

cronograma de las acciones a realizar (lanzamiento, seguimiento, cierre).

Establecimiento de un presupuesto: recursos económicos, humanos y

técnicos que se requerirán para implementar y mantener el plan.

4. Mensajes clave: son aquellos temas centrales que se desea transmitir, porque han

sido definidos por la dirección como prioritarios para la organización. Son temas

relacionados con la orientación estratégica del negocio, y que por lo tanto todo el

63

personal debe comprender y aplicar en su trabajo diario, para lograr los objetivos

estratégicos. Por ello, su comunicación debe ser constante y permanente, para que

esté siempre presente en el discurso de los líderes. Usualmente estos mensajes se

planifican en forma anual o semestral, y se comunican en cascada de un nivel a otro.

5. Ejecución del Plan de Comunicación: contempla la etapa de puesta en marcha de

las estrategias y tácticas contempladas en el plan estratégico de comunicación interna,

para el cumplimiento de los objetivos fijados. Antes de su ejecución es necesario que

el plan sea validado por los directivos y presentado al resto de los miembros de la

organización. También será requisito capacitar al personal en el uso de los canales

establecidos, de modo de fomentar su participación.

6. Seguimiento o monitoreo del plan de comunicación interna: consiste en el

monitoreo y evaluación periódica de las acciones implementadas, mediante la

aplicación de instrumentos de investigación como encuestas o sondeos de opinión

interna, que permiten medir tanto los resultados de la comunicación como la

adaptación y cambios de actitud de los empleados. Esta fase también es de

diagnóstico, ya que a partir de sus resultados se puede ir corrigiendo o adaptando el

plan inicial. El seguimiento es un proceso cíclico, ya que debe incluir un monitoreo

antes, durante y después de ejecutar el plan, para poder hacer comparaciones.

Los conceptos desarrollados a través de este marco teórico, sentaron las bases

para la definición de los objetivos y categorías de análisis que se estudiaron a través

de la presente investigación, siendo de especial relevancia la fundamentación teórica

de la comunicación interna que guío cada una de las etapas del diagnóstico de la

comunicación interna de UdeC Capacita, y el desarrollo de las propuestas de

mejoramiento que surgieron a partir de las conclusiones.

Considerando lo expuesto en este marco teórico, en relación con las diferentes

etapas que debe incluir la planificación de la comunicación interna, se realizó en

primer lugar un pre diagnóstico de UdeC Capacita, que permitió recopilar

información relevante de las características de la organización y sus públicos

64

internos, que fue utilizada para la elaboración de los instrumentos de recolección de

datos que se aplicaron en la fase posterior que corresponde al diagnóstico

propiamente tal. Sus resultados, se presentan en el capítulo IV, que corresponde a la

exposición de los resultados de la investigación.

Posteriormente, mediante el análisis de los resultados se formularon

conclusiones relacionadas con aspectos como: la filosofía y cultura corporativa de

UdeC Capacita, la identificación de estrategias y tácticas de comunicación, el uso de

los canales de comunicación interna que se encuentran vigentes en la organización. A

partir de allí, se presentaron propuestas de mejoramiento que surgieron del análisis

FODA de los elementos mencionados.

65

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

66

3. METODOLOGÍA

3.1. Tipo y diseño de la investigación

Respecto de su profundidad, el alcance de la investigación es de tipo

descriptiva, ya que pretende solamente describir la realidad estudiada mediante la

medición de diferentes categorías de análisis, que permitirán identificar las

principales características que definen la situación actual de la comunicación interna

en UdeC Capacita.

De acuerdo a su finalidad, el presente estudio se enmarca dentro de la

investigación básica no experimental, ya que “pretende únicamente explicar un hecho

social” (Rodríguez, 2008: 32), sin intentar alterar la realidad, o manipular las

variables del fenómeno estudiado.

Su delimitación temporal es de tipo seccional, ya que el estudio se centra en

un grupo u organización en particular, representado en este caso por UdeC Capacita,

en un tiempo único claramente especificado, que corresponde al periodo comprendido

entre enero y junio del año 2014.

El enfoque de la investigación es mixto, específicamente de tipo cuali-

cuantitativo, ya que se utilizarán herramientas de recolección y análisis de datos tanto

de tipo cualitativo (datos fundados en palabras o conceptos) como cuantitativo (datos

numéricos), con predominancia del uso de técnicas cualitativas por sobre las

cuantitativas.

Según destacan autores como Hernández y Mendoza (2008: 546), “los

métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y

críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos

y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias

producto de toda la información recabada (metainferencias) y lograr un mayor

entendimiento del fenómeno bajo estudio”.

Se seleccionó el enfoque mixto, considerando que los estudios de este tipo

permiten obtener una visión más profunda, “integral, completa y holística del

67

fenómeno” estudiado (Newman, 2002 citado en Hernández Sampieri, Fernández, y

Baptista, 2010: 549), ofreciendo además la posibilidad de triangular datos cualitativos

y cuantitativos, que permiten corroborar y/o contrastar la información recopilada

mediante las técnicas propias de cada uno de estos métodos. Además de contribuir a

complementar la información recogida y lograr una mayor amplitud y multiplicidad

de datos, razón por la cual este tipo de enfoque fue considerado como el más

pertinente para responder a los fines de esta investigación.

Dentro de los diferentes modelos del método mixto, se optó por el diseño

metodológico Concurrente que consiste en aplicar ambos métodos de manera

simultánea, lo cual significa que los datos cuantitativos y cualitativos se recolectan y

analizan prácticamente al mismo tiempo, pero por separado. De igual modo, los

resultados de ambos tipos de análisis no son consolidados en la fase de interpretación

de los datos de cada método, sino hasta que ambos conjuntos de datos han sido

recolectados y analizados de manera separada, para luego efectuar una o varias

“metainferencias” que integran las inferencias y conclusiones de los datos y

resultados cuantitativos y cualitativos realizadas de manera independiente (Hernández

et al., 2010: 559).

Entre las opciones que ofrece el enfoque mixto, se optó específicamente por el

diseño anidado o incrustado concurrente de modelo dominante (DIAC), que se

caracteriza por la selección de un método predominante que guía el proyecto, ya sea

el cuantitativo o cualitativo, dejando al que posee menor prioridad anidado o

insertado dentro del que se considera central (Hernández et al., 2010). En algunas

ocasiones, puede ser que el método secundario responda a diferentes preguntas de

investigación respecto al método primario, o bien que ambas bases de datos puedan

proporcionar distintas visiones del problema estudiado, como ocurre en el caso de

esta investigación. Otras de sus ventajas es que en la fase de análisis, los datos

recolectados por ambos métodos son comparados y/o mezclados, enriqueciendo el

estudio con una visión más amplia que si se utilizara un solo método.

Se seleccionó este modelo porque como ya se mencionó anteriormente, en

esta investigación predomina el método cualitativo, insertándose dentro de éste el

68

método cuantitativo, con la finalidad de obtener datos numéricos que permitan

complementar o contrastar la información recopilada mediante observación y

entrevistas.

El predominio del enfoque cualitativo en esta investigación, responde a la

finalidad de obtener significados que provienen de la propia experiencia y subjetivad

de los involucrados, permitiendo a la investigadora “fundir sus observaciones con las

observaciones aportadas por otros” (Taylor y Bogdan, 1987: 102). Mediante el uso de

este método, el presente estudio se propuso abordar en profundidad un fenómeno en

particular, que es la situación de las comunicación interna de UdeC Capacita,

teniendo en cuenta la visión que tienen respecto a ella sus públicos internos, mediante

técnicas de recolección de datos propias del método cualitativo, como la entrevista,

que permite la obtención de datos fundados en la palabra y la interpretación, por

sobre los datos numéricos y tratamiento estadístico, que son propios de la

investigación cuantitativa.

No obstante, también se hará uso de herramientas propias del enfoque

cuantitativo, que “se centra en aspectos objetivos y susceptibles de cuantificación de

los fenómenos sociales y se dirige preferentemente a grandes poblaciones”

(Rodríguez, 2008). De ellos, se seleccionó el cuestionario con el objetivo de respaldar

con datos numéricos la información recopilada, para entregar resultados más claros,

gráficos y precisos del fenómeno estudiado.

Así por ejemplo, se utilizaron las técnicas cualitativas para analizar tanto las

características de la identidad corporativa de UdeC Capacita, como las estrategias,

tácticas y canales de comunicación interna utilizados, con el fin de detectar mediante

inferencia sus debilidades, amenazas, fortalezas y potenciales oportunidades de

mejora. Mientras que las técnicas cuantitativas se utilizaron para medir la frecuencia

del uso de determinados canales de comunicación y responder mediante escalas de

valores a aspectos relacionados con la satisfacción de los públicos internos respecto

de la comunicación interna.

Finalmente, por la naturaleza de la fuente de información a utilizar cabe

precisar que se trata de una investigación primaria, ya que los datos o hechos en que

69

se basa la investigación serán recogidos específicamente para este estudio por la

investigadora.

3.2. Población

Para este estudio se trabajó con una población homogénea conformada por

todo el equipo de colaboradores de las diferentes unidades comerciales que tiene

UdeC Capacita en Concepción y Santiago. El universo total de la población lo

componen 22 personas, entre las cuales se incluye el Gerente General y la

Subgerente; tres asesores externos de las áreas Jurídica, Financiera y de Calidad; y 17

trabajadores de planta que desempeñan funciones como: encargados de una o más

áreas de negocios, ejecutivos comerciales, asistentes administrativos y de área,

secretarias y auxiliares. Respecto del perfil de la población, cabe señalar que se trata

mujeres y hombres cuyas edades fluctúan entre los 21 y 51 años, y que en su gran

mayoría cuentan con estudios superiores de nivel universitario o técnico.

3.3. Descripción de la muestra

Para esta investigación se optó por un muestreo no probabilístico propositivo,

basado en la selección de informantes clave, de acuerdo a los siguientes criterios de

inclusión y exclusión:

Informantes clave que representan a la alta jerarquía de la empresa: En

representación de este segmento, conformado por el Gerente General y la

Subgerente, se seleccionó como informante clave a la Subgerente de UdeC

Capacita, María Angélica Labarca Muñoz, considerando que se desempeña en

el mismo cargo desde los inicios de la organización y que por lo tanto, tiene

un profundo conocimiento de su estructura y funcionamiento. Así como

también, que en la práctica es quien se encarga de liderar y supervisar las

actividades que realizan diariamente los equipos de Concepción y Santiago,

mediando en la relación que se establece entre personal y el Gerente General.

70

Informantes clave que representan a los trabajadores de planta: Por

tratarse de una organización pequeña, se propuso como meta incluir en el

estudio a todos los trabajadores de planta de las diferentes oficinas

comerciales que tiene UdeC Capacita en Concepción y Santiago. Para ello, se

consideró a un total de 17 personas que desempeñan funciones como:

encargados de área, ejecutivos comerciales, asistentes administrativos y de

área, secretarias, y auxiliares; logrando abarcar a un 100% de los informantes

clave que forman parte de este segmento.

3.4. Técnicas de recolección y análisis de datos:

3.4. 1. Estrategias de recopilación de información.

Por tratarse de un enfoque mixto, para el desarrollo de esta investigación se

utilizaron fuentes primarias y técnicas dialógicas de recopilación de datos propias de

la investigación cualitativa, que fueron combinadas con otras del método cuantitativo,

según se detalla a continuación:

a) Técnicas de recolección de datos del método cualitativo:

En el proceso de recolección de datos que se efectuó durante las etapas

de pre – diagnóstico y diagnóstico que incluyó esta investigación, se utilizó la

observación directa para obtener información relevante de la organización, mediante

conversaciones informales con parte del personal y la revisión de material de distinta

índole, presente en sus canales de comunicación interna y externa (documentos

oficiales con información corporativa, reglamentos internos, memorandos, afiches

instalados en sus dependencias, ficheros, boletín interno, soportes de identidad visual,

página web, y publicaciones de prensa, entre otros).

71

Del método cualitativo también se utilizó la entrevista en profundidad, semi

estructurada y cara a cara, que es una técnica de recolección de datos basada en

una pauta flexible de preguntas, que ofrece al entrevistador la libertad de introducir

las interrogantes que requiera para precisar conceptos u obtener mayor información

sobre los temas deseados (Hernández et al., 2010). Con el fin de profundizar en

aspectos de la Comunicación Interna que son de especial relevancia para el desarrollo

de esta investigación, se realizó una entrevista de este tipo a un informante clave de la

alta jerarquía de la organización, representado por la subgerente de UdeC Capacita,

María Angélica Labarca Muñoz. Para la construcción de este instrumento, se elaboró

previamente una malla temática que incluyó los siguientes tópicos:

Filosofía y Cultura Corporativa de UdeC Capacita.

Estructura y funcionamiento del área de Comunicación Interna.

Funciones y objetivos de los Canales de Comunicación interna

utilizados por la organización.

Evaluación de la comunicación interna de UdeC Capacita.

En torno a cada uno de estos temas, se elaboró finalmente una pauta de

preguntas (ver anexo N° 1), que fue revisada y validada por la doctora Lorena

Retamal Ferrada.

b) Técnicas de recolección de datos del método cuantitativo:

De las técnicas propias del método cuantitativo, se optó por el cuestionario

considerando que es una herramienta que cumple la función de recabar información

de utilidad para la sustentación de una indagación formal que requiera de datos o

tendencias de opinión (Hernández, Fernández y Baptista, 2006), y que permite

abarcar a un mayor número de participantes. Para efectos de esta investigación, se

utilizó con el fin de conocer la opinión del personal de UdeC Capacita respecto a

72

temas claves de la Comunicación Interna, mediante la elaboración de un instrumento

que se estructuró en torno a preguntas con alternativas de selección múltiple, escala

de Likert y preguntas abiertas (ver anexo N° 2). Tras ser revisado y validado por la

Doctora Lorena Retamal Ferrada, el cuestionario fue aplicado a todos los trabajadores

de la organización, abarcando a un total de 17 personas, entre las cuales se incluye a

todos los encargados de área, ejecutivos, asistentes de área, secretarias y auxiliares de

las oficinas comerciales de Concepción y Santiago.

3.4.2. Estrategias de análisis de datos.

Considerando que el estudio corresponde a un enfoque mixto basado en un

diseño metodológico Concurrente, luego de que se recopilara la totalidad de los datos

cualitativos y cuantitativos obtenidos a través de observación directa, entrevista

semiestructurada y cuestionario; sus resultados fueron analizados en forma

prácticamente simultánea, pero de manera independiente. Posteriormente, se realizó

la contrastación y triangulación de las inferencias obtenidas a través de cada uno de

estos métodos, para formular a partir de allí las “metainferencias” que sustentan las

conclusiones de esta investigación.

73

CAPITULO IV:

RESULTADOS, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

74

4. 1. Análisis de los resultados cualitativos obtenidos mediante observación

directa:

Durante las etapas de pre – diagnóstico y diagnóstico de esta investigación, se

recogieron datos relevantes de la organización mediante observación directa,

conversaciones informales con el personal y la revisión de documentos corporativos,

canales de comunicación interna y externa, y soportes de identidad, visual entre otros

elementos que permitieron identificar aspectos preliminares de la identidad, filosofía

y cultura corporativa de UdeC Capacita.

4.1. 2. Identidad Corporativa de UdeC Capacita:

La identidad se conforma de todas las características particulares que definen

el modo de ser y hacer de una organización, diferenciándola de las demás. Incluye

toda la información que ésta emite y se manifiesta fundamentalmente a través de la

estructura, historia, recursos, modelos de gestión, patrones de comportamiento,

filosofía y cultura corporativa. A través del diagnóstico realizado a UdeC Capacita,

se obtuvieron los siguientes resultados en relación con este tema:

a) Descripción de la Estructura y Funcionamiento de UdeC Capacita;

UdeC Capacita Ltda., es un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC)

perteneciente a la Corporación Universidad de Concepción, creado en el año 2002

con el fin de brindar un servicio, que en forma proactiva y socialmente responsable,

responda a las necesidades de especialización de las personas y organizaciones.

Los servicios que presta contemplan el diseño, desarrollo, ejecución y

evaluación de programas de capacitación que se realizan a través de cursos, talleres,

diplomas, charlas y seminarios. Para el desarrollo de estas actividades, cuenta con la

autorización del Servicio de Capacitación y Empleo (SENCE) y la certificación de su

75

Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma internacional ISO 9001: 2008 y la

Norma Chilena (Nch) 2728: Of. 2003.

Las áreas o líneas de negocios sobre las cuales se organiza su gestión

comercial son:

Programa Empresas: Orientado a satisfacer los requerimientos de empresas

e instituciones, mediante una oferta de programas de capacitación que se

diseñan y ejecutan en función de las necesidades específicas de cada cliente.

Programación Abierta: Funciona mediante la programación regular de

cursos de diferentes disciplinas, que se realizan en modalidad abierta para

particulares y grupos de empresas e instituciones.

Área Universidad de Concepción: Si bien no está incluida como línea de

negocios propiamente tal, en la práctica funciona como un área comercial

independiente que atiende exclusivamente al personal de los diferentes

campus del plantel universitario (Concepción, Chillán, Los Ángeles y

Santiago), para dar cumplimiento a los planes anuales de formación aprobados

por el Comité Bipartito de Capacitación, o bien a requerimientos específicos

de cada Facultad.

E-training: Sistema de capacitación b-learning dirigido a empresas,

instituciones y particulares, que combina el desarrollo de actividades online en

una plataforma virtual y clases presenciales.

Programas Sociales: Benefician a sectores vulnerables de la población

mediante la asignación de becas sociales que son licitados a través de

Organismos Técnicos de Intervención para Capacitación (OTIC), Sence y

otros organismos de Gobierno.

76

Programa de Nivelación de Estudios: es la línea de negocios más nueva de

UdeC Capacita, y tiene por objetivo atender las necesidades de formación de

jóvenes y adultos que por diversos motivos no han podido completar su

enseñanza básica o media.

b) Historia de la organización:

UdeC Capacita nace en el año 2002 bajo el alero de la Universidad de

Concepción, con el fin de ofrecer una alternativa de capacitación a las personas,

empresas e instituciones de la Región del Bío Bío. Durante sus primeros años de vida,

desarrolla sus actividades y gestión comercial en dependencias del campus

universitario, contando con un equipo de no más de cuatro personas que compartían

algunas de las oficinas de la Dirección de Personal, ubicada en el tercer piso del

emblemático Edificio Virginio Gómez.

Con el fin de expandir sus servicios a la Región Metropolitana, en el 2004

UdeC Capacita inaugura su unidad de Santiago, ubicándose también dentro de las

instalaciones de la Universidad de Concepción. A lo largo del tiempo, logra traspasar

aún más estas fronteras, mediante el establecimiento de diferentes alianzas

estratégicas que le permiten llevar sus programas sociales y de empresas a diferentes

ciudades de la zona norte, centro y sur del país.

Cumpliendo un ansiado sueño, en el año 2013 UdeC Capacita comienza a

independizarse de su alma mater, trasladando su área comercial a un edificio ubicado

en pleno centro de Concepción, donde cuenta con oficinas y salas de clases.

Este paulatino crecimiento que ha experimentado UdeC Capacita a lo largo de

su historia también ha ido de la mano de un considerable aumento en su planilla de

Recursos Humanos, conformada actualmente por un total de diecisiete trabajadores y

tres asesores externos, que desempeñan funciones claramente definidas en cada una

de sus líneas de negocios.

77

c) Recursos:

Recursos Financieros: UdeC Capacita se creó con un capital aportado por la

Universidad de Concepción, que le permitió dar inicio a sus actividades.

Actualmente genera ingresos propios, derivados de la facturación de los

programas de capacitación que ofrece a empresas, instituciones y particulares.

Recursos Físicos:

Casa matriz: Se encuentra ubicada dentro del campus central de la Universidad

de Concepción, específicamente en el tercer piso del Edificio Virginio Gómez,

Of. 320, Barrio Universitario, Concepción. Actualmente se encuentran allí solo

las oficinas de la Subgerencia con su respectiva recepción, más las áreas de

contabilidad, operaciones y capacitación UdeC. En este mismo nivel, también se

encuentran las oficinas de la Dirección de Personal de la Universidad de

Concepción, el área de Prevención de Riesgos, Gestión Social y Calidad; con

quienes comparten el uso de una cocina y 3 baños.

Oficina Comercial en Concepción.: A contar del año 2013, UdeC Capacita

adquiere en arriendo nuevas instalaciones para su área comercial, específicamente

dentro del edificio de La Cruz Roja de Concepción, que se encuentra ubicado en

calle Lautaro N°509, 2° piso. Allí cuenta con una recepción, 6 oficinas y 3 salas

destinadas a la realización de cursos, además de una cocina y 3 baños.

Oficina Comercial en Santiago: está ubicada dentro de las instalaciones que

tiene la Universidad de Concepción en la Región Metropolitana, específicamente,

en calle Monjitas 454, of. 506, donde cuenta con oficinas y salas para el

desarrollo de los cursos.

Recursos Tecnológicos: UdeC Capacita cuenta con computadores y notebook

conectados a internet; teléfonos de red fija conectados a la central telefónica de la

78

Universidad de Concepción; teléfonos móviles con acceso a internet para los

encargados, ejecutivos y asistentes de cada una de las áreas de trabajo; cuentas de

correo electrónico y Outlook asociados al servidor de la UdeC; web corporativa y

plataforma moodle para la realización de cursos b-learning. Para en el registro de

toda la documentación e información relacionada con el diseño y ejecución de los

cursos de capacitación (programas, contratos, cotizaciones, libros de clases,

planillas de costos, entre otros), UdeC Capacita cuenta además con un software

denominado Public, al cual tienen acceso todos los encargados de área, ejecutivos

y administrativos.

Recursos Humanos: El equipo de trabajo de UdeC Capacita está conformado

actualmente por dos personas que ocupan cargos directivos (Gerente General y

Subgerente) más un equipo de 17 trabajadores de planta y 3 asesores externos que

abordan las áreas: Jurídica, Financiera y de Calidad. Respecto del perfil del

personal, quedó de manifiesto que se trata mujeres y hombres cuyas edades

fluctúan entre los 21 y 51 años, con estudios técnicos, profesionales universitarios

o con grado de magíster. Los cargos y funciones que desempeña cada uno de

ellos, se detalla en el organigrama que se presenta a continuación:

79

d) Modelos de Gestión:

UdeC Capacita presenta una combinación de elementos propios de los modelos

de gestión de la concepción racional piramidal y de proceso interno, predominando el

primero sobre el segundo. No obstante, también se pueden apreciar algunos

elementos de la concepción natural, aunque en menor grado, como se verá en al

analizar las siguientes características:

Criterio de Eficacia:

En UdeC Capacita la productividad y generación de utilidades en términos

económicos, constituyen los principales criterios de eficacia, en correspondencia con

80

el modelo piramidal. Esto se evidencia en el establecimiento de una meta anual de

ventas y utilidades, cuyo cumplimiento se convierte en el objetivo central de la

gestión de todas las áreas de negocios de la empresa y en el principal indicador de

éxito. Sin embargo, también cobran especial importancia elementos de la concepción

de proceso interno como la fijación de normas y asignación de responsabilidades, ya

que las actividades de capacitación que se ejecutan deben cumplir con los

procedimientos y disposiciones establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad

(SIG) de la empresa. Así mismo, la distribución de responsabilidades se materializa

en la división en áreas de negocios diferenciadas por el tipo de clientes, con un

responsable a cargo de la gestión comercial que se apoya en un equipo de ejecutivos y

asistentes que se encarga del proceso de ejecución.

Fundamentos en que se apoya:

Predominan los elementos propios del modelo racional piramidal, tales como la

fijación de metas anuales de ventas y utilidades, y la planificación de actividades

orientadas a lograr el cumplimiento de éstas. Para ello, existen protocolos claramente

establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad, que orientan todos los pasos a

seguir para el diseño, ejecución y evaluación de los programas de capacitación. En

estos aspectos se observa además un rol preponderante de la dirección, ya que es la

Gerencia quien determina el monto de la meta anual y es quien predispone al equipo

para la acción, mediante el establecimiento de un sistema de recompensas por el

cumplimiento de la meta fijada. Para monitorear los avances, la gerencia exige un

informe mensual de la gestión realizada por cada área de negocios.

Del modelo de proceso interno, se observan como claves importantes: la

organización jerárquica y la asignación de responsabilidades, ya que existen cargos

con asignación de funciones claramente establecidas según el organigrama.

Valores Estratégicos:

Se visualiza la presencia predominante de valores estratégicos típicos de la

concepción racional piramidal, como la orientación al logro y eficiencia, lo cual se

81

mide en la cantidad de actividades de capacitación que se realizan, la calidad de éstas

y la satisfacción de los clientes frente a los programas ejecutados. También se da

importancia a elementos del modelo de proceso interno, como: la organización del

trabajo, el control y los procesos. Para ello, se estipulan las funciones por área y se

exigen informes mensuales de gestión a cada unidad. Además, al término de cada

curso el Asesor de Calidad de la empresa realiza un examen acucioso del

cumplimiento de cada uno de los procedimientos establecidos en el Sistema Interno

de Gestión, establecido para la ejecución de los cursos.

Finalmente, también están presentes algunos aspectos de la concepción natural

como el interés por las personas, ya que se da énfasis en la capacitación permanente

de los trabajadores, tanto en áreas de formación laboral como personal. También se

fomenta el trabajo en equipo y la conciliación de la vida familiar con el trabajo.

Formas y Estilos de Liderazgo:

El modelo seguido por la gerencia se fundamenta en el sistema racional piramidal,

ya que cumple el rol del director, dando prioridad a la producción y el control. Esto se

traduce en que todas las iniciativas que se llevan a cabo deben pasan por su revisión y

contar con su visto bueno. También recoge del modelo racional natural el énfasis en

la innovación y la satisfacción del cliente, ya que constantemente está impulsando la

creación de nuevos programas de capacitación que involucren el uso de las nuevas

tecnologías y metodologías de enseñanza.

Por otra parte, en la subgerencia que trabaja en relación más directa con el

personal, se observa un estilo de liderazgo que además de lo anterior, da valor a la

planificación y coordinación de los procesos, que son elementos propios de la

concepción natural. Para ello, delega en los encargados de cada área la

responsabilidad de generar nuevos negocios y de administrar las tareas de quienes

están a su cargo. De igual forma, se preocupa de la formación de equipos

multidisciplinarios para la planificación y coordinación de programas estratégicos.

82

Competencias:

Predominan elementos de la concepción racional piramidal tales como: tomar

iniciativas, fijar metas, delegar y motivar. Tanto la gerencia como la subgerencia

instan al personal de los diferentes niveles jerárquicos a generar propuestas que

contribuyan al mejoramiento de los procesos y el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Del proceso interno destaca la importancia que se da a la capacidad de sintetizar

la información, analizarla con detalle, presentarla con claridad, planificar, organizar y

controlar, para lo cual como ya se mencionó antes se utiliza el software de registro

interno, denominado Public.

Finalmente, también se consideran como destrezas importantes, el trabajo en

equipo, la comunicación interpersonal y el desarrollo de las personas, contempladas

en el modelo natural, para lo cual se fomenta la capacitación, las celebraciones de los

cumpleaños y otros eventos orientados a fortalecer la cohesión del equipo.

