1

“DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO EN UNA MEDIANA EMPRESA

MANUFACTURERA DE GIRO METAL MECÁNICA: EL IMPACTO DE

LOS COSTOS DESEMPEÑOS OCULTOS”.

TIPO: Ponencia.

PERSONA A CONTACTAR: MAF. Teresa de J. Vargas Vega

Autora:

L.A. Carla Carolina Pérez Hernández

Alumna de posgrado del Instituto de Ciencias Económico Administrativas de la

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México. Dirección: carretera

Pachuca – Tulancingo km. 2.5 Pachuca, Hidalgo. CP. 42090. Tel. 71772000 ext.

6202. E-mail:carolina.cph@gmail.com

Coautores:

MAF. Teresa de J. Vargas Vega

Profesora investigadora de tiempo completo del Instituto de Ciencias Económico

Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.

Dirección: carretera Pachuca – Tulancingo km. 2.5 Pachuca, Hidalgo. CP.

42090. Tel. 71772000 ext. 6202. E-mail:

tvargasv@gmail.com

P.D.L.A. Erik Daniel Espinosa Arellano

Alumno de la Licenciatura en Administración del Instituto de Ciencias

Económico Administrativas de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

México. Dirección: carretera Pachuca – Tulancingo km. 2.5 Pachuca, Hidalgo.

CP. 42090. Tel. 71772000 ext. 6202. E-mail:

er1kdan1e1_08@hotmail.com

2

“DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO EN UNA MEDIANA

EMPRESA MANUFACTURERA DE GIRO METAL

MECÁNICA: EL IMPACTO DE LOS COSTOS

DESEMPEÑOS OCULTOS”.

Carla Carolina Pérez Hernández

(Universidad Autónoma del Estado de

Hidalgo UAEH)

(México)

Teresa de J. Vargas Vega (Universidad Autónoma del Estado de

Hidalgo UAEH)

(México)

Erik Daniel Espinosa Arellano

(Universidad Autónoma del Estado de

Hidalgo UAEH)

(México)

3

RESUMEN.

El propósito del presente trabajo es realizar un esbozo del impacto de los costos

desempeños ocultos derivados de los disfuncionamientos expresados con una

mayor cantidad de frases testimonio, en una empresa del giro metal-mecánica,

obtenidas en el diagnóstico realizado con la metodología del modelo socio-

económico.

Como primera etapa de este proyecto de investigación mostramos los resultados

preliminares de dichos costos ocultos, para reflejar los cargos que la empresa

podría evitar mediante la aplicación de un programa de acciones diseñado con las

herramientas del modelo socio económico.

Palabras Clave: Modelo Socio-Económico, Costos Ocultos, Disfuncionamientos.

INTRODUCCIÓN.

En el entendido de que: “El diagnóstico cualitativo del modelo socioeconómico,

sin el cálculo de los costos ocultos, no tiene sentido para el área de las ciencias

administrativas”, procederemos a analizar el impacto de los costos ocultos de los

disfuncionamientos más populares detectados en la empresa intervenida bajo

dicho modelo.

Considerando también que, “en toda empresa u organización siempre hay un

volumen elevado de costos y desempeños ocultos”. (Savall, Zardet y Bonnet,

2008). En el caso de las Pymes, el detectar dichos costos, sería de radical

importancia, ya que esto representaría un efecto multiplicador que permitiría a

las organizaciones gestionarse de manera más eficiente.

La disminución de los disfuncionamientos, traería como consecuencia una

reducción de los costos ocultos, lo que implica que las pymes no necesariamente

requieran de un financiamiento para aumentar o mantener su productividad, sino

que corrigiendo de manera interna los disfuncionamientos que le sean detectados

mediante la metodología del management socio económico, podrían evidenciar

un ahorro significativo eficientando la interacción entre sus estructuras y

comportamientos. Es por ello, que se realiza un estudio de caso en una mediana

empresa pachuqueña, dedicada a la industria manufacturera, específicamente en

el sector metal mecánico, a la cual, como primera fase, se le realiza una

intervención socioeconómica que arroja un diagnóstico cualitativo de los

disfuncionamientos detectados y con dicha información, se realiza un bosquejo

de los costos ocultos, para ejemplificar el cálculo de dichos costos, tomando en

cuenta los disfuncionamientos expresados con una mayor cantidad de frases

testimonio (las frases testimonio más populares).1

1 Es importante señalar que las frases testimonio más populares no implican que sean las

más importantes, dado que son resultado de entrevistas semi-estructuradas, donde la

frecuencia no es un factor determinante.

4

METODOLOGÍA.

MODELO DE GESTIÓN SOCIO-ECONÓMICA.

“La metodología del análisis socio-económico es un enfoque innovador en la

conducción y resolución de problemas, es una metodología de intervención

creada en Francia por Henri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a

mejorar su desempeño ante los desafíos económicos: aceleración de los cambios

tecnológicos, acortamiento del ciclo de vida de los productos, competencia,

nuevos países industrializados, mano de obra barata, etc.

Uno de los objetivos de esta metodología es realizar procesos de investigación-

acción, con lo cual se facilita la innovación tanto en la búsqueda de soluciones a

los problemas que aquejan el funcionamiento cotidiano de las organizaciones

como en las formas de aumentar la realización de sus programas estratégicos”.

(Ramírez, Martínez y Salcedo, 2004).

La metodología requiere como condición necesaria el compromiso de todo el

personal, pero sobre todo de la alta gerencia, además, dicha metodología es una

guía para emprender acciones necesarias para la solución de problemas, mejora,

cambio o innovación de sus estructuras y funcionamientos a través del desarrollo

del potencial humano y la capacitación en el uso de las herramientas de gestión

socio-económica.

En principio la teoría socio-económica se propone constatar que las herramientas

usuales de análisis de gestión y de administración no son suficientes para

aprovechar las fuentes de de energía y de recursos que existen y que están

latentes en las empresas: como los costos ocultos, que representan en general el

equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas y que pueden ser

utilizados para mejorar los métodos de administración y gestión. (Savall, Zardet

y Bonnet, 2008).

La metodología del análisis socio-económico tiene tres ejes que se relacionan

entre sí para la solución de problemas y para el mejoramiento de la eficiencia y

eficacia de la empresa, dichos ejes son: El proceso de resolución de problemas,

Herramientas de gestión, Las decisiones políticas.

Imagen 1: El triedo del modelo Socioeconómico.

Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/

5

EJE “A”: EL PROCESO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

a) EL DIAGNÓSTICO.

Savall, Zardet y Bonnet, (2008, p.21), señalan que el diagnostico socio-

económico consiste en la realización del inventario de los disfuncionamientos

existentes en la empresa y la evaluación de su repercusión financiera.

Este diagnostico se presenta en primer lugar a la dirección y ejecutivos y después

al personal de base. Se presentan los costos de disfuncionamientos y las causas

aducidas por los participantes para explicarlos. Esto se llama “efecto espejo”, ya

que refleja fielmente estos disfuncionamientos y hace hincapié en el

mejoramiento que la empresa tendría que realizar.

b) EL PROYECTO.

“El objetivo del proyecto socio-económico, que se apoya en el análisis del

diagnóstico, es impedir que se creen disfuncionamientos en lugar de

simplemente reparar de modo repetitivo los daños causados. Es un instrumento

de apoyo orientado a la obtención de u mejor funcionamiento a través de una

gestión del trabajo de equipo, favoreciendo la creatividad para encontrar los

medios para prevenir los disfuncionamientos”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008,

p.22).

c) IMPLEMENTACIÓN (PUESTA EN MARCHA).

“Consiste en planificar y poner en práctica las diferentes acciones, para mejorar

el futuro rendimiento, elaboradas durante la fase del proyecto. Su aplicación

requiere reuniones mensuales de pilotaje para cerciorarse del cumplimiento del

calendario de mejoramiento lo que exige un acompañamiento por parte de la

dirección con objeto de acelerar el ritmo del cambio”. (Savall, Zardet y Bonnet,

2008, p.22).

d) LA EVALUACIÓN.

