DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS.

Puesto: es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.

Objetivo del análisis de puestos:

Esta técnica sigue un procedimiento que consiste en clasificar las actividades en grupos homogéneos y delimitar sus fronteras así como en calcular y proponer los conocimientos y habilidades, responsabilidades así como en su contratación, estudios de la organización.

2.1 análisis de puestos.

De acuerdo a A. Reyes Ponce:

La técnica conocida con el nombre de análisis de puestos responde a la necesidad de las empresas de organizar eficazmente sus trabajos, para lo cual necesitan conocer con toda precisión lo que hace cada trabajador y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Sánchez Barriga la define como:

El proceso de investigación mediante el cual se determina las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos de las condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñarla adecuadamente.

2.2 diseños de puestos

Diseño de cargos: el diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo).

2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).

3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.

4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.

2.3 Modelo de diseño de puestos:

El diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional.

2.3.1 Modelo clásico

En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspecto del modelo clásico de diseño de cargo son:

1. La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es primero, las personas después. La tecnología (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño de cargo sirve exclusivamente a la tecnología y a los aspectos de producción.

2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar.

3. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidad económica).

2.3.2 Modelo humanístico:

También se denomina de relaciones humanas, porque surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. el modelo humanista sustituyo el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales. El diseño humanista se preocupo mas por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razón, el diseño del cargo en si no es diferente del modelo clásico.

.3.3 Modelo situacional o contingente:

El modelo situacional representa el enfoque mas amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

1. Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama

de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos monótono.

2. Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos seguirá.

3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional.

4. identidad con la tarea.

5. retroalimentación.

2.4 Concepto y utilidad de la valuación de puestos

El Instituto Británico de Administración la define como:

El proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos para colocarlos en un orden de clases que sirvan de base a un sistema de remuneración.

Para Sánchez Barriga es:

Un proceso que se auxilia de técnicas especiales para determinar el valor individual de un puesto de la empresa en relación con los demás puestos de la misma.

Consiste en..determinar la posición relativa de cada puesto en relación con los demás. Es la actividad previa al establecimiento de grados y de niveles asociados con sueldos y salarios.

-El principal objetivo es.. encontrar la mejor manera de establecer las formas de pago para lograr la eficiencia de la organización.

Otros objetivos de la valuación de puestos:

-Proporciona bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.

-Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos humanos.

-Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato u otras autoridades.

-Reducir la rotación de personal

-Motivar al personal en relación con sus objetivos

-Mejorar la imagen externa de la organización.

2.5.2 Método de alineamiento

Consiste en una valuación sencilla, la cual permite clasificar los puestos con base en su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, cada uno de los clasificadores dispone de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto y las organiza en el orden de importancia (de mayor a menor) que considera tienen los puestos que representan las tarjetas.

 

Procedimiento:

Integración de un comité: el comité se forma por uno o dos representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento del personal

Nombramiento de los puestos tipo o representativos: es necesario que cada puesto tenga claramente definidas sus funciones y responsabilidades totales. Por ejemplo designación es aquel profesional quien domina las técnicas de auditoría administrativa.

Alineamiento de los puestos tipo: para graduar los puestos se usan tarjetas en las que los miembros del comité deben anotar datos. Cada miembro usara las tarjetas como tantos puestos tipo tenga que ordenar y anotara en cada una de ellas el nombre del puesto y el número de orden que según él debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.

2.5.3 Método de comparación de factores

Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos con el principio del escalamiento. Es analítico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores para proporcionar rapidez y sencillez.

Los factores que usualmente se aplican son la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.

Procedimiento:

1.- Integrar un comité valuador

2.- Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave

3.- Determinar los factores específicos o críticos dándole a cada uno su definición.

4.- Distribuir los salarios actuales por hora entre los factores críticos de los puestos tipo clave.

5.- Elaborar una gráfica de distribución de salarios donde aparezcan, por el momento, solo los puestos tipo.

6.- Ubicar en la escala los puestos no clave mediante el peso o importancia que tengan esos factores críticos en dichos cargos para formar los índices salariales que corresponden a este tipo de puestos.

2.5.4 Método de valuación por puntos

En 1926 el estadounidense Merril R. Lott describió genéricamente la primera aplicación de método de puntos.

Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto, y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.

Los pasos del procedimiento para desarrollar un plan de valuación son:

1.- Establecer un comité de valuación representativo, con responsabilidad para valuar los puestos.

2.- Realizar un análisis de una muestra importante de puestos, y preparar sus descripciones y especificaciones, incluso fichas de información.

3.- Seleccionar y definir los factores del puesto considerados como representativos.

4.- Ponderar los factores del puesto, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idénticos, en su contribución al desempeño de puestos.

5.- Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos asignándole grados a cada subfactor y puntos a cada grado.

6.- Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados. Habrá casos en que ciertos puestos los mismos subfactores n o tendrán el mismo grado de importancia. Por ejemplo, responsabilidad en valores no será tan importante para el puesto de almacenista que para el puesto de cajero.

2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles

Las características pueden dividirse en dos grupos :

-Características objetivas: son aquellas que admiten una cuantificación directa y precisa, por medio de registros o estadística, llevadas por el departamento de personal, por ejemplo puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.

-Características subjetivas: son aquellas que no admiten una cuantificación directa y precisa sino que solo en forma indirecta puede medirse o ponderarse por ejemplo, sentido de responsabilidad, honradez, liderazgo, etc.

Modelo de escala de características, grados y puntos

Liderazgo

Iniciativa

Responsabilidad cooperación

Conocimientos del puesto

Adaptabilidad

Cantidad y calidad de trabajo

Uno de los sistemas más usados para la valuación de puestos de

altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se basa en cuatro observaciones:

.-Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.

2.-Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.

3.-La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

4.-Valuación de puestos por el método de guías: en realidad, además de combinar la valuación y la encuesta, utiliza y combina también elementos de los cuatro métodos tradicionales de la valuación de puestos.

CARACTERIZACION GENERICA

Consiste en fijar “grados” de salario, cada uno con superposición parcial, y con puntos medio, máximo y mínimo, sobre la base de una encuesta

de salarios. La corrección de los salarios se hace comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de los puestos idénticos o similares; cuando no lo son se determina entre cuales de los puestos tipo de un “grado” debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos señalados en la escala.

2.5.6 Encuesta salarial Tiene como fin determinar la relación que existe entre la estructura de

salarios de una empresa y las de otras que puedan tener influencia en ellas.

Debe tomar en cuenta: 1.- que se realice no sobre el nombre del puesto, si no el contenido del

mismo. 2.- Que determine el porcentaje de tiempo que cada obligación de este

puesto implique dedicarle. 3.- Que se investiguen los requisitos mínimos que deben llenar las

personas que lo ocupan. 4.- No solo considerar salarios, si no tomar en cuenta las

compensaciones y prestaciones. 5.- La encuesta debe dar resultados para poder ajustar salarios.

La administración de sueldos no solo busca conservar el equilibrio interno de la organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo.La técnica de encuesta regional de salarios es un procedimiento que proporciona resultados confiables que permiten asignar salarios razonables y sobre todo correspondientes al mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad.