DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL ...

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO

DANIEL ANTONIO MONTOYA FERNÁNDEZ,

[email protected]

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Asesor: JOSE ALBERTO ROJAS

INGENIERO INDUSTRIAL

MONITOR LEAN SIX SIGMA

UNIVERCIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2017

2

TABLA DE CONTENIDO

Tabla de contenido

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................ 2

I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 5

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 6

III. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 8

IV. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 9

A. Objetivo general ................................................................................................................ 9

B. Objetivos específicos ......................................................................................................... 9

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 10

VI. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 10

Ciclo DMAIC ....................................................................................................................... 10

Lean manufacturing .............................................................................................................. 11

Seis Sigma ............................................................................................................................ 12

Fundamento de DMAIC-Seis Sigma .................................................................................... 13

Mapas de valor VSM ............................................................................................................ 14

TPM ...................................................................................................................................... 15

Herramienta de los “5 whys”................................................................................................ 15

SMED ................................................................................................................................... 16

Metodología DMAIC ........................................................................................................... 17

HERRAMIENTA DE VOC ................................................................................................. 19

SIPOC ................................................................................................................................... 19

Flujograma ........................................................................................................................... 20

Capacidad del proceso .......................................................................................................... 21

VIII. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 22

IX. RESULTADOS .................................................................................................................. 23

Etapa definir ......................................................................................................................... 23

3

Descripción del proceso .................................................................................................... 24

VOC: ................................................................................................................................. 25

SIPOC ............................................................................................................................... 26

ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 27

ETAPA DE ANÁLISIS ....................................................................................................... 37

ETAPA IMPLEMENTACION ............................................................................................ 42

FASE CONTROL ................................................................................................................ 57

XII.DISCUCION ...................................................................................................................... 62

ETAPA DEFINIR ................................................................................................................ 62

ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 63


ETAPA DE IMPLEMETACION ......................................................................................... 66

ETAPA CONTROL ............................................................................................................. 68

XII.CONCLUSIONES ............................................................................................................. 70

ETAPA DEFINIR ................................................................................................................ 70

ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 70


ETAPA DE IMPLEMETACIÓN ......................................................................................... 72

ETAPA DE CONTROL ....................................................................................................... 72

Miembros del Equipo: .............................................................................................................. 73

Bibliografía ............................................................................................................................... 74

CRONOGRAMA ..................................................................................................................... 77

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LISTA DE FIGURAS

Tablas

TABLA 1: METAS FIJADAS POR LA EMPRESA DE ACUERDO DE PRODUCCION Y

ESPECIFICACION

TABLA 2: EVIDENCIA FORMATOS DE RECOLECCION DE DATOS

TABLA 3: PRUEBA DE NORMALIDAD DATA COLECTION

TABLA 4: ANALISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO CATEGORIAS 1,2,3,4

