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contenido

2 editorial

4Visión,estrategia,ejecuciónpor rafael vesgaLa clave es hacer las preguntas correctas, antes de que se les ocurran a los demás.

6afinarlaestrategiaLos errores más comunes en la planeación y las lecciones que se pueden aprender de las empresas que hacen exitosas.

8ejecución,latareaimprescindibleCómo convertir uno de los ejercicios intelectuales más importantes de las empresas, la estrategia, en acción pura y efectiva.

10entornosdecambioHacer planeación en una empresa de tecnología es difícil, porque la frontera del conocimiento se transforma con demasiada velocidad. Cuál es la manera de aprovechar ese dinamismo.

12planearenempresasdefamiliaLas empresas familiares tienen diferencias importantes frente a otras. Cómo modificar el proceso de planeación estratégica para que sea exitoso en estas firmas.

14planeacionglobalCómo planea y vigila su plan una de las mayores empresas del mundo, la Royal Dutch Shell.

16estrategiaúnicaCon un buen ejercicio de planeación se pueden lograr objetivos compartidos viables. Esta es la experiencia de Camacol, una agremiación que salió de una fuerte crisis con esta herramienta.

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editorial

Los cuadernillos de Management, que llegan hoy a su tercera entrega, son el resultado de una alianza entre Dinero, el Foro de Presidentes * y la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, para mante-ner a la comunidad empresarial al tanto de

las nuevas tendencias de la administración de nego-cios.

Como en las ediciones anteriores, este número sobre planeación estratégica trae la perspectiva de la acade-mia y de los empresarios, con lo que esperamos hacer más rica la discusión del tema y más interesante su lectura.

La planeación está en el corazón de las actividades corporativas, porque implica volver concreto y cuanti-ficable el resultado de una reflexión crucial: el futuro de la empresa. Si bien los métodos generales para planear son bien conocidos, hay una gran cantidad de circunstancias que dificultan la construcción o la ejecución de la estrategia cuando las técnicas de los libros y los manuales se llevan a la práctica.

En esta separata se consideran algunos de los más relevantes. La oportunidad como herramienta para hacer un plan exitoso; los factores que se deben tener en cuenta para hacer una buena ejecución del plan. Cómo se planea en empresas familiares, en entidades sin dueños claros como los gremios, en empresas glo-bales, o en firmas de tecnología, en las que los avances constantes en la ciencia borran las ventajas competi-tivas en meses.

* El Foro de Presidentes es una comunidad de 120 líderes empre-sariales fundada en 1989 que, por medio de su gestión, busca ser miembro activo de la sociedad y procurar el bien común.

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Visión,estrategia,ejecuciónlaclaVeeshacerlaspreguntascorrectas,antesdequeselesocurranalosdemás.

por rafael vesgaprofesor,facultaddeadministración,uniVersidaddelosandes

¿ Para qué sirve la estrategia? Para empezar, debería servir para hacer preguntas bási-cas, de esas que cuestionan los supuestos sobre los cua-les nos movemos.

Alguien podría pregun-tar, por ejemplo, ¿por qué

SABMiller compró a Bavaria y no al revés?, ¿por qué no ocurrió un escenario alternati-vo, en el cual el gigante global BAVMiller comprara una cerve-cera sudafricana llamada SAB?

La pregunta puede parecer extraña, pero da pie a algunas reflexiones. Cuando se recorre la historia, resulta que la cer-vecera sudafricana SAB adqui-rió a la gigante estadounidense Miller en el año 2002, confor-mando así el segundo grupo cervecero del mundo. En 2001, el anterior a esa adquisición, el grupo liderado por SAB generó un EBITDA de US$854 millones. Sin embargo, Bavaria no era ningún enano compa-rado con SAB, pues en 2004 generó un EBITDA de US$797 millones. Bavaria en 2004 era, además, una máquina mucho más eficiente de generación de caja que SAB en 2001, pues pro-dujo casi US$0,42 en EBITDA por cada US$1 vendido, más del doble que SAB. En otras palabras, no es tan

descabellado pensar en un escenario hipotético en el cual Bavaria hubiera comprado a Miller primero y a SAB después.

Muchas razones explican por qué no pasó eso, pero la principal puede ser así de sencilla: la idea se le ocu-rrió primero a SAB. La sudafricana

visualizó que la industria cervecera mundial se dirigía hacia una inevita-ble consolidación y logró ponerse a tiempo en la posición adecuada para tomar la delantera en esa carrera. Así, cuando Bavaria inició en 2001 su plan de ajuste interno y adquisiciones regionales, las reglas del nuevo juego global ya habían sido determinadas por otros. Para ese momento, la mejor opción era organizar un grupo regio-nal y prepararlo para ser adquirido.

Bavaria hizo la reflexión adecuada, tomó las acciones que debía y las eje-cutó casi a la perfección. El problema fue que lo hizo tarde.

El objetivo aquí no es juzgar a Bavaria (al mirar hacia el pasado es fácil ser visionario). Lo interesante de esta historia es pensar cuáles son las

preguntas que las empresas colombianas deberían hacerse hoy, para desarrollar su visión como jugadores globales en los próximos cinco años. Las preguntas adecuadas son la base de una estrategia de clase mundial. Y ella, acompañada por la ejecución, es la base de una empresa que crece y perdura.

