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COCINA DE VUELO DOCAMPO S.A.C

Trabajo Final de Diseño Organizacional y

Procesos

INTEGRANTES

24/11/2010

INDICE pag.

Antecedentes………………………………………………………………………3 Objetivos del proyecto…………………………………………………………. …4Presentación de la empresa…………………………………………………… 4-8Análisis situacional de la empresa………………………………………………9Análisis MADE…………………………………………………………………... 9-17Análisis MADI……………………………………………………………………. 18-24Matriz FODA y ubicación estratégica…………………………………………... 24Conclusiones y recomendaciones……………………………………………… 25Estructura actual y tamaño de la empresa………………………………………26Ubicación en el ciclo de la vida……………………………………………………27Descripción del nivel de tecnología usada………………………………………27Descripción de la cultura Organizacional…………………………………….. 27-28Descripción de la toma de decisiones………………………………………….. 29Planeamiento estratégico de la empresa………………………………………. 30Diseño propuesto de estructura organizacional………………………………. 35Diseño de puestos……………………………………………………………… 39-58Cadena de valor…………………………………………………………………… 59Mapa de procesos…………………………………………………………………. 60Diseño de procesos……………………………………………………………. 60-65Rediseño de procesos………………………………………………………… 66-78Validación de propuestas análisis costo/beneficio………………………… 78-80Conclusiones y recomendaciones generales…………………………….. 81Bibliografía……………………………………………………………………….. 82

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1. Antecedentes

Cocina de vuelo DOCAMPO es una empresa peruana de catering, la experiencia adquirida en más de cuarenta años en la Industria de los alimentos elaborados, involucrando calidad, eficiencia, innovación y alto nivel de exigencia en sus procesos, han derivado en la aplicación de sistemas de control de calidad que hoy rigen la empresa como el Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos – HACCP. Las modernas y tecnificadas instalaciones le permiten contar con una infraestructura de primer nivel para brindar este servicio.

Asimismo, cuentan con tecnología de punta y personal altamente calificado en cada uno de los procesos productivos, además de un estricto Protocolo de Seguridad RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de Alimentos).

Actualmente, cuentan con una planta de 16,000 m2, están desarrollando e incrementando su capacidad de producción de forma significativa y de manera sostenida en base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos.

La Política de la empresa está basada en el aseguramiento de la calidad, para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que su filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores. Asimismo, se busca potenciar de forma permanente la atención en el servicio buscando la excelencia y la total satisfacción de los clientes.

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2. Objetivos del Proyecto

2.1. Objetivo Central

Con este proyecto como objetivo central se busca lograr un buen análisis de la empresa escogida. De esa manera poder encontrar las diferentes fortalezas y debilidades que esta tiene en los diferentes entornos de la empresa.Nos enfocaremos en evaluar si la empresa esta siguiendo los pasos correctos para llegar a cumplir sus objetivos.

2.2. Objetivos Específicos

Otros objetivos para este proyecto son reconocer durante la investigaron las oportunidades y amenazas que puede tener la empresa.

Además encontrar las ventajas y desventajas que la empresa tiene con su estrategia actual.

Asimismo poder evaluar una mejor estrategia que concuerde con los objetivos de la empresa y ayude a conseguirlos de forma más eficiente.

Analizar los procesos de las actividades dentro de la empresa y así ver cuales son los adecuados, necesitan modificaciones o son innecesarias.

3. Presentación de la empresa

3.1. Datos referencialesa) Empresa: Docampo S.A.C

b) Dirección: Av. Elmer Faucett 3825

c) Distrito: Callao

d) Provincia: Lima

e) Departamento: Lima 

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3.2. Historia

Cocina de vuelo DOCAMPO inicia sus actividades en 1965 bajo la dirección de sus Fundadores, el Señor Emilio Docampo Catter y su esposa, Señora Pilar Villamar de Docampo.

El Señor Emilio Docampo Catter empezó preparando sándwiches en el viejo Aeropuerto de Limatambo. Dos líneas aéreas ya desaparecidas: Faucett y Satco, fueron sus primeros clientes. Buscó un socio para ampliar su negocio, pero nadie quiso. Con sus escasos recursos compró una camioneta International del año 51 y sobre ella se subía para aprovisionar los aviones.

Transcurridos más de 40 años, Emilio Docampo Catter y su inseparable esposa pudieron mirar con orgullo el pasado y sentirse satisfechos por los logros alcanzados. Todo fue a base de trabajo duro, esfuerzo y dedicación.

La vieja camioneta aún se conserva como símbolo en las instalaciones de su empresa, justo a la entrada, es el recuerdo permanente de lo que un hombre con temple pudo alcanzar.

Hoy, esa pequeña camioneta International, de color azul, ha sido reemplazada por una flota de camiones hidráulicos, con escaleras telescópicas y cabinas refrigeradas para que los alimentos se conserven en perfecto estado.

Actualmente, las riendas del negocio han pasado a manos de sus hijos, Milena, Martín y Danilo Docampo quienes orgullosos del legado de sus padres, dedican todos sus esfuerzos como tributo a ellos garantizando la trascendencia y éxito de Docampo a través del tiempo.

Don Emilio y su esposa doña Pilar siempre quedarán en el recuerdo de sus hijos, nietos, bisnietos, de su personal y de toda la gente con quienes se encontraron a lo largo de su exitosa trayectoria.

Hoy en día, la Familia Docampo continúa desarrollando esta Empresa y diversificando los negocios vinculados a los nuevos Productos de la Gastronomía Peruana e Internacional.

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3.3 Fundadores

Señor Emilio Docampo Catter

Señora Pilar Villamar de Docampo.

Giro

Empresa Peruana de Catering

Actividades que realiza

Organizan de forma integral y personalizada todos sus acontecimientos:

Desayunos, almuerzos de trabajo

Cenas de gala

Coffee Breaks

Cocktails

Buffets

3.4. Misión

“Satisfacer plenamente las expectativas gastronómicas de nuestros clientes”1

3.5. Visión

“Consolidarnos como la mejor industria de alimentos preparados del Perú”

3.6. Valores1 Cfr: http://www.docampocatering.com/index.php?pag=cesterilizada

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Honestidad

Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado

con la rectitud y la honestidad. Promovemos una rigurosa coherencia entre las

prácticas corporativas y nuestros valores

Responsabilidad

Asumir  nuestras responsabilidades y actuar conforme  a ellas,

comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo

Confianza

Confiar en las capacidades de nuestros colaboradores internos para

desarrollar sus labores esmero, calidad y eficiencia y solucionar todos los

problemas que se puedan presentar en el servicio.

Respeto

Desarrollar el respeto por nuestros clientes internos y externos, mostrando

comprensión y cercanía con sus costumbres culturales o sus diferencias

idiomáticas.

Lealtad

Desarrollar un sentido de identificación con la organización, compromiso con

las labores cotidianas, integración con el equipo de trabajo, fidelización y

satisfacción de nuestros clientes.

3.7. Principios

Eficiencia

Desarrollar las labores buscando resultados cada vez mejores y optimizando el

uso de los recursos e instalaciones existentes para

Calidad

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Buscar la calidad hasta en el mínimo detalle tanto en los procesos, en los

productos como en el servicio que brindamos a nuestros clientes.

Desarrollo y Compromiso con el Recurso Humano

Considerar a nuestros colaboradores internos como el capital más valioso con

el que contamos y comprometernos a buscar su desarrollo personal y

profesional y su mejora permanente.

Compromiso con la Sociedad

Desarrollar sentimientos de compromiso y responsabilidad social ya que

servimos a todo tipo de personas con calidez y atendiendo con responsabilidad

a sus necesidades nutricionales y preferencias gastronómicas en el servicio

que les brindamos.

Compromiso con el Cliente

Potencializar de forma permanente la atención en el servicio buscando la

excelencia y la total satisfacción de nuestros clientes.

3.8. Filosofía

Así como toda empresa tiene una misión, una visión y, como acabamos de ver,

valores y principios que debe mantener como una base moral, la filosofía que

se utiliza con el fin de organizar y orientar la calidad de trabajo es

“GASTRONOMÍA PERUANA EN LOS CIELOS DEL MUNDO”.

La Política de la Empresa está basada en el aseguramiento de la calidad,

para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que la

filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores.

Su eslogan es: “Nos encargamos de los pequeños grandes detalles”

8

4. Análisis situacional de la Organización4.1. Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnostico Externo

(MADE)

9

4.1.1 Fuentes para explicar el MADE

Riesgo de intoxicación de los alimentos

Las plagas y enfermedades pueden propagarse rápidamente, haciendo caso

omiso de las fronteras nacionales, con brotes periódicos de consecuencias

desastrosas para los cultivos, los bosques y el ganado. Las plagas más

peligrosas para las plantas son las de langostas y otros tipos de saltamontes,

orugas y aves. La langosta del desierto representa una frecuente amenaza

para la agricultura en todos los países de África situados al norte del ecuador,

en el Cercano Oriente y el Asia sudoccidental. Las epidemias de enfermedades

contagiosas del ganado, como la peste bovina y la fiebre aftosa, debilitan y

matan a los animales y perturban el comercio entre los países2.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor puede impactar muy

negativamente en el producto de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor puede afectar de manera negativa a la

empresa porque pueden ingresar insumos sin las debidas condiciones

fitosanitarias o en su defecto producirse un desabastecimiento de los mismos.

