DIPLOMADO SOBRE EL

PROCESO DE CONTROL DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS, EN LOS NEGOCIOS DE RESTAURANTES Y BARES

FACILITADOR: Lic. Rigoberto Paredes Pérez, M.A.

Experto en servicios de comidas bebidas y control de costos

Email: rigobertoparedes_01@hotmail.com

Celular: 829-320-5035

PROGRAMA

OBJETIVO: Al finalizar este diplomado, el participante estará en capacidad de manejar un sistema de control aplicado a los costos de producción de comidas y bebidas de Restaurante y Bar, semi-manual, con soporte de programa Excel o con un software pre-seleccionado.

CONTENIDOS:

1-ORIGEN Y CONCEPTOS DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Conceptos de costoDiagrama de flujo de operaciónPresupuesto de Ingresos y GastosElaboración de menúElaboración de recetas

2- COMPRAS, RECIBOS Y ALMACENAMIENTOS

Compras de Alimentos y Bebidas Recepción de alimentos y bebidas. Almacenamiento de alimentos y bebidas

3-DESPACHOS Y CONTROLES DE PRODUCCIÓN

Producción de comidas y bebidas Ventas de comidas y bebidas

4-RECONCILIACIÓN DE INVENTARIOS Y CONCILIACIÓN DE COSTOS

Proceso de cálculos para determinar el costo de producción Formularios de costos Toma de Inventarios de alimentos y bebidas Reconciliación de inventario Conciliación de los costos de alimentos y bebidas Registros en los libros de contabilidad.

5. REPORTES DE RESULTADOS.

Reportes de los % de costo de producción.

METODOLOGIA

EVALUACION

EXPECTATIVA

DASARROLLO

Contabilidad de costos hoteleros ~ UNIDAD I:

RA-I: ORIGEN Y NATURALEZA DEL SISTEMA DE COSTOS HOTELEROS

El origen, objetivos y aspectos conceptuales básicos del sistema uniforme de cuentas para hoteles. Tuvo su comienzo con el El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento) el cual fue diseñado, adoptado y recomendado por la hotel asociación of New York City en 1926. Desde esa fecha hasta el presente se han emitido nueve ediciones del sistema, siendo fechada esta última en 1986.

La edición y revisión periódica de este sistema es el resultado del trabajo del comité de dirección financiera de la American Hotel & Motel Association, con la participación destacada de las siguientes instituciones:

Asociación Hotelera De La Ciudad De New York. Asociación Internacional De Contadores Del Alojamiento. Las firmas de contadores públicos Arthur Andersen, Coopers & Lybrand Penell Kerr Forster, Peat Marwick, Deloitte & Touche y Touche Ross & Co. Representantes de las cadenas hoteleras Carnaval Hotels, Capstar Hotels, Hotel De Coronado, Sheraton Corporation. Profesores de las Universidades Cornell Y Michigan.

El prestigio e importancia de las instituciones hoteleras, profesionales y educacionales que lo han revisado y patrocinado durante más de siete décadas, han permitido que este sistema se convierta en prácticamente la norma del sistema contable básico de la actividad del alojamiento a escala internacional.

Los objetivos básicos de este sistema son los siguientes:

Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de las instalaciones hoteleras,

Comparación de la posición financiera y ejecución operativa de una instalación, en particular con tipos similares en las industrias del alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación de formatos y clasificadores de cuentas estándar que guíen a las entidades hoteleras en la preparación y presentación de los referidos estados.

Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema de contabilidad que puede adaptarse rápidamente a las necesidades y requerimientos de la entidad.

Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades hoteleras sea consistente con los principios de contabilidad generalmente aceptados, mediante recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de la actividad.

Los aspectos conceptuales básicos que se consideran en el sistema son los siguientes:

Todos los métodos y procedimientos recomendados están en concordancia con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

El sistema está orientado hacia el control y medición de la eficiencia, mediante un adecuado sistema de registros y control presupuestario y un esquema racional de análisis financiero y operacional, recomendado al efecto los índices e indicadores básicos de medición de la eficiencia. Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la explotación hotelera y a la presentación de sus resultados.

Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad hotelera, incluyendo los hoteles con todo incluido.

Se recomiendan procedimientos contables para aspectos específicos de la actividad hotelera.

Se aplica el concepto de la determinación y análisis del resultado de todos los departamentos, tanto los de carácter operacional como los de carácter funcional.

Concepto de costo:

Costo: Es la inversión que se realiza en compras de materias para la elaboración de un producto o servicio, con el propósito de venderlo.

Tipos de costos:

Costeo por absorción o total: Consiste en aplicar al producto o servicio todos los costos incurridos para la elaboración del producto, sean los costos directamente

imputables o los que de una manera u otra deben cargarse de forma directa. Es decir, tanto los costos variables de producción, como los fijos se cargan al costo del producto, excepto aquellos aplicables a las ventas, costos generales o administrativos. Este método presenta un número de limitaciones que hacen perder la posibilidad de aplicar técnicas óptimas de control.

Costeo por orden de producción:

Costo por proceso:

Para cada orden de producción por separado y la obtención de los costos totales de cada orden por el número de unidades producidas en cada orden.

El procedimiento de control de las órdenes producidas por órdenes de producción, es aquel que permite reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo para cada orden.