4.1.3. Filosofía Corporativa

La filosofía corporativa de UdeC Capacita se sustenta sobre la base de una

misión y visión claramente definidas, que en el transcurso de su historia ha sufrido

algunas modificaciones en sus textos, con el fin de corregir detalles de redacción que

no incidieran en ningún caso en aspectos de fondo que pudiesen alterar su sentido. El

último de estos cambios tuvo lugar en el año 2012, quedando desde entonces y hasta

la fecha, de la siguiente manera:

.

a) Misión: Proporcionar a las personas y organizaciones un servicio de capacitación

de calidad, sustentable, innovador y pertinente, que se nutre del conocimiento

generado por la institución de educación superior que nos cobija.

b) Visión: Llegar a ser la mejor alternativa de capacitación y desarrollo de las

personas y organizaciones, respondiendo en forma proactiva y socialmente

83

responsable, a las necesidades de formación que se les produzcan a lo largo de la

vida.

c) Valores Corporativos: Hasta la fecha, UdeC Capacita no cuenta con valores

corporativos declarados explícitamente.

d) Política de Calidad: Es el documento oficial que fija las pautas del quehacer de la

organización y del comportamiento que se espera de sus miembros, constituyéndose

prácticamente en la declaración de sus principios. Por lo mismo, está publicada en

lugares visibles de sus diferentes instalaciones, y se refuerza constantemente a través

de diferentes canales de comunicación, como se verá en la presentación de los

resultados cualitativos. Al igual que la misión y la visión corporativa, la política

sufrió una modificación, que en este caso no solo fue de forma, sino también de

fondo, quedando definida a contar de marzo del 2014, de la siguiente manera:

Servicios de Capacitación UdeC Limitada, Provee servicios de capacitación

que satisfacen los requerimientos de sus partes interesadas, con la calidad,

oportunidad y asistencia técnica necesaria.

Nuestra organización mejora continuamente la eficacia de su Sistema de

Gestión de la Calidad, basado en las Normas ISO 9001:2008 y Nch 2728:2003,

asegurando la conformidad con los requisitos del cliente, los de carácter legal y

reglamentarios aplicables, sustentando su gestión en los siguientes pilares:

• Compromiso de la alta dirección y nuestro personal.

• Innovación para atender los requerimientos del escenario actual.

• Formación Permanente a nuestro equipo de trabajo.

• Fortalecimiento de las Redes para un desarrollo sostenible.

Con lo anterior, nos orientamos permanentemente a generar transferencia de

conocimiento, aportando con esto al desarrollo del país.

84

4.1.4. Descripción de la Cultura Corporativa de UdeC Capacita:

La cultura puede ser entendida como un conjunto de valores, creencias y

normas de comportamiento, que son compartidos por todos los miembros de la

organización, y que integra las diversas partes del todo organizacional, difícil de

cambiar, porque se relaciona con el alma de una empresa. Entre los principales

elementos a considerar a la hora de analizar la cultura corporativa de una

organización destacan:

a) Valores compartidos que conllevan a normas tácitas o implícitas:

El valor compartido más importante es el compromiso, especialmente en todo

lo relacionado con brindar un servicio de calidad y excelencia hacia los clientes, y

que mantiene al equipo con fuerte sentido de cohesión, esto se traduce en que cada

integrante del grupo asume la responsabilidad de realizar sus funciones con el

máximo apego a los procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad

(SIG), lo que garantiza la elaboración de un trabajo de nivel superior. El segundo

valor compartido de importancia en la organización es la innovación que se relaciona

con la búsqueda de la excelencia a través de la creación de nuevos programas de

capacitación que están a la vanguardia de las nuevas tecnologías y metodologías de

educación, lo que implica una constante renovación tanto en los temas, como en los

métodos de enseñanza. Un tercer valor compartido es el trabajo en equipo, ya que se

observa un compromiso grupal hacia el logro de los objetivos organizacionales, que

se traduce en la capacidad y disposición que manifiestan los funcionarios de distintos

niveles jerárquicos para apoyar o suplir, si es necesario, las tareas de los otros

compañeros cuando estos no están o se ven sobrepasados por la carga de trabajo.

Otros de los valores fundamentales que se pueden apreciar son la rectitud

moral, honestidad y probidad, que son requisitos indispensables dentro del perfil de

competencias blandas del personal, lo cual responde a los lineamientos de la

Corporación Universidad de Concepción y les brinda un sello distintivo frente a otras

85

organizaciones con la cuales compite. En la práctica, la falta de estos valores

organizacionales, constituyen causal de despido. Todos los valores señalados son

asumidos y practicados por los miembros de UdeC Capacita, desde el auxiliar hasta la

gerencia.

b) Estilo de Liderazgo:

El estilo de liderazgo ejercido por la Gerencia de UdeC Capacita, está

centrado en la planificación y coordinación de procesos y da especial importancia a

valores como: calidad, innovación, compromiso, trabajo en equipo y sentido de

probidad. La relación con el personal es formal, pero a la vez accesible.

Generalmente participa de los desayunos que se realizan a nivel interno y externo, así

como también en las reuniones ampliadas y capacitaciones internas. La comunicación

entre la Gerencia y el personal es más bien vertical, ya que la entrega de información

y coordinación de reuniones o entrevistas se gestiona a través de la Subgerencia

c) Comportamiento Corporativo:

Se refiere a las acciones, tipos de comportamientos y formas de actuar que

caracterizan a la empresa. En este sentido, UdeC Capacita se distingue como una

organización donde todos los procedimientos están claramente definidos mediante la

fijación de diferentes normas y protocolos orientados a asegurar la prestación de un

“servicio de calidad superior”, que se plantea como el principal sello distintivo de la

identidad de la organización.

Por otra parte, si bien la asignación de responsabilidades y funciones están

claramente definidas en el organigrama, se observa dentro de éste una duplicidad de

cargos que se repite en más de uno de los casos, como por ejemplo: María Angélica

Labarca, que es Subgerente de UdeC Capacita y a la vez Encargada del área de UdeC,

que está destinada a la atención de requerimientos de capacitación de la Universidad

de Concepción. De igual modo, Lillian Jaque, aparece como Ejecutiva del área UdeC

86

y encargada del área de Nivelación de Estudios. Situación que se repite con Johanna

Cid, que es Asistente Ejecutiva de ambas áreas, y con Jorge Astete, que figura como

Encargado del área de Gestión Comercial y Encargado del área E-trainning. Esta

tendencia, que suele ser reiterativa dentro de la organización, denota una sobrecarga

de trabajo que se manifiesta en el sentir de prácticamente todo el personal.

La organización se caracteriza también por un alto nivel de formalidad, que se

traduce en el establecimiento de una serie de protocolos que se utilizan en la apertura

y clausura de los cursos de capacitación, ceremonias y actos oficiales, atención

telefónica y recepción de público en cualquiera sus instalaciones.

d) Diseño corporativo e Identidad Visual:

Logotipo:

Está conformado por el Escudo de la Universidad de Concepción como eje central

que se inserta dentro de un bloque rectangular horizontal de color azul oscuro, bajo el

cual va un bloque amarillo con ángulos rectos en la parte superior, y bordes

redondeados en los extremos inferiores. Dentro del bloque azul se encuentra impresa

la sigla UdeC, con letra blanca en tipografía Helvética Negrita, condensada en 80%.

En el bloque amarillo está impresa la palabra Capacita, con la misma tipografía, pero

en color azul.

Corresponde por lo tanto, a la combinación de un símbolo realista,

representado por el Escudo de la Universidad de Concepción, y un logotipo que hace

referencia al nombre comunicativo o de fantasía de la empresa, es decir, UdeC

Capacita. El Escudo es de color dorado con una antorcha de azul en palo con flamas

rojas, borde azul con siete estrellas de plata distribuidas en la siguiente forma: cinco

en el sector superior del borde y dos en los costados, una en la derecha y la otra a la

izquierda. En el tercio inferior del borde lleva dos ramas de laurel natural, en plata,

unidas en Cruz de San Andrés en la Punta.

La tipografía utilizada corresponde a la categoría “palo seco” o “sans serifs”,

que se caracteriza porque elimina todos los remates y reduce los tipos de a su

87

esquema esencial. Tiene un grosor medio y utiliza letras mayúsculas y minúsculas

según las reglas ortográficas tradicionales. En cuanto a los colores, destaca el

predominio del azul oscuro que se relaciona con el carácter de seriedad, sobriedad,

seguridad y liderazgo que caracteriza tanto a esta organización como a la que le

cobija. También hay una fuerte presencia del amarillo que en realidad es más bien

dorado, haciendo alusión al sol, que brinda luz y calidez. El uso de letras blancas

sobre fondo azul, tiene por finalidad brindar mayor visibilidad de la sigla UdeC.

Este logo se utiliza en la papelería, pendones, folletería, descriptores,

publicaciones de prensa, sitio web, ropa corporativa, bolsos institucionales y en

general, en todos los elementos publicitarios de la empresa.

Slogan: Generalmente se utiliza bajo el logo de UdeC Capacita, y se

compone de la siguiente frase:

“Elige Capacitación Superior”

Colores Corporativos: UdeC Capacita utiliza los mismos colores

corporativos de la Universidad de Concepción, según la siguiente

cuatricromía de tintas planas o pantone:

88

Amarillo: Pantone 871 C (0% cyan, 100% magenta, 90% amarillo y 0%

negro).

Rojo: Pantone 485 C.

Azul: Pantone: 541 C (100% cyan, 50% magenta, 0% amarillo, 30%

negro).

Gris: Pantone 877 C.

Uniforme: El personal de UdeC Capacita no usa uniforme propiamente tal,

pero si es la norma que vista formal o semi formal. Para las actividades en

terreno cuenta con vestuario corporativo tal como: una chaqueta de color azul

que tiene una franja amarilla a la altura del pecho y el logo oficial bordado en

el costado izquierdo y una camisa blanca que también tiene bordado el logo en

el costado superior izquierdo.

e) Símbolos:

Logotipo de UdeC Capacita, donde está inserto el escudo de la Universidad

de Concepción.

Uso de la piocha institucional de la Universidad de Concepción, que

corresponde a un escudo dorado, en el vestuario del personal de UdeC

Capacita, con carácter obligatorio en ceremonias y eventos oficiales.

Sello de certificación de calidad bajo la Normas IS0 9001 y NCH 2728. Se

utiliza en todos los soportes gráficos de la organización, para destacar que se

trata de un organismo técnico de capacitación acreditado por Sence.

89

f) Mitos y/o leyendas organizacionales:

Los mitos y leyendas organizacionales de UdeC Capacita se centran en

historias relacionadas con los inicios de la organización, cuando estaba conformaba

por un grupo de no más de 4 personas que en su mayoría formaban parte del personal

de la UdeC, y que debían realizar distintas funciones a la vez para poder cumplir a

tiempo con todas las actividades de capacitación programadas. Razón por lo cual el

personal más antiguo suele comparar la situación de esa época con la de una especie

de “circo pobre”, donde además ocurrían muchas situaciones imprevistas y

anecdóticas que ponían en riesgo la imagen de la empresa. Entre el personal antiguo,

también se cuentan historias relacionadas con la primera Gerente de UdeC Capacita,

que se caracterizaba por un estilo distinto de liderazgo más duro en el trato con las

personas, que llegaba incluso a inspirar temor. A raíz de esto en la actualidad,

cuando alguien se siente ofendido por alguna situación puntual, el personal antiguo

cita este ejemplo para demostrar que el ambiente actual es mucho más favorable.

g) Héroes:

De acuerdo a la información recopilada mediante conversación con el

personal en la etapa de pre - diagnóstico, podría considerarse como tal al actual

encargado de operaciones, Eliet Pezo, quien comenzó trabajando como auxiliar para

la Universidad y que con el tiempo ha ido ascendiendo debido a su buen desempeño,

proactividad y capacidad resolutiva, lo cual lo sitúa entre sus compañeros como un

ejemplo de vida y a la vez, como alguien que es capaz de dar solución a problemas de

diferente índole.

h) Ritos y Hábitos:

Programa de inducción: Cuando ingresa un nuevo trabajador debe participar de

un proceso de inducción que consta de dos etapas, una orientada al conocimiento

90

de la organización propiamente tal y la otra relacionada con la normativa

establecida por el Sence en materia de capacitación. Los encargados de liderar

este proceso son generalmente la subgerente de UdeC Capacita, jefes de área y el

asesor de calidad. Junto con ello, se realiza una reunión donde el nuevo integrante

es presentado al resto del equipo.

Cuenta anual: Todos los años en el mes de enero, se realiza una reunión

ampliada en la que participa todo el personal de las oficinas de Concepción y

Santiago. En la ocasión, se hace una exposición de los principales logros del año

anterior y de las proyecciones para el año en curso. A esta actividad también se

invita a participar a representantes de otras empresas de la Corporación UdeC,

como UdeC Asesoría y Viajes Campanil. Generalmente la reunión se realiza

durante la mañana y culmina con un almuerzo de camaradería.

Celebración de Fiestas Patrias: Todos los años UdeC Capacita Concepción,

celebra las Fiestas Patrias con un almuerzo criollo que se realiza en los Campos

Deportivos de Bellavista. En la ocasión se realizan algunos juegos típicos, se

baila cueca, se leen payas y algunos miembros del personal presentan números

artísticos. Al principio esta actividad se realizaba en el marco de la celebración

organizada por la Dirección de Personal de la UdeC, pero con los años se optó por

realizar la actividad de manera independiente.

Celebración de los Cumpleaños del personal: Tradicionalmente la empresa

entrega un presente institucional a cada funcionario en el día de su cumpleaños,

que consiste en una caja de bombones. En ocasiones, también se compra una

torta y se celebra con todo el equipo.

Celebración del día de la secretaria: UdeC Capacita celebra este día con la

entrega de un presente institucional a cada una de las secretarias de la empresa y

además se les da la tarde libre, tal como hace la universidad. También es común

91

que sus propios colegas le hagan algún tipo de presente o reconocimiento

especial.

Conmemoración del Día internacional de la mujer: En esta fecha,

generalmente se invita a las mujeres de UdeC Capacita a participar en algunas de

las actividades que realiza la universidad. Internamente, en ocasiones los varones

también le regalan flores a sus compañeras.

Desayuno Navideño: Para celebrar la navidad, la Gerencia y Subgerencia

organizan un desayuno, en el cual se le entrega un regalo corporativo a todos los

trabajadores, que en los últimos años ha consistido en una Gift Card. En la

ocasión, también se hace el intercambio de regalos del “amigo secreto”. Si bien

no se realizan actividades ni entrega de regalos para los hijos del personal,

eventualmente se les invita a participar de la fiesta navideña de la Universidad de

Concepción.