“Se fundamenta en la comparación entre el inventario de los costos de

disfuncionamientos identificados durante la fase de diagnóstico y los costos

realmente evaluados en el transcurso del año, es decir, la ponderación del

impacto de las acciones realizadas”. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).

6

OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL:

Realizar una ejemplificación del cálculo de los costos ocultos de la empresa

COTSA S.A DE C.V, basándonos en los disfuncionamientos expresados con una

mayor cantidad de frases testimonio, según lo detectado en el diagnóstico del

modelo socio económico.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Describir de manera general a la empresa intervenida.

2. Describir las características generales de la teoría de costos

ocultos (parte esencial del modelo socio económico).

3. Analizar los disfuncionamientos y su repercusión en los costos

ocultos de la empresa COTSA.

LA EMPRESA.

COTSA (Contenedores y Transportes S.A. de C.V2.) es una empresa mexicana,

que se fundó en el año de 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, como parte

del un Grupo Industrial Familiar, el cual comprende cuatro empresas principales:

Transportes, Centro de Desarrollo Tecnológico “OTA” A.C., COTSA y GISA,

así como otras 10 más.

Contenedores y Transportes S.A. de C.V. (COTSA) surge con el fin de tener una

empresa especializada y dedicada a ofrecer soluciones integrales para los

procesos productivos, desde el diseño, la fabricación y comercialización del

equipo para manejo y almacenamiento de materiales a granel y proyectos

industriales.

Dentro de la gama de productos que COTSA ofrece se pueden encontrar

proyectos llave en mano, silos soldados y atornillados, semiremolques, equipo

periférico, tolvas, equipo para el transporte neumático, tableros de control,

válvulas, indicadores de nivel, instalaciones, etc.

En el año de 1976 incursiona en la exportación de equipos, sin embargo lo hace

de manera indirecta y no es hasta el año de 1984 cuando logra concretar la

primera exportación de equipo de manera directa.

En el año 1998 las empresas del Grupo se certifican en la norma de calidad ISO

9000.

2 Con fines de confidencialidad, el nombre real de la empresa ha

sido cambiado.

7

CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

TAMAÑO DE LA EMPRESA.

Tamaño: Mediana

Tipo: Familiar

Número de Empleados (plantilla): 245

Industria: Manufacturera

Giro: Metal-mecánica

Antigüedad: 43 años

NIVEL DE RENTABILIDAD.

RAZONES DE RENTABILIDAD.

MARGEN DE UTILIDAD NETA

(PERDIDA) NETA DESP

DE IMPUESTOS = -$438,836.50 = -0.405

VENTAS NETAS $1,083,558.64

POR CADA PESO DE VENTAS NETAS SE GENERA UNA PÉRDIDA

NETA DE 0.405 CENTAVOS

RENDIMIENTO SOBRE OPERACIÓN

(PÉRDIDA) DE

OPERACIÓN = -$428,967.33 = -0.395887508

VENTAS

NETAS $1,083,558.64

LA PÉRDIDA OPERATIVA ES DE .39 CENTAVOS POR CADA PESO

DE VENTAS NETAS

8

EL MODELO DE COSTOS OCULTOS EN LA TEORÍA

SOCIOECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Los disfuncionamientos engendran costos ocultos, llamados así porque no están

registrados en los sistemas de información tradicional de la empresa, es decir, en

los sistemas de contabilidad. Estos costos afectan el resultado económico de la

empresa. Los costos ocultos comprenden cuatro componentes, los tres primeros

son los cargos que la empresa podría evitar, ósea, los costos que disminuyen con

la aplicación de un programa de cambio o de intervención. Mientras que el

cuarto componente de los costos ocultos tiene una naturaleza particular, porque

no constituye verdaderamente un cargo sino, un no producto donde uno pierde la

oportunidad de producción, es decir, se trata de un costo de oportunidad.

ESTRUCTURA DE LOS COMPONENTES DE LOS COSTOS OCULTOS.