Misión, visión, etc.Las empresas colombianas pasan por un punto de inflexión

cuyo pleno significado solo podrá ser comprendido dentro de unos años. Hoy vemos cómo los colombianos se están desprendiendo de ideas tradi-cionales sobre los límites de su propia capacidad y su papel en la economía global. Están haciendo preguntas que cuestionan su papel tradicional en el mundo. Basta revisar el primer núme-ro de esta revista este año (Dinero No. 246) para verificar que el ambiente está en plena ebullición.

el eJerciciO De planeación nO inventa la estrategia, sinO que la articula en una visión que está en la Mente Del equipO y la cOnvierte en prOgraMas aplicables prOgraMas aplicables

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Detrás de los proyectos de las empresas hay unas preguntas básicas que fueron total-mente asumidas: ¿Qué fuerzas crí-ticas determinarán la forma que ten-drá mi sector en el futuro? ¿Cómo puedo ser un jugador de talla mundial en ese escenario? Dinero muestra muchos ejemplos. Protela se lanza en una estrategia interna-cional basada en el foco en una gama limitada de pro-ductos, se integra hacia adelante y busca desarrollar sus propias marcas en Estados Unidos (“¿Cómo sería posible tener una pre-sencia de marca ante el consumidor final en la mayor economía del mundo en grandes almacenes?”). El Tiempo renueva su estrategia y su estructura para enfrentar los retos de la con-vergencia en los medios, sale de los negocios que no están relacionados con sus ventajas competitivas y for-talece su alianza con el Grupo Prisa (“¿Cómo debo posicionarme interna-cionalmente para un futuro en el cual la información no via-jará en papel?”). La Federación de Cafeteros alista su empre-sa Coffea Beverages, con una gaseosa de café que aspira a lograr éxito en los mercados internacionales (“¿Cómo puedo beneficiarme del cambio mun-dial en los gustos del consumi-dor joven?”). Y hay más casos.

Está de moda criticar los ejer-cicios de planeación estratégica, los retiros en tierra caliente para reflexionar, los pliegos de papel llenos de post-its y las presentaciones de 200 diapositivas en Power Point. Y es cierto que cuando los participan-tes no creen en lo que están hacien-do, estos ejercicios sencillamente no valen la pena. Sin embargo, reta a la imaginación pensar en una empresa de clase mundial que no haya definido una visión y una misión ambiciosas mediante una disciplina organizacio-nal de este estilo.

planeación y eJecuciónPara materializar la visión, hay que tener una estrategia. Sin embargo, muchas empresas tienen recuerdos amargos sobre la planeación estra-tégica. Todo quedó reducido a docu-mentos que acumulan polvo en los anaqueles de la oficina del gerente.

El error es confundir la planea-ción estratégica con el documento del plan. Este no es un ejercicio analítico

y frío. En realidad, como lo definió Henry Mintzberg, elaborar una estra-tegia debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codi-fica una visión que está en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo, y la convierte en programas aplicables, que invocan no solo la

capacidad analítica de los miembros de la organiza-ción, sino también su intuición y su entusiasmo. Ari de Geus, quien fue director de planea-ción estratégica en Shell durante un período de expan-sión crítico para esta empresa, decía que “el verdadero propósito de la pla-neación estratégica no es hacer planes, sino cambiar los modelos mentales que los tomadores de decisiones lle-van en la cabeza”.

Se trata de apro-piarse, compren-der, sintetizar una visión, para llegar al compromiso de

toda la organización. Orlando Ayala, el colombiano que está en la cúpula de Microsoft, decía que cuando llega a las oficinas en un país habla con la recepcionista y le pregunta si conoce la misión y la estrategia de la corpo-ración, y si sabe cómo contribuye la oficina local a ese esfuerzo, y cómo contribuye ella misma como persona. Cuando esas ideas no están claras, la estrategia está fallando. El papel

del líder aquí no es simple-mente verificar que se cumpla un plan. El líder debe incitar a todos los miembros de la organización a pensar estraté-gicamente para construir per-manentemente el plan.

A partir de esta concepción de la estrategia, la ejecución es posible. Las necesarias disciplinas de la ejecución se insertan en una organiza-ción que conoce el negocio, valora el logro y es capaz de materializar las ideas. La

distancia entre planeación y eje-cución se reduce en la economía moderna y ambas se convierten en ejercicios simultáneos, como lo afir-mó en el Foro Económico Mundial E.L. Davis, director administrativo de McKinsey & Company, citado tam-bién en Dinero. La estrategia no es un trabajo aislado, sino un tejido que va del pensamiento a la acción y vuelve de regreso. Lo importante es hacerlo antes que la competencia. n

el papel Del líDer nO es siMpleMente verificar que se cuMpla un plan. Debe incitar a tODa De la Organización a pensar estrátegicaMente para cOnstruir el plan

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Muchas veces, el diseño de la estrategia no recibe la suficiente atención y otras se queda solamente en la formulación, afirma Camilo Gaitán, socio director de CGG Consultoría Gerencial.

Incluso si se pasa con éxito la etapa de la elaboración del plan, hay riesgos en la implantación. Para Gaitán, en

Colombia las empresas cometen con gran frecuencia uno o varios de cinco errores que le quitan efectividad al plan.

La ausencia de foco: Cuando los planes tienen demasia-dos objetivos, demasiado ambiciosos, dispersos y hetero-géneos en su impacto sobre el negocio, se termina con una colección de tareas deshilvanadas “todo lo opuesto a algo estratégico”, dice.

Si no hay foco, la planeación ter-mina tratando de resolver un gran número de problemas, unos impor-tantes y otros insignificantes, “desde las personas que no apagan la luz en la oficina, para controlar los costos de servicios públicos, hasta que no se reduzca el margen de los produc-tos”, señala el consultor.

Iniciativas, muchas y muy genera-les: Sin foco y con demasiadas ini-ciativas, es muy fácil perder las prio-ridades. También hay líos cuando los objetivos son gaseosos. Por ejemplo, mejorar el servicio al cliente es un propósito demasiado general. Se deben preferir las metas concretas y específicas.