Presente a los recién nacidos: Para el nacimiento de un hijo o hija de algún

miembro de la organización, normalmente la Subgerente en compañía de otros

trabajadores visita a la madre del recién nacido en la clínica y le hace entrega de

un presente en nombre de la Gerencia.

Celebración del día del trabajador de UdeC Capacita: es una celebración que

se comenzó a realizar en el año 2012, y que consiste en un desayuno o almuerzo

en el cual se reúne todo el equipo, y el Gerente le entrega un presente al personal

que generalmente consiste en flores para las damas y chocolates para los valores.

Aniversario de la empresa: No se celebra porque no existe claridad respecto de

cuál es la fecha real que debería considerarse. En los primeros años se celebraba

en junio, pero luego se revisaron los documentos oficiales de inicio de actividades

de la empresa, y se detectó que correspondía al mes de enero. Como esa es una

92

época de muy alta carga laboral, finalmente no se realiza ningún evento especial.

Sólo con motivo de celebración de los 10 años de UdeC Capacita, se realizó una

cena en la que participó todo el equipo.

93

4.2. Análisis de los resultados cualitativos obtenidos mediante entrevista semi-

estructurada:

4.2.1. Fuente de información:

Los datos que se presentan a continuación, fueron recogidos a través de una

entrevista en profundidad, semi-estructurada y cara a cara, que se realizó a un

informante clave de la alta jerarquía de la organización. Para ello, se seleccionó como

fuente de información a la Subgerente de UdeC Capacita Ltda., María Angélica

Labarca, considerando que ocupa este cargo desde la creación de la empresa hasta la

fecha, y que por lo tanto, posee una visión más acabada del desarrollo que ésta ha

experimentado a lo largo del tiempo. Así como también, que es quien se encarga de

tanto de liderar y supervisar las actividades que realizan diariamente los equipos de

las unidades comerciales de Concepción y Santiago, como de rendir cuenta al Gerente

General de los avances y resultados de su gestión.

4.2.2. Hallazgos de la Entrevista:

Para la presentación e interpretación de los resultados de esta entrevista, se

transcribieron citas directas e indirectas, que fueron extraídas de las respuestas de la

entrevistada a una pauta de preguntas formulada previamente en torno a la siguiente

malla temática:

Tema 1. Filosofía Corporativa (misión, visión, valores):

En relación con la misión, visión y valores corporativos de UdeC Capacita,

indicar dónde se encuentran definidos y de qué manera se transmiten a los

miembros de la organización.

94

a) Misión y Visión:

UdeC Capacita tiene su misión y visión corporativas claramente definidas, y si

bien en el transcurso de los años han sufrido algunos cambios de forma, los aspectos

de fondo se han mantenido intactos. Para su proyección hacia el exterior, UdeC

Capacita utiliza básicamente su web corporativa encontrándose la descripción de cada

una de ellas en el ítem ¿Quiénes Somos? (http://www.udeccapacita.cl/quienes-

somos).

En el ámbito interno, la misión y la visión “aparecen también en nuestro

Manual de Sistema de Gestión de Calidad, que es nuestro principal referente, ya que

nuestro quehacer se ciñe bajo la normas de calidad: Norma Chilena 2728 y la ISO

9001, y es de conocimiento público en el Sistema de Gestión Documental, que es

asequible a todo el personal. También están presentes en los refuerzos que hacemos

constantemente en las reuniones ampliadas, y en las evaluaciones de desempeño. Yo

diría que en el día a día”, según indica la entrevistada.

Para más adelante, también está en proyecto hacer un poster de la misión y la

visión, que esté visible en todas las instalaciones de UdeC Capacita, como ocurre

actualmente con la Política de Calidad y las certificaciones de las Normas ISO. “Sin

duda que yo tengo interés en que la visión y misión sea pública, que esté visible y

que sea una de las acciones a realizar en el marco de los objetivos que nos hemos

propuesto para este año en materia de comunicación”, aclara María Angélica Labarca.

b) Valores corporativos:

Como se anticipó anteriormente, hasta la fecha UdeC Capacita no ha

declarado formalmente sus valores corporativos, pero sí se asume la existencia de

valores que se desprenden de otros elementos que rigen el comportamiento de la

organización, como la Política de Calidad y los principios de la Universidad de

Concepción. Al respecto, la entrevistada señala con un cierto grado de confusión:

95

“los valores no están especificados, pero la filosofía corporativa tiene mucho que ver

con la política de UdeC Capacita”. Tras proceder a leer distintos párrafos de la

política (que se encuentra en un poster ubicado dentro de su oficina) relacionados con

los distintos desafíos que asume la organización en su relación con sus diferentes

públicos de interés o stakeholders, concluye que “el compromiso es un valor para

nosotros, que se demuestra hacia el equipo de trabajo mediante el cumplimiento de

las obligaciones legales y el apoyo que se les da al entregarles ciertas garantías, que

permiten establecer un nexo bastante colaborativo entre ambas partes”.

También aclara que hay otros valores que si bien no están escritos en ningún

otro documento oficial, sí aparece indicado explícitamente en los contratos de trabajo

del personal, “donde se indica que la persona se compromete a respetar los principios

y valores de la Corporación Universidad de Concepción, que son Compromiso,

Lealtad y Probidad. Por lo tanto, estos son también los valores corporativos que

nosotros transmitimos y hacemos vivos en el andar”. Su influencia está tan

fuertemente marcada, que a lo largo de la historia de UdeC Capacita se ha registrado

más de una situación en la cual su incumplimiento ha sido motivo de despido.

Tema2. Cultura Corporativa:

Descripción de las principales características de los siguientes elementos:

a) Estilo de Liderazgo: De acuerdo con lo señalado por María Angélica Labarca,

el estilo de liderazgo de la Gerencia se orienta hacia un modelo “más bien

horizontal, ya que nuestro actual Gerente, Christian Chavarría, se ha preocupado

por generar las instancias para que todas las personas tengan acceso a él. Sin

embargo, también aclara, que “si bien esa es la intención, en la práctica realmente

se establece una comunicación formal más directa conmigo, ya sea a través del

correo electrónico, una reunión que se solicite, o un llamado telefónico”.

96

b) Mitos, creencias y/o leyendas organizacionales: En general se refieren a

historias relacionadas con los inicios de la organización. Según recuerda María

Angélica Labarca: “antes éramos muy pocos y teníamos que hacer de todo, en cambio

ahora las labores son más específicas y tenemos nuestras propias instalaciones”.

También son parte de nuestra cultura las historias de casos críticos, que después en el

tiempo se ven casi como anecdóticos, de gente que ha estado en UdeC Capacita y que

se ha tenido que ir por alguna situación lamentable, como el de un ejecutivo que tenía

la tendencia a prometer cosas a los clientes, que luego nos ponían en aprietos”.

c) Héroes o personajes organizacionales: Al respecto, María Angélica Labarca,

señala con absoluto convencimiento que “si tuviera que identificar a una persona que

se ha destacado en la empresa, claramente sería Eliet Pezo, ya que es alguien que ha

estado desde los inicios de UdeC Capacita y que siendo en un principio auxiliar de la

Universidad de Concepción, supo tomar la oportunidad que se le dio aquí asumiendo

rápidamente nuevas tareas, capacitándose y haciendo un trabajo importante que le ha

llevado a superarse constantemente hasta llegar a convertirse en nuestro actual

Encargado de Operaciones”.

d) Ritos y Hábitos: En relación con este punto, la entrevistada destaca: la reunión de

gestión ampliada, que se realiza a comienzos de cada año; el almuerzo de Fiestas

Patrias; el desayuno navideño; el presente corporativo que se entregan al personal en

el día de su cumpleaños; la conmemoración del Día Internacional de la Mujer y el Día

de la secretaria. De manera muy especial también resalta el Día del trabajador de

UdeC Capacita, que es una celebración que se ha incorporado en los últimos años

que “consiste en un desayuno o almuerzo que compartimos en un espacio más

informal, donde nos reímos de anécdotas que hemos tenido y se cuentan chistes e

historias. En esta ocasión, también nuestro Gerente hace entrega de un presente que

generalmente consiste en flores para las damas y chocolates para los valores”.

97

e) Símbolos: El principal símbolo corporativo que se utiliza actualmente es el

logotipo de UdeC Capacita, donde permanece inserto el escudo de la Universidad de

Concepción. De acuerdo a María Angélica Labarca, “al principio era tremendamente

potente la presencia de la marca de la UdeC en todo el material gráfico que nosotros

teníamos, porque la universidad ya tenía su prestigio y era mucho más conocida. Pero

con el tiempo nos fuimos independizando de nuestra alma mater y mantuvimos solo

nuestro logo, que ya era bastante conocido”. Otro símbolo muy utilizado es el sello de

certificación de calidad bajo la Normas ISO 9001 y NCH 2728, “ya que demuestra

que estamos habilitados para operar como organismo técnico de capacitación

autorizado por Sence, y sin este sello de certificación no podríamos dictar nuestros

cursos”, según comenta la entrevistada.

f) Valores compartidos que conllevan a normas tácitas o implícitas: Al respecto,

María A. Labarca afirma “que un valor fundamental que identifica a todo nuestro

equipo es el compromiso, porque una persona que no esté comprometida con la

organización difícilmente podría trabajar para cumplir con nuestra política de

entregar un servicio de calidad. Aquí la norma es que se deben completar las tareas y

cumplir con el servicio, independientemente de que eso signifique hacer turnos, ir a

las distintas comunas o trabajar a veces los fines de semana. Por eso, yo creo que uno

de nuestros mejores valores es el compromiso que cada uno demuestra día a día.

También la probidad y la lealtad”.

Tema 3. Estructura y funcionamiento de la comunicación interna en UdeC

Capacita.

Políticas organizacionales y /u objetivos dentro de los cuales se enmarca la

gestión de comunicación interna en UdeC Capacita:

Según explica María Angélica Labarca, a partir de una modificación realizada

en marzo del 2014 a la Política de Calidad de la empresa, la gestión de la

98

comunicación interna pasa a incorporarse dentro de los nuevos objetivos estratégicos

de UdeC Capacita, quedando claramente establecido en el primero de ellos, que “la

organización asume el compromiso de asegurar la comunicación eficaz entre las

diferentes áreas de la organización”. A partir de este hito, se comienzan a planificar

también una serie de acciones orientadas al cumplimiento de este objetivo, como se

verá más adelante.

Estructura y funcionamiento del área responsable de la comunicación

interna en UdeC Capacita:

De acuerdo a lo señalado por la entrevistada, hasta la fecha UdeC Capacita no

cuenta con un Departamento de Comunicación o Dirección de Comunicaciones

(DIRCOM), por lo cual históricamente las funciones relaciones con la comunicación

interna y externa han sido derivadas a alguno de los ejecutivos de capacitación con

conocimientos en el área, bajo la supervisión de la Subgerencia y Gerencia.

Siguiendo esta misma tendencia, dentro del nuevo Plan Estratégico de la organización

se establece formalmente que el responsable de la gestión de la comunicación interna

es la Subgerente de UdeC Capacita, María Angélica Labarca, y que “quien debe

monitorear el cumplimiento de nuestro objetivo estratégico relacionado con la

comunicación interna, es nuestro Encargado del área de Gestión Comercial”. Junto

con ello, se le asigna la función de elaborar el diseño y contenidos de los canales de

comunicación interna y externa, a un ejecutivo de capacitación que tiene título

profesional de Ingeniero Informático.

Planificación de las acciones de comunicación interna (estrategias, objetivos

y tácticas):

Según explica María Angélica Labarca, “como estrategia vinculada al

cumplimiento del objetivo de asegurar la comunicación eficaz entre las diferentes

áreas de la organización, UdeC Capacita asume el desafío de reforzar la

99

sensibilización en la oportunidad de entrega de la información, mediante la

realización de reuniones bimensuales para todas las áreas de la organización”. En la

práctica, esta instancia se ha ido acotando a reuniones semanales en las cuales

participa todo el personal de Concepción y se establece un enlace en directo con el

equipo de Santiago a través de Skype. En forma paralela, se elaboró además un

calendario anual de reuniones mensuales para los diferentes niveles jerárquicos de la

organización: Gerencia y jefes de área; jefes de área y ejecutivos; jefes de área y

coordinador general de operaciones; jefes de área y área de contabilidad; subgerencia

y jefes de área.

De acuerdo con lo señalado por la entrevistada, en función del objetivo

estratégico de fortalecer la comunicación interna, también “se le asignó a nuestro

Ejecutivo de Capacitación y Comunicación, la tarea de crear un boletín interno.

.

Acciones de comunicación interna que se han implementado en el último

tiempo, y evaluación de sus resultados:

Elaboración de un Boletín de Comunicación Interna: se trata de una

plantilla de una página en formato digital, que es de periodicidad bimensual y

se distribuye a todo el personal mediante correo electrónico. Su primer

número apareció en mayo del 2014, incluyendo información corporativa,

noticias de las principales actividades realizadas en las oficinas de

Concepción y Santiago, listado de cumpleaños, ascensos y nuevas

contrataciones. El diseño y redacción de contenidos estuvo a cargo de quien

ocupa el cargo de Ejecutivo de Capacitación y Comunicación, con apoyo de

otros miembros del personal. Según explicó María Angélica Labarca, como

actualmente no cuentan con un periodista dentro del equipo, “yo he definido

una especie de Comité Editor, que me ayuda a revisar la redacción y

ortografía del material elaborado por el ejecutivo, y luego con las correcciones

realizadas se lo envío al Gerente para que lo vise”.

100

En cuanto a sus resultados, la entrevistada destaca que “la acogida del

boletín en general ha sido muy buena, ya que la gente lo encontró simpático,

especialmente porque que salían las fotos de la gente nueva y los cumpleaños.

De hecho el personal incluso ahora se entusiasmó con la idea de implementar

un blog interno, para compartir chascarros, fotos divertidas, etc.