Los costos de los disfuncionamientos están agrupados en cinco indicadores:

ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, no calidad, falta de

productividad. Frente a cada disfuncionamiento detectado, una unidad, un

departamento, una empresa, genera acciones correctivas que movilizan los

recursos financieros y constituyen los costos ocultos. Para estudiar estas

regulaciones de manera precisa, se han clasificado en seis tipos:

SOBRESALARIOS: tiempo que una persona titular de un puesto

mejor remunerado utiliza en una actividad que no le es atribuida.

SOBRETIEMPO: tiempo utilizado en la regulación de un

disfuncionamiento.

SOBRECONSUMO: cantidad de productos consumidos en la

regulación de los disfuncionamientos.

Costos ocultos por no- producción:

NO PRODUCCIÓN: pérdida de la producción generada por los

disfuncionamientos.

NO CRECIÓN DE POTENCIAL: resultados retardados a causa de

los disfuncionamientos actuales. Lo que provoca pérdida de

oportunidades.

9

ANÁLISIS.

METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE LOS DATOS.

Para la realización del diagnóstico socioeconómico en la empresa COTSA se

utilizó el modelo HORIVERT de intervención socioeconómica, el cual se basa

en entrevistas semi estructuradas y semi dirigidas, análisis de documentos y la

observación directa en la empresa.

“El modelo HORIVERT con su doble acción, horizontal y vertical, permite

asegurar una mejor articulación de la intervención socioeconómica a la estrategia

de la empresa y resolver los disfuncionamientos –operacionales - y los

disfuncionamientos – estratégicos -, que normalmente se encuentran disociados”.

Savall, H., Zardet, (2006)

En este estudio de caso, la distribución de las entrevistas se realizó de la

siguiente manera:

CATEGORÍA

TIPO DE

ENTREVISTA SESIONES

TOTAL DE

ENTREVISTADOS

ENTREVISTAS

OPERATIVAS

GRUPAL CON 4

EMPLEADOS POR

SESION

9 36

ENTREVISTAS

DIRECTIVAS Y

MANDOS

MEDIOS

INDIVIDUAL 12 12

48

Es importante señalar que la intervención fue hecha (por petición de la gerencia

general) específicamente en la Unidad Estratégica de Negocios, denominada:

UEN PLANTA en sus dos ubicaciones.

Después de la realización de las entrevistas a los actores de la organización, se

procedió a la extracción de las “frases testimonio” y posteriormente se hizo la

clasificación según la familia de disfuncionamiento de dichas frases, para

después sub clasificarlas por temas para finalmente poder definir sus pertinentes

“ideas clave”

10

EFECTO ESPEJO.

Una vez procesada la información recabada en las entrevistas, se programo la

sesión del efecto espejo con todos los participantes de la intervención, en dicha

sesión se hizo mención de las frases testimonio clasificadas por familia de

disfuncionamiento y la reacción de los participantes fue positiva, debido a que al

final de la sesión, el gerente general dio su opinión personal afirmando que “ a

pesar de que las frases dejan al descubierto las debilidades de la empresa, es un

reflejo real de lo que esta sucediendo y del mismo modo es una oportunidad para

mejorar” “yo si me veo en ese espejo” señalo de forma literal, lo que dio pauta a

que todos los participaran uno por uno dando su punto de vista. Por lo cual, al

final se generó un ambiente participativo e incluyente en donde todas las

opiniones tenían cabida y en el cual fuimos testigos de la transición de un

ambiente tenso (durante la sesión) y un ambiente proactivo y plural (al final de

la sesión).

Importante es señalar que el efecto espejo fue únicamente del diagnóstico

cualitativo y ese mismo día se programo una futura reunión para presentar el

calculo de los costos ocultos (diagnóstico cuantitativo).

Diagnóstico socioeconómico

Efecto espejo

Pv

Del expertoInteractividad

Cognitiva

Intersubjetividad

Contradictoria

Análisis de contenido

De la organización

11

ANÁLISIS CUANTITATIVO.

De la primer etapa de la intervención socio económica, se obtuvo un diagnóstico

cualitativo, en el cual se muestran los seis disfuncionamientos del modelo socio

económico y el impacto que obtuvo cada familia de disfuncionamiento en la

empresa intervenida, tal como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1: Disfuncionamientos por familia

Fuente: Elaboración propia.