No definir plazos: Una vez se defi-nen las prioridades, se deben estable-cer metas y plazos para cumplirlas. ¿Obvio? Pues en las firmas naciona-les esto ocurre menos de lo que se cree, sostiene Gaitán. No importa si el plan es de corto o mediano plazo, lo realmente importante es que los

gerentes mantengan la disciplina de cumplirlo, cada día. Hay que perseverar, recomienda.

Fetichismo de indicadores: En Colombia, existe la extraña creencia de que cuando se elabora un plan, todo está hecho. Pero en realidad falta todo el trabajo que se requiere para lograr resultados. Lo mismo ocurre con los indicadores: no sustituyen la necesidad de hacer las cosas. Sin embargo, siempre deben acompañar el plan para medir el desarrollo de las acciones.

Cuando se capacita a la gente que atiende al público para conseguir un buen servicio al cliente, un indicador puede ser el número de seminarios y capacitaciones que se realizaron para cumplir este objetivo. Pero el indicador más importante, el que realmente importa, es el que mide la satisfacción de los clientes. Los índices no son un fin,

sino un medio para lograr resulta-dos.

Desangre competitivo: Gaitán cree en la relevancia de “La estra-tegia del océano azul”. Mientras muchas empresas centran sus esfuerzos en competir con menores costos y mayor eficiencia en merca-dos de bienes y servicios bien esta-blecidos en el mercado, las compa-ñías más exitosas son las que han creado un océano azul para ellas, es decir, un mercado para productos que no existen.

Las cifras de los creadores de esa estrategia muestran que el 86% de las iniciativas estratégicas están diseñadas para mercados de cosas que ya existían y el 14% para bie-nes novedosos. En utilidades, las cifras se invierten. Un sorprendente 61% de las utilidades viene de las iniciativas novedosas, a pesar de que solo son el 38% de las ventas. Estos datos sugieren que se debería cambiar el énfasis en el diseño de estrategias.

afinarlaestrategialoserroresmáscomunesenlaplaneaciónylasleccionesquesepuedenaprenderdelasempresasquehacenlascosasbien.

¿cóMO saber si una estrategia tiene un efectO pOsitivO?

se debe medir el valor para el cliente, respondiendo preguntas sobre seis variables: qué tanto mejora la calidad de vida, qué tan simple de usar es, qué tan cómodo es, qué riesgos tiene su uso, qué tan divertido es y qué tan amigable es con el ambiente. con base en esas respuestas se puede establecer su precio, su costo, su utilidad. si las ganancias son buenas, se adopta la estrategia.

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Otras lecciOnesLa planeación es una herramienta muy poderosa cuando se combina con ele-mentos que aseguren que se están aten-diendo las necesidades de los clientes. Las lecciones empresariales abundan, dice Gaitán.

Mire opciones alternativas: En el tiempo libre, en cine o en un restau-rante, se pueden aprender formas para atraer clientes. Por ejemplo, se podría aprender de Kinneapolis Cinema de Bélgica, que creó en las salas guarde-rías para niños y restaurantes. Hoy opera con excelentes resultados en toda Europa.

Mire los grupos estratégicos: Para identificar estrategias que permitan ofrecer mejores productos. El Hotel Fórmula Uno de Francia, por ejemplo, se enfocó en mejorar hoteles de bajo costo. Analizaron los hoteles de una y dos estrellas y descubrieron los facto-res más importantes para los huéspedes de este tipo de lugares: la calidad de la cama, la higiene de la habitación y el aislamiento del ruido. De esa forma mejoraron sus hoteles de una estrella.

Enfóquese en la cadena de compradores: Muchas veces, las compañías se olvidan del usuario del sistema. El servi-cio de información Bloomberg logró llevar la complejidad de los mercados bursátiles y financieros a tablas de núme-

ros y gráficas. Aunque les parez-can complejos a los observadores legos, son enorme-mente útiles para las personas que transan en mesas de dinero, porque

pueden ver la información fácilmente y tomar decisiones en segundos.

Ofertas complementarias: La indus-tria de transporte público en Estados Unidos buscó por muchos años un material extraordinariamente resisten-te para ensamblar buses. La compañía Nabi creó una estructura de aluminio, más liviana que el acero, pero con una resistencia comparable. El menor peso mejoró el consumo de combustible y redujo la contaminación. Con una ofer-ta complementaria de mayor resisten-cia y menores costos, esta compañía

se posiciona como líder en la fabricación de los buses en ese país.

Cambie de herramienta: “Lo fundamental es entender cuáles son las variables estratégicas del mercado y cómo hacer para marcar la diferencia en un par de ellas con foco, claridad y contundencia. La matriz RICE (Reducir, Incrementar, Crear y Eliminar) se perfila así como la here-dera de la tradicional DOFA”.n

tres características De una buena estrategia:

1. foco(enquésepuedesermejor)

2.Divergencia(marcarladiferenciaenelmercado)

3.Mensaje claro

caMilO gaitán, sOciO DirectOr De cgg cOnsultOría general “la planeación no es tan importante como la perseverancia”.

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ejecución,latareaimprescindiblecómoconVertirunodelosejerciciosintelectualesmásimportantesdelasempresas,laestrategia,enacciónpurayefectiVa.

la acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio des-ordenado y sin norte, pero la planeación sin una buena eje-cución es, casi con seguridad, el comienzo del desastre empre-sarial. “La ejecución es la prin-cipal tarea de un líder de nego-

cios”, sostiene el profesor de la Facultad de Administración, de la Universidad de los Andes, Humberto Serna.

La ejecución es un proceso sistemático de discutir rigurosamente las metas y las estrategias (los ‘qué hacer’ y los ‘cómo hacerlo’) que se producen en un proceso de planeación estratégica. En especial se trata, dice Serna, de “cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas”. Así vista, la ejecu-ción es una disciplina distinta de la estra-tegia, con herramientas sustancialmente diferentes, pero necesaria para que aque-lla opere. “El liderazgo que carece de la disciplina de la ejecución está incompleto y no es efectivo, entre otras cosas porque una estrategia no es buena o mejor en su formulación; su prueba real está en la ejecución”, agrega el profesor. Una estra-tegia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo, que no genera competitividad.