TABLA 5: ANALISIS NIVEL SIGMA, YIELD Y PPK

TABLA 6: TIPOS DE DEMMORA SEGÚN SU PROCESO DE PRODUCCION

TABLA 7: RIESGO DE PERDIDAS

TABLA 8: GRAFICOS DE I-MR CATEGORIAS DE PRODUCCION

TABLA 9: MATRIZ CAUSA EFECTO

TABLA 10: MATRIZ 5 WHYS

TABLA 11: PLAN DE ACCIÓN

TABLA 12: FORMATOS CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN

TABLA 13: CHECK LIST ESTADO TECNICO E INSUMOS MAQUINAS-EQUIPOS

TABLA 14: MATRIZ DE PRIORIZACION MAQUINAS 1 Y 2 DE IMPRESIÓN DIGITAL

TABLA 15: MATRIS DE ESPECIALIZACION MAQUINAS 1 Y 2

TABLA 16: SMED ANTES Y DEPUES

TABLA 17: IMPLEMENTACIÓN DEL 5S

TABLA 18: RESULTADOS MEJORA ANTES VS DESPUES

TABLA 19: MATRIZ DE RESULTADOS MEJORA ANTES VS DEPUES

TABLA 20: ANTES VS DESPUES PRUEBA DE HIPÓTESIS ANOVA

TABLA 21: CUANTIFICACÓN DEL AHORRO

GRAFICAS

GRAFICO 1: HISTORICO DE PEDIDOS

GRAFICO 2: ORDENES DE PEDIDO INCUMPLIDAS

GRAFICO 3: I-MR % DE CUMPLIMIENTO

GRAFICO 5: FLUJOGRAMA AREA DE PRODUCCION PUBLINCO

GRAFICO 6: VOC

GRAFICO 7: SIPOC

GRAFICO 8: TIEMPOS DE ENTREGA POR ENCIMA DE LA META

GRAIDCO 9: PARETO DE RIESGO DE PERDIDAS POR INCUMPLIMIENTO

GRAFICO 10: DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

5

I. INTRODUCCIÓN

Una de las áreas más importantes en las empresas que realizan actividades de manufactura es

el área de producción, y es precisamente en esta área donde se trabaja por la satisfacción de los

clientes teniendo en cuenta aspectos claves como el tiempo de entrega pactados del producto a

la hora de solicita un servicio y las especificaciones que el cliente requiere; por estos motivos

surge la necesidad de que las empresas sea capaces de responder a estas necesidades a la hora

de ofrecer un producto con el fin de fidelizar al cliente y que este a su vez quede satisfecho a la

hora de la entrega del producto final

La empresa PUBLINCO siendo una empresa manufacturera que busca siempre el mejoramiento

en sus productos ofrecidos, se ve en la necesidad de una intervención en el área de producción

en busca de lograr un impacto favorable en los tiempos de entrega y cumplimiento de las

especificaciones requeridas por el cliente, es por eso que nace la necesidad de este proyecto, el

cual por medio de herramientas de mejoramiento LEAN SIX SIGMA enmarcadas en la

metodología del ciclo DMAIC busca estrategias de mejoramiento en la productividad de la

empresa, mediante la definición inicial del problema y por medio de la medición y la

caracterización del proceso diseñar un plan de implementación de dichas herramientas para

aumentar el indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la empresa .

6

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Empresa PUBLINCO, cuenta con una variada gama de productos en el ámbito publicitario,

entre estos, y como pilar fundamental se encuentran las vallas publicitarias las cuales aportan

el mayor número de pedidos para la empresa, como se puede observar en la gráfica “histórico

de pedidos 2016”; teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado se puedo establecer

mediante el análisis de un diagrama de Pareto (ver gráfico 2) de los ítems ofrecidos por la

empresa PUBLINCO, que las vallas publicitarias presentan el mayor número de

incumplimientos anuales, como se pudo evidenciar en la data histórica del 2016 (ver gráfico

1), se tuvieron para este ítem un total de 73 incumplimientos, lo que representa un 31,5% del

total ordenes no entregadas en relación con los demás ítems que ofrece la empresa. Estos

incumplimientos generaron para la empresa un déficit en ventas de $145.833.000 solo en el

periodo de enero a diciembre de 2016.

Grafico 1 HISTÓRICO DE PEDIDOS GRAFICO 2 ORD. P INCUMPLIDAS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

308

238

244

92

196

84

82

261

46

274

0 50 100 150 200 250 300 350

VALLAS

A.LUMINOSOS

LONA BANNER

A.ACRILICO

CORTE LASER

A.EN RIGIDO

P.O.P

P.INTERIOR

LETRAS INDIVID.

OTRO TIPO DE PUBLICIDAD

HISTORICO PEDIDOS 2016

7

La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales el área de producción en la

fabricación de vallas publicitarias:

• Impresión de lonas digitales

• Armazón de las estructuras metálicas

Mediante la recopilación de datos de todo el año 2016 se pudo establecer que el área de

producción de vallas publicitarias está generando demoras en el producto terminado al cliente,

por lo cual el indicador de cumplimientos de la empresa durante el pasado año estuvo en 76%,

esta problemática se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y en algunos casos

la cancelación de los pedidos, por lo cual la productividad de la empresa se vea afectada y por

consecuente los ingresos en ventas por pedidos no entregados se vean afectados.