Salida de aerolíneas del pais

Los ofertantes de este servicio son las aerolíneas, estas empresas trabajan con

rutas tanto domésticas como internacionales y cuentan con costos marginales

decrecientes por cada pasajero adicional. Lo cual hace que se beneficien de

rendimientos crecientes a escala.

La cantidad de empresas aéreas que cubren las rutas nacionales, con una

participación de más del 5% se limita tan sólo a 4, siendo LAN Perú, la que

2 Cfr: http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm

10

posee el 69% del mercado, relegando a un segundo lugar a STAR UP, con

solo 13%3. Por otro lado el flujo de pasajeros ha venido experimentando un

incremento. En las rutas internacionales, la situación es más pareja, ya que la

empresa con mayor participación (LAN), sólo posee el 25% del mercado, lo que

es un indicio de un mercado con mayor competitividad que el de las rutas

nacionales.

Página 14. Documento Indecopi 2000.2 Situación y perspectivas del mercado

aerocomercial peruano. Página 10. Documento Indecopi 2000Documento de

Trabajo Nº 012-2000 Situación y perspectivas del mercado aerocomercial

peruano. Área de Estudios Económicos del Indecopi3.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

significativa en el producto de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera negativa a la empresa

porque no incrementa la demanda.

Ampliación de segmentos de mercadosEfecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

significativa al producto de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa

porque la empresa ha diversificado líneas de negocios con diferentes servicios

y productos.

Crisis Financiera extranjera

En situaciones de crisis, las empresas y sectores readaptan sus capacidades,

procesos de aprendizaje y estrategias de producción e inversión. La

reorganización de la estructura productiva puede traer aparejada la destrucción

de determinadas capacidades productivas, tecnológicas y humanas.

Una buena combinación de políticas consiste en medidas para evitar la

destrucción de las capacidades tecnológicas y productivas y nuevos incentivos

para la acumulación y adopción de nuevas tecnologías.

3 Cfr: www.indecopi.gob.pe

11

Para enfrentar la incertidumbre es necesario anticiparse en el ámbito

tecnológico a fin de tener un panorama completo de los futuros paradigmas de

producción, estableciendo asociaciones entre científicos, ingenieros,

industriales y funcionarios públicos4.

Sin embargo esto significa que la empresa Docampo realizando inversiones

diversificadas se prepara para el futuro, pero la crisis mundial puede causar un

impacto negativo en su nivel de rentabilidad por la reducción actual de la

demanda.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

significativa al producto de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera muy negativa en la

empresa porque esta crisis mundial puede originar reducciones en la demanda.

Crecimiento económico del país

El Banco Mundial estima que este año el PBI del Perú alcanzará los

US$114,500 millones.

En el 2008, con un avance de 6,4%, el Perú sería el segundo país de la región

con mayor crecimiento del Producto Bruto Interno

El Banco Mundial (BM) en su informe Perspectivas Económicas Mundiales

2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú para

este año de 6,4% y de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el

Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado un crecimiento de 6,2% para el

presente año.

A nivel regional, el BM prevé que el aumento del PBI sería más lentos en los

próximos años: 4,5% en el 2008 y 4,3% en el 2009. Esto luego de que en el

2007, América Latina y el Caribe registrara un fuerte crecimiento (5,4%).

4 Cfr: www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-25

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El Perú sería el segundo país con el mayor crecimiento en la región, tras

Panamá (7,2%). Con este avance, el PBI peruano llegaría a 114,500 millones

de dólares en el 2008 y a 122,000 millones de dólares en el 2009.

En su informe, el BM también estima que este año el PBI per cápita del Perú

llegaría a 4,043 dólares y pasaría a 4,255 en el 2009. Asimismo, el tipo de

cambio se ubicaría en 3,00 soles por dólar, tanto en este año como en el

próximo5.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

positiva al producto de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor tiene un impacto positivo en la empresa

Docampo porque garantiza que sus inversiones actuales en nuevas líneas de

negocios, en infraestructura y en equipamiento se justifiquen porque se están

realizando en un país que está creciendo económicamente y que la demanda

interna de productos también irá en crecimiento.

Utilidades mayores en temporadas altas

Se promedian las ventas por cada mes de los años anteriores, con el objeto de

tener una cantidad que represente a enero, otra a febrero, otra a marzo, y así

hasta diciembre. En esta forma, sería posible comparar las ventas de cada mes

con las ventas de los otros meses, e incluso con las ventas promedio

mensuales totales. Esta técnica identifica entonces las variaciones estacionales

de las ventas en el año de referencia6.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

positiva el producto de la empresa

Evaluación del factor: Este factor impacta favorablemente en la empresa ya

que la empresa conoce cuales son las temporadas altas en las que se

incrementa la demanda, pudiendo compensar de esta manera las temporadas

de baja demanda a fin de que no afecten negativamente sobre la rentabilidad

anual.

Existencia de una sola competencia directa

5 Cfr: www.elcomercio.com.pe (22 de marzo del 2009)6 Cfr: www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo

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Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

1) ¿Quiénes son los competidores?

2) ¿Cuáles son sus estrategias?

3) ¿Cuáles son sus objetivos?

4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?

5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea

sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la

competencia”7. Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina

En el caso de la empresa Docampo está identificación es muy sencilla ya que

cuenta sólo con un competidor directo

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

significativa la Plaza de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa

porque su participación de mercado solo la comparte con un solo competidor y

puede dedicarse con mayor facilidad a incrementar su posicionamiento en el

mercado.

Escaso ingreso de competencia al mercado

El Mercado es un conjunto de personas físicas o jurídicas, situadas en un área

geográfica determinada que consumen o son susceptibles de consumir un

determinado producto o servicio.

Conocer los niveles de participación en el mismo nos dará las claves para

actuar en consecuencia en cada uno de ellos8.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor impacto en forma muy

positiva sobre el precio

7 Cfr: http:// www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm

8 Cfr.: http://www.marketingdeservicios.com/articulos/part-de-mercado/

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Evaluación del factor: Este factor del ingreso de pocas empresas al mercado

significa un aspecto muy positivo ya que se garantiza para Docampo una

significativa participación de mercado al existir sólo una empresa similar en el

rubro.

Ubicación privilegiada

Enterprise Centre. Small Business Centre. En el artículo: Ubicación del

Negocio, señalan que se deben considerar los siguientes factores9:

Tipo de espacio requerido

Requerimientos de facilidad: parqueadero, zona de carga, manejo de

deshechos,

Servicios públicos

Cantidad de espacio requerido: Hay expansión,

Municipalidad

Ubicación de su mercado objetivo

Ubicación de distribuidores, competidores, transporte

Seguridad requerida: policial, privada

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera

significativa la Plaza de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa

porque disminuye los costos de transporte y contribuye a aumentar su

velocidad de respuesta.

Diversidad de proveedores

El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes

enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del

9 Cfr.: www.sbntre.ca

15

Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de

proveedores, seleccionando a éstos en función del menor costo total, el cual es

producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de

insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las

mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios.

Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa

de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar

objetivos tanto en materia de calidad como de costos a ser logrados en un

período determinado, y consecuentemente la necesidad de un compromiso

mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la

empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de

dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser

necesarios10. (Dr. Mauricio Lefcovich)

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera muy

significativa al producto y a la plaza de la empresa.

Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa

porque la cadena logística de abastecimiento es rápida y eficiente lo que facilita

su eficiencia operativa y el servicio oportuno.

.