La orientación a la ejecución trae ven-tajas. Los estudios internacionales mues-tran que las compañías que tienen ese enfoque cambian más rápido que otras, porque siguen más de cerca las condicio-nes de la empresa y el detalle de sus pro-cedimientos y sus engranajes operativos. Además, una estrategia que se ejecuta se convierte en una diferencia, difícil de copiar, perdurable y por tanto altamente generadora de valor.

presiDente O DirectOrLa orientación a la ejecución comienza a fraguarse en la forma en que se lidera. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una organización”, destaca Serna. Las personas que presiden tienen

“una estrategia nO es buena O MeJOr en la fOrMulación. su prueba real está en la eJecución.

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un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones coti-dianas, y no enfrentan -más bien, evitan- las situaciones difíciles. Con este estilo de ‘no tocar’, sostiene Humberto Serna, un gerente deja de hacer el 50% del trabajo que le corresponde.

Mientras tanto, quien dirige tiene una participación activa en la ejecu-ción de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos de los detalles más importantes. Este estilo no sig-nifica que el gerente termine haciendo que las minucias se vuelvan el cen-tro del negocio (micromanagement), ni que deje de delegar. En cambio, implica un seguimiento constante a la ejecución de la estrategia y trabajo directo en los temas sobre los factores claves para obtener resultados. “Hay que estar metido con la gente y per-mitirse asumir riesgos en la toma de decisiones”, añade.

Por supuesto, una ejecución impeca-ble requiere más líderes que dirijan y menos que presidan desde las alturas las organizaciones.

Pero el liderazgo orientado a la ejecución tiene más condiciones. Serna señala siete principales. La primera, conocer el negocio lo sufi-ciente para evaluar y formular pre-guntas. La segunda, identificar con prontitud, debilidades y riesgos del negocio. La tercera, lograr rápida-mente involucrar a los colabora-dores en la acción. Otra, estimular, promover y reconocer el buen des-empeño. Otra más, saber comuni-carse con el equipo y otra, exigir resultados. Una última cualidad es que el ejecutor sea un entrenador (coach). “Esa es una tarea indele-gable de quien quiera asegurarse de que la estrategia se convierta en acción”, afirma.

la cultura De la eJecuciónLa orientación a la ejecución no es una tarea de tiempo parcial en una empresa, sino que debe ser parte de su cultura. Para conseguir que lo sea, Serna afirma que las empresas necesitan ante todo claridad estra-tégica. Esto va más allá de hacer un plan. Los objetivos y las metas deben ser precisos, claros y realistas. Se debe hacer seguimiento a las labo-res diarias, no solo para verificar su cumplimiento, sino para ayudar con entrenamiento y orientación a que las personas hagan las cosas bien. Además, el seguimiento tiene como

base la medición. Se debe medir tanto como se pueda: “medir, medir, medir”, enfatiza Serna. Para que el paquete quede completo, finalmente se debe recono-cer y compensar el logro y los buenos resultados.

Aparte de lo anterior, la construcción de la cultura de la ejecución requiere un liderazgo comprome-

tido. Los líderes tienen que sentir su negocio, implicarse a fondo en el análisis de las oportunidades y los riesgos. Conocer la gestión e involucrarse cuando sea necesario. Conocer la gente, interactuar con ella, y proveerles apoyo y coaching.

Estos líderes ejecutores se enfo-can en un número reducido de prio-ridades y las transmiten de una forma que todos puedan compren-derlas. “Si se carece de prioridades claras y cuidadosamente diseña-das, las personas pueden enfras-

carse en una auténtica guerra para saber quién tiene qué y por qué”, dice Serna citando un texto de los administradores Larry Bossidy y Ram Charan.

Pero tener las metas claras y sencillas es ape-nas una condición nece-saria -pero no suficien-te- para que la ejecución marche. De nada sirven,

si nadie las toma en serio. Por eso, el seguimiento, la medición y el mejoramiento continuo son otra parte clave del éxito.

Otra pieza sustancial es recom-pensar a las personas que hacen bien las cosas. “Si desea que las personas produzcan resultados específicos, hay que recompen-sarlas en la misma forma”, dice Serna. Por eso, sugiere establecer siempre acuerdos y protocolos de desempeño, acompañados de una batería de indicadores de gestión, para facilitar la conformación de esquemas de remuneración flexi-ble en los que quepan los bonos y los premios para los desempeños superiores. Con todo esto, se hace más fácil aclimatar la cultura de medición y de resultados.

El resto de la tarea de mover la organización necesita un liderazgo firme, un tema diferente al de esta separata, pero que requiere que los gerentes desarrollen aspec-tos como su fortaleza moral, su capacidad de enseñar y transmi-tir conocimientos institucionales, en particular por el ejemplo. “Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos mismos exhi-ben y toleran”.

Con estas cualidades, convertir en acción uno de los ejercicios intelectuales más importantes de las empresas, la estrategia, será una tarea más efectiva.n

eleMentOs De la eJecución• conozca su personal

y su negocio.

• insista en ser realista.

• Fije metas y prioridades claras y obsesiónese por alcanzarlas.

• siga las metas: mida, mida, mida.

• recompense a quien lo haga bien.

• amplíe la capacidad de las personas con entrenamiento y capacitación.

• conózcase, para ser más seguro de sí mismo.

• jamás delegue la tarea de poner las personas adecuadas en el lugar adecuado.

huMbertO serna, prOfesOr De la facultaD De aDMinistración De la universiDaD De lOs anDes "la orientación a la ejecución comienza a fragiarse en la forma en la que se lidera. Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una organización."