Grafica 1: Disfuncionamientos por familia

Fuente: Elaboración propia.

18%

30%

11%

12%

21%

8%

DISFUNCIONAMIENTOS POR FAMILIA

CONDICIONES DE TRABAJO

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

GESTIÓN DEL TIEMPO

C-C-C

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA

FAMILIAS DE

DISFUNCIONAMIENTOS

NÚM. DE

FRASES

TESTIMONIO

CONDICIONES DE TRABAJO 76

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 129

GESTIÓN DEL TIEMPO 49

COMUNICACIÓN,

COORINACIÓN Y

CONCERTACIÓN (C-C-C) 50

IMPLEMENTACIÓN

ESTRATÉGICA 91

FORMACIÓN INTEGRADA 36

TOTAL DE FRASES

TESTIMONIO 431

12

Debido a que existe un alto grado de dispersión de las frases testimonio, se

enumeran únicamente y para ejemplificar, los disfuncionamientos expresados

con un mayor número de frases testimonio, es decir, los disfuncionamientos más

populares, haciendo hincapié en que, las frases testimonio más populares no

implican que sean las más importantes, dado que son resultado de entrevistas

semi-estructuradas, donde la frecuencia no es un factor determinante.

Tabla 2: Disfuncionamientos expresados con un mayor número de frases

testimonio.

Disfuncionamientos Frases Testimonio.

Existencia continúa de re trabajos,

principalmente por los errores en los

planos.

28/ 431 = 6.50%

Accidentes de trabajo 8/431 = 1.85%

La rotación de personal operativo en

planta Pachuca es alta

12/431 = 2.78%

Tardado proceso de abastecimiento de

material de almacén.

21/431 = 4.87%

ERP complejo para el proceso de

cotizaciones y uso en general

18/431 =4.17%

Falta de innovación y calidad 28/4431 = 6.49%

Excesiva carga de trabajo y trabajo a

marchas forzadas.

15/431 = 3.48%

Nivel ejecutivo realiza actividades

operativas.

9/431 = 2.08%

Equipo de cómputo insuficiente en el

área productiva

6/431 = 1.39%

Fuente: Elaboración propia.

Basándonos únicamente en estos 9 disfuncionamientos, se procede a realizar el

cálculo de los costos ocultos siguiendo de la metodología de gestión

socioeconómica, como se puede apreciar en las siguientes tablas:

13

ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DE LOS

DISFUNCIONAMIENTOS EXPRESADOS CON UN MAYOR NÚMERO

DE FRASES TESTIMONIO.

EMPRESA: COTSA S.A de C.V

GIRO: METAL MECANICA.

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Los planos no los

mandan como

debieran ser, se

tienen que hacer

modificaciones al

producto, hay

muchos re trabajos, y

eso provoca castigos

de parte del cliente,

por no entregar a

tiempo los productos.

(NO CALIDAD)

De 10 silos

que se

entregan

aparte se re

trabajan 20

30-100%

10-33%

100%-

33%=67%

del tiempo

de labores

se dedica al

re-trabajo.

2 días a la

semana

C-C-C: falta de

concertación entre el

departamento de

calidad, gerencia de

línea e ingeniería.

Organización del

trabajo: no se

cumplen las funciones

asignadas.

Implementación de

la estrategia:

Ausencia de

estrategias en el

ámbito calidad.

Sobre

consumos: por

corrección de

errores,

desperdicio de

materiales.

N.E.3

Sobretiempos:

De una persona

8hrs * 67%=

5hrs 36 min *

$50*4 = $268 *

6 operarivos =

$1608 al dia *

2= $3216

semana * 45.7

semanas

laborables=

$146,971 al año

Riesgo: Riesgo

de perder

clientes.

N.E

3 N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio 4 NanoPIB (valor económico perdido de un trabajador en una hora) calculado y

estandarizado por el ISEOR para empresas mexicanas.

14

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes de

las

consecuencias

económicas.

La rotación de

personal operativo

en planta Pachuca es

alto. Nuevas

contrataciones

mucha rotación solo

50% se quedan por

más de 2 años.