Reuniones semanales de gestión: a contar del año 2014, se realizan los días

viernes contando con la participación de todo el personal de Concepción, y en

la mayoría de los casos también con el equipo de Santiago que se conecta en

directo a través de Skype. De acuerdo a María Angélica Labarca, “esta

instancia ha sido bien positiva porque permite que se compartan las formas

de trabajo con sus aciertos y fracasos, y además se fortalece el sentido de

pertenencia. Antes estábamos como bien alejados, y la idea era poder acercar

más a los equipos de nuestras diferentes oficinas”.

Tema 3. Funciones y objetivos de los Canales de Comunicación interna

utilizados por la organización:

Canales formales de comunicación que utiliza la organización para

relacionarse con sus públicos internos:

Comunicados: se utilizan solo cuando se desea informar sobre temas que

involucran a toda la organización, y “que por su relevancia deben ir firmados y

ser comunicados directamente por la Gerencia, como sucedió por ejemplo

cuando se presentó la nueva Política de Calidad”, enfatiza María Angélica

Labarca. Para su envío se utiliza preferentemente el correo electrónico.

Correo electrónico: es el más utilizado por la organización para el envío de

información. Según afirma la entrevistada: “normalmente yo me comunico con el

personal por correo electrónico ya que la gente sale harto a terreno, y ahora

101

incluso pueden leerlos a través de su teléfono móvil. Para nosotros esta es la

manera más segura de que todos estamos conectados, nos acomoda bastante más”.

Teléfono móvil: Es otro de los canales más utilizados en la organización,

especialmente desde que a la mayoría del personal se le asignó una BlackBerry

con acceso a internet, “lo cual también es un gran avance para nosotros, ya que

nos permite comunicarnos en cualquier momento y lugar”, destaca María

Angélica Labarca.

Mensajes de texto: De acuerdo con los señalado por la entrevistada, “los

teléfonos también son muy utilizados para enviar mensajes de manera instantánea

al personal, ya que ofrecen la ventaja de que pueden ser leídos y contestados en

forma inmediata, aun cuando los ejecutivos se encuentren en alguna reunión o

actividad que les impida atender sus llamadas”. Pese a contar con otras

herramientas de mensajería más modernas como Waths App, “este tipo de

tecnología aún se usa muy poco”, según aclara María Angélica Labarca.

Boletín de comunicación interna: consta de una hoja en formato digital que

sigue la línea gráfica de la organización, e incluye noticias relacionadas con el

quehacer de las unidades comerciales de Concepción y Santiago, además de la

publicación del listado de los cumpleaños y fotografías de los nuevos integrantes

del equipo. Su objetivo es “establecer un medio de comunicación formal entre los

trabajadores de UdeC Capacita, donde se destaque la gestión de cada una de las

áreas, pero también los temas de RR.HH”, según explica la Sub Gerente de UdeC

Capacita, María Angélica Labarca.

Carteleras informativas o ficheros: Solo existe un fichero en la casa matriz de

UdeC Capacita, donde se publica principalmente información de los cursos

dirigidos al personal de la Universidad de Concepción. Eventualmente también se

publica la programación de cursos abiertos a público general, y el listado de los

102

cumpleaños del mes. De acuerdo a la entrevistada, “no hay una persona a cargo

de este canal de comunicación, lo usual es que se vayan turnando entre las

secretarias”.

Teléfono de red fija conectado a la central telefónica de la UdeC: permite

llamadas gratuitas entre los diferentes anexos de las oficinas de Concepción y

Santiago. Según destaca la subgerente de UdeC Capacita, “se sigue utilizando

mucho, ya que nos permite una comunicación más fluida y directa”.

Videoconferencia: se realizan mediante el uso Skype para integrar al personal de

la unidad de Santiago a las reuniones semanales de gestión. “Ha sido muy bueno,

porque nos ha permitido un mayor acercamiento y estar mejor informados de lo

que cada uno está haciendo”, destaca María Angélica Labarca.

Public: reemplaza de alguna manera a la intranet, ya que permite que todo el

personal tenga acceso a la información de los cursos que se están realizando.

Reuniones semanales de equipo: Se realizan todo los viernes, “con el objetivo

de analizar temas de gestión, avances, metas y otros temas puntuales que surjan”,

según destaca la entrevistada.

Capacitaciones internas: De acuerdo a María Angélica Labarca, “generalmente

se programan al inicio del primer semestre y mediados del segundo, dependiendo

del volumen de actividades que tengamos”.

Tema 4: Evaluación de la comunicación interna de UdeC Capacita:

Importancia que le atribuye la Gerencia y Subgerencia de UdeC Capacita a

la Comunicaciones Interna:

103

En relación con este punto, la subgerente de UdeC capacita, María Angélica

Labarca, declara firmemente que “es de suma importancia para orientar los objetivos

y cumplimiento de las metas, ya que si no tenemos una buena comunicación interna

entre las personas difícilmente se van a poder cumplir esos indicadores. Es

fundamental”.

Principales necesidades de comunicación que existen actualmente al interior

de la organización:

Por las exigencias propias de los servicios que presta UdeC Capacita, las

principales necesidades de comunicación se relacionan con toda la información que

incida en el óptimo desarrollo de las actividades y el cumplimiento de los procesos.

Según la entrevistada, “esos son temas críticos, ya que el sistema de gestión nos exige

estar atentos a cualquier posible situación que pudiese convertirse en motivo de una

No Conformidad. Por lo mismo, estamos trabajando en nuevos métodos de

supervisión que nos permitan tener evidencia de las acciones que se realizan ante este

tipo de cosas, y eso es un tema de comunicación”.

Principales debilidades y fortalezas de la comunicación interna en UdeC

Capacita:

Fortalezas: La incorporación de la comunicación interna dentro de los objetivos

estratégicos de la organización es mencionada por María Angélica Labarca, como

uno de los mayores avances que se han logrado en la materia. Así como también, que

gracias a ello “se establecieron los canales formales de comunicación interna y la

gente ya los conoce”.

Debilidades: De acuerdo a lo señalado por la entrevistada, falta generar más instancia

para que la gente manifieste sus ideas e inquietudes, y ese ha sido justamente uno de

los objetivos de las reuniones de los días viernes. “A mí me gustaría que la

104

comunicación pueda realmente fluir de mejor manera, que la gente participe más, que

haga sus propuestas. Y no me refiero solamente a los encargados de área, sino

también a los ejecutivos y sus asistentes, las secretarias auxiliares, porque creo que

todos tienen la posibilidad de aportar”.

Áreas de la comunicación interna en las cuales se detectan las principales

necesidades de apoyo:

La falta de comunicación al interior de los equipos, es identificada por la

entrevistada como la principal faceta que se debe reforzar. Incluyendo aquello que

tiene que ver con la convivencia diaria. “Creo que hace falta hacer otras actividades

de convivencia, donde la gente pueda distraerse y compartir con sus colegas fuera del

lugar de trabajo, pero de modo que no se formen los mismos grupos de siempre.

Hemos hecho algunos almuerzos que han ayudado, pero falta mucho más”. Otro

aspecto mencionado, se relaciona con la generación de instancias formales de

comunicación ascendente, “yo diría que ahí hay un trabajo que habría que reforzar

para que la gente tome como práctica el poder entregar una opinión y de decir lo que

necesita, porque si no me lo dicen o se lo guardan, no se puede hacer nada y después

se comienzan a generar problemas”.

Realización de capacitaciones internas relacionadas con el desarrollo de

habilidades de comunicación:

Al ser consultada respecto a la realización de capacitaciones internas en áreas

relacionadas con el desarrollo de habilidades de comunicación, María Angélica

Labarca, explica que “ese es justamente uno de los cursos que están pendientes, ya

que le hemos dado prioridad, por razones obvias, a la auditoría de vigilancia de las

normas ISO que tuvimos recientemente, y en el marco de la cual tuvimos varias

jornadas de preparación. En ellas no se abordó específicamente la comunicación, pero

evidentemente es un tema que hay que reforzar. Actualmente yo estoy en un curso de

105

comunicación efectiva y he tratado de aplicar algunas técnicas, esperando poder traer

más adelante a una psicóloga que nos apoye en esta materia”.

Comentario final:

En relación con la comunicación interna de la organización, la entrevistada

María Angélica Labarca, destaca antes de cerrar la entrevista, que “si bien aún queda

mucho por hacer, con el tiempo hemos ido creciendo, ajustando y reconociendo lo

malo y tratando de mejorar todo aquello que ayude a mejorar el clima. En definitiva

yo diría que el equipo ha madurado, que las personas han entendido que no es

necesario venir a la empresa a hacer amistades personales, y que por lo tanto hay que

generar sí o sí convivencia con las personas que les toca trabajar. Esto ha sido un

trabajo bastante arduo, ya que igualmente hay gente que no se lleva bien por

situaciones que quedaron como “heridas de guerra. Hubo un tiempo muy crítico, de

muchos comentarios, de mal entender algunas situaciones, y para irlo superarlo

hemos tenido que poner todos de nuestra parte, teniendo que rehacer las forma de

trabajar de los equipos y sus relaciones, y en eso creo que hemos crecido.

106

4.3. Análisis de los resultados cuantitativos:

La recolección de los datos cuantitativos se realizó mediante la elaboración de

un cuestionario que incluyó preguntas con alternativas de selección múltiple, escala

de actitudes y opiniones de Likert, y preguntas abiertas. Este instrumento, fue

aplicado de manera presencial a un total de 17 trabajadores que desempeñan

funciones como: encargados de área, ejecutivos comerciales, asistentes de área,

secretarias y auxiliares en las tres unidades comerciales que tiene de UdeC Capacita

en Concepción y Santiago; lográndose de este modo, el objetivo de abarcar a la

totalidad del personal de la organización.

Para la interpretación y presentación de los resultados del cuestionario, se

elaboraron gráficos circulares y de barra, que permiten visualizar en forma clara las

tendencias hacia las cuales se inclinaron las respuestas del personal de UdeC Capacita

frente a cada los temas que se detallan a continuación.

107

Tema 1: Evaluación de la Comunicación Interna:

¿Cómo consideras que es la gestión de comunicación interna en UdeC Capacita?

Gráfico N° 1

El 59% de los trabajadores de UdeC Capacita considera que la gestión de

comunicación interna es regular, el 35% que es buena y un 6% que es mala.

35%

59%

6%

Evaluación de la gestión de Comunicación Interna

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

108

¿Cómo crees que es la comunicación entre cada una de las áreas de la empresa?

Gráfico N° 2:

El 71% de los trabajadores de UdeC Capacita evalúa la comunicación entre las

diferentes áreas de la organización, como regular y el 29% manifiesta que es buena.

29%

71%

Evaluación de la comunicación entre cada una de las áreas

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

109

¿Cómo consideras qué es la comunicación entre los miembros de la empresa?

Gráfico N° 3:

Un 53% de los trabajadores evalúa la comunicación entre los miembros de la empresa

como buena, el 41% piensa que es regular y un 6% que es mala.

53% 41%

6%

Evaluación de la comunicación entre los miembros de la empresa

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

110

Tema 2: Uso de los Canales de Comunicación Interna:

De los canales de comunicación interna vigentes ¿Cuál te parece más adecuado para

recibir información de las noticias y actividades de la empresa? ¿Por qué?

Gráfico N° 4:

El 50% de los trabajadores considera que el correo electrónico es el canal de

comunicación más adecuado para recibir información de las novedades y actividades

de la empresa, el 45% cree que son las reuniones, y el 9% prefiere el boletín interno.

Justificación de las razones de preferencia de los canales mencionados:

a) Correo electrónico:

“Es el más efectivo y rápido”

“Es el más usado y el que está más validado”.

“Permite tener un respaldo físico de la información”.

b) Reuniones:

“Es un canal más personalizado y directo”.

50%

41%

9%

Canales de comunicación interna considerados como los más adecuados para recibir información de la organización

Correo electrónico

Ficheros

Reuniones

Boletín electrónico

Intranet

Otro

111

“Permite aclarar dudas en el mismo momento”.

c) Boletín interno en formato electrónico:

“Permite tener un respaldo físico de la información”.

“Es un canal de comunicación más oficial y corporativo”.

¿De qué manera te informas de las novedades (acontecimientos, cambios, nuevos

nombramientos, metas, resultados, etc.) de UdeC Capacita?

Gráfico N° 5:

El 42% de los trabajadores concuerda en que las reuniones con sus respectivos jefes

de área, son el principal canal de comunicación mediante el cual se informan de las

novedades de la empresa. El 31% señala que son las reuniones globales convocadas

por la Gerencia o Subgerencia, y el 19% indica que son los correos electrónicos.

31%

4%

42%

19%

4%

Canales de comunicación interna mediante los cuales el personal se informa de las novedades de la empresa

Reuniones globales organizadaspor la Gerencia o subgerencia

Comunicados o memorandos dela Gerencia o Subgerencia

Reuniones con el jefe de área

Correos electrónicos

Comentarios de otros colegas

De otra manera

112

¿Qué canal de comunicación utilizas con mayor frecuencia para comunicarte con tu

jefatura directa?

Gráfico N° 6:

El 34% del personal de UdeC Capacita concuerda en que el canal de comunicación

interna que utiliza con mayor frecuencia para relacionarse con su jefatura directa es el

teléfono. Las otras dos opciones en que existe mayor concordancia, son el correo

electrónico y las conversaciones cara a cara, con un 28% cada uno.

28%

34%

10%

28%

Canal de comunicación más utilizado por el personal para comunicarse con su jefatura directa

Correo electrónico

Teléfono

Reuniones

Conversaciones cara a cara

Mensajes de texto

Redes Sociales

Otro

113

¿Qué canal de comunicación formal o informal, utilizas con mayor frecuencia para

relacionarte con tus compañeros de trabajo?

Gráfico N° 7:

El 50% del personal de UdeC Capacita afirma que el canal de comunicación interna

más frecuentemente utilizado entre los compañeros de trabajo es el teléfono, y el 27%

manifiesta que es el correo electrónico.