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¿ Cómo se planea el media-no plazo de una empresa de telecomunicaciones, un sec-tor en el que los cambios de tecnología son acelerados y muchas veces impredeci-bles? La empresa de tele-fonía trunking Avantel es

un caso perfecto para mostrar cómo actuar cuando se tienen metas que se comportan como un blanco móvil.

La prueba de su capacidad de ejecu-ción está en sus ventas, que pasaron de $18.000 millones en 1998 a $101.000 millones en 2004, un crecimiento de 33% por año. Su presidente, Carlos Mariño, un PhD en ingeniería mecáni-ca, hace una interesante combinación de acciones y responsabilidades para concentrar a la organización en con-seguir las metas anuales y a la alta dirección en mover resultados con horizontes de tiempo más largos y para tener un esquema que favorezca y acoja la innovación.

“Hacemos una proyección a cinco años, para establecer una ilu-sión”, dice. Mariño enfatiza la palabra ‘ilusión’, que es como concibe el escenario de largo plazo para su sector. Luego fijan metas a tres años “para aterrizar los retos y las oportunidades” y finalmente determinan los obje-tivos del año.

Con las metas en la mano, hacen un gran esfuerzo para comunicarlos de manera que la empresa las asimile y adquie-ra el compromiso de cumplirlas. Mariño monitorea el avance en las metas de corto plazo como una obsesión. “Si no se cumplen,

el proceso de mediano plazo se trastorna de forma radical”.

Pero apenas se pone en marcha el plan anual, se reactiva la planea-ción. La junta directiva y el comité de presiden-cia tienen como res-ponsabilidad cotidiana seguir las transforma-ciones del entorno. En particular, miran la evo-lución de tres elemen-tos fundamentales en telecomunicaciones: la tecnología, el mercado y la regulación.

“La tecnología es totalmente demo-crática. Se desarrolla en cualquier parte y si se puede pagar, se accede a ella sin dificultad”, dice el presidente de Avantel. Saber en qué va el estado del arte es crucial, porque el efecto sobre el negocio de una mala selec-ción tecnológica es devastador.

La empresa trabaja el mercado cor-

porativo, que encuen-tra más rentable y con necesidades que se satisfacen mejor con los productos que ofrece. Por eso, vigila continuamente el desarrollo de este grupo.

La regulación afec-ta mucho la rentabi-lidad de las empresas de telecomunicacio-nes, porque define tamaños de merca-do o estructuras de

ingresos y costos. Además, como generalmente va rezagada frente a los avances en tecnología, reduce el ritmo de crecimiento y de generación de uti-lidad de las empresas del sector. “Hace diez años, no se hablaba de voz sobre IP”, señala como ejemplo Mariño. El sector trabaja sin pausa en el proceso lento de promover entornos de regu-lación favorables a la competencia y

al negocio.Sin quitarle los ojos al

entorno, la alta dirección también impulsa acciones de corto y mediano plazo. “Trato de repartir mi tiempo. El 30% a mirar más allá de los próxi-mos 18 - 24 meses. Otro 30% a concretar acciones para conseguir los objetivos de los próximos 18 - 24 meses y 40% a acompañar a la empresa en la ejecución del plan anual, con visitas a clientes, a pro-veedores, y con el análisis permanente de indicadores”, comenta el ejecutivo.

entornosdecambiohacerplaneaciónenunaempresadetecnologíaesdifícil,porquelafronteradelconocimientosetransformacondemasiadaVelocidad.cuáleslamaneradeaproVecharesedinamismo.

“la planeación estratégica se vuelve una herraMienta vital para evaluar el MODelO Del negOciO y al líDer.

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para crecer rápiDOPara que la planeación resulte en mayores ventas, la gerencia debe ase-gurarse de mover algunas palancas en la organización.

De un lado, hay que transformar a fondo los equipos de trabajo. “Una buena planeación tiene que comple-tarse con una buena ejecución y para eso se necesita un equipo que esté motivado y que tenga habilidades extraordinarias en su campo”, afir-ma. Por eso, las personas tienen que estar en permanente actitud de reen-trenamiento y autoaprendizaje, pero cuando el énfasis del negocio cam-bia radicalmente, hay que cambiar el grupo. Avantel reemplazó 4 de sus 6 vicepresidentes en la nueva etapa de crecimiento.

También se debe hacer un segui-miento detallado de los procesos internos con indicadores claros. Las organizaciones deben mirar y mejorar sus procesos y ser menos funcionales, sugiere Mariño. Avantel está listo para empezar la implantación del Balanced Score Card, una herramienta común entre quienes toman en serio el con-trol de los planes.

Otra práctica que ha mostrado ser útil para probar y adoptar nuevas tecnologías es la creación de estruc-turas independientes para los pro-yectos innovadores. Para Avantrack, el proveedor de servicios de localiza-ción satelital de Avantel, establecie-ron hace dos años un pequeño plan y un presupuesto, que les permitió adelantar pruebas del servicio. Los resultados de esta unidad fueron muy llamativos. Este año espera un cre-cimiento de ventas de 100% frente a 2005. Algo similar ocurrió con su servicio de banda ancha. El mercado aceptó la propuesta de una pequeña unidad de negocios creada para pro-moverlo. Hoy Avantel es el proveedor más grande de puntos de conexión inalámbrica en el país y los ingresos de la unidad aumentarán 200% en 2006 frente al año anterior.