4.2 ANÁLISIS INTERNO- MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO (MADI)

ORGANIZACIÓN: DOCAMPO

10 Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos3

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Fuentes para explicar el MADI (Todos los datos son información brindada por la empresa)

a. Abastecen a dos aerolíneas nacionales

Docampo es una de las pocas empresas que abastecen a las aerolíneas nacionales. Y dado que la empresa nos limito la información respecto a sus clientes, solo podemos afirmar que, Docampo es una de las principales abastecedoras de catering aéreo.

b. Empresa con varios años en el mercado

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Los años ha ayudado a Docampo a posicionarse en el mercado de catering aéreo, es por ello que uno de los factores que tiene gran influencia en las cuatro p se da en la promoción, pues por la antigüedad que la empresa mantiene le ayuda a ser reconocida en el mercado.

c. Actividades de integración de los trabajadores

Así mismo busca que sus colaboradores se sientan parte de la empresa, pues se realizan actividades deportivas en las que los trabajadores liberan sus emociones y pueden identificarse con la empresa pudiendo ser parte de una familia en la cual ellos se sienten parte.

d. Todos los trabajadores cuentan con los implementos de limpieza

“Los Alimentos son elaborados bajo riguroso Sistema de Calidad HACCP el cual tiene un enfoque sistemático para la identificación, evaluación y control de peligros en todas las etapas del Procesamiento de Alimentos, desde la Recepción de la materia prima hasta la obtención del Producto Terminado asegurando su Inocuidad, el cual no representa riesgo para la Salud” 12

Como toda empresa, Docampo, mantiene un estándar de limpieza para la preparación de todos sus alimentos, por ello les brinda a sus trabajadores los implementos que ellos necesitan para que puedan relazar una buena manufacturación de sus productos, dado que ellos buscan mantenerse en el estándar de producción con el que trabajan.

e. Capacitación constante a los empleados

Docampo, siempre se ha encargado de capacitar a su personal, es por ello que la empresa se encarga de brindarle apoyo para que ellos puedan crecer en sus capacidades de trabajo.

f. Mejores chef

Docampo, se encarga de brindar calidad en los alimentos que ofrece, por ello contrata la colaboración de los mejores chef, para que estos le den 11seguimiento a cada uno de los platos que son ofrecidos.

g. Cocina más grande de lima

11 http://www.docampocatering.com

20

Por ser una de las más grandes productoras de comida en lima y por su gran producción en masa, es que Docampo posee amplias instalaciones en sus cocinas.

h. Buenas medidas de seguridad

Por ser una empresa que se encuentra relacionada con la seguridad personas es que mantiene total discreción en la información que brinda, así mismo, Docampo se mantiene totalmente resguardada en el interior.

i. Ambientes amplios y adecuados para los trabajadores

Docampo, mantiene amplios y adecuados ambientes de trabajo, para que la los empleados puedan desempeñarse adecuadamente, pues es así como las personas se sentirán motivadas a realizar un adecuado trabajo, pues tiene un buen ambiente de trabajo.

j. Ambientes espaciosos

Para Docampo no es suficiente brindarle solo buenos ambientes de trabajo, sino también, ambientes amplios en el cual los trabajadores puedan realiza adecuadamente sus funciones.

k. Cuentan con loncheras de catering aéreo

Las loncheras de catering aéreo, son una nueva implantación de la empresa, en la cual ellos ofrecen una nueva forma y variedad de presentación de los alimentos.

l. Tecnología de punta

Para la preparación de los alimentos, es necesario que la empresa maneje tecnología que le permita desarrollar adecuadamente sus productos. Entre ellos se encuentran; los hornos, cocinas y otros instrumentos que son de su utilización.

m. Empresa grande

Docampo, es considera en el mercado de catering Aéreo y terrestre, como una de las empresa de gran tamaño, es decir, una empresa grande, esto se da gracias al adecuado manejo de la empresa, así como los años de antigüedad que respaldan a Docampo.

n. Producen dos toneladas de comidas diarias

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El adecuado manejo de la empresa, así como los diversos actores que se encuentran dentro de ella, ayudan a que la empresa pueda manejar una adecuada producción de sus alimentos, es así, que Docampo puede producir hasta dos toneladas de comida diarias. Esto es posible gracias a que el personal con el que trabajan están dispuestos a mantener sus estándares de producción.

o. Las decisiones las toma las cada jefatura

Docampo como muchas de las empresas nacionales desarrolla y efectúa la toma de una decisión en el aérea en que le compete, siendo esta favorable o desfavorable. Esta forma de toma de decisiones ayuda a la empresa a agilizar las problemáticas que puedan existir, pues los problemas pueden ser solucionados en una sola área más no a otra de rango mayor.

p. Diversidad de comidas, nacional e internacional

Docampo desarrolla gran variedad de productos para sus principales clientes, pues además de trabajar catering terrestre, también maneja el aéreo. Es en este caso en el que Docampo desarrolla con mayor amplitud y variedad la producción de sus alimentos.

q. Documentos legales en total conformidad

Como toda empresa de gran tamaño Docampo mantiene un adecuado régimen de seguimientos y estándares que el estado le exige.

r. No realizan publicidad

Dado que la los productos de la empresa no están enfocados al mercado en general, es que está no desarrolla publicidad, dado que gran parte de sus clientes son empresas que requieren sus servicios. Docampo maneja una cartera de clientes con las cuales ellos desarrollan sus productos.

s. No se involucran con empresas pequeñas

Dado el tamaño que Docampo mantiene en el mercado, es que trata de no involucrase con empresas de menor tamaño, pues si sucediese el caso de entrar en contacto con ellas puede que dicha empresa no satisfaga las necesidades de la empresa (Docampo)

t. Precios de competencia son más bajos

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Dado que la empresa mantiene un alto costo de producción y que su precio en el mercado es más alto que el de la competencia este es un factor no influye de manera directa a la empresa, dado que la gran parte de sus ingresos son generados por el catering aéreo.

4.3Matriz FODA y ubicación estratégica

En el FODA de la empresa, esta se encuentra en el cuadrante B, donde

la empresa no puede descuidarse, ya que si es que “pestañea” la

competencia podría ganar mercado y desplazar a la empresa.

DIAGNOSTISCO:CAPACIDADES: MEJORES CHEFFDEBILIDADES: NO TIENE PARTICIPACION EN PROVINCIA

4.4. Conclusiones y RecomendacionesConclusiones

Una ventaja competitiva de la empresa se da

en la empresa en la contratación de excelentes chefs.

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Otra ventaja competitiva de la empresa se da

a partir de buen manejo de los controles de calidad, pues

la empresa es muy estricta en eso.

Otra ventaja de las ventajas competitivas de

la empresa se da a partir de la revalorización de la

gastronomía peruana.

Otra ventaja competitiva, se buen manejo de

la tecnología, ya que esta tiene una adecuada

implementación de la misma.

El buen ambiente de trabajo que existe en la

organización es una de sus ventajas competitivas más

destacadas de la empresa.

Recomendaciones La empresa Docampo debe reforzar todas sus ventajas

competitivas en calidad y tecnología para no perder parte

del segmento del mercado que han conseguido idealizar.

Aprovechar las temporadas altas, pues de esta forma la

empresa podrá obtener mayores ingresos.

5. Características de la Organización

5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa

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5.2. Ubicación en el Ciclo de vida

1.1. Ubicación en el Ciclo de Vida

Según el ciclo de vida de una organización se puede afirmar que la empresa

Docampo esta posicionada en la etapa global, puesto que es una empresa que

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tiene varios años en el mercado y ha sido la que mejor posicionamiento ha

obtenido. También, debido a la cantidad de años que tiene en el mercado de

catering de comidas ninguna empresa se ha arriesgado a ingresar, ya que

Docampo cuenta con la confianza de varias aerolíneas. Por otro lado, la

empresa se ha visto obligada a seguir incursionando e incrementado su

capacidad de producción de una forma significativa y de manera sostenida en

base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos, se

puede decir que la empresa se ubica en la madurez de su producto en

relación con su ciclo de vida.. Un claro ejemplo, es que los precios de esta

empresa con mucho más elevados que los de su competencia Gate Gourmet y

aún así esta empresa es elegida por las aerolíneas.

Docampo continúa desarrollando y diversificando los negocios vinculados a los

nuevos productos de la gastronomía peruana e internacional.

5.3. Descripción del nivel de Tecnología usada

Docampo cuenta con tecnología de punta en el uso de Hornos y cocinas

industriales, máquinas lavaplatos y lavadoras profesionales, mesas de trabajo

refrigeradas y calientes. Obviamente, esto se debe a que preparan alimentos

para un número amplio de personas. Con relación al material con el que están

hechas las cocinas y la mayoría de los instrumentos para la elaboración de

alimentos es el acero inoxidable. Todos cumplen con los más severos

requisitos de controles de calidad internacionales y responden a un número

estricto de requisitos de higiene.

La empresa tiene tecnología de punta y personal altamente calificado en cada

uno de los procesos productivos, además de un estricto protocolo de seguridad

RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de

Alimentos).

En cuanto su equipamiento la empresa cuenta con lo siguiente:

- En la Sección Elaboración Cocina Caliente. 

- Máquina Industrial para Fabricación de Hielo.

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- En la Sección Elaboración Cocina Fría producción de 3,000 Libras /día).

- En la Sección Elaboración de Panadería y Pastelería. 

- Máquinas Selladoras al Vacío.

- En la Sección Elaboración de Sándwiches.

- Cámaras Frigoríficas bajo 0º (grados).

- En la Sección Almacenes de Planta. 

- Cámaras Congeladoras (incluye Controles Electrónicos).

- Blast Chiller.