Costeo basado en actividad:

El ABC, surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las nuevas necesidades de un análisis estratégico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratégico de costos. Según el cual son las actividades de todas las aéreas funcionales de manufacturas las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a lo cambios en la determinación de los costos conjuntamente con JIT Y el ABM, constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial.

El sistema de costo por actividades representa una forma de lenguaje de integración estratégica, que interpreta los resultados con gran proximidad al proceso de producción.

Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una competencia feroz, están adoptando el costeo basada en actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categoría de gastos relacionada con un objeto de costeo.

Definición de costo de producción:

Los costos de producción, son las inversiones que se realizan en compras de materias primas para la elaboración de un producto o servicio, con el propósito de venderlo. Según John Newner en su libro de contabilidad de costos, la define como Una fase ampliada de la contabilidad general o financiera de una

entidad industrial o mercantil, que proporciona rápidamente a la gerencia los datos relativos a los costos de producción o vender cada artículo o de suministrar un servicio en particular.

Es decir, la contabilidad de costos en última instancia tiene que contribuir directa o indirectamente al mantenimiento o al aumento de las utilidades de la empresa. Esta meta se logra suministrado a la administración las cifras que puedan utilizarse para llegar a la adopción de decisiones que reduzcan los costos de producción o aumentar el volumen de venta o el precio de venta

Para la industrias, la contabilidad de costos se ha definido como la contabilidad de servicios dado su gran auge y sobre todo las informaciones que ella suministra a la gerencia y demás departamentos operativos que de una forma directa necesitan informaciones cuantitativas para operar en sus departamentos correspondientes.

Relación entre contabilidad de costos y contabilidad general:

Uno de los objetivos de la contabilidad general es la determinación de los beneficios, y para calcular los beneficios, los contadores generales deben utilizar el costo de inventario que le proporciona el contralor de costos, en consecuencia la contabilidad de costo representa un fuente importante para la contabilidad general ya que suministra informaciones sobre los costos para determinar posición financiera y los beneficios de su empresa.

Otras definiciones:

Gasto de operación: Son erogaciones que se hacen para tener un nivel de capacidad de servicio o producción.

Los gastos tienen la característica de que desaparecen los gastos son costos esperados.

Ganancia: Es el resultado cuando los ingresos son mayores que los costos y gastos.

Ingresos: Es el resultado de la venta de un producto o servicio.

Precio: Es el valor monetario que se otorga a cambio de un bien o servicio.

En nuestro caso son los costos y gastos más la ganancia deseada. A partir de los costos se planifican las ganancias.

Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones ECOE,colombia

 Gomez Bravo,Oscar (2005)Contabilidad de Costos. 5ta. ediccion McGraw Hill. Mexico.

ITINERARIO FORMATIVO

AREA DE CONTABILIDAD

1-Controles de costos

2- Cierre de operación

Entradas de diarios

3- Registros de costos en los ASISTENTE CONTROLES

Libros y entradas de almacén DE COSTOS DE COSTOS

4- Principio de contabilidad y

Manejo de programa de cómputos

y sistema de costos hotelero.

RA2: DEPARTAMENTO DE COSTO DE UN HOTEL. SU IMPORTANCIA.

2.1 Importancia de este departamento:En los tiempos actuales, el gobierno hace sentir un interés en la contabilidad de costos por medio de algunas agencias reguladoras. La oficina del impuesto sobre la renta tiene interés en la contabilidad debido al que los métodos de computar los costos tienen efecto sobre las utilidades de las entidades mercantiles e industriales y como consecuencia en las declaraciones sobre beneficios presentadas al gobierno.

La contabilidad de costos permite determinar el costo unitario de fabricar varios productos, suministrar un servicio o distribuir determinados artículos.

La gerencia usa esa información básica como guía en las decisiones que tiene que adoptar para mantener o aumentar las utilidades de las empresa, tal política comprende la ponderación de la eficiencia productiva, computar los puntos críticos o de equilibrio en que se determinan las perdidas y empiezan las ganancias. He aquí la gran importancia de la contabilidad de costos ya que esta también presenta una serie de informes en los cuales están las decisiones de la gerencia.

El departamento de costos de un hotel es la dependencia encargada de mantener un control interno de los artículos que consume cada uno de los diferentes departamentos de un hotel. Este control es básico porque permite elaborar reportes periódicos y esenciales que ayudan a la gerencia a la toma de decisiones inmediatas.

Debido a la necesidad que existe de llevar en orden los registros de entradas y salidas de los diversos artículos, así como, por recibir informaciones de los otros departamentos relacionados con sus consumos, los cuales analiza y procesa para obtener datos que permitan una visión general sobre los beneficios o perdidas del establecimiento.

Las diversas informaciones que suministra el departamento de control de costos de alimentos y bebidas, son la base para la planificación, comparación y corrección de las operaciones hoteleras, el departamento de costo para cumplir con lo anterior debe llevar a cabo:

Investigación correcta Recopilación de informaciones esenciales para solucionar problemas

Consultas e intercambio de opiniones Vigilancia de los procedimientos que sean de acuerdo a las normas

establecidas

Este departamento forma parte de la dirección o gerencia de la administración y depende del contralor general según sea la organización de la empresa hotelera, hay hoteles que el departamento de costos se reporta el director de Alimentos y Bebidas o al Gerente General.