GRAFICO 3: I-MR % CUMPLIMIENTO

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Los trabajadores de la empresa manifiestan que, en muchas ocasiones, algunos de los dos sub

procesos principales se demora en cumplir con la entrega de su producto y en ocasiones se llega

a presentar una desinformación entre cada área del proceso, generando detenciones y demoras

en el proceso. El gerente de la empresa atribuye estas demoras en el proceso a factores tanto

humanos, en el caso de la mano de obra y a la operación de las maquinas, como a las maquinas

en sí, debido fallos inesperados o por falta de mantenimiento y calibración.

Mediante la aplicación de herramientas enmarcadas en la metodología DMAIC se pudo

establecer que las áreas que están causando esta afectación se encuentran directamente

relacionados con los dos procesos fundamentales que soportan al área de producción de vallas

publicitarias, desde lo que comprende el abastecimiento de insumos hasta problemas con la

mano de obra y la maquinaria

8

De esta manera surge la necesidad de la implementación de herramientas lean six sigma para

aumentar la productividad en el proceso, y de esta manera cumplir de una mejor manera a los

requerimientos de los clientes. De lo anterior se desprende la siguiente pregunta de

investigación: ¿COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA

EMPRESA PUBLICO?

III. JUSTIFICACIÓN

La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales el área de producción en la

fabricación de vallas publicitarias:

• Impresión de lonas digitales

• Armazón de las estructuras metálicas

Mediante la recopilación de datos de todo el año 2016 se pudo establecer que el área de

producción de vallas publicitarias está generando demoras en el producto terminado al cliente,

por lo cual el indicador de cumplimientos de la empresa durante el pasado año estuvo en 76%,

esta problemática se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y en algunos casos

la cancelación de los pedidos, por lo cual la productividad de la empresa se vea afectada y por

consecuente los ingresos en ventas por pedidos no entregados se vean afectados.

GRAFICO 4: I-MR %CUMPLIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Las vallas publicitarias como pilar productivo fundamental para la empresa PUBLINCO, surge

la necesidad de diseñar estrategias que permitan en primera medida una identificación clara y

9

contundente de la raíz del problema y mediante la utilización de herramientas de mejoramiento

lean six sigma se puedan generar mecanismos de control y verificación que aporten al

incremento de la productividad de la empresa, pasando de un base-line actual de 76% lo cual

genero para el 2016 una perdida por incumplimientos de $145.833.000, a una meta de

mejoramiento del 86%,que, si en relación con el actual para el mismo periodo de tiempo se

tendría un beneficio de más de $60.763.950 .Esta mejora como se puede evidenciar en el

planteamiento del problema, generara para la empresa no solo un ahorro significativo de dinero

para la empresa, sino que a su vez mejorara la imagen frente a los clientes.

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Diseñar e implementar estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de

producción en la empresa publico

B. Objetivos específicos

Definir, medir y caracterizar la situación actual del proceso de producción de vallas

publicitarias de la empresa PUBLINCO

Analizar los resultados encontrados para la identificación de los problemas en el proceso

que generan los incumplimientos en el área de producción de vallas publicitarias de la

empresa PUBLINCO

Diseñar un plan de implementación de herramientas lean six sigma para aumentar el

indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la empresa

PUBLINCO

Implementar, medir y controlar el plan de mejoramiento para el aumento de la

productividad de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO

10

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO?

VI. MARCO TEÓRICO

Ciclo DMAIC

La mitología en la que se enmarca el trabajo de “Diseño e implementación de estrategias para

el mejoramiento de la productividad en el área de producción en la empresa PUBLINCO” está

definido por el ciclo DMAIC, la literatura nos dice que esta metodología es una efectiva

herramienta para la transformación de la organización y el negocio que puede resultar realmente

beneficiosa para el modelo tradicional de lean six sigma; el cual normalmente es implementado

a través de rigurosas técnicas estadísticas avanzadas a las que pocas personas dan uso en la

actualidad. Esto resulta abrumador para muchas compañías especialmente para aquellas cuyas

actividades económicas están direccionadas a la comercialización de servicios [1].como es el

caso de la empresa a implementar dicha metodología

En algunos casos entender que el cambio es un proceso tanto político como de comportamiento