- En la Sección Almacenes para Clientes. 

- Equipo Central de Refrigeración (instalados (incluye Controles Electrónicos en

todas las áreas).

- En la Sección de Lavado. 

- Depósito de Agua (600 K Gls.) (Incluye Caldero Electrónico y Protocolo de

Higiene). 

- Sub-Estación de Energía.

- En la Sección de Armado de Equipos. 

- Almacén General de Equipos (incluye Fajas Transportadoras). 

-Sala de Capacitación.

- Grupo Electrógeno. 

- Unidades de Transporte Acondicionadas.

- En la Sección de Mantenimiento (camiones telescópicos, camionetas, entre

otros (incluye personal especializado).

5.4. Descripción de la Cultura Organizacional

Docampo, una empresa que ha atravesado distintos retos basándose en sus

principios y valores, hoy nos muestra una fuerte y clara cultura organizacional.

En primer lugar, comparte con todos sus trabajadores el compromiso que, el

pionero fundador de la empresa, Don Emilio Docampo Catter, estableció para

bien de la suya: nos referimos a la eficiencia, la calidad al realizar su trabajo, el

compromiso con la sociedad y con sus clientes; acciones que hoy en día le ha

dado frutos siendo uno de los abastecedores de alimentos mas grandes del

Perú. Asimismo, esta empresa se ha preocupado por divulgar entre sus

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miembros valores primordiales como la honestidad, responsabilidad, confianza,

respeto, lealtad para el posible orden y armonía en el desarrollo de su trabajo.

Además, no deja de lado las actividades internas como son las celebraciones

onomásticas de sus empleados, haciendo saber a cada uno de ellos la

importancia de su labor en la empresa. Del mismo modo, comparte

celebraciones como el aniversario de la empresa, actividad en la cual todos los

miembros participan y conmemoran la institución desde sus inicios. También,

se encuentran las celebraciones a los reconocimientos que otorga Continental

Airlines, resultando esta triunfante desde el año 2000, por su reconocido

esfuerzo y desempeño al realizar su labor.

5.5. Descripción de la Toma de decisiones

Docampo es una empresa que cuenta con gerentes en cada área, por lo que

cada decisión busca lograr el desempeño máximo del departamento específico

siguiendo el proceso de la toma de decisiones. Es decir, identifican el

problema o la meta que se desea alcanzar, identifican los criterios de decisión,

ponderan los criterios, desarrollan las alternativas, analizan las alternativas,

seleccionan la alternativa más adecuada y finalmente la implementan en su

área. Los problemas no están siempre a la vista sino que se presentan como

quejas de algunos trabajadores, ya sea algún implemento que no funciona o

algún proceso que no está saliendo bien. Esto es posible ya que, en la

empresa, se preocupan por los trabajadores y crean un ambiente agradable y

de confianza. Para solucionar los problemas deben estar conscientes de ellos,

motivados a solucionarlos y contar con los recursos necesarios para emprender

las acciones.

En caso de que las decisiones ya sean muy importantes, son tomadas por el

gerente general de la empresa, quien cuenta con una labor de dirección y

planeamiento, mientras que los gerentes de las distintas áreas principalmente

controlan y organizan.

Debido a que es una empresa de varios años basa su toma de decisiones en

racionalidad y también en la intuición que les brinda la experiencia.

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Finalmente, se puede decir que tienen un estilo de toma de decisiones

analítico-conceptual, ya que toleran la ambigüedad y saben adaptarse a

distintas situaciones y a su vez tienen miras amplias y buscan muchas

alternativas, lo que se ve reflejado en la diversificación de mercado que

realizaron.

6. Planeamiento estratégico de la empresa

6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa

Estrategia de diferenciación:

La empresa Docampo se caracteriza por su gran trayectoria y experiencia en la

elaboración de comida, tiene grandes atributos que permiten que se diferencie

de sus competidores como la variedad y la calidad de sus comidas e incluso

el buen precio al que es vendida. El principal objetivo de Docampo es la venta

y distribución de comida en grandes volúmenes. Además, la seguridad en esta

empresa es una de las características más importantes, ya que toda la imagen

que Docampo ha ido formando a través de los años es por la calidad de su

comida y la seguridad que transmite a las aerolíneas con la distribución de sus

alimentos. Finalmente, Docampo cuenta con una buena diversificación de

mercado, porque no solo vende su comida en los aviones, sino, además a los

supermercados e incluso a mineras. Esta diversificación es la diferenciación

que hace Docampo con sus competidores, ya que algunos de sus

competidores solo optan en vender hacia un solo mercado.

Estrategia de crecimiento:

En la empresa Docampo se está observando cómo se están adquiriendo

nuevas maquinarias (tecnología) para así poder producir más comida, de

manera eficaz y eficiente. Seguido de esto, se puede apreciar como la empresa

está creciendo a nivel de mercado, ya que ha diversificado la distribución de

sus productos y ahora apuntar hacia las mineras que serán una considerable

fuente de ingreso. Sin embargo, la empresa no está creciendo en su

infraestructura, pero si lo está haciendo con su distribución y cartera de

clientes.

29

6.2. Plan estratégico detallado

Los objetivos de la empresa son:

Ofrecer la mejor calidad en los productos (comida): Como una

estrategia de fidelización, para que las aerolíneas y otros clientes se

sientan satisfechos con los alimentos y deseen contratar nuevamente.

Crecer por medio de un nuevo local: Además de ganar más territorio

se podrá cumplir con los servicios de manera más eficiente.

Disminuir el tiempo de preparación de cada plato: Generar un

servicio mas veloz, especialmente para los servicios de buffet,

desayunos, cenas de gala etc.

Mantener una clientela A1: Con esto, la empresa quiere mantener a

los clientes que son fieles y leales a la empresa, dándoles más

beneficios.

Mantener una seguridad interna: La seguridad debe mantenerse

dentro de la empresa, asegurándose que los empleados sean personas

trabajadoras y honestas.

Mantener una relación adecuada con los proveedores: Como una

estrategia para que los proveedores no fallen al momento de entregar

los productos que Docampo necesita, y de esta manera no se vea

perjudicado atendiendo mal a los clientes.

Hacer que el cliente se fidelize con la empresa: Aprovechando todas

las oportunidades y fortalezas que tiene la empresa, se logrará una

correcta fidelización de los clientes “TOP” para Docampo.

Las actividades que se realizarán para lograr los objetivos son:

30

1. Mantener en cocina una fuente segura de ingresos, ya que con un buen

Chef, la comida será reconocida y solicitada por los clientes

2. Capacitar a los cocineros para que preparen comidas fusión en un plato

decorado creativamente, etc.

3. Velar por la salud de sus consumidores, tener un control de salubridad

en los insumos.

4. Mejorar la seguridad, contratar cámaras de seguridad para tener un

monitoreo interno.

5. Darle incentivos a los clientes para que contraten los servicios de

Docampo, promociones cada semana.

6. Hacer conocer a Docampo con mayor cantidad de publicidad, como en

revistas, anuncios publicitaros, etc.

7. Tener más publicidad patrocinando eventos de gastronomía en el país y

en el mundo.

8. Darle mayor importancia a los productos bandera que se comercializa

en Docampo e incentivar su consumo

9. Modificar un poco la lista de precios, para que en determinadas fechas,

se realice un aumento de contrataciones.

10.Pensar procesos en donde la atención se haga más eficaz y eficiente

11.Mantener la página web actualizada, con información oportuna de los

descuentos y promociones que tiene Docampo.

12.Estar pendiente de que los papeles necesarios para abrir un nuevo local

se den los más rápido posible para así lograr el objetivo de expansión.

13.Contratar a un buen equipo de marketing, para que junto al jefe de

marketing de Docampo, hagan una investigación de mercado correcta.

14.Tramitar para comprar o alquilar el lugar escogido para local adicional.

31

15.Contratar a personal para instalación de maquinaria necesaria para el

funcionamiento del local.

16.Creación de ocasionales eventos para atraer potenciales clientes

17.Dividir las funciones que se deben realizar para que exista una

especialización de trabajo, y haga que la empresa funcione eficazmente.

18.Mantener a los empleados capaces de resolver cualquier inconveniente

con los clientes, continua capacitación.

19.Analizar la conducta de los clientes para saber su grado de satisfacción

y encontrar los puntos que hay que mejorar.

20.Tener un equipo más moderno y rápido para lograr disminuir el tiempo

de preparación de los alimentos.

21.Convocar más personal capacitado en las horas “puntas” para que el

trabajo sea rápido y eficiente.

22.Crear un método de división de trabajo en la cocina.

23.Darle mayor renombre a la empresa invitando a conocidos chefs para

que hagan demostraciones en fechas especiales.

24.Segmentar a su clientela y basarse en su experiencia para atraer a la

misma.

25.Mantener a los clientes fidelizados, de esta manera darles una atención

especial para que se sientan importantes e identificados con la

empresa.

26.Aplazar las cuentas por pagar para así tener mayor efectivo y realizar

mayores transacciones con demás proveedores.

27.Revisar que todos los insumos estén en buenas condiciones y aptos

para el consumo del cliente.

28.Mantenimiento periódico del local para la seguridad y prevención.

32

29.Capacitar a los empleados correctamente para que mantener un lugar

seguro y cómodo para el trabajo

30.Atraer a los clientes entregándole descuentos o creando promociones

que incentiven la contratación de los servicios de Docampo

7. Diseño Propuesto de Estructura Organizacional7.1. Diseño de la estructura7.1.1. Metodologías del Diseño de la Estructura

I

II

III

33

Act5 Act9 Act11 Act16 Act19

Act28Act21

Act8Act2 Act3 Act4 Act6 Act7 Act15

Act18 Act20 Act23 Act25 Act27 Act29Act26

Act14

Act10Act1 Act13

Act17

Act12

Act24Act22

Act30

I

II

III

34

Act5Act9 Act11

Act16

Act19

Act28

Act21

Act8Act2

Act3

Act4 Act6

Act7

Act15

Act18 Act20 Act23 Act25

Act27

Act29

Act26

Act14Act10

Act1Act13

Act17 Act12

Act24Act22

Act3

Act5 Act28

Act21

Act6 Act15

Act20 Act29

Act8

Act7

Act9 Act11

Act16

Act2

Act4

Act18

Act27

Act26

Act19

Act23

Act25

Act14Act10

Act1

Act13Act17

Act12Act24

Act22I

II

III

Act30

Act30

Calidad y Producto Logística

Marketing

Estructura resultante

35

Act3

Act5 Act28

Act21

Act6 Act15

Act20 Act29

Act8

Act7

Act9 Act11

Act16

Act2

Act4

Act18

Act27

Act26

Act19

Act23

Act25

Act14Act10

Act1

Act13Act17

Act12Act24

Act22

I

II

III

GERENCIA

OPERACIONES FINANZAS MARKETING LOGISTICA

SEGURIDAD INTERNA

CALIDAD PRODUCTO

Act30

7.1.2. Propuesta de la estructura Final – organigrama

Estructura propuestaLuego de obtener las divisiones según las actividades, vamos a proceder con la

estructuración del diseño final, en la que se ha escogido un organigrama

hibrido el cual otorgara una mayor rapidez en las decisiones y ayudara a la

empresa en su objetivo de entregar un producto de calidad con el mejor

personal disponible

36

Directorio

Gerente General

Operaciones Contabilidad y Finanzas

Marketing Logística Recursos Humanos

Seguridad Interna

Producto

Calidad

Decisiones de la estructura Se decidió crear una gerencia de operaciones para que todo el

restaurante este interconectado atreves de los departamentos de calidad y producto.

Se puede observar la diferencia entre los organigramas y la distribución

de las aéreas, mediante el nuevo organigrama se espera que la

empresa pueda desarrollar sus actividades de manera más eficiente y

en menos tiempo, así como crear un ambiente organizacional adecuado

para el personal

El área de seguridad interna se ha considerado de importancia similar a

las otras áreas indicada, ya que de acuerdo al giro del negocio es un

elemento que se debe cuidar porque sus productos pueden ser

utilizados como medio de algún acto delictivo (contrabando, narcotráfico,

etc.)

Las áreas de operaciones, marketing, logística y recursos humanos

deben estar enlazados con el producto y la calidad con la que se realiza.

Estas áreas deben mantener una comunicación muy estrecha para llevar

una mejor coordinación y una toma de decisiones que tengan como

resultado una mejor eficiencia y eficacia con los productos y/o servicios

dados por Docampo.

Diseño de Puestos:

8.1. Definición de Puestos por unidades Organizativas: Gerente de Administración y Finanzas

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Sistemas

Jefe de Logística

Jefe del área de Pre-elaborado

Asistente de Recursos Humanos

Asistente de operaciones

Asistente de Operaciones

Empleado de Limpieza

37

8.2. Análisis por Puesto:8.2.1. Gerente de Administración y FinanzasResumen de la Entrevista:

El señor Francisco Muñoz se presentó atento y cortés en todo momento para contestar nuestras preguntas. Se empezó por explicarle el motivo de nuestra presencia, el cuál era analizar su puesto de trabajo y, así, poder saber si estaba sobrecargado su trabajo.Se empezó preguntándole sus datos, si había cursado estudios superiores, cuánto tiempo llevaba trabajando en la empresa. Posteriormente se le preguntó cuáles eran sus funciones, y él respondió que eran las de planeamiento, control presupuestario, así como también emitir, recibir documentos y recibos, además de supervisar las funciones administrativas de la entera compañía. Posteriormente se le preguntó su horario de trabajo, y este nos contestó que era de 8am a 1pm, luego tenía una hora de refrigerio, para luego reincorporarse de 2:00pm hasta las 6:00pm. Luego el gerente de administración y finanzas nos narra sus tareas diarias, las cuales consistían en primer momento de preparar los flujos de caja, supervisar los inventarios, emitir reportes a gerencia general sobre la posición de los bancos. También nos contó que recibía reportes del área de tesorería, logística, tales como las compras diarias de la empresa. Coordina con contabilidad el presupuesto y el pago de impuesto de Docampo. Por último mantenía contacto con bancos y proveedores. Para terminar con la entrevista se le preguntó si se sentía a gusto con su trabajo y el nos contesto que sí, que era una labor que llenaba sus expectativas. A continuación se mostrará la carga de trabajo actual:

38

PERFIL DEL TRABAJADOR:

Unidad: Gerencia de Administración y Finanzas

Cargo: Gerente de administración y finanzas

Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General

Supervisa a: toda la planta excepto el area de operaciones

Función General:Administrar los bienes y recursos de la empresa para que de esta manera buscar el

financiamiento y dar una mejor utilización de estos.

Perfil: Egresado(a) en la carrera de Finanzas.

Conocimientos en sistemas y administración.

Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto: autonomía y liderazgo

Excelente novel de análisis

predisposición para el trabajo en equipo

39

pro actividad.

8.2.2. Gerencia de Recursos Humanos

Resumen de la entrevista:

El dueño del siguiente puesto es el señor Manuel García Peña, Gerente de RR.HH. Durante la entrevista, el mencionado señor amablemente se ofreció a dejar por un tiempo su trabajo para contestar nuestras preguntas. Se empezó preguntándole su profesión, la cual era superior, además, nos contó que trabajaba de 8:00am a 2pm y de 3:00pm a 6:00pm de lunes a viernes y sábados de 9:00am a 1:00pm. A continuación nos explicó sus funciones dentro de la organización:Supervisar al personal de mantenimiento y seguridad, concilia los posibles conflictos entre personal, gestiona la capacitación a los trabajadores, evalúa el desempeño laboral de los empleados para poder en lo posible incrementarlo. Además, revisa la planilla, emite cartas hacia los bancos y coordina su trabajo con las otras áreas.A continuación se presenta la carga de trabajo de la empresa para el puesto de gerente de RRHH:

40

Unidad: Gerencia de Recursos Humanos

Cargo: Gerente de Recursos Humanos.

Autoridad y Relación: Reporta a : Gerencia general

Supervisa a:

Función General:Gestionar el capital humano de la Organización Docampo para lograr una buena

optimización en el trabajo.

Funciones Especificas: Gestionar la capacitación al personal así también las incidencias en la

gestión del personal.

Realizar procesos de evaluación de desempeño para mantener un

seguimiento de sus labores para que lo realicen adecuadamente.

41

Atender los diversos problemas que los trabajadores puedan tener.

Coordinación de trabajo con otras sedes.

Revisión de pago y emisión de cartas al banco

Supervisar al personal de Mantenimiento y Seguridad

Perfil: Egresado(a) en la carrera de Administración de Recursos Humanos.

Conocimientos de sistemas de información y software.

Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto: Ordenado

Organizado

Seguir una metodología

Amplios conocimientos en manejo de personal.

8.2.3. Gerente de SistemasResumen de la entrevista:El dueño del cargo de Gerente de Sistemas en esta ocasión es el señor Pedro Rojas Palacios, quien posee formación superior. Nos contó que su función principal era la de solucionar problemas que tengan los usuarios e implementar sistemas informáticos para una óptima realización de las actividades. Además, realiza actividades de supervisión diarias para asegurar la estabilidad de los sistemas. A continuación se muestra la carga de trabajo del gerente de Sistemas de Docampo:

42

Unidad: Gerencia de Sistemas

Cargo: Gerente de sistemas

Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General

Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas

Función General: Realizar diagnósticos e implementar soluciones en el sistema.

Funciones Especificas: Brindar soporte a los usuarios.

Realizar diagnóstico de previsión y corrección en el sistema.