Pero la forma más eficaz para cre-cer rápido es el de dar más autono-mía y responsabilidad a los gerentes. Cuando los gerentes de las unida-des de negocios son buenos líderes, promueven el crecimiento. “Antes, los gerentes regionales solo conocían y respondían por las cifras de ventas. Hoy tienen las herramientas para

ser gerentes generales de su región. Ahora le hacen seguimiento a la car-tera, al churn (la tasa de deserción), al tráfico y a los costos”, explica Mariño. La planeación entonces se vuelve una herramienta vital para diseñar y medir estos procesos. Con planes e informa-ción sobre su desarrollo, es sencillo evaluar un modelo de negocio y un líder. Cuando las cosas no marchan, o se cambia de modelo o se cambia de líder.

La clave para que esto funcione es tener unos servicios administrativos comunes que operen a la perfección y “que no asfixien el crecimiento de una unidad de negocios”.

Si el margen es mejor que el de la actividad principal, se sabe que tarde o temprano toda la compañía migrará hacia allá. Además, permite conformar empresas independientes que puedan conseguir capital adicio-nal al de la empresa para avanzar en campos nuevos.

Así, con una mezcla de planes hechos con juicio y una ejecución flexible que acoge la innovación, una empresa muestra cómo actuar bien en el escenario movedizo de la tecnología de telecomunicaciones. n

carlOs MariñO, presiDente De avantel. “antes los gerentes regionales solo conocían y respondían por las cifras de ventas. Hoy tienen las herramientas para ser gerentes generales de su región”.

una buena buena planeaciión tiene que cOMpleMentarse cOn una buena eJecución y para estO se necesita un equipO hábil y MOtivaDO.

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las decisiones en los negocios de familia son complejas. Deben hacer compatibles las necesidades y exigencias de la empresa con los deseos y expectativas de la fami-lia, dos elementos que no siempre van en la misma

dirección. Una sociedad no familiar, en cambio, puede concentrarse fácilmente en un solo objetivo: darles utili-dades a los socios.

De igual modo, el proceso de planeación estratégica en las empresas familiares tiene diferencias importantes fren-te al de las empresas abiertas. Mary Alice Crump las conoce en detalle. Preside el consejo de la familia Carvajal y está en las juntas directivas de Fesa e Integrar, dos empresas del grupo Carvajal, la mul-tinacional colombiana más grande y exitosa. Además, se desempeña como presidente ejecutivo de Crump América, la firma familiar concesiona-ria de Chrysler, Jeep, Dodge y Mercedes Benz.

Por su experiencia, dice que la planeación estratégi-ca convencional cambia al añadir una instancia nueva al proceso de planificación -la familia-. La empresa pro-pone el plan estratégico, pues es la que conoce el mercado. Sin embargo, debe recibir el apoyo de los socios, en este caso, de la familia.

También son distintos los resultados. Las empresas de familia son más conservado-

ras. Mientras las sociedades abiertas generalmente pretenden dar utilida-des en cada período, las familiares planean para la siguiente generación. Por eso, consiguen mejores resulta-dos en el largo plazo. La política de dividendos de una empresa familiar, por ejemplo, tiende a ser prudente.

“Los familiares pueden trabajar en la empresa y por eso les interesa capi-talizarla para conservarla”, explica Mary Alice Crump.

Pero tienen dificultades que no se encuentran en otras sociedades. Una de ellas se presenta cuando los parientes trabajan en el negocio y

no hay reglas claras para manejarlos. “Las empresas exitosas establecen princi-pios y valores, normas de sucesión y reglas para tra-bajar allí”, dice la ejecuti-va. “Cuando los requisitos para enganchar, premiar o despedir a un familiar son claros, los parientes saben desde el comienzo si pue-den o no presentarse como candidatos”. La claridad en las normas es fundamental. “Si las políticas se estable-cen desde un principio, los conflictos no aparecerán”, señala.

respOnsabiliDaDes repartiDasPara que un negocio fami-liar sobreviva, se requiere ante todo, compromiso de la familia. “Si no está compro-

metida, no es una empresa familiar”. Las familias des-unidas usualmen-te no se interesan por el negocio y lo dejan acabar.

El compromiso, dice la ejecutiva, se construye sobre

dos pilares: la filosofía y los valores de la familia.

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Mary alice cruMp, presiDente De cruMp aMerica "las empresas y las familias no son democracias, hay mandos claros".

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La filosofía es la forma en la que los accionistas ven el negocio. No es una visión está-tica. De hecho, se modifica en un proceso de tres fases. En la primera, generalmente al ini-cio de un emprendimiento, un pariente crea la empresa para la familia. En ese momento, la familia es más importante que la empresa. Pero cuando crece y empiezan a trabajar en ella, emerge un nuevo proble-ma. Los buenos ejecutivos no querrán entrar a una empresa donde todos los cargos y las posibilidades de ascenso están en manos de los parientes. Si la situación se prolonga, las empresas familiares no serán exitosas.

La segunda fase aparece cuando la empresa crece y la familia pierde importancia. En este punto, la mayoría de las decisiones favorecerá a la empresa. “Y es importante que así sea, aunque sea temporalmente, porque eso les da tranquilidad a los proveedores y a los empleados”, dice Mary Alice Crump. Lo interesante es que al perseguir el beneficio de la firma, favorecen la unión fami-liar. “Mientras más importante sea la firma, más unida estará la familia porque trabajará para conseguir el mismo propósito común”.

En la tercera etapa se consigue un equilibrio entre familia y empresa. La familia se compromete a mantener la empresa y hacerla crecer. Llegar a este estado es importante, sobre todo cuando en la tercera generación, las sociedades se convierten en un con-sorcio de primos que posiblemente tienen intereses disímiles.

un plan De faMiliaAntes de empezar la planeación anual en una empresa familiar, todos -administradores, asesores y familia-res- deben entender en cuál de las etapas de desarrollo está la empresa y asegurarse de que están dispuestos a moverse en la dirección de las etapas dos o tres.

