INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA

ING. SISTEMAS COMPUTACIONALES

DESARROLLO PROFESIONAL ING. MICHELLE PADILLA TORRES

ALUMNA VERONICA DE SANTOS BERNAL 07130074

PROYECTO UNIDAD 1 DINAMICA DE DESARROLLO PROFESIONAL

01 de Marzo de 2012

INDICEINTRODUCCION 1.1 DESARROLLO HISTRICO DE LAS RELACIONES HUMANAS 1.2 OBJETIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS 1.3 LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL Y LAS RELACIONES HUMANAS 1.4 CREACIN DEL AUTOCONCEPTO PROFESIONAL 1.5 IDENTIDAD E IMAGEN PROFESIONALES 1.6 COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO 1.7 MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL 1.8 HABILIDADES GERENCIALES 1.9 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO PROFESIONAL EN MBITO LABORAL CONCLUSION FUENTES DE INFORMACIN

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INTRODUCCINEl ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus necesidades est la de relacionarse con el mundo externo. Para lograr que esta convivencia sea lo ms armoniosa posible, deber aplicar ciertos principios de carcter general y revisar sus actitudes mostrando una constante disposicin al cambio si se hace necesario. Es por esto que las Relaciones Humanas son un conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano, en la sociedad o en su trabajo. Es el estudio de cmo los individuos pueden trabajar eficazmente en grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de organizacin y las necesidades personales. Las Relaciones Humanas son como calles con trnsito en ambas direcciones; cada grupo tienes sus propias metas y habilidades, pero al pasar tiene que estar dispuesto a dejar espacio para que el otro pueda crecer y tener xito En sentido general, el trmino Relaciones Humanas en su sentido ms amplio abarca todo tipo de interaccin entre la gente, sus conflictos, esfuerzos cooperativos y relaciones grupales. Entre las habilidades que debe tener un lder resulta de mucha importancia la habilidad de comunicarse a travs de la prctica de las relaciones humanas. El trmino Relaciones Humanas se aplica a la interaccin de las personas en todos los tipos de empresas Tambin permiten aumentar el nivel de entendimiento, a travs de una comunicacin eficaz y considerando las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo las divergencias y conflictos. Crean un ambiente armonioso con la comunicacin, generando relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfaccin de sus necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad. Importancia de las Relaciones Humanas

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1.1.

DESARROLLO HISTRICO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El origen de las Relaciones Humanas y la influencia del comportamiento de unos hombres a otros, es tan antiguo como la aparicin del hombre sobre la Tierra. Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez ms. El conocimiento y la comprensin de las relaciones pblicas deben empezar con el conocimiento del hombre como ser individual Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

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Realmente en el 1945, es cuando se incrementa ella auge de las Relacione Humanas. Los factores que influyeron en esta son: a) Medidas para aumentas la produccin. b) Mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. c) La ampliacin de los grupos laborables, es as como la psicologa y la sociologa juegan un papel importante pues la primera analiza la personalidad, diferencia entre los individuos y las necesidades humanas, mientras que la segunda estudia las personas y grupos dentro de un sistema social. El establecer unas buenas Relaciones supone un buen sentido comn y comprender a los dems, interesarse por los dems, ser afable, no menospreciar a los otros, realizar con eficiencia y agrado el trabajo o actividad que nos toque. As podemos decir que las Relaciones Humanas consisten en mejorar las condiciones de vida del hombre, ensearle a organizarse, a conocer sus derechos y sus deberes, entre otras cosas.

1.2.

OBJETIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las Relaciones Humanas son las dedicadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Relaciones humanas son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y sincero inters en el bien comn. En sntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los dems y cmo los dems nos tratan a nosotros. Aqu podemos aplicar la regla de oro de Mateo 7:12 As que todas las cosas que queris que los hombres hagan con vosotros, as tambin haced vosotros con ellos.

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1.3.

LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL Y LAS RELACIONES

HUMANASLa administracin del personal por ser una de las disciplinas que conforman la ciencia de la administracin, no goza de independencia absoluta como sucede con otras ciencias. El objetivo de la administracin del personal requiere un enfoque interdisciplinado en los problemas de trabajo de una organizacin ya sea privada o pblica. Es por esto que el mayor vinculo de interrelacin entre las disciplinas administrativas se evidencia entre administracin de personal y Relaciones Humanas. Resulta a simple vista que la administracin de personal es el campo de la administracin que trata tanto del comportamiento humano dentro y fuera de la empresa, la administracin de personal recurre a sus propias tcnicas y mtodos aun cuando se auxilie de otras ciencias mientras que las Relaciones Humanas concentran su inters en las interrelaciones personales nacidos con ocasin del trabajo procurando determinar las causas de las reacciones individuales y de grupos. Hoy en da los principios de las Relaciones Humanas y de la Administracin son perfectamente complementarios. Disciplinas psicolgicas y sociolgicas. La psicologa es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a la administracin de personal, esta no slo hace nfasis en el proceso de seleccin, sino tambin a la fase de supervisin de personal. De esta manera para dar solucin a los mltiples problemas que surgen de las relaciones humanas en el trabajo tanto el especialista como el supervisor del rea tienen que auxiliarse de la psicologa para conocer la personalidad del obrero, funcionario o empleado y poder diagnosticar la causa de un determinado comportamiento individual o colectivo.

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1.4.

CREACIN DEL AUTOCONCEPTO PROFECIONAL

Una definicin integradora del autoconcepto es la que ofrece Epstein (1974) Es un conjunto de conceptos internamente consistentes y jerrquicamente organizados, es una realidad compleja, integrada por diversos autoconceptos ms concretos, como el fsico, social, emocional y acadmico; es una realidad dinmica que se modifica con la experiencia, integrando nuevos datos e informaciones; se desarrolla a partir de las experiencias sociales, especialmente con las personas significativas. Una visin distinta, pero complementaria es la que presenta Oyarbide (2001) para quien el autoconcepto est integrado por distintos aspectos: Yo Real (es la percepcin y representacin de las caractersticas que la persona se atribuye a s misma), Yo Ideal (es la representacin de las caractersticas que le gustara tener), Yo Deber (es la representacin de las caractersticas que debera tener). El trmino autoconcepto engloba tanto la imagen que el sujeto tiene de s mismo (autoimagen), como los sentimientos que dichas imgenes suscitan (autoestima). La autoimagen sera el aspecto cognitivo del autoconcepto, y la autoestima la dimensin afectiva del mismo. El Autoconcepto Profesional se refiere a la percepcin que el sujeto tiene de la calidad del desempeo de su rol, como estudiante y como trabajador. Es determinante de las metas que establece el individuo y de cmo las aborda. Para auto realizarse la percepcin de la profesin ha de ser prxima al autoconcepto. La satisfaccin depender del grado en que la profesin ha permitido desarrollar el autoconcepto ideal. La carrera se elige considerando el autoconcepto y la imagen que se tiene de las profesiones, atribuyendo a la carrera elegida, caractersticas del propio autoconcepto.

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1.5.

IDENTIDAD E IMAGEN PROFESIONALES

En los ltimos aos, la imagen profesional ha tomado mayor importancia en Mxico, debido al competitivo mercado laboral (Gordoa, 2003; Muniain, 2003; Vargas, 1998). La imagen profesional tambin ha sido llamada imagen ejecutiva (Muniain, 2003) o simplemente imagen (Vargas 1998). Muniain (2003) reduce la imagen ejecutiva al solo aspecto de la vestimenta, mientras que Gordoa (2003) ha relacionado el concepto de la imagen profesional con la imagen de una institucin: Podemos definir la imagen profesional como la percepcin que se tiene de una persona o institucin por parte de sus grupos objetivo como consecuencia del desempeo de su actividad profesional. Lo interesante de esta definicin es el que se introduce el concepto de percepcin (por parte de ciertos pblicos o grupos objetivo) y que se hace nfasis en lo referente a la actividad profesional. Se considera imagen profesional a la consciente construccin, estimulacin y manejo de una determinada percepcin que ciertas personas, pblicos o audiencias tendrn sobre una identidad personal especfica, en un contexto y tiempo determinados, logrando una relacin de beneficio mutuo. Esta identidad personal se proyecta a travs de cinco factores: identidad-profesional, actitud, comportamiento, discurso y vestimenta. Cada uno de estos cinco factores podr tener un peso distinto en la percepcin estimulada, no siguiendo ninguna jerarqua y variando en su importancia, dependiendo de la persona, la situacin y el tiempo. Lo que s es evidente es que el factor identidad-profesional ser el ms difcil de proyectar. Un profesionista financiero excelente, por ejemplo, podr tener un conocimiento excepcional en su rea, pero eso no ser suficiente para estimular una adecuada imagen profesional. Necesitar de transmitirlo a travs de su discurso, su comportamiento, su actitud y/o su vestimenta.