La comunicación que guarda este departamento es estrecha con los demás departamentos, ya que este debe enviarle sus reportes y relaciones referentes al consumo que hacen de mercancía en la ejecución de sus funciones.

2.2 Composición del departamento de costo de un hotel.Está formado de acuerdo al tamaño del establecimiento por una, dos, tres, o más personas.

Al frente se encuentra el contralor de costos quien rinde cuentas al contralor general.

Sus funciones básicas son:

Verificar que toda mercancía adquirida tenga su correspondiente orden de compra, autorizada por el gerente del hotel.

Inspeccionar la recepción de mercancías en cuanto a la calidad, cantidad y condiciones de los artículos recibidos.

Controlar el almacenaje cuidando que cada producto sea guardado sitio conveniente según la política establecida.

Controlar el suministro y las ventas para asegurarse que toda comida y bebida despachada para la venta sea facturada y cobrada; como también que toda mercancía tenga su requisición.

Efectuar inventarios de alimentos y bebidas a fin de mes o fecha de cierre, a los suministros y materiales de mantenimientos, tanto en el almacén general, como en los demás departamentos.

Visitar a diario los restaurantes, salas de banquetes, cocinas para asegurarse que tanto los alimentos y bebidas como los servicios vayan de acuerdo a las normas establecidas.

Elaborar reportes periódicos y especiales. Llevar a cabo investigaciones y análisis extra rutinarios según

requerimientos y políticas de la empresa. Colaborar con la gerencia de alimentos y bebidas, convocar a reuniones

periódicas (semanal, quincenal, mensual) a los jefes de los departamentos involucrados en la actividad productiva con la finalidad de solucionar problemas de costos.

Efectuar análisis de recetas y porciones o cualquier otro procedimiento que sea necesario para modificar o cambiar.

Recuperación de mercancías pendientes de llegar. El contralor de costos elabora los horarios para la realización de los

inventarios mensuales, debe tomar en cuenta los horarios de cierre de las actividades en los diversos puntos de ventas.

Calcular los costos de las recetas de producción de comidas y bebidas.

Como se puede observar, el trabajo realizado por un contralor de costos no es solamente una labor de escritorio sino por el contrario el conjunto de sus actividades incluye una serie de obligaciones que contribuye a:

a) Eliminar desperdicios, despilfarros, robos o pérdida de alimentos y bebidas.b) Reducir costos sin bajar la calidad establecida y sin reducir porciones.c) Proveer mejor comidas y bebidas sin incrementar los costos.

Es por eso que el contralor debe llevar su trabajo en forma natural y neutral, nunca realizarlo en forma sensacional o con carácter de una misión de ejecución.

2.3 Fuentes de operaciónEl departamento de costos se nutre de tres secciones:

Almacén general: es la fuente principal y receptora donde se registran los movimientos de entrada y salida, ya sea de las materias primas, así también de los demás componentes de una producción. Todas las documentaciones originales que llegan almacén general son depositadas en el departamento de costo para su análisis y revisión.

Compras: en este departamento es donde se determina básicamente el proceso de ejecución y mando de selección de un proveedor específico. Es una fuente importante, ya que la persona inicia las operaciones del día es el encargado de compras haciendo la selección o cotización del proveedor más idóneo. Este departamento proporciona al departamento de costo todos los procesos y la naturaleza en aspecto de compras de artículos y productos que necesita la empresa para fines de registros y controles.

Recibo: esta sección es la parte complementaria del departamento de compras, es el departamento que recibe todas las mercancías que entra al hotel, nutre al departamento de costos con toda la facturación que se ha realizado durante el Recibimiento.

OBJETIVO:

El objetivo fundamental del departamento de costo es mantener la aplicación de las políticas de contabilidad generalmente aceptadas a través del sistema de

contabilidad de costo tener informaciones, estadísticas y supervisión permanente del cumplimiento de este manual de Control de Costo de Alimentos y Bebidas.

ORGANIGRAMA:

Contralor de costos

Recibidor Asistente Almacén

Auxiliar Auxiliar

Bibliografía Básica:

Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones ECOE,colombia

 Gomez Bravo,Oscar (2005)Contabilidad de Costos. 5ta. ediccion McGraw Hill. Mexico.

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN:

Este diagrama de operación, nos da una visión operativa de los procesos que llevamos a cabo en la producción de alimentos, desde que compramos los alimentos hasta que les cobramos a nuestros clientes.

Compras

Recibo

Control

costo verific

ar

Almacén Contr

ol costo verific

ar

Cuentas por

pagar

Produc-

ción Servicio

Cuentas por cobrar

Formato maestro para el presupuesto de Restaurantes.