(ROTACIÓN DE

PERSONAL)

50% del total

de

contrataciones

al año.

Contrataciones

al año 12

6 empleados al

año.

Implementación de

la estrategia: Incapacidad de

retención de personal,

falta de un plan de

carrera, sueldos

bajos, incentivos

difíciles de alcanzar.

Provoca una sobre

carga de trabajo para

quienes se quedan

Sobretiempos: Tiempo perdido a

causa de la

desorganización

6 empleados x

8hrs=48hrs

dia*6dias = 288

hrs a la semana X

45.7 semanas

laborables=13161

horas al año X

*$50 = $658,050

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes de

las

consecuencias

económicas.

Accidentes graves

(mutilación de dedos

principalmente)

(ACCIDENTES DE

TRABAJO)

1 veces al

año, un

empleado.

Condiciones de

trabajo: Falta de

equipos de seguridad

adecuados

Organización del

trabajo: normas de

seguridad incompletas

o desconocidas,

medidas preventivas,

no se cumplen los

procedimientos.

No creación de

potencial: pago

de

indemnizaciones

NE

No producción:

1 empleados X

8hrs labor día= 8

hrs diarias X 6

días= 48 hrs a la

semana X 45.7

semanas

laborables=

2193hrs al año X

$50= $109,680 al

año.

15

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

ERP complejo para el

proceso de

cotizaciones. Antes de

la Implementación del

ERP se podían cotizar

3 silos en un día.

Desde el 2010 que se

está utilizando el

sistema, las

cotizaciones para un

solo silo se tardan 3

días.

(PRODUCTIVIDAD)

Cada mes.

Implementación de

la estrategia:

La estrategia de un

nuevo software es

buena, su

implantación

inmediata sin

capacitación integral,

no.

No creación

de potencial: Riesgo de

pérdida de

clientes. N.E

No

producción:

21 horas

adicionales por

silo cotizado x

100 silos que

se cotizan al

año = 2,100

horas al año x

$50.00* =

$105,000.00

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Tardado proceso de

abastecimiento de

material de almacén

hasta 2 horas para que

surtan. Un empleado

va a pedir el material,

pero los otros 2 3 o 4

personas también nos

están esperando.

(PRODUCTIVIDAD)

2 veces a la

semana

Gestión del tiempo: Tiempo

desperdiciado de

espera

Implementación

estrategia: Baja

productividad en las

líneas.

Sobretiempo: 2hrs X 4

personas= 8

hrs al día X 2

días= 16 hrs a

la semana X

45.7 semanas

laborables=

731 hrs al año

X

$50*=$36,560

No

producción:

Costo oculto

implícito en el

costo oculto

del

sobretiempo.

16

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Siendo que se tenía

planeado innovar.

Llevan 3 años que

no se ha innovado la

producción.

(NO CALIDAD)

Continua

desde hace 3

años.

C-C-C: Ausencia de

concertación entre

los departamentos de

UEN plantas, UEN

proyectos integrales

y Planeación

Estratégica.

Implementación de

la estrategia:

Resistencia al

cambio, los objetivos

estratégicos no

enlistan prioridades.

No

producción:

Porcentaje de

Margen de

ventas. (N.E)

Riesgos:

Pérdida de

mercado

(clientes). (N.E)

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Eran 2 compradores y

el chofer y en lo que va

del año estoy yo sola.

Renuncio una persona

y desde hace 8 meses

no se da su remplazo.

(PRODUCTIVIDAD)

Organización del

trabajo: Se fusionan

actividades y saturan

las funciones de una

persona.

Falta de

reclutamiento

oportuno.

Sobresalarios:

Costo oculto

implícito en el

costo oculto

calculado del

sobretiempo

que provoca la

rotación de

personal.

17

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Coordinador dedica

tiempo a actividades

operativas.

PRODUCTIVIDAD

30% del

tiempo del

coordinador

lo dedica a

actividades

operativas

que debieran

hacer sus

subordinados.

Gestión del tiempo:

Falta de planeación

de las actividades.