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Fig. 1. Factores que estimulan una imagen profesional. Cada uno de ellos tiene un peso distinto en la estimulacin y variar dependiendo de cada persona, situacin y tiempo

1.6.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacin misma. Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, preceder y controlar dicha conducta. La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso conlleva, porque cada vez es ms importante tener el conocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Adems de agudizar y refinar el

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sentido comn. La importancia de contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo. (Dubrin, 2003) La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. En contraste con el nfasis principalmente tcnico de la administracin cientfica, un tema comn del enfoque conductista es la necesidad de prestar atencin a la gente. La administracin cientfica no pas por alto a las personas. Por ejemplo destac fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempear el trabajo en forma muy eficiente. El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por la sociologa en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antroplogos culturales tambin contribuyen a la comprensin de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En aos recientes varias compaas han contratado antroplogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional tambin obtiene elementos de juicios de la ciencia poltica para entender la distribucin de poder en las organizaciones. Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administracin y liderazgo.

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1.7.

MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL

La teora de necesidades de Maslow es una pirmide de necesidades que priorizamos instintivamente:

Fisiolgicas Seguridad Sociales Estima y respeto Auto-realizacin

Hay ejemplos evidentes: Si tienes hambre (de verdad) vers como los modales (y hasta la moral) se relajan. La motivacin es un proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecucin de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algn deseo o satisfaccin. La motivacin laboral es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya en especfico el cual nos lleva a un estado emocional. Tambin es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en general; el Modelo Tridimensional, es la satisfaccin con el trabajo, el salario, el reconocimiento de los dems, los beneficios, condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y direccin.11

Hay seis formas de satisfaccin laboral de Bruggemann: 1. Progresiva 2. Estabilizada 3. Resignada 4. Constructiva 5. Fija 6. Pseudo-satisfaccin La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de ndole laboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin. Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que reportar. TIPOS DE MOTIVACION LABORAL Motivacin Intrnseca. Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la clasificacin de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado aumentarn su motivacin si la organizacin mejora sus condiciones. Motivacin Extrnseca. Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y las de seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin de necesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas.

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A travs del tiempo se han identificado que hay varios factores o elementos que favorecen a la Motivacin en el trabajo y se clasifican de la siguiente manera: a) Factores de Higiene. Hacen referencia al entorno laboral y tienen un carcter Extrnseco en el trabajo. b) Salario y beneficios. c) Seguridad Laboral o Grado de Confianza del Trabajador. d) Posibilidades de promocin. Conlleva a la posibilidad subir de puesto en la organizacin. e) Condiciones de Trabajo. f) Estilo de Supervisin. g) Ambiente Social del Trabajo. Factores Motivadores.Se refiere al contenido del trabajo y tiene un carcter Intrnseco. a) Consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea, es el elemento motivador ms importante. b) Caractersticas de la tarea. Se encuentran los atributos siguientes: El inters que despierta en el trabajador, la variedad de la tarea evitando caer en rutina y monotona, la posibilidad de que el trabajador pueda realizar la tarea en su totalidad. c) La Autonoma e Independencia. d) La Implicacin de conocimientos y Habilidades. e) Retroalimentacin y Reconocimiento. En conclusin al estar motivados, tendremos un mayor rendimiento en el trabajo y as obtendr un buen resultado y ms que nada una gran satisfaccin laboral.