43

Solucionar los problemas de los usuarios

Desarrollar normas de seguridad e integrad en la información.

Perfil: Egresado(a) en la carrera de Ingeniería de Sistemas, Informática o com-

putación.

Capacidad de comunicación

visión estratégica y liderazgo de personas son indispensables.

Habilidades para el puesto: Experiencia funcional en la implementación de sistemas

Manejadores de Bases de datos.

Seguir una metodología.

Formación y capacidad de management.

Experiencia en la administración de plataformas de Servidores:.

Liderazgo de proyectos.

8.2.4. Asistente de Contabilidad

Resumen de entrevista:

La encargada de este pues es Evelyn Vásquez cargo dentro del Área de Contabilidad: Asistente de Contabilidad. La persona que supervisa su trabajo es el Gerente Financiero, el señor Muñoz. Sus actividades consisten en las Funciones de control y presupuesto, mediante la preparación y emisión de documentos donde se determina los gastos por consumo y las compras de insumos. La señora Evelyn Aproximadamente, se relaciona 3 veces por semana con el personal de logística y la Jefa de Proyectos, su Función General es Asistir en la Gerencia de Contabilidad y sus funciones especificas son: Cuadros de Costos, informes de compras, patrón de costos, lo hace valorizando los informes de producción.Realiza informes semanales sobre compras y producción, mediante la

información brindada por los chefs y la gerencia de compras.

Funciones Periódicas Cuadro de gastos administrativos y de personal.Indicadores: Tiempo de elaboración de los informes (w1= 0.30)

Calidad de los estados de cuenta (w2= 0.60)

Relación con sus compañeros de trabajo (w3= 0.10)

44

La asistente de contabilidad muestra una carga de trabajo adecuada, por lo tanto no

necesita un rediseño.

Unidad: Contabilidad

Cargo: Asistente de Contabilidad

Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General y finanzas

Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas.

45

Función General: .Contabilizar las compras y los bienes consumidos por el área

de operaciones

Funciones Específicas: Realiza los asientos contables y los ajustes

Elabora Estados financieros.

Elabora informes sobre las compras hechas y las salidas

Emite informes sobre cuadro de gastos del personal

Perfil: Egresado(a) en la carrera de Contabilidad

Capacidad de comunicación

Proactiva y competente para el puesto..

Habilidades para el puesto: Buena habilidad para elaborar informes financieros cuando la compañía

los requiera

Amplia experiencia en temas tributarios y contables

Ordenada a la hora de hacer asientos diarios y ajustes.

8.2.5. Empleado de limpieza

Resumen de entrevista

En el puesto: empleado de limpieza. Los supervisores son los encargados de la cocina y de los patios. La función principal de este puesto es mantener limpias las instalaciones (cocina, baño, patios, etc.) de la empresa Docampo. Las actividades principales son valdear y barrer pisos, lo cual es necesario el uso de agua y detergente. Asimismo, se encargan de lavar las herramientas utilizadas en la cocina en un lugar especial para esta actividad. Ocasionalmente se barren los techos, donde se encuentra las cocinas calientes, cocinas frías y la panadería.Semanalmente se limpian las paredes con escobillas, los camiones usando franelas con agua y detergente.

46

a) Carga de Trabajo

Unidad: Area de mantenimiento

Cargo: Limpieza

Autoridad y Relación: Reporta a: Jefe área de mantenimiento

Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas

Función General: Realizar las tareas de limpieza y mantenimiento de la

empresa.

Funciones Especificas: Limpieza de los pisos

Realiza la limpieza de los camiones

Limpieza en general de las áreas que requieran de mantenimiento

Perfil:

47

Amplia experiencia en tareas de mantenimiento y limpieza de entornos en

varias empresas.

Habilidades para el puesto: Experimentada en temas relacionados a la limpieza

Habilidad para acabar con las tareas eficazmente y eficientemente

Buena disposición para con su trabajo.

8.2.6. Jefe de Logística

Resumen de entrevista:

El encargado de esta are es el señor Jorge Luis Pejerrey, a el lo

supervisa el Gerente de Administración y Finanzas. Por otro lado, el

supervisa las Compras, almacén y bodega. Sus funciones son:

Dirección.-

Dentro de las funciones que realiza el jefe están las de planeamiento,

programación, control presupuestario, así como también la supervisión

de mantenimiento.

Operativa.-

Dentro de la función operativa está encargado de preparar y emitir

documentos y supervisión y control. Su función general es la Supervisión

y control de las áreas de compras y abastecimiento. Asimismo, tiene

funciones especificas que son

- Revisión y supervisión de las cámaras que contienen los productos

de productos.

- Programar las compras, dependiendo de la supervisión y

requerimiento de las cámaras.

- Coordinación con la gerencia para el pago de proveedores.

- Envío de reportes de información a la gerencia.

Además, el señor Jorge Luis tiene diversas funciones, como sus funciones

permanentes y eventuales que son:

48

Funciones Permanentes (Aquellas que realiza todos los días)

- Inventarios de compras para las cámaras.

- Recepción de productos

- Reunión con los proveedores.

Funciones Eventuales (Aquellas que realiza eventualmente)

- Realizar las compras.

Asimismo, realiza reportes sobre el orden de compra, órdenes de pago, orden

de servicio así como también está encargado de reportar el stock de productos

mediante el kárdex e inventarios. Por otro lado, recepciona reportes como

Factura, boletas de venta y las ordenes de pedidos. Se relaciona con todas las

áreas, entre ellas contabilidad, personal, etc. Sus Contactos externos son los

Proveedores.

b)Carga de Trabajo

49

Ajuste y propuesta de puestoComo se puede apreciar, el empleado tiene una sobrecarga, por lo que se propone eliminar o delegar actividades que no son afines a su función principal, como la de recibir insumos de los proveedores (actividad de tipo C) y efectuar los pagos a los proveedores (actividad de tipo D). La modificación en la carga de trabajo se presentará de la siguiente manera:

50

Unidad: Jefatura de logística

Cargo: Jefe de Logística

Autoridad y Relación: Supervisa a: Compras, almacén y bodega.

Delega a: Gerente de Administración y Finanzas

Función General: Apoyo constante a los supervisores del área, ya sea proyectos, infraestructura o

desarrollo de sistemas. Trato con los proveedores para la constante actualización

tecnológica.

Funciones Especificas: Revisión y supervisión de compras.

Progamación de compras.

Coordinación del pago a proveedores con la gerencia.

Envío de información a la gerencia.

Recepción de productos.

Realiza inventarios para las compras para las cámaras.

51

Realiza compras.

Perfil: Egresado(a) en la carrera de Logística.

Conocimientos en compras.

Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:

Ordenado

Organizado

Seguir una metodología

Analítico

Comunicativo

Amplios conocimientos en compras.

8.2.7 Asistente de Cocina

Resumen de entrevista:

El responsable de este puesto es el señor Alex Hernández, quien está encargado de realizar diversos trabajos manuales en torno a la preparación de los productos, principalmente en cortar los alimentos. También realiza exprimido y corte de las naranjas para lograr jugo del mismo. Dichas actividades no las hace sólo y se apoya en varios empleados quienes se rotan las actividades. Si hay un faltante de insumos para seguirlos procesando, avisan a logística para que puedan abastecerles de más insumos. Posteriormente, según Hernández, luego de realizar el cortado de los alimentos pasan a ser supervisados por el área de control de calidad quienes les dan el visto bueno para pasar a las siguientes etapas de proceso. A continuación se presenta la carga de trabajo del asistente del área de cocina:

52

Unidad: Jefatura del área de Pre- elaborado.

Cargo: Asistente de cocina.

Autoridad y Relación: Reporta a: Gerente de administración

Supervisa a: No tiene subordinados.

Función General:Se encarga de el corte de alimentos tales como verduras, embutidos, carnes , etc.

53

Con la finalidad de que estos sean distribuidos en los diversos platos para las

aerolineas.

Funciones Especificas: Corte de vegetales en diversas formas.

Corte de embutidos.

Corte de carnes.

Corte de embutidos para la línea de Wong.

Preparación de jugo de naranja.

Corte de alimentos para la línea de Ferrocarril.

Reelaboración de pollo enrollado.

Corte de tocino mediante maquina especial

Perfil: Experiencia en manejo de alimentos.

Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:

Ordenado

Organizado

Seguir una metodología

8.2.8 Asistente de Recursos Humanos

Resumen de la entrevista:La encargada en el puesto de asistente de recursos humanos es la Sra Susana Vernuy, quien en una breve entrevista nos brindó información sobre sus labores en su actual puesto de trabajo. La mencionada nos contó que tiene como funciones las de seleccionar al personal y supervisarlo. Además, tiene la responsabilidad elaborar los contratos del personal. La Sra asistente nos contó que para realizar la labor de selección de personal se requiere de un cierto grado de profesionalismo, por lo que se ayuda en procedimientos y herramientas que le permiten escoger al personal más adecuado para las tareas. Por otro lado, la señora Susana recibe las fichas de los aspirantes a puestos de trabajo, las cuales son evaluadas posteriormente. Por último, su trabajo es supervisado por el gerente de Recursos Humanos conforme a su desempeño en sus actividades realizadas.A continuación se presenta la carga de trabajo de la asistente de RRHH:

54

Unidad: Gerencia de Recursos Humano

Cargo: Asistente de RRHH

Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General

Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas

Función General: Realizar programas de evaluación de desempeño del personal

de la empresa, así como ayudar al gerente de RRHH en la gestión del personal

Funciones Específicas:

55

Supervisa, entrevista al personal.

Toma asistencia, selecciona al personal

Elabora los contratos

Verifica las incidencias que ocurren entre los trabajadores

Perfil: Egresada de la carrera de Administración y Recursos Humanos

Capacidad de conciliación con las personas

Experta en resolver problemas entre trabajadores.

Habilidades para el puesto: Experiencia en diversas empresas en el área de RRHH

Amplios conocimientos sobre manejo de personal

Experiencia en gestión de empleados y documentos administrativos

relacionados a este.

56

9.1. Cadena de Valor y mapa de procesos

9.1.1. Cadena de Valor

InfraestructuraPlaneamiento estratégico, manejo financiero y presupuestal, asuntos

legales, contabilidad y control de calidad

Desarrollo tecnológicoCámaras de seguridad, cámaras de almacenamiento, camiones

elevados con conexión directa para los avionesAdquisiciones

Camiones repartidoresLogística de entradaLlegada de los productos (materia prima e insumos) de los proveedores que trabajan con Docampo, entre ellos están pollos Redondo, proveedores únicos, etc. Luego de la revisión y almacenaje en las cámaras especificas, ya sea caliente o fría.

Operaciones Transformación de los insumos para el armado de platos. Empaquetadura para la distribución en I Catering terrestre. Posterior a eso se coloca en el holding box

Logística de salidaSe distribuye la comida a los camiones que serán destinados al catering aéreo y para el catering terrestre

Mercado-tecniaPromocionarse a través de su página web

Servicio

Tener contacto directo con los clientes

57

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

9.1.2. Mapa de Procesos

58

9.2. Diseño de Procesos Actuales:

9.2.1. Flujograma Matricial de Cada Proceso:

Problemas del proceso:

59

El jefe de cobranza no debería realizar los cobros de forma presencial, a menos que sea absolutamente necesario, solo en casos de demora o incumplimiento de pago. Si realiza todos los cobros a todos los clientes, esto involucra mucho tiempo para esta actividad, generando un menor desempeño en otras actividades. Esta cobranza lo debe realizar un trabajador y no el Jefe.

Mantenimiento de maquinaria

Proceso de mantenimiento de maquinaria de cocina de

DOCAMPOTécnico de mantenimiento Área de mantenimiento

Problemas del Proceso:

60

Inicio

Se inicia la inspección rutinaria de las maquinas

Encuentra fallas en maquinas

Comienza la reparación

El equipo es reparable

Realiza informe de mantenimiento y regresa la maquina arreglada

Fin

2

1

1

Se autoriza que la maquina inservible se utilice para reciclaje

2

Este proceso de mantenimiento de maquinaria se encuentra bien.

Proceso de recepcion de los insumos

Problemas del proceso: El principal problema del proceso es la demora en dejar los insumos a su respectivo almacén.

61

Proceso de Pedido del clienteCliente Area de Operaciones Area Logística

Problemas del proceso

62

INICIO

Orden de pedido

Hace el pedido

Orden de pedido

Toma el pedido

Insumos son llevados a Célula por el Almacén

Se utiliza todo

Pre elaborado y desinfección de la materia prima

SI

NOOPO

Preparación del pedido

Se procede a guardarlo en las cámaras de conservación

Resultante se guarda en las cámaras frías

Se almacenan las ordenes listas en Holding Box

Se cargan los camiones con los pedidos

Distribución del pedido

FIN

El área de operaciones los encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no

pueden abastecerse, lo cual genera que las líneas telefónicas colapsen y muchos

pedidos no son atendidos.

Proceso de Compras

Problemas del proceso:

63

La recepción de los insumos llega al área de compras, lo cual hace que ocurra una demora en el inventario completo y almacenaje, debido a que tienes que ser re enviadas al área de logística. De esta forma se pierde tiempo a la hora de poder necesitar con tiempo los insumos para su posterior procesamiento.

9.3 Diseño de procesos propuestos9.3.1. Análisis y rediseño de los procesos

9.3.1.1. Nuevo flujograma matricial de cada proceso

Proceso de cobranza rediseñado:

Jefe de cobranza Empleado Área de facturación y cobranzas

No

Si

Si

no

Razón del cambio

64

Inicio

Se realiza el seguimiento de las cuentas por cobrar

Se realiza informe de los clientes que aun no han cancelado sus deudas

Visita a los clientes por motivo de cobro

Pagó el

cliente

Se hace un informe

Se realiza el informe

Pasa el informe al área de

contabilidad

Fin

Se envía el informe al área de cobranza

Aumenta la deuda por

motivo de mora

Nueva visita al cliente

Pagó el

cliente

si

1

Se declara como incobrable

21

2

La razón del cambio es porque el Jefe de cobranzas no tendría porque hacer esas actividades, ya que le quitaría tiempo para poder hacer las actividades de facturar y otras cosas.

Indicadores de gestión del proceso de cobranza:I1) Eficiencia del manejo de los cobros a clientes

= x 100

Este indicador mide la eficiencia alcanzada por el jefe de cobranza. La eficiencia es medida a través del número de pagos completados de los clientes entre la cantidad de clientes que aún tienen alguna deuda con la empresa

I2) Cumplimiento de metas y objetivos del área de facturación y cobranza

=x 100

Este indicador mide el porcentaje de eficiencia de cumplimiento de actividades que alcanza el área de facturación y cobranza. Se calculada a través de las actividades realizadas eficientemente entre todas las actividades a realizar del área

Diseño de la toma de decisiones:

Estructuración de la toma de decisiones.

Puesto Sucesos AprobaciónJefe de Cobranza. Coordinar con el

cobrador.Hace un informe de los deudores

Autoriza la cobranza de los clientes

65

Tolerancia Equivalencia

R1 > 90%

75% ≤R1 ≤ 90%

75% > R1

Tolerancia Equivalencia

95% ≤ R1 ≤ 100%

80% ≤ R1 ≤ 94%

80% > R1

Cantidad de clientes que mantienen deuda con la empresa

Cumplimiento de los pagos por parte de los clientes

Cantidad de actividades realizadas eficientemente

Cantidad de actividades a realizar del área

Cobrador Toma nota en su registro de los clientes. Visita a los clientes

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología

La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma formal. El jefe de cobranza comunica al empleado o cobrador sobre los clientes deudores. El empleado tiene la responsabilidad de visitar a cada deudor para que la empresa pueda tener liquidez. El uso del celular es muy importante en este proceso, ya que el empleado necesita constante comunicación entre el Jefe y los clientes.

66

Rediseño del proceso de recepción de insumos:

67

Razones del cambio:

68

Los proveedores se sentían insatisfechos cuando tenían que ingresar a la empresa porque para desembarcar la materia prima el personal se demoraba mucho para dejarla en el almacén.

Indicadores de gestión del proceso de recepción de materias primas:

Indicador 1: Tiempo en el almacenamiento de los insumos recién llegados

Tiempo de almacenamiento de materia prima. X 100 Tiempo total del proceso

Este indicador mide el tiempo total de almacenamiento de los insumos. Es medido dividiendo el tiempo de almacenamiento de materia prima, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad de los empleados para almacenar la materia prima en el menor tiempo posible.

Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de proveedores conformes con el nuevo proceso X 100

#Total de proveedores.

Este indicador mide el número total de proveedores que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de proveedores conformes con el nuevo proceso, entre el número total de proveedores. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada,

69

Tolerancia Equivalencia

R1 < 10%

10% ≤R1 ≤

15%

R1 > 20%

Tolerancia Equivalencia

R2 > 85%

65% ≤R2 ≤

85%

65% < R2

debido a que mientras más conformes estén los proveedores con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.

Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los insumos recepcionados Cantidad de materia prima dañada en almacén X100

Cantidad total de materia prima almacenada

Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de materia prima recepcionada. Es medido dividiendo

la cantidad total de los insumos en malas condiciones en almacén, entre la cantidad total de materia prima almacenada. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menos materia prima dañada tenga la empresa es mejor.

Indicador Valor asignado

División W

Indicador 1 7 7/20 0.35Indicador 2 4 4/20 0.20Indicador 3 9 9/20 0.45

IR= I1X0.35+ I2X0.20+ I3X0.45

Diseño de la toma de decisiones:Estructuración de la toma de decisiones.