En la elaboración del presupuesto de operaciones del restaurante, debemos comenzar con el diseño del formato maestro con el cual se va trabajar. A continuación presentamos una idea de un formato estándar, ya que cada persona diseña su propio formato en relación a sus necesidades y criterios:

Restaurante: XPresupuesto de ingresos y gastos para el año 2015

RD$

INGRESOS acumulado

DIA % Enero Febrer

o Marzo Abril Mayo Junio total

ComidasBebidas Comidascalle

Total

Costos ACUMaño

DIA

%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTA

LComidasBebidasOtros ingresosTotal costos

NominaCant emple

Sueldo promedio

ACUMaño

%

Enero Febrero

Marzo

Abril Mayo

Junio

TOTAL

Sueldos 28 10.000Beneficio social

15%sueldo

Horas extraTotal nomina

Gastos deoperación

ACUM

añoMES % Enero Febre

roMarz

oAbri

l Mayo Junio TOTAL

RentaElectricidadCableInternetTeléfonoVisanet- carn Cargo bancari

AguaHieloGas propanoFumigaciónGasolinaSum limpiezaSum papeleríaSum oficinaPromociónTransporte SeguridadAsesoríaAtenciones Basura Mantenimient

DecoraciónOtros gastos

Total gastos

Total costos y gastos

Ganancia o perdida Bruta

RESUMENDescripción TOTAL

Ingresos Costos NominaGastosTotalGanancia BrutaCarga fija Ganancia Neta

Gastos fijos

Acumulado ENERO FE

BMAR

ABR

MAR JUNIO TOTAL

Imp./rentaIntereses préstamoDepreciaciónTotal caja fija

Ganancia neta

Restaurante XPresupuesto de ingresos del año 2015

A continuación presento un ejemplo de la metodología para el cálculo del presupuesto de ingresos del restaurante, como herramienta de control de los ingresos, costos y gastos del restaurante.

Explicación de Metodología:

Paso 1: CONCEPTO DEL RESTAURANTE:

Nombre: X

Concepto: Temático Mexicano

Paso 2:

Capacidad del restaurante.

17. Mesas

85-Sillas

Paso 3:

HORARIOS:

11:00 A.M a 12.00 P.M: Corrido

DIAS: De Lunes a Domingo. No cierra en la semana

PROYECCION DE CUBIERTOS (Clientes):

Cantidad de personas proyectadas.

En esta proyección es muy significativo las actividades que se van a programar para traer clientes al restaurante y la compaña de promoción (redes, periódico, revista, radio, promoción interna, vallas, ofertas, combo y más, así como, otros factores de mucha importancia, como la calidad de las comidas y bebidas del restaurante, Blanco de público, precios, ubicación, variedad del menú, servicio de mesa y competencia.

En esta elaboración de presupuesto, recomendamos ser prudente en la proyección de la cantidad de personas que visitaran el restaurante, porque regularmente aparecen adversidades que impiden lograr la cantidad de cubiertos prometido en el mismo.

El presupuestos lo compararemos periódicamente con los resultados reales de ingresos y gastos, regularmente se acepta una deviación de un 6% a 10% hacia arriba o hacia abajo, esa desviación no debe ser por más de un 10% porque sería considerado que fue subvaluado o sobre valuado. Es importante considerar que el que el presupuesto no se debe borrar.

Partiendo de la anterior introducción, procedemos a proyectar día por día de cada semana las personas que esperamos visiten el restaurante, a través de los horarios de servicios del restaurante.

Ejemplo:

HORARIO:

Turno H L M M J V S D Total Semanal Promedio

Almuerzo 11-6 55 50 45 50 60 55 70 385 55

Cena 6-12 70 65 70 75 85 95 100 560 80

TOTAL 12 125 115 115 125 145 140 170 945 135

Luego se suman todas las asistencias diarias proyectadas y se dividen entre los 7 días de la semana con ese proceso se obtiene el promedio de personas que visitaron el establecimiento en cada turno.

CHEQUE PROMEDIO:

Determinado la cantidad de personas que visitaran el restaurante se procede a establecer el cheque promedio. Para esto se debe tener en consideración la cantidad de orden de comidas y bebidas que consumirá el comensal del restaurante.

Por cada producto que vende el restaurante se debe determinar el cheque promedio. En nuestro caso los productos son comidas, bebidas y comidas a la calle.

Definición de cheque promedio.

El cheque promedio es el consumo o gasto promedio de los clientes que visitan el restaurante, este se obtiene dividiendo el total de las ventas del día entre la cantidad de personas que asistieron al restaurante.

Explicación: cuando se cierra el restaurante se pregunta a la cajera las ventas y ese monto se divide entre la asistencia de personas. El resultado es el cheque promedio de los clientes.

Cheque promedio de comida:

En el restaurante, lo ideal sería que el comensal, ordene una orden completa, compuesta por entrada, plato fuerte y postre, pero sería un trabajo muy arduo para lograrlo, en tal sentido, sería beneficioso que el comensal ordene dos órdenes: En la actualidad, regularmente se vende una orden de plato fuerte y menos de la mitad de los clientes ordenan entrada, por tal situación, es recomendable diseñar estrategias para llegar a dos órdenes, entrada y plato fuerte para aumentar los ingresos diarios.

I-Entrada y plato fuerte o 2-Plato fuerte y postre.

Tanto como a las entradas o postres y platos fuertes, se les calculan el precio promedio. Luego, si se decide proyectar, que cada cliente va a ordenar dos órdenes, estas se suman y el resultado es el cheque promedio de comida.

Ejemplo:

Entrada: 130.00

Plato Fuerte: + 229.00

Cheque promedio comida: 359.00

Entonces, ese cheque promedio se multiplica por la cantidad de personas proyectadas que comerán en el restaurante.

Ejemplo:

Cheque promedio de comidas: 359.00

Promedio diario de personas: x 135

Proyección de venta de comidas por día: 48,465.00

Venta diaria:

La venta de comida proyectada por día es de 48,465.00 ese monto se multiplica por los días del mes que estará abierto el restaurante.

Para calcular las ventas del mes de Septiembre, con 30 días abierto, se multiplica el monto del día por los días abiertos en el mes.

Ejemplo:

Venta promedio de comida al día: 48,465.00

Días abiertos mes de Septiembre: x 30

Total venta de comida enero: 1,453,950.00

*Así sucesivamente, se hace con los demás meses.

Venta de comida al año:

Para calcular las ventas de comidas al año, se suman las ventas de comidas de todos los meses y se tiene el total de ventas de comidas del año.

En el ejemplo que estamos desarrollando se suman los meses que faltan del año Octubre, Noviembre y Diciembre = 5, 815,800.00, (aumentaría según Diciembre), y se les suman los acumulados al año de 9, 303,985.00 de las ventas de comidas aproximadamente, y daría como resultados RD$ 15, 119,785.00 de ventas al año de comidas.

Calculo de ventas de bebidas:

Procedemos a determinar el cheque promedio de bebidas.

Partimos de que normalmente el comensal consume de uno a dos tragos en el tiempo que ordena y consume su comida, los tragos o bebidas más solicitados en el restaurante son los siguientes:

Coctel margarita con sabores 195.00

Cervezas presidente 125.00

Refrescos

agua

Jugos

+ 80.00

80.00

100.00

Total

Bebidas promedio 116.00 por persona Cheque promedio de bebidas.

580/5=

Luego se multiplica el cheque promedio de bebidas por la cantidad promedio de personas proyectadas que visitarían al restaurante.

Ejemplo:

Cheque promedio de bebida: 116

Cantidad personas proyectadas: x 135

Ventas de bebidas proyectadas por día: 15,660.00

Ventas de bebida del mes:

Se multiplica las ventas promedio diaria por los días del mes en operación

Ejemplo:

Ventas bebidas promedio al día: 15,660.00

Días del mes en operación: x 30

Ventas de bebidas del mes de enero: 469,800.00

Ventas de bebidas totales al año.

Se suman las ventas de bebidas de todos los meses de meses que faltan del año, que podrían ser 1, 879,200.00 más los ingresos acumulados a la fecha de 4, 040,275.00 las ventas de bebidas sería un total de RD$ 5, 919,475.00

Calculo de las ventas por las ventas a la calle:

Se calcula el cheque promedio de las ventas a la calle, no por personas. Supongamos que el cheque promedio de las ventas a la calle por día es de 670.00 entonces se multiplica los días del mes por el cheque promedio.

Ejemplo:

Cheque promedio de venta a la calle: 670

Días del mes en operación en sept.: x 30

Total de otros ingresos: 20,100.00

Otros ingreso al año:

Se suman todos los totales de cada mes y los acumulados, y el total de las ventas a la calle al año, serían RD$ 241,200.00

Determinado las proyecciones de ingresos, se suman los totales por días, por mes y da el total año y, por último se calcula el porcentaje de comida, bebida y venta a la calle, en relación al total general de ellos.

Ejemplo:

DESCRIPCION TOTAL %

Comidas 15,119,785 69

Bebidas 5,919,470 30

Comidas a la calle 241,200 01

Total al año presupuestado. 21,280,455.00 100

Con el anterior proceso que dará presupuestado los ingresos del restaurante para el año 2014.

Nota: Para elaborar el presupuesto del año 2014, se deben recopilando los datos de los meses anteriores y luego proyectar el resto del año

ELABORACIÓN DE MENÚS.

La confección de menús para restaurantes es uno de los puntos más importante a tener en cuenta, ya que de su composición y precio depende en gran parte el éxito de la contratación del servicio

MENÚ DE COMIDA

CONFECCION DE MENUS

El Menú, viene del idioma francés menú, es la lista de las opciones de platos que

el restaurante ofrece al comensal para su elección. Es el instrumento más

importante para la buena venta de un Restaurante. El menú es lo que el cliente ve,

y a través de él decide que va a comer, por tal razón su diseño, formato,

presentación y belleza artística, son de mucho interés. La estructura de un menú

estándar es ENTRADAS, PLATOS FUERTES, Y POSTRES.

A la carta, viene de Á la carte, la cual es una locución francesa que significa ´’del

menú’, y es empleada como una terminología típica de restaurante con dos

sentidos:

1- Se puede referir al menú del restaurante que contiene una lista ordenada

de los platos con sus respectivos precios, separados por grupos de platos

de entradas, platos fuertes y postres.

2- o puede designar la posibilidad para el cliente de ordenar un plato principal

con la elección de una guarnición al gusto, sin cambio en el precio.

El menú debe estar bien clasificado y debe ser elegible y bien presentado.