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1.8.

HABILIDADES GERENCIALES

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona necesita para poder realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin determinada. Entre estas habilidades tenemos: Manejo de recursos humanos Gestin de tiempo Capacidad de anlisis Capacidad de negociacin Gestin de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo

El gerente debe dominar tres grandes grupos de habilidades gerenciales, para lograr el xito en su organizacin: Las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente Algunos directores y gerentes piensan que con uno o dos cursos o seminarios que tomen en algn momento de su carrera es suficiente para desempearse correctamente; sin embargo, esta forma de pensar es incorrecta ya que para entender la necesidad de la mejora continua valdra la pena utilizar una analoga: Cuando un bailarn aprende un nuevo paso de baile es suficiente que lo practique una o dos veces al mes? o lo practicar todos los das hasta dominarlo a la perfeccin para poder lucirse en ocasiones especiales, concursos o presentaciones? Las habilidades gerenciales requieren constante prctica y concienzudo estudio hasta lograr su completa comprensin y facilitar su aplicacin cuando sea necesario hacerlo. Por supuesto, algunos directores o gerentes poseen un dominio ptimo de algunas de estas competencias laborales, sin embargo, difcilmente tendr suficientes habilidades de manera innata. Es un hecho que necesitar complementar su inventario de habilidades capacitndose en aquellas en las que tenga menor capacidad o de aquellas de las que carezca.14

Los mejores directores y gerentes son los que se capacitan de forma planificada Las habilidades gerenciales incrementan la capacidad de gestin de los directores y ejecutivos responsables de gestionar las empresas para alcanzar cada vez mayores beneficios; razn por la cual estn conscientes de que es conveniente disear un programa anual de capacitacin y desarrollo de sus habilidades gerenciales que coincida con el desarrollo de la planeacin estratgica y tctica de forma tal que refuerce la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Los mejores directivos son los que saben que todos deben capacitarse continuamente. Las habilidades gerenciales no son un lujo, son una herramienta de gestin Es vital que los empresarios micro, pequeos, medianos y grandes; todos, estn conscientes de que las habilidades de sus directores y gerentes no son un lujo, es indispensable que sepan gestionar correctamente a sus equipos de trabajo para obtener de ellos el mximo rendimiento en beneficio de todos los que forman la empresa, y con ello beneficiar a los clientes externos de la misma: Gobierno, proveedores, inversionistas y comunidad en general.

1.9.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO PROFESIONAL EN EL AMBITO

LABORALLa tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesional no puede definirse por ms tiempo en trminos de ascensos porque muchos no sern posibles. Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo profesional (rotacin de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la percepcin de estancamiento profesional de los trabajadores. Para contrarrestar dicha percepcin, los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad (Mat, 1999). Con el objetivo de adaptarse a un entorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han reducido su compromiso de permanecer en un negocio15

especfico. Una consecuencia es que las personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades estarn actualizadas. El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de duracin ms extensa que la formacin. El desarrollo debe ser una opcin empresarial estratgica si la organizacin quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez ms competitivo. Los rpidos cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a los trabajadores han hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de satisfacer las necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan descuidar cuestiones relativas a la planificacin profesional; un descuido que tiene consecuencias negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la falta de ayuda en la planificacin profesional puede provocar el desinters de los empleados por cubrir los puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los resultados son frustracin y sentimientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva, empresas, directivos y trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo y Lank, 2000). El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a travs de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. Es importante sealar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la literatura de investigacin no se pone de acuerdo sobre cul es el mejor. A continuacin se presentan tres clases de modelos: 1. Modelos de ciclo de vida. Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de su profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997). 2. Modelos basados en la organizacin. Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirman que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con compaeros y jefes (Pineda, 1995). 3. Modelo del patrn de direccin. Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto desean regresar a una fase anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores

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planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones. Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un rea completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de direccin que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios aos y, cuando est terminado, se trasladan a otra compaa con un proyecto completamente distinto. La figura 2 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora las contribuciones ms importantes de cada uno de estos modelos a la comprensin de las carreras profesionales. Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introduccin, crecimiento, madurez y maestra) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigacin apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio estableci que el grado de identificacin de los empleados con su trabajo est ms influido por las caractersticas del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecucin) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas (Slocum y Cron, 1995). Como muestra la figura 2, la edad y la antigedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando nicamente estas dos caractersticas, se llegara a conclusiones errneas sobre sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores ms antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral principal despus de haber permanecido en un campo especfico. El reciclaje va acompaado de una reexploracin de valores, habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. Tambin es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en reas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

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Figura 2 Un modelo de desarrollo profesional

Etapa de incorporacin Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando informacin sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y centrndose posteriormente en la formacin o el aprendizaje necesarios. En Espaa, la etapa de incorporacin tiene lugar entre los dieciseis y los treinta aos y contina cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayora de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no estn preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y direccin de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organizacin, necesitan actividades de orientacin y socializacin que les ayuden a sentirse lo ms a gusto posible con sus nuevos compaeros y tareas (Ernest & Young, 1998).

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Etapa de crecimiento Durante este perodo, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribucin independiente, consiguen mayor responsabilidad y xito financiero y establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al xito de la compaa y, a travs de una interaccin informal con compaeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de medicin del rendimiento, descubren cmo se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar polticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, tambin necesitan comprometerse ms activamente en actividades de planificacin de carrera professional Etapa de madurez En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todava realizan importantes contribuciones a la empresa. Tienen muchos aos de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda comprensin de las expectativas de la compaa respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores. Se interesan por el anlisis o el desarrollo de las polticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de produccin, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997). Desde la ptica de la empresa, el asunto ms importante en esta fase consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas. Etapa de maestra Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestra, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario). Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reduccin completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la compaa para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones. Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporacin; necesitan informacin sobre nuevas reas profesionales y deben reconsiderar sus

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intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestin profesional en esta etapa se centra en la planificacin de la jubilacin. SISTEMAS DE DESARROLLO PROFESIONAL La planificacin del desarrollo profesional es el proceso por el que las personas (Feldman, 1998): Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades. Obtienen informacin sobre oportunidades laborales dentro de la empresa. Identifican objetivos profesionales. Disean planes de accin para alcanzar dichos objetivos.

Los sistemas de planificacin profesional benefician tanto a los trabajadores como a la empresa (Russell, 1991). A los primeros les ayudan a descubrir sus intereses y habilidades y a aumentar su satisfaccin gracias a la posibilidad de identificar y trasladarse a los puestos ms coherentes con sus objetivos y planes. Desde la perspectiva de la empresa, la planificacin profesional reduce el tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda en la planificacin (preparacin de los trabajadores para las vacantes derivadas de renovacin o jubilacin), identifica empleados con talento directivo y proporciona a todos los trabajadores la oportunidad de descubrir sus metas profesionales y desarrollar planes para alcanzarlas.

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CONCLUSIONEl estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO). Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin. Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc.

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FUENTES DE INFORMACION http://coydo.galeon.com/album1201764.html http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/214.pdf http://comportamientoorganizacional.web.officelive.com/Documents/ANTOLOGIA-CO.pdf http://www.fonaes.gob.mx/doctos/pdf/capacitacion/Habilidades_Gerenciales.pdf http://www.mentesinquietas.es/blog/?p=389 http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=chumano http://html.rincondelvago.com/relaciones-humanas-en-la-administracion.html Meza L., J (2006). Introduccin a la Construccin de la Imagen Profesional. En Gmez B., A. & Bauelos C., J. Perspectivas en Comunicacin y Periodismo 1. Mxico: Tecnolgico de Monterrey EL AUTOCONCEPTO PROFESIONAL EN LA FORMACIN DOCENTE Norma Beatriz Pappalettera / Adriana Kepic UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CAMPUS COATZACOALCOS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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