Pero hay más requisitos. La familia, por su lado, debe ratificar con claridad su compromiso con la empresa. Debe definir y transmitir por escrito los valores que quiere implantar. Algunos elaboran un código de conducta que asocia una conducta a cada valor. Por ejemplo, al valor de la sencillez se

podría atar la conducta de “nadie se llevará los méritos del otro”.

Otro requisito crucial es el Plan de Continuidad Familiar, que implica trabajar al menos en tres aspectos. El primero, el desarrollo de socios efectivos, que aporten a la firma y no que se limiten a exigir cosas. El segun-do, asegurar la participación activa de la familia para que siempre se sepa lo que quieren sus miembros. El ter-cero, la preparación de líderes, una labor necesaria para que la firma sobreviva a los cambios de genera-ción.

Por su lado, la em- presa tiene que mos-trarse comprometida con su filosofía, su visión y sus metas de largo plazo. En este caso, la visión debe ser comparti-da completamente por la familia y las metas deben atender las necesidades y las expectativas corporativas y familia-res.

¿Para qué todos estos ires y venires? El profesor John Ward, de la escuela de negocios Kellogg, dice que hace 20 años habría sido difícil vender la idea de que la planeación se debe ajustar

a los intereses de la familia. Hoy, en cambio, es un hecho aceptado porque se sabe que “en momentos de crisis, la empresa necesita a la familia”.

cOnseJOs De parientesA pesar de la visión compar-tida, en las tareas diarias con-viene mantener distancia entre la familia y la administración. Por eso, los acuerdos entre parientes se deben construir previamente en el Consejo de Familia, un grupo en el cual todos los allegados tienen voz y voto. Eso implica otro cambio. “Las empresas y las familias no son democracias, hay mandos claros”, afirma la experta. El Consejo, por el contrario, debe ser más democrático. Debe oír a todos y valorar la opinión de todos.

“Una de las cosas más impor-tantes en una empresa de fami-lia es el consenso: si las cosas

se imponen, siempre quedan resenti-mientos. Se debe tratar de que todas las decisiones se tomen por consen-so”. Debe ser así porque el Consejo está detrás de todas las decisiones corporativas trascendentales como las de sucesión, las políticas de liquidez para la empresa y los socios y las de personal para mantener contentos y motivados a los empleados y altos

ejecutivos no fami-liares.

Para cerrar, Dinero le pidió a Mary Alice Crump que esco-giera el rasgo más característico de las familias exitosas en negocios. No res-ponde de inmediato, piensa un segundo. “Son tres”, dice. “Primero, la unión familiar, que es defi-nitiva. Segundo, el compromiso fami-liar con la empresa y el tercero -espe-ra otro instante y dice con énfasis-, la

humildad. Hay que tener siempre la capacidad de aceptar las opiniones de los demás”, concluye. Dicho por ella, este comentario tiene los quilates de quien conoce el alma y los engranajes de las empresas familiares y siempre ha hecho las cosas bien. n

prOtOcOlOlas familias deben tener un protocolo escrito que permita prever la solución de problemas antes de que lleguen, o mejor, para que nunca lleguen. este texto debe contener:

• cómo se respeta la gobernabilidad de las empresas.

• los programas de sucesión de presidentes y de generaciones.

• reglas para el trabajo de la familia en las empresas.

para que un negOciO faMiliar sObreviva se requiere ante tODO, cOMprOMisO De lOs integrantes, sinO nO es una eMpresa faMiliar

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la petrolera Royal Dutch Shell es la tercera empre-sa del mundo con operación en más de 140 países. Es, naturalmente, uno de los mejores ejemplos de planea-ción en empresas extendidas geográficamente, grandes y

complejas. Darío Navarro, presidente de esta compañía en Colombia, habló con Dinero sobre su sistema de pla-neación.

¿qué tan fino es el análisis de entorno? ¿se hace en cada país o hay oficinas mundiales que transmiten sus estudios a todas las regiones?La oficina de Strategy and Planning, que reporta al Presidente Ejecutivo de la organización mundial, entre-ga los insumos necesarios para la construcción de planes por negocios, regionales y locales. Por supuesto, hay análisis más refinados para la toma de decisiones de grandes inversiones en una determinada región o en un país específico.

También se hacen análisis más deta-llados cuando por ejemplo, hay cam-bios radicales en el entorno de un país o de una región en donde haya inver-siones importantes y son la base para las decisiones de portafolio.

¿cómo se transmite el plan global a cada país?La unidad de Strategy and Planning define los grandes objetivos y estra-

tegias del grupo Shell. Alineado con ello, cada negocio global elabora y define su propia estrategia, la cual se baja a las regiones y luego hasta el nivel local de una manera alineada y consistente con la estrategia global.

¿se transmiten de nuevo de abajo hacia arriba los planes de cada país para consolidar uno global?Sí. Una vez que la estrategia se baja, cada país elabora sus propios planes -en términos de objetivos, metas y recursos-, y los vuelve a enviar para consolidación, armonización, segui-miento y control.

¿qué tan autónoma es la dirección de un país para cambiar su plan?Una vez aprobado el plan, cualquier cambio requiere la aprobación global del respectivo negocio.

¿qué herramientas cuantitativas usan para planeación estratégica?Se utilizan diversos indicadores rela-cionados con las fuerzas globales del mercado, los hábitos de consumo, la oferta y la demanda de los productos y servicios, la variación en los precios del petróleo, en los márgenes, las tasas de cambio, el crecimiento del producto interno bruto, etc.

Durante más de 30 años, Shell ha sido pionera en una utilización de la Planeación por Escenarios como herramienta para identificar los

mayores riesgos y oportunidades en los negocios.

La planeación por escenarios ayuda a explorar ambientes complejos de negocios, mirar tendencias y fuerzas que puedan disparar cambios en el ambiente externo. Esto asegura una visión efectiva y de largo plazo, por-que con la construcción de diversos escenarios posibles se busca construir planes que sean sostenibles indepen-dientemente del escenario que se dé.

¿cómo hacen seguimiento a los planes? Hay numerosas herramientas de medición para hacer seguimiento a los planes. El Balanced Score Card es una de ellas. También la construcción de un tablero de control (Dash Board), que mide el estado y avance todos los factores críticos de éxito para el ópti-mo desempeño de la organización.

También se construyen indicadores para los individuos, que deben estar alineados con los objetivos y estrate-gias de la organización.

¿con qué frecuencia miden los resultados del plan?A escala individual y de país se hacen mediciones mensuales para garanti-zar un buen control del estado de los negocios. En los negocios globales y del grupo, se hace seguimiento y medición trimestral, la cual es com-partida de manera inmediata con toda la organización. n

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camacol, Cámara Colombiana de la Construcción, agremia-ción de los constructores, se fundó en 1957 en Medellín. Como todas las organizacio-nes con divergencias entre los dueños, evolucionó lentamente en materia administrativa. La

organización mantuvo distancias enormes entre sus afiliados. “Había una junta con-formada por delegados de las regionales de Antioquia, Valle, Atlántico y Bogotá, que solamente compartían la marca gre-mial”, dice Eduardo Jaramillo, presidente del gremio hasta 2005.

Las debilidades administrativas se hicie-ron evidentes a finales de los 90 cuando la crisis del sector de la construcción tocó a los afiliados de Camacol. El gremio se deterioró aceleradamente. “Creíamos estar de acuerdo cuando no lo estábamos, las regionales no com-partían información, e incluso competían entre ellas por los clientes”, añade Jaramillo.

La situación fue tan crítica que en 2000 se consideró seria-mente cerrar la presidencia de Camacol. Era claro que el pensamiento colectivo estaba subordinado a las luchas entre los afiliados que trataban de defender intereses individuales para sobrevivir en ese período difícil.

“Entonces nos preguntamos cómo conservar las organiza-ciones locales sin perder las sinergias colectivas. La res-puesta era muy difícil, conside-rando que no había un objetivo compartido, ni estrategias de corto o largo plazo. De hecho, nadie había pensado con rigor el objetivo del gremio”, explica. Entre los afiliados había tres visiones del objetivo que eran: producir información, producir servicios y hacer lobby para

crear un mejor entorno para el negocio. Estos son los propósitos naturales de la mayoría de los gremios, pero las diferen-cias entre los directivos hacían parecer que estos estaban contrapuestos y eran irreconciliables.

Para comenzar, antes incluso de empren-der un ejercicio de planeación, se acordó aceptar que había errores en la forma en que se estaban haciendo las cosas y que el modelo estaba agotado.

Después de ese paso, que en la práctica fue enorme, ese mismo año se realizó el primer ejercicio de planeación estratégi-ca. En él se establecieron los objetivos, la misión y los valores de la agremiación. “Se discutieron por primera vez estos temas. Se reenfocó el trabajo gremial y se elaboró

una agenda nacional con objetivos explícitos administrativos y financieros, que incluían el cambio de la estructura organizacional de Camacol”, recuerda Jaramillo.

Después, en 2002 se inició la planeación por escenarios, pues algunos de los obje-tivos y metas que se habían trazado en la planeación estratégica no se habían puesto en práctica. El reto que planteaba la nueva metodología era la creación de una estructu-ra empresarial fuerte para cumplir las metas del gremio. Para esto se tomaron tres escena-rios con base en lo que estaba ocurriendo en el país: uno sobre el proceso de paz con los paramilitares, otro sobre el crecimiento eco-nómico y otros sobre la elección de Álvaro

Uribe como presidente de la República. Se analizaron estos escenarios, se identificaron los cambios que podrían ocu-rrir y para cada uno se desarrollaron diferentes desenlaces o resultados.

Un año después se hizo algo no muy común, que fue combinar el primer ejerci-cio de planeación, con el de escenarios. En este proceso se revisaron los escenarios, las oportunidades y ame-nazas del sector como una sola unidad, y se verificó si la estructura organizacional del gremio respondía a los retos del entorno. A la vez se elaboró un Balanced Score Card para replantear la estrategia, limitar de mane-ra precisa los objetivos, concentrándose en la infra-estructura urbana y en la responsabilidad ambiental.

En 2005 se había reorga-nizado la estructura gre-mial, se consiguió una certi-ficación ISO para la gestión empresarial, y se desarro-lló una cultura empresarial que por fin generaba valor para los afiliados. n

estrategiaúnicaconunbuenejerciciodeplaneaciónsepuedenlograrobjetiVoscompartidosViables.estaeslaexperienciadecamacol,unaagremiaciónquesaliódeunacrisisconestasherramientas.

lecciOnes• el futuro no se planea ni se predice, lo que se debe hacer

es prepararse para él.• las soluciones radicales -como la de cerrar la presidencia

nacional de camacol- no siempre son garantía de éxito.• los procesos de planeación no son agradables, y casi

siempre muestran que lo que se está haciendo no es suficiente.

• nadie es dueño de toda la verdad. Por tanto, nadie se puede apropiar de los resultados de una organización.

• el ejercicio de planeación debe ser liderado por una persona externa a la empresa para obtener los mejores resultados.

• no solo se deben identificar los beneficios para los accionistas, sino para el cliente.

• cuando se establecen muchos mecanismos para resolver los problemas, existe el peligro de que la organización se desenfoque.

• lo que parece lógico, no necesariamente tiene que ser aceptable e implementable en una organización. siempre se deben tener en cuenta las creencias y cultura de la empresa.

• no hay ejercicio de planeación que sirva, si no se revisan sus resultados. el papel nunca reemplaza la acción.

eDuarDO JaraMillOpresidente camacol