27%

50%

8%

4%

11%

Canales de comunicación interna más utilizados entre compañeros de trabajo.

Correo electrónico

Teléfono

Reuniones

Conversaciones de pasillo

Mensajes de texto

Redes sociales

Otro

114

¿Qué otro canal de comunicación te gustaría que se incluyera dentro de la

comunicación formal de la empresa? ¿Por qué?

Gráfico N° 8

El 62 % de los trabajadores indica que no le gustaría que se incluyese ningún otro

canal de comunicación formal. Un 13% menciona el sistema de chat interno, otro

13% el boletín interno (que ya existe), y un 12% el uso de circulares.

Justificación de las respuestas:

“No necesitamos ningún otro”

“Tenemos todos los necesarios”

“Incluir redes sociales, sería muy invasivo”.

62% 12%

13%

13%

Canal de comunicación interna que el personal desearía que se incluyera

Ningún otro

Circulares

Boletín interno mensual

Sistema de chat interno

115

Tema 3: Opinión y actitud del personal respecto a diferentes afirmaciones

relacionadas con la satisfacción de sus necesidades de información.

Para medir la actitud y opinión del personal de UdeC Capacita, respecto a temas

claves relacionados con la satisfacción de sus necesidades de información, se utilizó

la escala de Likert, considerando la siguiente puntuación:

Muy de acuerdo = 5 puntos.

De acuerdo = 4 puntos.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo = 3 puntos.

En desacuerdo = 2 puntos.

Muy en desacuerdo = 1 punto.

Gráfico N° 9:

La mayoría de los trabajadores manifestaron una actitud favorable respecto de la

afirmación que indica que recibe información de todas las novedades de la empresa,

asignando un total de 44 puntos a la opción De acuerdo, y 5 puntos a Muy de

5

44

15

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

Recibo información de todas las novedades de la empresa

116

acuerdo. El resto de las respuestas indicaron indecisión, optando por la alternativa Ni

de acuerdo ni en desacuerdo, que obtuvo 15 puntos en total.

Gráfico N° 10:

Respecto a la oportunidad en la entrega de información de las actividades de la

empresa, las respuestas del personal se inclinaron mayoritariamente por la opción De

acuerdo, que obtuvo un total de 56 puntos, y en menor grado manifestaron estar Ni de

acuerdo ni en desacuerdo, asignándole un total de 9 puntos.

56

9

Muy de acuerdo De acuerdo Ni deacuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

0

10

20

30

40

50

60

Recibo de manera oportuna información de las actividades de la empresa

117

Gráfico N° 11:

La mayoría de las respuestas del personal se inclinaron por una respuesta favorable

respecto de la información que reciben para realizar adecuadamente su trabajo,

optando por la opción De acuerdo, que obtuvo 48 puntos, y Muy de acuerdo, que

sumó 5. Le siguen la opción Ni de acuerdo ni en desacuerdo, con 12 puntos, que

refleja un grado de indecisión frente a esta afirmación.

5

48

12

0

10

20

30

40

50

60

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

Recibo toda la información necesaria para realizar adecuadamente mi trabajo

118

Gráfico N° 12

En relación con la retroalimentación que reciben del trabajo que realizan, el personal

manifestó mayoritariamente una opinión favorable, inclinándose por la opción De

acuerdo, que obtuvo 52 puntos, y en menor grado por Muy de acuerdo, con 5. El resto

de las respuestas expresaron estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo, sumando 9 puntos.

5

52

9

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

0

10

20

30

40

50

60

Recibo retroalimentación respecto de mi trabajo

119

Gráfico N° 13

Como se puede observar, las puntuaciones más altas las obtuvo la opción De

Acuerdo, con 44 puntos, y Muy de acuerdo, con 35.

35

44

05

101520253035404550

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

Conozco lo que hace cada una de las áreas de UdeC Capacita

120

Tema 4: Conocimiento que manifiesta el personal de la Filosofía Corporativa

de UdeC Capacita.

Gráfico N° 14

El total del personal encuestado indicó que conoce la misión y visión corporativa de

UdeC Capacita, inclinándose mayoritariamente por la opción Muy de acuerdo, que

obtuvo 50 puntos, y De acuerdo, que sumó 28.

50

28

Muy de acuerdo De acuerdo Ni en acuerdo, nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

0

10

20

30

40

50

60

Conozco la misión y visión de la empresa

121

Gráfico N ° 15

En una alta mayoría, el personal manifestó que tiene claridad respecto de las políticas

y objetivos estratégicos de UdeC Capacita, obteniendo la mayor puntuación la

obtiene la opción Muy de acuerdo, con 65 puntos. Le sigue de acuerdo, con 12, y ni

de acuerdo ni en desacuerdo, con 3.

65

12

3

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

0

10

20

30

40

50

60

70

Tengo claro cuáles son las políticas y objetivos estratégicos de UdeC Capacita

122

Gráfico N° 16

La mayor parte de los trabajadores encuestados manifestó tener claridad respecto del

comportamiento que la empresa espera de ellos, inclinándose mayoritariamente por

la opción Muy de acuerdo, que obtuvo 55 puntos, y De acuerdo, que alcanzó 24.

Tema 4. Presentación de los datos obtenidos mediante preguntas abiertas:

Con el fin de profundizar en temas considerados claves para el desarrollo de esta

investigación, se incluyeron dentro del último ítem del cuestionario las siguientes

preguntas:

4.1 ¿Cuáles crees que son las principales debilidades de los canales de

comunicación interna que se utilizan actualmente en UdeC Capacita?

“Ninguna”.

“Falta de información sobre el estado de cada área”.

55

24

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo

En desacuerdo Muy endesacuerdo

0

10

20

30

40

50

60

Tengo claro cuál es el comportamiento que la empresa espera de mí.

123

“Falta de comunicación oportuna”.

“El envío excesivo de correos electrónicos, hace que la información se

pierda”

“Poco desarrollo de canales de comunicación relacionados con instancias de

trabajo en común: reuniones, reflexión y colaboración entre áreas”.

“Poco práctico el uso del correo para quienes no son ejecutivos y andan en

terreno, faltan reuniones de información directa”.

“Canales formales de comunicación no establecidos o son desconocidos para

los trabajadores”.

“Falta de canales formales de comunicación, como comunicados o

memorándums”.

“Falta dar prioridad (jerarquizar) a la información y eventos”.

“El uso mayoritario del correo electrónico dificulta la comprensión” (de los

mensajes).

“Falta de confianza y tendencia a olvidar entregar la información a quien

corresponda”.

“Falta de comunicación entre jefes y ejecutivos de una misma área

“Acceso al SIG y que la información almacenada no siempre esté

actualizada”.

4.2 ¿Qué aspectos crees que se deberían mejorar en la comunicación interna de

UdeC Capacita?

“Oportunidad en la entrega de información”.

“Ninguna”

“Orden de la información”.

“Fluidez y oportunidad de la información”.

“Reforzar instancias de reuniones y coordinación presencial”.

124

“Mejorar la comunicación cara a cara y la oportunidad en la entrega de

información, priorizando la entrega de información al interior de los equipos,

que sean ellos los primeros en recibir la información, para poder responder

al resto”.

“Reforzar canales de comunicación”.

“Mejorar la retroalimentación de la empresa (equipo) a la Gerencia”.

“Frecuencia de la comunicación interna”.

“Estamos mejorando a partir de las reuniones semanales”.

“Confianza y empatía entre las personas”.

“La comunicación entre jefes de área y ejecutivos”.

“La comunicación entre las áreas”.

“Establecer fecha para el envío del boletín electrónico y que sea enviado

efectivamente a todos los funcionarios”.

4.3 ¿Sobre qué temas de la empresa te gustaría recibir más información?

Indicar al menos 3:

“Ningún tema en particular” (lo mencionan 2 personas).

“Capacitaciones a realizarse”.

“Plan de trabajo, conformidad, desempeño, estado global de la empresa.

“Grado de avance de metas, trabajo de otras áreas, noticias generales”.

“Procesos y procedimientos en general”.

“Novedades, acuerdos, ideas a seguir”.

“Información de los cambios que se realizan en la programación y ejecución

de los cursos”.

“Actividades extraoficiales, vida familiar, equipos de trabajo”.

“Recursos Humanos, trabajo en equipo, estrategias de negocios”.

“Procesos de los cursos Sence”.

“Modificaciones Sence- Noticias de capacitación”.

125

“Seguridad, actualización de temas de contingencia”.

4.4 ¿Cuáles crees que son los valores que mejor representan el comportamiento

organizacional de UdeC Capacita? Mencionar al menos 3.

Gráfico N° 16

Los valores que se repitieron con mayor frecuencia en las respuestas del personal de

UdeC Capacita, fueron en orden jerárquico: Compromiso, en un 48% de las

respuestas; Honestidad, 19%; Responsabilidad, 15%; Trabajo en Equipo, 11 %, y

Lealtad, 7%.

Compromiso 48%

Honestidad 19%

Responsabilidad 15%

Trabajo en equipo

11%

Lealtad 7%

Valores Mencionados

Compromiso

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Lealtad

126

Otros valores mencionados por los trabajadores de UdeC Capacita:

OTROS VALORES MENCIONADOS

Probidad /Rectitud.

Solidaridad

Orden y Organización.

Liderazgo / Empoderamiento

Calidad / Orientación al cliente

Creatividad

Colaboración

Empatía

Confianza

Disposición

Seriedad

127

CAPÍTULO V:

CONCLUSIONES Y PROYECCIONES

128

5. CONCLUSIONES Y PROYECCIONES:

El diagnóstico de comunicación interna es un instrumento clave para las

organizaciones, ya que en términos generales permite detectar las principales

disfunciones comunicacionales existentes y sus posibles causas; las necesidades de

comunicación que no han sido satisfechas; la efectividad de los canales de

comunicación utilizados, y las posibles falencias que pudiesen existir en relación con

el clima organizacional o los diferentes elementos que definen su identidad

corporativa. Ofrece en definitiva, la posibilidad de identificar las fortalezas,

oportunidades, debilidades, amenazas y potenciales oportunidades que enfrenta esta

área en un momento dado, proporcionando información de especial relevancia tanto

para corregir las brechas detectadas, como para establecer lineamientos que sienten

las bases para una propuesta de mejora o el diseño de un plan comunicación interna

que se inserte dentro de la política global de la empresa y contribuya al logro de sus

objetivos estratégicos.

Considerando los argumentos expuestos, para el desarrollo de esta

investigación se propuso como principal objetivo realizar un diagnóstico de la

Comunicación Interna del Organismo Técnico de Capacitación de la Corporación

Universidad de Concepción, UdeC Capacita Ltda., que se basó en el estudio de

aspectos relacionados con su filosofía y cultura corporativa; el uso de estrategias,

tácticas y canales de comunicación interna; la opinión de sus públicos internos

respecto a la gestión de esta área, y la identificación de sus principales fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Para ello, se utilizó una metodología basada

en un enfoque mixto concurrente que combinó técnicas de recolección y análisis de

del método cualitativo y cuantitativo, que permitieron obtener resultados

independientes que luego de ser comparados y contrastados, arrojaron importantes

hallazgos que fueron incluidos dentro de las conclusiones y proyecciones de la

investigación, que se presentan en este capítulo.

129

5.1. Conclusiones:

A partir del análisis y contrastación de los resultados cualitativos y cuantitativos,

se concluyó en primer lugar, que la hipótesis formulada en esta investigación se

cumple en gran medida, ya que si bien representan importantes avances tanto la

incorporación de la comunicación interna a los nuevos objetivos estratégicos de UdeC

Capacita, como el reconocimiento formal de la necesidad de realizar acciones

orientadas a su fortalecimiento; aún no existe un plan de comunicación interna que

aborde de manera integrada y coordinada las diferentes áreas que se deben reforzar

para que ésta se inserte efectivamente dentro de las políticas globales de la

organización. También se pudo constatar que se mantiene la tendencia a abordar la

comunicación interna bajo un enfoque centrado en la satisfacción de las necesidades

informativas inmediatas de la organización, mediante el uso predominante de canales

de comunicación como el correo electrónico, el teléfono y las reuniones semanales.

Se confirma por consiguiente, que la ausencia de un plan que guíe la gestión de la

comunicación interna y de un profesional de las comunicaciones que asesore a la

organización en esta materia, siguen siendo importante falencias que inciden

negativamente tanto en el fortalecimiento de la identidad y cohesión interna, como en

la efectividad de los canales de comunicación que utiliza actualmente la organización

para vincularse con sus diferentes públicos internos.

En relación con la Filosofía Corporativa de UdeC Capacita, que es uno de los

temas que responde al primero de los objetivos específicos de esta investigación, se

puede concluye que ésta se encuentra bien consolidada respecto a la misión y visión

corporativa, ya que ambas se encuentra claramente definidas en los documentos

oficiales de la organización y son de conocimiento de todo el personal. Además, su

difusión se refuerza permanente a través de canales de comunicación interna como el

“Manual de Sistema de Gestión de Calidad”, el “Sistema de Gestión Documental”,

las reuniones ampliadas y las evaluaciones de desempeño, y también se encuentran

presentes en otros soportes de comunicación externa como la página, web, el

130

brouchure y las carpetas corporativas, que son utilizados permanente por el personal

para apoyar sus funciones.

Respecto al mismo tema, se concluye además que la declaración formal de los

Valores Corporativos es un tema pendiente que constituye la principal debilidad que

se observa en la filosofía corporativa de UdeC Capacita. Más aún, si se considera que

internamente se reconoce la exigencia del cumplimiento de ciertos valores que se

desprenden de otros documentos oficiales que rigen el comportamiento de la

organización, como la Política de Calidad y los principios de la Universidad de

Concepción. Cabe señalar que según se constató al comparar los resultados de los

métodos cualitativo y cuantitativo, el Compromiso se ubica como el principal valor

corporativo identificado tanto por la alta jerarquía de la organización, como por el

personal. Le siguen en orden jerárquico otros valores como: Honestidad,

Responsabilidad, Trabajo en Equipo y Lealtad.

En cuanto a la Cultura Corporativa, que es otra de las áreas abordadas dentro

del primero de los objetivos específicos de esta investigación, se puede concluir que

los principios y normas de comportamiento que rigen el actuar del equipo de UdeC

Capacita, se caracterizan por un alto grado de formalidad y orientación al

cumplimiento de estándares de calidad que se encuentran claramente definidos a

través de protocolos y manuales de procedimientos. Por otra parte, también se

reconoce la existencia de mitos que se estructuran en torno a anécdotas de los inicios

de la organización, y la presencia de héroes que se destacan por su esfuerzo y

compromiso. Los ritos y hábitos se caracterizan por el predominio de eventos que se

enmarcan dentro del ámbito laboral, y la entrega de presentes corporativos en fechas

especiales (cumpleaños, navidad, nacimiento de un hijo, día internacional de la mujer,

entre otros). Dentro de este punto, se observa como principal falencia la

programación de encuentros de camaradería y de espacios en los cuales se integre a

las familias del personal.

131

Por otra parte, en lo que respecta al uso de estrategias, tácticas y canales de

comunicación que se analizaron en respuesta a la segunda de las interrogantes de esta

investigación, se constató que aún existen notables falencias en relación con su

planificación, ya que si bien la organización se propuso formalmente el objetivo

estratégico de fortalecer la comunicación interna, hasta el momento solamente se ha

abordado una de las áreas que se requiere reforzar en esta materia. Se trata

específicamente, de la sensibilización en la oportunidad de la entrega de información,

que fue definida en el plan anual de la empresa como la única estrategia a abordar en

relación con la comunicación interna, estableciéndose para ello tácticas que se

reducen a la realización de reuniones semanales en las que participa todo el equipo y

la distribución de un boletín interno que se elabora en forma bimensual. Pese a que

estas acciones resultan pertinentes y parecen estar dando buenos resultados, según lo

planteado tanto por la Subgerente de UdeC Capacita, como por algunos de los

encuestados, se estima que éstas resultan insuficientes para lograr los fines deseados,

ya que no incorpora el uso planificado y coordinado de otras tácticas y canales de

comunicación interna que favorezcan el flujo de información de manera más directa e

inmediata, que es justamente uno de los puntos críticos en la organización.

Respecto a los canales de comunicación interna vigentes, se pudo constatar que

los más utilizados por los altos niveles jerárquicos de organización para satisfacer sus

necesidades de información inmediatas, son el correo electrónico y las

conversaciones telefónicas, los cuales se encuentran absolutamente validados como

canales formales de comunicación, por considerase que son los más efectivos para

lograr una comunicación directa y oportuna con quienes se encuentran dentro y fuera

las instalaciones de la empresa. A estos les siguen, las reuniones globales y de

equipos que son convocadas por la Gerencia, Subgerencia y Encargados de área, para

analizar temas de gestión, avances, metas y otros temas puntuales que van surgiendo,

y las videoconferencias mediante Skype que se utilizan para integrar al personal de la

unidad de Santiago a las reuniones semanales de gestión. Con mucha menor

frecuencia, se utilizan las carteleras informativas o ficheros, donde se publican

fundamentalmente temas relacionados con la programación de cursos; un boletín

132

interno en formato digital, que incluye información sobre las actividades que realiza

cada área y algunos temas de RR.HH; y los comunicados oficiales que se envían en

formato digital o impreso, cuando la Gerencia desea informar sobre temas de especial

relevancia que involucran a toda la organización. Se puede concluir por lo tanto, que

la selección de los canales de comunicación mencionados, refleja una clara tendencia

a favorecer la comunicación formal que fluye en sentido horizontal, para así facilitar

la retroalimentación inmediata o feedback.

También se puede concluir que las preferencias que manifiesta el personal

respecto de los canales de comunicación interna, coinciden con las opciones

seleccionadas por la empresa, aunque se invierte la jerarquía que se la da a cada uno

de ellos, dando mayor relevancia a las reuniones, luego a las conversaciones

telefónicas y finalmente al correo electrónico. Estos canales son también los

preferidos en la comunicación que cada uno establece con su jefatura directa, y solo

se produce una leve variación respecto de los canales de comunicación utilizados en

la relación entre pares, en la cual las opciones preferidas son las conversaciones cara

a cara y las llamadas telefónicas, y se le resta valor al uso del correo electrónico.

Finalmente, respecto a la posibilidad de incorporar nuevos canales de comunicación

formal o informal, la mayoría de los trabajadores concuerda que no sería necesario ya

que se encuentran satisfechos con los que existen, y solo un bajo porcentaje de ellos,

propone otros adicionales, como un sistema de chat interno.

En cuanto a las debilidades que el personal atribuye a los canales de

comunicación formal utilizados por la organización, se señala reiterativamente el

excesivo uso que se hace del correo electrónico, ya que provocaría una saturación de

información que dificulta la comprensión y jerarquización de la importancia de los

mensajes. En contraposición, también se destaca la escasa utilización de comunicados

en formato digital, que podrían contribuir a subsanar las dificultades atribuidas al

correo electrónico.

Por otra parte, entre las conclusiones que se obtuvieron de la medición de la

opinión de los públicos internos de UdeC Capacita respecto a la comunicación

interna, se puede destacar que la gestión de la comunicación interna en la

133

organización es considerada predominantemente como regular o buena. Tendencia

que se replica en la evaluación de la comunicación entre las diferentes áreas de la

empresa, y que presenta una leve variación en la evaluación de la comunicación entre

los miembros de la empresa, que es catalogada por la mayoría como buena o regular.

En relación con los aspectos de la comunicación interna que el personal de

UdeC Capacita considera que se deberían mejorar, destacan: oportunidad en la

entrega de información; la jerarquización de la información que se entrega; el

fortalecimiento de la comunicación tanto al interior de los equipos como entre cada

una de las áreas; la optimización de los canales de comunicación interna vigentes, y la

creación de instancias de camaradería que permitan fortalecer la confianza y empatía

entre los miembros del equipo. También se reconoce la necesidad de crear canales de

comunicación ascendente que favorezcan la retroalimentación o feedback entre los

diferentes niveles jerárquicos.

Respecto de la satisfacción de sus necesidades de información, se puede

concluir que la mayoría de los trabajadores manifiesta un alto grado de conformidad

en relación con la información que recibe de las novedades y actividades de la

empresa. En cuanto a la oportunidad en la entrega ésta, cabe señalar que la mayoría

del personal manifestó sentirse conforme, pese a que este aspecto ha sido identificado

a través de otros ítems como uno de los puntos críticos que se deben mejorar, y que es

uno de los temas centrales que la organización está trabajando como estrategia global.

De igual modo, existe una alta satisfacción en cuanto a la información que recibe el

personal para realizar adecuadamente su trabajo y de la retroalimentación que reciben

sobre su desempeño.

Dentro de los principales temas de interés sobre los cuales el personal desea

recibir mayor información se destacan aquellos relacionados con la actualización de

normas y procedimientos, tanto internos como del Sence; datos relacionados con los

resultados globales de la empresa; información de los cambios que realiza cada área

en la programación y ejecución de sus cursos; noticias de contingencia relacionadas

134

con el rubro de la capacitación, y temas de Recursos Humanos. Al respecto, la

Subgerente de UdeC Capacita concuerda también, en que por las exigencias propias

de los servicios que presta la organización, sus principales necesidades de

comunicación se relacionan con toda la información que incida en el óptimo

desarrollo de las actividades y el cumplimiento de los procesos.

A partir de todos los hallazgos expuestos, y en concordancia con el cuarto de

los objetivos específicos de esta investigación, se realizó un análisis FODA de la

comunicación interna de UdeC Capacita, que permitió identificar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que presentan a continuación.

Entre las principales fortalezas detectadas destaca la incorporación de la

comunicación interna dentro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que

evidencia el interés de la alta jerarquía por incorporar propuestas de mejoramiento en

esta materia, reconociéndose la importancia que tiene la planificación y gestión de

esta área en el logro de las metas organizacionales. Otro elemento significativo, es

que UdeC Capacita cuenta con una cultura corporativa sólida que se estructura sobre

la base de principios, valores, normas y modos de comportamiento que se

caracterizan por un alto compromiso con la excelencia y calidad, que es compartido

por todos los miembros de la organización. También se puede destacar como

fortaleza el alto grado de conformidad que manifiestan los públicos internos respecto

a los canales de comunicación utilizados por la organización y la satisfacción de sus

necesidades de información. Otro punto favorables es que existen canales de

comunicación formal claramente definidos y que el personal tiene claridad respecto

de cuáles son los más validados por la organización, lo cual facilita el adecuado flujo

de información.

En cuanto a las oportunidades de mejora detectadas, se vislumbra

principalmente la posibilidad de elaborar un plan de comunicación interna que

mediante la definición de estrategias, objetivos, tácticas, canales de comunicación,

segmentación de públicos y selección de mensajes clave; permita abordar de manera

135

integral cada una de las áreas que involucra la gestión de la comunicación interna. En

lo que respecta específicamente al ámbito de la filosofía corporativa, se vislumbra

como una gran oportunidad de mejora la declaración formal de los valores

corporativos, que actualmente se reconocen de manera tácita en la organización.

Respecto de los canales de comunicación interna, otra oportunidad que se presenta es

el mejoramiento y optimización del diseño y contenidos de algunos de los canales ya

existentes, como el boletín interno, los ficheros o carteleras informativas, el formato

de los correos electrónicos y comunicados, entre otros. Además de optimizar el uso

de los teléfonos móviles, incorporando servicios gratuitos de mensajería como Whats

App.

En relación con las debilidades detectadas, la principal que se observa dentro

de la filosofía corporativa, es que UdeC Capacita aún no ha declarado formalmente

sus valores corporativos, pese a que se reconoce la existencia de algunos que se

desprenden tanto de su Política de Calidad, como de los principios de la Universidad

de Concepción, y que su incumplimiento incluso ha sido motivo de despido en más

de una ocasión. Considerando la importancia que estos tienen en la consolidación de

la identidad corporativa, y que además se exige su cumplimiento de manera implícita,

su declaración formal es absolutamente necesaria.

Por otra parte, también se observan debilidades en cuanto a la planificación de la

comunicación interna y la definición de estrategias y tácticas de comunicación, que

actualmente se reducen solo a la satisfacción de necesidades de información

inmediata, como la programación de reuniones y la elaboración de un boletín interno.

Al respecto, también se observa un cierto grado de confusión respecto de los

diferentes aspectos que involucra la comunicación interna, incluyéndose dentro de

esta área acciones más relacionadas con la comunicación externa, como las

Relaciones Públicas, la Publicidad y el Marketing. También representa una debilidad,

el hecho de que no exista un profesional de las comunicaciones que asesore a la

empresa en esta materia, y que en su reemplazo se asignen este tipo de funciones a un

136

“Ejecutivo de Capacitación y Comunicación”, que además de ocupar un doble cargo

tiene título profesional de otra área completamente distinta.

En cuanto a la gestión de la comunicación interna, otras debilidades que se

observan son la falta de canales de comunicación ascendente que favorezcan el

planteamiento de las ideas, inquietudes y propuestas del personal, especialmente entre

los que ocupan cargos de más bajo nivel jerárquico. También se reconocen

importantes falencias en cuanto a la comunicación que existe al interior de los

equipos, que se traduce en la constante proliferación de rumores y problemas de

relaciones interpersonales en la convivencia diaria. Otras debilidades que se

desprenden de las opiniones manifestadas por el personal en el cuestionario son: la

falta de comunicación entre jefes y ejecutivos de una misma área; poca claridad

respecto de la jerarquización que tienen las actividades y tareas que se deben realizar,

y la oportunidad en la entrega de la información.

En relación con los canales de comunicación interna, se evidencian como

principal debilidad el uso excesivo del correo electrónico, y que no se utilicen otro

tipo de formatos digitales que podrían ser más atractivos o idóneos para diferenciar

determinados tipos de mensajes. Así como también, que no se potencie el uso de

otros canales nuevos o ya existentes, que también podrían ser de mucha utilidad.

Como amenazas, se observa que el uso excesivo del correo electrónico puede

desembocar a mediano o corto plazo, en una saturación de información que genere

dificultades tanto en la diferenciación de los mensajes que provienen de la empresa,

como en la jerarquización de la importancia de la información que contiene cada uno

de ellos.

137

5.2. Proyecciones:

Entre las principales proyecciones del presente estudio se encuentra el diseño

y ejecución de un plan de comunicación interna para UdeC Capacita, que podría

materializarse a mediano o largo plazo, si la organización lo estima conveniente. Otra

alternativa que podría llegar a concretarse en forma más inmediata, es la

implementación de la propuesta de mejora elaborada por la investigadora a partir de

los resultados del diagnóstico, que se detalla dentro de este capítulo. Se estima

además, que esta investigación puede dar pie a nuevas investigaciones al interior de

UdeC Capacita que incluyan aspectos que no fueron abordados en esta ocasión, como

por ejemplo, el clima organizacional. Finalmente, se considera también que el mismo

diagnóstico pueda replicarse en otras empresas o instituciones de similares

características.

.

5.3. Propuestas y Recomendaciones:

En concordancia con los objetivos fijados en este estudio, a continuación se

presentan algunas recomendaciones a considerar tanto en el diseño de un plan de

comunicación interna, como en la implementación de una propuesta de mejora:

I. Elaboración de un Plan de Comunicación Interna:

Se sugiere considerar el diseño y ejecución de un plan de comunicación que

contribuya al fortalecimiento de la comunicación interna de UdeC Capacita,

considerando que éste es uno de los nuevos objetivos estratégicos fijados por la

organización. Dentro de este plan se considera necesario abordar de manera integrada

y coordinada las diferentes áreas en las cuales se detectaron falencias tras la

realización del diagnóstico, tomando como base la propuesta de mejora presentada

por la investigadora para la definición de las estrategias, objetivos, tácticas, selección

de canales de comunicación, segmentación de públicos, mensajes clave, cronograma

de actividades y establecimiento de un presupuesto. También se estima conveniente,

138

contratar la asesoría de un periodista o especialista en Comunicación Estratégica, que

apoye a la organización en las etapas de diseño, implementación y seguimiento.

