Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, siendo un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.

PORQUE SURGE ESTA TEORIA La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas

teoras sobre la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems.

LA TEORIA CLASICA

Propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;

TEORIA DE RELACIONES Propuesta por Mayo, fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre social y en el clima psicolgico del trabajo, las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.

Pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano, los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

TEORIA DE LA BUROCRACIA

TEORIA DEL COMPORTAMINETO La organizacin se visualiza como un organismo

social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.)

EN QUE CONSISTE ESTA TEORIAEn el analizar un fenmeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenmeno, una buena teora til y prctica. es una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones . Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento. Se desarrollan de dos formas: 1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco. 2. Mediante la investigacin se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas y mejorndolas.

LAS CARACTERISTICAS DEL DO 1. Enfocarse a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente.

LAS CARACTERISTICAS DEL DO3. Agente de cambio. que son las personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solucin de problemas para eso utiliza la investigacinaccin o sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin.

7. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.

8. Orientacin situacional sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. ara las contingencias, flexible pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades. .

9. Desarrollo de equipos por medio de equipos. Parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones

OBJETIVO DEL DO1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. 2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas. 3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

APLICACIONES DEL DOExisten ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O. Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes necesidades sentidas de cambio: a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin. c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, 2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico continuo.

LOS MODELOS DEL DO1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton. 2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.

La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y MoutoHabla de tres premisas en las organizaciones1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual.

3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

CAMBIO SISTEMATICO1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia.

2. . Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.

PERSPECTIVAS DE LA EXCELENCIALas tres perspectivas son: Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza; Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo .

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo.

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:

ESTAPAS DEL DO1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin 2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios.

3. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,

TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDINSu teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D basada en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio. Sus principales conceptos son:

EFICACIA GERENCIALLa eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

ESTILOS GERENCIALES: El

ncleo de la teora 3-D el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos: Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:

. LAS HABILIDADES GERENCIALES1.Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.

CONCEPTOS TEORICO BASICOS1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia. 2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor central. 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben.

CONCEPTOS TEORICO BASICOS

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso. 5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio

RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACINLas situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).

RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACINLa eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades

Factores humanos y factores tcnicosLas organizaciones disponen de una serie de medios que clasificamos en: Factores Tcnicos aportan estabilidad a la organizacin. Los puntos de referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el trabajo. Factores Humanos aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los procesos tcnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecucin de los objetivos.

Funciones clsicas. PLANIFICAR

ORGANIZAR

MOTIVARCONTROLAR

TRES NIVELES PARA LA TOMA DE DECISIONES* Dentro de la organizacin de pueden distinguir tres niveles: ALTA DIRECCIN: Director general, responsables de departamento.

TCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo. DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexin entre los dos

Habilidades y conocimientos necesarios Para ser directivo se precisa tener una serie de habilidades y conocimientos

muy diversos , los conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la siguiente forma:TCNICOS Deben saber cmo es la actividad que estn realizando, tener conocimientos de carcter contable, de produccin financieros,... HUMANOS Los directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente. CONCEPTUALES Han de tener capacidad de sintesis , plantear problemas, capacidad de planteamientos globales, tener visin de futuro, capacidad de intuicin...Han de resolver problemas y es ms fcil con una capacidad de visin para anticiparse a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en definitiva, ha de ser una persina capaz de crear y resolver problemas.

Tipos de decisiones.-

Tomar decisiones es la tarea bsica de los directivos. Podemos decir que decidir no es ms que resolver problemas , corresponden a problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden modelizar.

Rutinarias. Supone cambiar algunas de las cosas que se estn realizando en la empresa pero que no suponen cambios bruscos, sino que mejoran lo que se est haciendo, se perfecciona.Adaptativas. Innovadoras.

Procesos de toma de decisionesDIAGNOSTICO DEL PROBLEMA SOLUCIONES ALTERNTIVAS. CREATIDAD EVALUACION ALTERNATIVAS. Criterios: EJECUCIION .

CONTROL .

EVOLUCIN ACTUAL DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN.1. Introduccin 2. Enfoque Sistmico.

4 - Enfoque Contingente.4 - Enfoque Evolutivo. 4 - Eficacia Organizativa.

Nuevas necesidades para la direccin de las organizaciones,la toma de decisiones cada vez es mas difcil.Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Interrelacin e integracin de las economas nacionales. Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Interrelacin e integracin de las economas nacionales.

GRACIAS