Puesto Sucesos AprobaciónJefe de Almacén. Coordinar con el

proveedor.Supervisar si el pedido es el correcto.

Autoriza que se guarde la materia prima en almacén.

Vigilante de seguridad

Toma nota en su registro la fecha de llegada de materia prima.Comunica llegada del proveedor.

Permite el ingreso del proveedor

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Tolerancia Equivalencia

R3 < 2%

2% ≤R3 ≤ 10%

10% > R3

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología

La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma informal. El jefe de almacén debe comunicar al vigilante la fecha de llegada del proveedor. El vigilante tiene la responsabilidad de informar la llegada de los insumos para poder estar preparado para el almacenamiento de la mercadería. En cuanto a la tecnología en este proceso es bastante rudimentaria, ya que sólo utilizan el servicio telefónico para comunicarse.

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Modelo propuesto de rediseño para el proceso de compras:

Análisis y rediseño del proceso:

La solución a este inconveniente es mejorar el tránsito de los insumos hacia logística directamente, sin tener que pasar por el área de compras, quien no hace los inventarios de calidad que si lo hace logística.

Indicadores de gestión del proceso de compras: Eficiencia en el gasto presupuestado:

Presupuesto del área de compras – costos totales de compras x100Presupuesto total del área de compras

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Este indicador nos permite saber que tan eficiente está siendo dicha área con la asignación de recursos mensuales destinados a las adquisiciones de insumos. Los rangos de eficiencia se aprecian en la siguiente tabla:

Rangos Calificación90%-100% Eficiente75%-90% Observación 0%-75% Ineficiencia

Tiempo total de distribución de los insumos

Tiempo total de la distribución de los insumos x 100Tiempo total del proceso

Este indicador nos permite medir la eficiencia en cuanto al traslado de los insumos hasta su posterior proceso.

Rangos Calificación90%-100% Eficiente75%-90% Observación 0%-75% Ineficiencia

Indicador Valor asignado

División W

Indicador 1 7 7/12 0.58Indicador 2 5 5/12 0.42

Diseño de la toma de decisiones:

Estructuración de la toma de decisiones: Puesto Suceso AprobaciónLogística Verifica y controla si hay

inventario suficiente para abastecer al área de operaciones

Autoriza la cantidad necesaria de insumos a comprar

Compras Realiza la adquisición de insumos faltantes para la producción. Se pone en contacto con los proveedores y área de finanzas

Previa coordinación con fianzas, realiza las compras directamente con los proveedores de insumos

Finanzas Verifica el presupuesto de la compañía y decide si es factible adquirir los insumos requeridos

Autoriza la compra de los insumos

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:

La toma de decisiones en este proceso es de corte formal, por el lado de que la coordinación con los proveedores se hace mediante vía telefónica o por fax, cuando se

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requiere de enviar cotizaciones. La tecnología usada es rudimentaria para la comunicación interna (fax, teléfono, anexos).

Proceso de pedido del cliente rediseñado:

Razones del cambio : Una de las razones del cambio es porque en el área de operaciones los

encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no podían abastecerse, lo

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cual generaba que las líneas telefónicas colapsaran y muchos pedidos no fueran atendidos.

Otro motivo es el tiempo que perdían los encargados de atender los pedido para informar los precios y nuevos productos a los clientes. Con el desarrollo del sistema, los clientes pueden revisarlo a través del Internet.

Otra razón es que se perdía tiempo valioso en entregar los pedidos a los encargados de logística. Por ello, gracias al sistema los encargados de recepcionar el pedido ya no tienen que moverse de sus áreas.

Un motivo del cambio es por los gastos generados en asistentes de almacén, ya que ellos tenían que calcular el monto de los productos que salían del almacén. Gracias al cambio esto no es necesario, ya que el sistema lo hace automáticamente al generar la orden de pedido.

Indicadores de Gestión

Indicador 1: Tiempo de atención de los pedidos de clientes

Tiempo de atención de los pedidos de clientes. X 100 Tiempo total del proceso

Este indicador mide el tiempo total de atención a clientes. Es medido dividiendo el Tiempo de atención de los pedidos de clientes, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad del sistema para atender los pedidos de los clientes el menor tiempo posible.

Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de clientes conformes con el nuevo proceso X 100

#Total de clientes.

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Tolerancia Equivalencia

R1 < 93%

85% ≤R1 ≤ 93%

R1 > 85%

Tolerancia Equivalencia

R2 > 90%

75% ≤R2 ≤ 90%

75% < R2

Este indicador mide el número total de clientes que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de clientes conformes con el nuevo proceso, entre el número total de clientes. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras más conformes estén los clientes con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.

Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los productos entregados Cantidad de productos dañados en la entrega X100

Cantidad total de productos entregados

Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de productos dañados en la entrega. Es medido dividiendo la cantidad total de los productos dañados en la entrega, entre la cantidad total de productos entregados. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menor sea la cantidad de productos dañados que entrega la empresa es mejor.

Indicador Valor asignado

División W

Indicador 1 8 8/22 0.36Indicador 2 5 5/22 0.23Indicador 3 9 9/22 0.41

IR= I1X0.36+ I2X0.23+ I3X0.41

Diseño de la toma de decisiones:

Puesto Suceso AprobaciónCliente Ingresa sus datos para

ingresar al sistema de pedidos vía web

Autoriza acceso sólo a usuarios registrados

Sistema Verifica los datos del usuario para posteriormente generar su pedido

Aprueba el proceso de compra de la empresa una vez realizado el pago

Personal de almacén Recibe la confirmación de orden de compra del usuario o empresa y despacha los productos

Autoriza el despacho de los productos para la empresa

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Tolerancia Equivalencia

R3 < 2%

2% ≤R3 ≤ 10%

10% > R3

Transportista Lleva el pedido hasta el cliente en el aeropuerto

Permite el ingreso de los productos a almacenes del aeropuerto

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:

Se utiliza un sistema sofisticado de pedidos vía web que permite agilizar dicho proceso, lo que genera que se atiendan más pedidos que como antes se hacía con elementos poco eficientes cuando hay mucha demanda, tales como fax, teléfono.

10. Validación de Propuestas – Análisis Costo / Beneficio

Implementación del Outsourcing

Durante nuestra visita se pudo observar que la empresa docampo mantiene puestos de trabajo de limpieza lo cual genera un gasto mayor del necesario, ya que se podría utilizar los servicios de una empresa de limpieza (Outsourcing). De esta manera, los dueños de Docampo gastarían menos en pagar los suelos a los empleados de limpieza que se encuentran en planilla.

Se puede observar que la empresa Docampo utilizando el Outsourcing va ahorrar 610.00 soles que equivalen a un 20% de los gastos totales mensuales sin utilizar el Outsourcing. De esta manera, la empresa Docampo tendrá más liquidez mensual, ya que se está ahorrado dinero.

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Implementación de un sistema integradoHemos visto que Docampo necesita de un sistema para que le permita ahorrar costos

en recepcionistas de pedido, brindar información a los clientes de los precios y sobre

todo que puede ganar significativamente el tiempo para atender a sus clientes. Para

ver si realmente vale la pena desarrollar este sistema hemos realizado un

análisis/costo beneficio y hemos visto que los costos operativos actuales en el mes

son de S/1870.00, mientras que los gastos operativos después del cambio serían de

S/548.00 mensualmente, lo cual significa que se podría ahorrar un total del 71%

mensual en costos operativos.

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11.- Conclusiones y recomendaciones generales:

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La empresa Docampo cuenta con un personal de seguridad A1, lo que le

permite ganarse la confianza de sus clientes y proveedores, logrando así

ser la empresa con mayor participación en el mercado de comida para

aerolíneas del Perú. Debido a esto es que esta empresa proyecta

seguridad en todos sus procesos así como calidad en los alimentos.

Según el análisis externo e interno de la empresa ( MADE y MADI) , se

puede apreciar como la empresa se sitúa en el cuadrante B del análisis

FODA, lo que nos lleva a concluir que Docampo debe estar atento a los

posibles variaciones que se den en el mercado y reaccionar de manera

eficiente y eficaz con la finalidad de no perder a los clientes. Debido a

esto es que se debe aplicar la estrategia de defensa.

En el organigrama propuesto se han implementado nuevas áreas y se

han reagrupado nuevas áreas en relación al organigrama anterior con la

finalidad de logar un mejor desarrollo de las actividades que se realizan

y de cierta manera mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa.

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12. Bibliografía:

http://www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-25

http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm

http://www.indecopi.gob.pe http://www.docampocatering.com

http://www.marketingdeservicios.com/articulos/participacion-de-mercado/ www.sbcentre.ca

http://www.gestiopolis.com/recursos3

www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo

http:// www.gestiopolis.com/canales5/co/analinducom.htm

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