En la actualidad hay establecimiento que los presentan usando las tecnologías de

la información a través de programa de cómputo que permite diseñarlo en forma

gráfica o en algunos casos, presentárselo al cliente o comensal a través de una

pantalla con la foto de presentación del platillo, o con menú tipo Iphot con el cual

el comensal puede realizar sus órdenes desde su mesa.

A través de los menús se deben planear las utilidades de comidas y bebidas para

obtener ganancias, con un menú bien diseñado, se debe evitar ofrecer muchos

platos similares y de diferentes porciones. Porque esto tiende a confundir al

personal de cocina en la elaboración de los mismos, y así mismo crear problemas

al personal de compras en cuanto a sus inventarios y controles.

El método más importante en la planificación de los menús en restaurante en

operación, es llevar un historial de ventas de comidas y bebidas, y proceder a su

análisis, para de esa forma tener conocimiento exacto de los platos que tienen

mayor salida.

Para la planificación de un menú es muy importante analizar también los

siguientes elementos:

A- El espacio físico

B- Los equipos y herramientas de servicios disponibles.

C- La capacidad del personal de cocina

D- La capacidad del personal de servicio.

Con esos elementos se tiene conocimientos de los platos que se deben elegir de

acuerdo a su elaboración y la forma en que se van a servir.

Otros de los elementos que se deben tener en consideración es la flexibilidad de

los menús en su elaboración. Esta flexibilidad del menú da como resultado que los

alimentos y bebidas a comprar dan un inventario reducido en el almacén general.

Otras consideraciones a tener presente para la elaboración de menús de comidas

son las siguientes: Cuando

se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia.

Frecuentemente se ha visto como en los distintos establecimientos la elaboración

del menú se reduce a:

Copiar menús de la competencia. Darle la responsabilidad al chef de realizarlo. Elegir los platos que más nos gustan Elegir los platos que sabemos hacer.

Lamentablemente esta forma de elaboración tiene muy poco de profesional y termina redundando en errores que seguramente llevaran al fracaso. Como ya se ha dicho, el menú es la columna vertebral del Restaurante. Es el plan de producción de nuestro restaurante y por lo mismo debería ser tenido en cuenta como algo importante.El criterio que debe prevalecer como guía para implementar la estrategia de menú es planificar de acuerdo al objetivo meta, elaborar la estrategia y proceder en consecuencia. En tal sentido se debe partir de los objetivos claros, sabiendo hacia donde vamos, a que tipos de clientes nos dirigimos, cual es nuestra fortaleza y el nivel de costos de materias primas que podemos mantener.

A partir de esto podremos definir claramente cual es la opción conveniente para la elaboración del menú.En los casos mencionados más arriba los errores son consecuencia de esta falta de previsión ya que:

Copiar menús, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar que está vendiendo, no siempre lo que requiere el público de otro restaurante es lo que solicita el nuestro.

Darle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona idóneo en el armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mix del menú, no es frecuente que tengan conocimientos de costos y marketing. Si deben participar en conjunto con la dirección en el armado.

Elegir los platos que más nos gustan, o los que mejor sabemos hacer; es frecuente escuchar a los dueños de restaurantes decir que saben hacer muy bien tal o cual plato, que invitan a sus amigos a sus casas a que prueben la delicias que hacen, o también el conocimiento de algunos platos que provienen de su familia. Los gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de nuestros clientes. Si confeccionamos el menú a nuestro gusto no siempre vamos a tener éxito con los clientes.

Características a tener en cuenta para la elaboración del menú.

El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de él podemos definir sin temor a equivocarnos la estructura del menú. Deberemos entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias, teniendo en cuenta algunas particularidades:

Tipo de clientes:

a) Jóvenes, a modo de ejemplo este tipo de cliente requerirá un menú de confección simple, rápido y económico.b) Ejecutivos, personas que comen principalmente al mediodía, buscan comida un poco más elaborada, están dispuestos a esperar un poco más y a pagar por un buen servicio.c) Personas mayores, la característica principal de este tipo de cliente es que tienen más tiempo, están dispuestos a pagar por una excelente comida y la valoran.d) Mujeres, este particular grupo tiende a buscar comida vistosa, muchas verduras, platos coloridos y de bajas calorías

La lista seguramente es mucho más extensa, pero como ejemplo, bastan los mencionados. El mensaje es: identifique al cliente de su establecimiento de tal manera que pueda anticiparse a sus necesidades. Genere un menú acorde al gusto de su clientela.

Ubicación:

Siempre suena la frase de que para que un restaurante funcione se requieren tres elementos, ubicación, ubicación y ubicación. Creo que esta afirmación tiene una parte de la verdad.De todos modos en este punto nos referiremos a las características que debe tener el menú dependiendo de la ubicación del restaurante.

Esto en cuanto a:

a) Ubicación geográfica, los clientes tienden a generar una expectativa sobre lo que van a recibir. Por este motivo, si la ubicación geográfica nos lleva a imaginar que en ese establecimiento podremos consumir un plato en particular porque es tradicional en la zona, no debemos defraudar al cliente no incluyendo el mismo e nuestra oferta.

b) Ubicación topográfica, así como lo anterior debe tenerse en cuenta esta otra característica que se debe considerar.No es lo mismo la oferta de un restaurante ubicado en el centro de la ciudad, que la oferta de otro ubicado en un barrio de la periferia. Es más, es posible que el cliente, incluso sea el mismo pero cuando concurre al restaurante del centro buscará otro tipo de servicio, precio y oferta, que cuando está cerca de su propia casa. Por lo mismo la oferta tiene que adaptarse a las necesidades del cliente.