II. Propuestas de mejora:

A partir de los hallazgos y brechas detectadas mediante el diagnóstico de

comunicación interna efectuado en UdeC Capacita, se propone realizar las siguientes

acciones de mejora:

1. Fortalecimiento de la Identidad Corporativa de UdeC Capacita.

Objetivo: Fortalecer la Identidad de UdeC Capacita, mediante el reforzamiento

de los aspectos débiles de su Filosofía y Cultura Corporativa.

Tácticas o acciones recomendadas:

a) Declaración formal y explícita de los valores corporativos:

Considerando que ésta es la principal brecha detectada en relación con la filosofía

corporativa de UdeC Capacita y que ya existen valores corporativos latentes, se

estima necesario realizar lo antes posible su declaración formal. Entre ellos, debería

incluirse en primer lugar, el Compromiso que es el valor más ampliamente

reconocido por todos los miembros de la organización, seguido en orden jerárquico

por: Honestidad o Probidad, Responsabilidad, Lealtad y Trabajo en equipo. Para

confirmar la identificación de la organización con estos los valores, se propone

realizar previamente un taller o jornada en la que participe todo el personal de

Concepción y Santiago. La actividad debería estar a cargo de un psicólogo que

mediante el uso de diferentes dinámicas, permita profundizar en el sentido que el

equipo atribuye a estos y otros valores, de modo que finalmente se elijan los más

representativos.

139

Posteriormente, se recomienda el diseño de una imagen o formato corporativo que

sirva de soporte de identidad visual para la presentación gráfica de los valores

seleccionados, para luego dar paso tanto a su incorporación dentro de los documentos

oficiales de UdeC Capacita, como a una campaña de difusión a través de sus canales

de comunicación interna y externa, haciendo uso de afiches, pendones, comunicados,

flash en la página web, cuadernos corporativos, autoadhesivos, u otros soportes que

puedan servir de apoyo para este fin.

b) Fortalecimiento de la difusión interna de la misión y visión corporativa:

Se sugiere fortalecer la visibilidad de la misión y visión corporativa de UdeC

Capacita dentro de sus oficinas comerciales de Concepción y Santiago, mediante la

elaboración de afiches corporativos enmarcados que se ubiquen en la recepción,

oficina de reuniones y otras áreas de alta circulación de público interno y externo,

como ocurre actualmente con el documento que contiene la Política de Calidad.

También se podrían utilizar flash informativos en la página web, o afiches en formato

digital que el personal pueda imprimir o respaldar en sus computadores.

c) Fortalecimiento de aspectos débiles de la cultura corporativa:

Con el fin de mejorar la comunicación de los equipos, se propone organizar

instancias de camaradería que no estén ligadas a las reuniones de gestión, como por

ejemplo: celebración del aniversario, paseos o cena de fin de año, campañas de acción

solidaria y celebración semestral de los cumpleaños.

Como otro de los puntos débiles de la cultura corporativa es la falta de instancias

que permitan acercar a las familias al quehacer de la organización, se propone realizar

durante el mes de aniversario de UdeC Capacita, o en el marco de la Navidad,

actividades como: concursos de pintura infantil, fotografía, cuentos o poesía,

dirigidos a los hijos del personal y/ o sus cónyuges, que culminen con un evento

interno de premiación, en el cual los propios trabajadores de UdeC Capacita

presenten un show o video especial para sus hijos relacionado con el trabajo que

140

realizan en la empresa. También se considera relevante generar algún tipo de

acercamiento con las familias en la época navideña, ya sea a través de un desayuno,

once o tarde recreativa, dependiendo del presupuesto disponible.

2. Optimización de los canales de comunicación interna:

Objetivo: Optimizar el funcionamiento de los canales de comunicación interna de

UdeC Capacita, mediante el mejoramiento de los canales vigentes y la

incorporación de nuevos soportes.

Tácticas o acciones recomendadas:

a) Para reducir los efectos de la saturación de mensajes y pérdida de información que

se genera por el excesivo uso del correo electrónico, se propone incorporar el uso de

Comunicados Internos en formato digital y flash informativos, que mediante un

formato atractivo y acorde con la línea gráfica de UdeC Capacita, sean claramente

identificables, ofreciendo además la ventaja de que los trabajadores puedan respaldar

estos archivos en su PC para tener la información disponible cuando la necesiten.

También se sugiere reemplazar el correo electrónico por un sistema de chat interno o

mesenger para las consultas que requieran de una respuesta más inmediata.

b) Considerando que otro canal de comunicación formal muy utilizado son las

reuniones globales que se realizan a lo menos una vez por semana, se sugiere que

éstas sean complementadas o alternadas, con jornadas o talleres que permitan generar

instancias de mayor acercamiento entre los equipos, en un ambiente más distendido.

c) Como otro de los canales de comunicación interna más utilizados son las

conversaciones telefónicas, y todo el personal cuenta con teléfonos móviles con

conexión a internet, se recomienda incorporar el uso de servicios de mensajería

instantánea gratuita, como WhatsApp.

141

d) Se considera necesario mejorar el formato del boletín interno, ya sea incorporando

una página más o bien estructurándolo sobre la base de una página horizontal que

permita distribuir mejor los contenidos y fotografías. En relación con la redacción de

las notas, también se observan falencias que se pueden mejorar mediante el uso de

una estructura y lenguaje periodísticos.

e) Los ficheros son otros de los canales de comunicación interna a los cuales se les ha

sacado poca ventaja, por lo cual también se sugiere elaborar un formato más

moderno, que podría basarse por ejemplo en un soporte de material acrílico, que

incorpore los principales elementos de la gráfica corporativa (logotipo, slogan,

colores corporativos). Para la distribución de la información, se sugiere organizar los

contenidos en torno a unas pocas secciones que engloben los temas que resultan de

mayor de interés para el personal (noticias de la organización, programación de

cursos, temas de Recursos Humanos, noticias relacionadas con el rubro de la

capacitación), y se actualicen en forma semanal.

3. Fortalecimiento de la comunicación efectiva y clima laboral:

Objetivo: Fortalecer la comunicación interpersonal y feed back tanto al interior

de los equipo de trabajo, como entre las diferentes áreas de negocios de UdeC

Capacita.

Tácticas o acciones recomendadas:

a) Tomando en cuenta que las principales observaciones que hizo el personal

respecto de los aspectos a mejorar en la comunicación interna se relacionan con la

falta de comunicación dentro y entre los equipos de las diferentes áreas, se sugiere

realizar talleres o jornadas de capacitación en temas clave como: Comunicación

Efectiva y Trabajo en Equipo.

142

b) Se recomienda además aplicar una encuesta de clima, que permita identificar los

aspectos específicos que pudieran estar afectando tanto las relaciones interpersonales

entre los miembros de la organización, como la motivación y satisfacción laboral.

143

6. BIBLIOGRAFÍA

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147

ANEXOS

148

Anexo N° 1: Cuestionario de la Comunicación Interna de UdeC Capacita:

El presente cuestionario responde a fines netamente académicos, por lo cual la

información recopilada será de carácter confidencial. Sus respuestas serán anónimas y

los resultados obtenidos luego serán procesados y tabulados, con el fin de obtener un

panorama representativo del estado de la comunicación interna en UdeC Capacita,

que siente las bases para una propuesta de mejora. De antemano: ¡Muchas gracias

por su participación!

Edad: __________ Sexo: __________ Nivel Educacional: _________________

Antigüedad en la empresa: _________________ Área: _____________________

I. Encierra en un círculo la alternativa que más represente tu opinión respecto a

los siguientes tópicos:

¿Cómo consideras que es la gestión de la comunicación interna en UdeC

Capacita?

1. Muy Buena 2. Buena 3. Regular 4. Mala 5. Muy mala

¿Cómo crees que es la comunicación entre cada una de las áreas de la empresa?

1. Muy Buena 2. Buena 3. Regular 4. Mala 5. Muy mala

¿Cómo consideras qué es la comunicación entre los miembros de la empresa?

1. Muy Buena 2. Buena 3. Regular 4. Mala 5. Muy mala

149

De los canales de comunicación interna vigentes en UdeC Capacita ¿Cuál te

parece más adecuado para recibir información de las noticias y actividades de la

empresa?

1. Correo electrónico 2. Intranet 3. Cartelera informativa o ficheros

4. Boletín electrónico 5. Reuniones 6. Otro (especificar) _________

Por qué ______________________________________________________________

¿De qué manera sueles informarte de las novedades (acontecimientos, cambios,

nuevos nombramientos, metas, resultados, etc.) de UdeC Capacita?

1. Reuniones globales organizadas por la gerencia o subgerencia

2. Comunicados oficiales o memorándums enviados por la gerencia o subgerencia

3. Reuniones con tu jefe de área

4. Correos electrónicos

5. Comentarios de otros colegas

6. De otra manera ¿Cuál? _________________________

¿Qué canal de comunicación utilizas con mayor frecuencia para comunicarte

con tu jefatura directa?

1. Correo electrónico 2. Teléfono 3. Reuniones 4. Conversaciones cara a cara

5. Mensajes de texto 6. Redes sociales (especificar) ______________________

7. Otro (especificar) _______________________

¿Qué canal de comunicación formal o informal, utilizas con mayor frecuencia

para relacionarte con tus compañeros de trabajo?

1. Correo electrónico 2. Teléfono 3. Reuniones 4. Conversaciones de pasillo

150

5. Mensajes de texto 6. Redes sociales (especificar) _______________________

7. Otro (especificar) __________________________

¿Qué otro canal de comunicación te gustaría que se incluyera dentro de la

comunicación formal de la empresa? ¿Por qué?

____________________________________________________________________

II. Encierra en un círculo el número de la alternativa que mejor represente tu

parecer frente a las afirmaciones que se presentan a continuación:

a) Recibo información de todas las novedades y acontecimientos de la empresa:

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

b) Recibo de manera oportuna información de las actividades de la empresa

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

c) Recibo toda la información necesaria para realizar adecuadamente mi trabajo

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

d) Recibo retroalimentación respecto de mi trabajo

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

151

e) Conozco la misión y visión de la empresa

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

f) Conozco lo que hace cada una de las áreas de UdeC Capacita

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

g) Tengo claro cuáles son las políticas y objetivos estratégicos de UdeC Capacita

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

h) Tengo claro cuál es el comportamiento que la empresa espera de mí.

1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

III. Favor responder brevemente a las siguientes preguntas:

¿Cuáles crees que son las principales debilidades de los canales de comunicación

interna que se utilizan actualmente en UdeC Capacita?

____________________________________________________________________

¿Qué aspectos crees que se deberían mejorar en la comunicación interna de

UdeC Capacita?

____________________________________________________________________

152

¿Sobre qué temas de la empresa te gustaría recibir más información? Indicar al

menos 3:

____________________________________________________________________

¿Cuáles crees que son los valores que más representan el comportamiento

organizacional de UdeC Capacita? Mencionar al menos 3.

1.____________________ 2.___________________ 3. _____________________

¡Muchas gracias por tu valiosa colaboración en este cuestionario! Sin duda tu

opinión será de mucha ayuda para poder optimizar la comunicación interna de

la empresa.

153

Anexo N° 2: Malla Temática de Entrevista Semiestructurada

Nombre Entrevistado/a: __________________________________

Cargo: ________________________________________________

Fono: _____________________

E-mail:__________________________________________

Fecha: ________________ Hora: ____________________

Lugar: _______________________________________________

Tema 1: Filosofía y Cultura Corporativa de UdeC Capacita:

a) Filosofía Corporativa:

Respecto de la filosofía corporativa de UdeC Capacita, indique si la

organización tiene claramente definida su misión, visión y valores

corporativos. De ser así, mencione de qué manera se comunican estos

principios a los miembros de la organización.

b) Cultura Corporativa: En relación con la Cultura Corporativa de UdeC Capacita,

por favor indique de qué manera se manifiestan los siguientes elementos:

Estilo de Liderazgo

Mitos, creencias y/o leyendas organizacionales.

Símbolos

Ritos y Hábitos (eventos internos, celebraciones, premios, programa de

inducción, etc.).

Héroes o personajes organizacionales.

Valores compartidos que conllevan a normas tácitas o implícitas.

154

Tema 2: Estructura y funcionamiento de la comunicación interna en UdeC

Capacita.

¿Dentro de qué políticas organizacionales se enmarca la gestión de comunicación

interna en UdeC Capacita? o ¿A qué (es) objetivo(s) estratégico(s) responde?

¿Cómo se estructura el área responsable de la comunicación interna de UdeC

Capacita?

¿Cómo se planifican las acciones de comunicación interna en UdeC Capacita?

(estrategias, objetivos y tácticas).

¿Qué acciones de comunicación interna se han implementado en el último tiempo

y cuáles fueron sus resultados?

Tema 3. Funcionamiento de los canales de comunicación interna vigentes:

¿Cuáles son los canales formales de comunicación que utiliza la organización

para relacionarse con sus públicos internos? En relación con esta pregunta, señale

¿Cuáles son sus objetivos, responsables y con qué frecuencia se utilizan?

¿Qué tipo de mensajes o contenidos se transmiten a través de estos canales de

comunicación?

¿Qué canales de comunicación informal utiliza el personal de la organización?

Tema 3: Evaluación de la comunicación interna de UdeC Capacita:

¿Qué importancia le atribuye la gerencia de UdeC Capacita a las comunicaciones

internas?

¿Cuáles son las principales necesidades de comunicación que existen al interior

de la organización? De ellas, ¿Cuáles cree usted que ya han sido satisfechas y

cuáles no?

155

¿Cuáles cree usted que son las principales debilidades y fortalezas que presenta

actualmente la comunicación interna en UdeC Capacita? ¿Dónde se detectan las

principales necesidades de apoyo a esta gestión?

¿Desea agregar algún comentario adicional?

156

Anexo N° 3