Formación

integrada: Falta de

formación del

personal

No creación

de potencial:

Nivel ejecutivo

no se dedica a

actividades

estratégicas.

N.E

Sobresalarios:

8 hrs X 30% =

2.4 hrs al dia X

6 dias= 14.4

hrs a la semana

X 45.7

semanas

laborables=

658 hrs al año

X $50=$32,904

al año.

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Equipo de cómputo

insuficiente en el área

productiva.

(PRODUCTIVIDAD)

30 minutos

diarios.

Formación

Integrada:

Poca capacitación

para el manejo del

software ERP y de la

computadora.

No

producción:

30 minutos x

26 obreros =

780 minutos al

día x 300 días

= 234,000

minutos =

equivale a

3,900 horas x

$50.00* =

$195,000.00

18

Costos de

disfuncionamientos

observados

Frecuencia

Razones aducidas

para explicar los

disfuncionamientos.

Componentes

de las

consecuencias

económicas.

Escaso control del

inventario de

herramientas

(PRODUCTIVIDAD)

Durante 10

minutos al

día el 50%

de obreros

tienen que

rastrear

herramienta

que otros

tienen, y

que

necesitan

para sus

labores.

Organización del

Trabajo:

Debido a la

sobrecarga de trabajo

del almacenista, no

existe un adecuado

control de la

herramienta y su

asignación a cada

obrero..

Sobretiempo:

10 minutos x

13 obreros =

130 minutos x

300 días al año

= 39,000

minutos.

Convertidos a

hora 650 horas

x $50.00* =

$32,500.00

Derivado del análisis anterior, se concentran los costos ocultos conforme a los

indicadores y componentes detectados, tal como se muestra en la tabla 3.

Tabla 3: Costos ocultos calculados anualmente.

N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio.

- - - - - - -

- - - $109,680 N.E - $109,680

- $658,050 - - - - $658,050

- $146,971 N.E N.E - N.E $146,971

$32,904 $69,060 - $300,000.00 N.E - $401,964.00

$32,904 $874,081 N.E $409,680.00 N.E N.E 1,316,665.00$ Total

Sobre-

salarios

Sobre-

tiempos

Sobre-

consumos

No

producción

Ausentismo

Accidentes de Trabajo

Rotación de Personal

No calidad

Productividad

Riesgos Total

Sobrecargas

(costos históricos)

No producción

(costos de oportunidad)

No

creación

de

potencial

19

CONCLUSIONES.

El monto de aproximado de UN MILLÓN DE PESOS representa el total de los

costos ocultos detectados únicamente para los 9 disfuncionamientos encontrados

con mayor frecuencia en las frases testimonio, es decir, los disfuncionamientos

más populares.

De esta cantidad podemos analizar que los disfuncionamientos que más cuestan a

la empresa son los relacionados con la rotación de personal con un monto de

$658,050.00. Cantidad que representa principalmente los sobretiempos

derivados del tiempo perdido a causa de la desorganización y de las

repercusiones que genera una sobre carga de trabajo para quienes se quedan

dentro de la empresa y absorben múltiples funciones.

Otro problema radica en los costos ocultos provenientes de la productividad con

un monto de $401,964, generados principalmente de una pérdida de producción

debida a los disfuncionamientos.

La no calidad y los accidentes de trabajo, en promedio cada uno genera costos

ocultos por un monto de $128,325.00.

Finalmente los costos ocultos aún no estimados indican que los costos ocultos

reales son mucho más elevados. Lo que trae como reflexión que la empresa

intervenida tiene un tesoro oculto que podría ser bien aprovechado si se pone

atención a los disfuncionamientos y se diseñan propuestas de solución de forma

incluyente y participativa tal como lo señala el modelo socioeconómico.

Se puede concluir entonces, que los costos ocultos de 9 disfuncionamientos en

particular, son relevantes y reflejan un monto significativo, por tanto, la

importancia de continuar con la metodología del management socioeconómico,

primero para hacer un cálculo de todos los costos ocultos y posteriormente

diseñar propuestas de acción haciendo uso de las herramientas que dispone el

modelo estudiado.

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