Espacio fisco y almacenes

Otro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio físico del local en cuanto a la capacidad de trabajo y almacenes. De acuerdo a estas características debemos plantear el desarrollo del menú, de tal manera que nos permita llevarlo a cabo.En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado para manejar un nivel de stock suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el menú a las materias primas que podamos conseguir fácilmente.

Ambiente

Como mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una serie de expectativas respecto a lo que va a recibir. Si el menú que ofrecemos no mantiene una cierta coherencia con el lugar, su ambiente, su decoración, estaremos defraudando esas expectativas.

Margen

Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo de las materias primas. Este margen no es sinónimo de utilidad, sino que contiene lo necesario para hacer frente a los

costos fijos y la utilidad.Como regla de oro debe respetarse la siguiente afirmación: “Solo deben permanecer en carta aquellos platos de más amplio margen”

Tipo de servicio

Dependiendo del estilo de servicio que queramos brindar a nuestros clientes también variara el menú. Si queremos, por ejemplo terminar el plato en la mesa o si las entradas serán servidas en mesa buffet, o si queremos realizar un flameado. El menú necesariamente tendrá un contenido adecuado a cada circunstancia.

Número de cubiertos (capacidad de comensales)

No será lo mismo realizar el menú para una puesta de 40 cubiertos que para 400. Esto suena a lógico, pero se ha visto como este aspecto tan importante es dejado de lado. Si contamos con capacidad para 400 personas en nuestro restaurante el menú que confeccionemos deberá prever la elaboración de los platos en volumen y velocidad.

Horario de atención

Muchos restaurantes tienen horario de atención tanto al mediodía como a la noche, en muchos casos, incluso los clientes del mediodía se repiten a la noche, sin embargo, las necesidades de los mismos varían de un horario a otro. Se a consejo tener un menú adecuado a cada horario. Estos tendrán en cuenta las necesidades y expectativas de cada tipo de cliente.

Equipamiento y utensilios.

Dependiendo del momento en que veamos el restaurante deberemos tener en cuenta lo siguiente:

1) Si estamos desarrollando un restaurante nuevo, el menú condicionará el equipamiento que debamos adquirir. 2) Si estamos modificando el de uno existente, el equipamiento condicionara el menú.

Dicho en otras palabras no debemos comprar equipamiento ni utensilios innecesarios.

Mano de obra

Similar al concepto anterior, debemos analizar cuáles son nuestras fortalezas en cuanto a la producción de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro personal. Es decir, debemos asegurarnos en qué tipo de platos se especializa

nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el menú. También es una llamada de atención para evaluar la necesidad de capacitación.

Conclusión:

Como verán se ha repasado solo algunas características importantes que debemos considerar a la hora de planificar nuestro menú. Aspectos que tienen que ver esencialmente con el aspecto comercial del negocio. Se debe evitar la tendencia inicial de tomar ligeramente la elaboración del menú ya que de lo contrario nuestra oferta comercial e incluso la identidad misma del establecimiento, estará puesto en juego.Sobre el tema queda mucho para hablar, las etapas de la elaboración, los considerandos económicos, la confección de los platos y hasta como lo damos a conocer a nuestros clientes.Se debe tener en cuenta que el menú es el plan de producción y por lo mismo se debe tratar con suma importancia.

ELABORACION DE RECETA ESTANDAR:

FORMULARIO DE RECETA ESTANDAR DE COSTO DE PRODUCCION

PLATILLO : PORCION :

SERVICIO DE :

CANTIDAD

UNIDAD DE MEDIDA INGREDIENTES PRECIO

UNITARIO

MONTO

TOTAL

COSTO TOTAL DE LA MATERIA PRIMA :

MARGEN DE ERROR O VARIACIÓN :

COSTO TOTAL DE PREPARACIÓN :

COSTO POR PORCIÓN :

% COSTO MATERIA PRIMA PRE-ESTABLECIDA :

PRECIO POTENCIAL DE VENTA :

ITBIS :

10% PROPINA LEGAL :

PRECIO DE VENTA :

NORMA DE PREPARACION

FOTO DEL PLATILLO

PRESENTACIONFOTO

ELABORADO POR : FECHA :

AUTORIZADO POR :

DEFINICIÓN DE RECETA ESTANDAR:

Una receta estándar es una formula escrita para producir un plato o articulo alimenticio de una calidad específica y cantidad deseada. La receta estándar mostrara la cantidad exacta de cada ingrediente usado en la preparación del plato o artículo y la secuencia del paso a seguir en su preparación.

Gran cuidado se deberá tener en utilizar los ingredientes preciosos en los procedimientos de cocinar de modo que los “Standard” producirán el producto deseado, la receta estándar ayuda a obtener el valor preciso de los platos o de los artículos alimenticios, control el costo unitario de los alimentos y asegura consistencia en la calidad y en la preparación de los alimentos

Cuando planificamos un Banquete debemos tener una estimación de la cantidad de comestibles y bebidas que vamos a necesitar para llevarlo a cabo y en tal sentido expondremos algunos parámetros para realizar esos cálculos.

La receta estándar:La receta estándar es una lista detallada de los ingredientes necesarios para la preparación de un platillo, aderezo, salsa y guarnición en un formato especial. Como información adicional contiene los costos unitarios, las cantidades utilizadas y los costos totales mismos que sirven para calcular el precio de venta de los platillos. La cocina deberá planear la producción diaria de platillos que confirman su carta o menú, con el fin de evitar sobrantes de producción, mala presentación y pérdidas de materiales que incrementan el costo del día. La planeación se hace con base a una revisión diaria de producción que se deriva de las comandas, las cuales se indican día a día el número de platillos que sale de cada uno de ellos y lo que se tiene en la carta, para que se apaguen a la realidad. La recetas estándar se elaboran para determinar los siguientes conceptos: 1. Ingredientes que intervienen en la preparación del platillo. 2. Cantidad de cada uno de ellos, o sea el peso y tamaño de la porción. 3. Costos de los ingredientes utilizados. 4. Sistema para la preparación de los ingredientes. 5. Presentación del platillo.

Importancia; En que para tener un mejor control de los costos en cualquier empresa industrial, se recomienda más contar con un sistema de costos estándar, por ser más conveniente ya que nos permitirá no solo determinar un costo anticipado de la producción, sino el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso productivo y con ello analizar las desviaciones que hubiese podido surgir en el periodo para evitarlas en el siguiente.

La implantación de este sistema es muy costos debido a que se tiene que hacer con mucha precaución, cuidando que no se excluya ningún aspecto importante que deba considerarse en la determinación del costo por unidad.

Objetivos:

Información amplia oportuna.

Control de operaciones y gastos.

Determinación confiable del costo unitario.

Fijar el precio de venta.

Valuación de la producción terminada, en proceso, averiada,, defectuosa, etc.

Políticas de explotación, producción, cambio, etc.

Ubicación de la producción, procedimiento.

Análisis de las desviaciones, en atención a su casa.

Recetas estándar

Platos de entrada: Aguacate Maryland Porción: (6 onza)

Cantidad Unidad Descripción Precio Total

2 onza Aguacate 1.25 2.50

2 onza Lechuga repollada 1.25 2.50

1 onza Tocineta ahumada 7.5 7.5

1 onza Granos de maíz 1.73 1.73

4 Ml. Aceite de oliva 0.35 1.40

1 Pizca Sal y pimienta, góticas de zumo de limón

1 1

Costo de producción: 16.63

Preparación:

Corte el aguacate, tome la cantidad que necesita, deshuéselo y retire la pulpa con una cuchara, vertiéndola en un bol. A continuación añada el zumo y ralladura de limón, la tocineta previamente azada y picada y salpimienta al gusto. Remueva hasta que todo esté bien mezclado y agregue los granos de maíz y aceite, remueva bien todo y sírvelo en un plato hondo.

Pregunta: ¿Qué es lo que tenemos que controlar?

Respuesta: Al costo de producción pre-establecido por los dueños, a través del presupuesto de comidas y bebidas, el cual debe ser igual al costo de producción calculado en las recetas estándar de los menús. Esto es necesario para lograr las ganancias deseadas del negocio.

Por donde comenzamos:

CON EL PRESUPUESTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: ESTE NOS DA EL COSTO PRO-FORMA:

El presupuesto, es la proyección de los ingresos de comidas y bebidas menos los costos de producción y los gastos de operación, dando como resultado ganancia o pérdida.

Formato general de presupuesto:

Descripción %

Ingresos de comidas y bebidas (60% 40%) promedio 100

Costos de producción de Comidas y Bebidas (35% y 25%) promedio 30

Gastos de operación (Nómina 15% y operación 20%) promedio 35

Total costos y gastos 65

Ganancia 35

COSTO-PREESTABLECIDO:

Este es el costo de producción deseado por los dueños o la administración, el cual previamente ha sido presupuestado, en este caso es el 30%

PROCESOEste proceso inicia con determinar el % de costo de producción pre-establecido de las comidas y bebidas, en relación a las ventas proyectadas en el presupuesto de Ingresos y

gastos. Para al final de las operaciones del mes compararlos con el resultado del % del costo de producción del periodo. Utilizando las siguientes:

Formula: Pedidos o consumos = % de costo. (En cocina o bar) Ingresos netos:

Para la determinación de precio de ventas, usamos la siguiente formula:

Formula del precio PV: Costo unitario de producción=

% de Costo Pre-establecido

INDICADOR DE CONTROL: Los % de costos presupuestados y los % de costos al final del mes, deben ser iguales, de lo contrario tomar las medidas de lugar.

INICIO DEL PROCESO:

- 1ER PASO:TRABAJAR CON RECETAS DEL MENU Y COCTELES:

A- Elaborar recetas estándar de comidas y bebidas.

B- Actualizar las recetas de comidas y bebidas periódicamente con el propósito de revisar porciones, procedimiento de preparación y presentación.

Muestra de Formato de receta estándar:

C- Calcular los costos unitarios de recetas. Para revisar precios de compras y costo de producción del platillo y establecer nuevos de precios de ventas en relación a la estrategia a implementar.