resulta más importante que concentrarse exclusivamente en la aplicación de metodologías

estadísticas; actualmente las investigaciones en el campo del comportamiento de la

organización nos permite llegar más rápido al cambio, adaptarlo y adoptarlo dentro de la

organización para su inmediata aplicación; los beneficios de la DMAIC, según la investigación

académica ha tratado de determinar qué elementos hacen que sea efectiva. Para las

organizaciones que conducen la adopción de Seis Sigma conlleva a un impacto positivo en el

desempeño de la organización, principalmente a través de la eficiencia con la que los

empleados; Sin embargo, otros elementos esenciales como la participación de la administración

y el compromiso de la organización, así como el estímulo y la aceptación de la diversidad

cultural resultan ser fundamentales para en la transición por este proceso [2]

Es por esto que el método DMAIC se vuelve pieza clave en la estructura del cambio

simplificando las tareas ayudando a la comprensión de todos los que se ven directamente

implicados dentro del proyecto de mejora continua; DMAIC es un pilar sólido para la resolución

de problemas siguiendo los parámetros del método científico; está compuesto de 5 fases:

11

Definir: Es la etapa en la que se determina cual debe ser el punto de partida para la acción de

los procesos; se identifica que es lo que se debe medir y controlar y porque esto es importante

para mejorar el proceso, el problema debe ser entonces ser definido de manera cuantitativa.

Medir: En esta etapa se deben medir las variables a mejorar en el proyecto que impactan en

mayor medida el funcionamiento de proceso, para ello es indispensable el desarrollo de un plan

de recolección de datos; para finalmente comparar los resultados obtenidos con los

requerimientos del cliente estableciendo una línea de partida.

Análisis: Es aquí donde se determina cual es el origen de la variabilidad del proceso y cuales

son principales factores que influyen de manera directa en dicha variabilidad; para lo cual se

hace uso de herramientas como diagramas de Ishikawa, matrices de relaciones o mapas de

cadena valor; desde el punto de vista estadístico se maneja un análisis de Pareto y finalmente

desde el punto de vista de gestión se utilizan herramientas como los 5 porque o un FMEA.

Mejorar: Es aquí donde se muestra la transición del proyecto en donde los problemas de

variabilidad son atacados de acuerdo a las herramientas de la etapa de análisis; principalmente

a través de las acciones correctivas expresadas en el análisis de los 5 whys; además se diseñan

experimentos para determinar con certeza el impacto de las medidas tomadas para corregir el

proceso [3].

Lean manufacturing

Es una filosofía Enfocando a un sistema de herramientas en la eliminación de todos los

desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto,

mejorando la calidad y reduciendo los costos.

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen.

2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor

añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad

y Compartir la información

4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,

no empujados por el final de la producción.

5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

12

6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando

acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. [4]

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su

producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo

mínimo. Otro concepto que nos ofrece la literatura del Lean manufacturing nos dice que las

técnicas pueden ser agrupados como paquetes distintos de prácticas de la organización. Una

lista de prácticas lean incluye el justo a tiempo (JIT), la gestión de la calidad total,

mantenimiento total preventivo y la gestión de recursos humanos [5]El rápido crecimiento en

la industria manufacturera ha creado un varios problemas económicos, ambientales y sociales,

desde el mundial el calentamiento a la eliminación de residuos local. Hay una fuerte necesidad

de mejorar el rendimiento de fabricación para que sea menor la contaminación industrial, menos

material y el consumo de energía, menos desperdicio, menos trastornos psicológicos para los

humanos recursos. [6]

Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que

agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y

suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta

flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

Minimice sus inventarios

Minimice sus retrasos

Minimice su espacio de trabajo

Minimice sus costos totales

Mejore su calidad [7]

Seis Sigma

Seis Sigma, según [8] es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad.

Ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de

los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis

Sigma? Dicho en pocas palabras, es un método basado en datos para llevar la calidad hasta

niveles próximos a la perfección; es diferente de otros enfoques ya que también corrige los

problemas antes de que se presenten. Específicamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para

examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede

beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción,

13

administración, pérdidas, etc., todo entra dentro de su campo. Pero el camino no es fácil. Las

posibilidades de mejora y de ahorro de costos son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere

el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión

económica. Un típico costo de no calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede

suponer el 20% o 30% de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma

(3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar

significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización

ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. [9] En

términos estadísticos, el propósito de Seis Sigma es reducir la variación para conseguir

desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de sus productos

o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes

Un buen número de investigadores están empleando la metodología Seis sigma para investigar

las propiedades de la industria de servicios, con la esperanza de elevar su desempeño y la

calidad en el ambiente del negocio, y así satisfacer las necesidades de sus clientes [10]. Sin

embargo, la aplicación de Seis sigma en la pequeña y mediana empresa, es un tema emergente,

considerando que esta metodología fue creada originalmente para grandes compañías. No

obstante, se tienen algunos registros de éxito en empresas pequeñas, a pesar de sus limitaciones

relacionadas con el financiamiento y los recursos humanos [11]. De acuerdo a [12], como las

pequeñas compañías son más ágiles, es más fácil conseguir el apoyo y compromiso de la

gerencia, en oposición a las grandes organizaciones. Sin embargo, la educación y el

entrenamiento son más difíciles para las pequeñas compañías. A pesar de las dificultades que

enfrentan para adoptar metodologías que les permita ser más eficientes y obtener mayores

ventajas, las pequeñas y medianas empresas, incluyendo las micro, contribuyen en gran medida

al desarrollo económico de los países, y generan un número importante de empleos;

Fundamento de DMAIC-Seis Sigma

Lean y Seis Sigma son metodologías que comparten una misma filosofía y objetivo, pero han

tenido un desarrollo diferente. Las herramientas y el enfoque también han sido diferentes: según

Lean Six Sigma [1]Lean busca ante todo eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos

para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los

clientes. El tiempo transcurrido total (lead time) es la principal métrica sobre la que trabaja. Las

herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de forma más explosiva

(kaizen events). Seis Sigma persigue también la mejora de los procesos, aunque en un sentido

14

más amplio y menos definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de servicio.

Metodológicamente está más ordenado y hace uso extensivo de los datos para entender el

comportamiento de los procesos e identificar mejoras. Lean Seis Sigma combina la estructura

metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso

y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de

especialistas en Lean se combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los

proyectos y a los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso.

Mapas de valor VSM

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream

Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la

organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se

desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las

actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo

asociado a dichas actividades.

En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación

de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual)

y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).

El VSM no sólo se ocupa de un proceso específico, sino que también proporciona una visión

global de todo el sistema, buscando optimizarlo en su conjunto. Según [13], es una

representación 'de puerta a puerta' incluyendo el proceso de producción y la logística anteriores

y posteriores. Es una guía para empezar a aplicar la producción ajustada ya que diseña un

estado futuro ideal de todo el proceso, y es útil y aplicable para el rediseño sistemas de

producción, como nos dice [14]. Por otra parte, el VSM ayuda a entender el flujo de materiales

y de información a través del sistema de producción, donde las otras herramientas de

producción LEAN se pueden utilizar para lograr una situación ideal.

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones críticas

relacionadas con las operaciones:

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?

15

3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?

4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?

5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?

6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio?

TPM

Total productive maintenance o mantenimiento total de la producción es una herramienta que

tiene como objetivo:

Perseguir la eficiencia máxima del sistema de producción apuntando al mejoramiento

de la calidad de la compañía.

La consecución de un sistema productivo con cero defectos, cero desastres, cero paradas

dentro del sistema de tal manera que el flujo sea continuo y constante.

Involucrar a todos los departamentos organizacionales para que trabajen de manera

conjunta de tal manera que todas las soluciones tengan un alcance holístico dentro de la

compañía

Apersonamiento de cada una de los empleados en los procesos productivos y en general

organizacionales.

Alcanzar la mera de cero perdidas a través de repetidas actividades de pequeños grupos

El TPM es un enfoque innovador, el cual tiene el potencial para mejorar la eficiencia y la

eficacia de la producción de equipos tomando ventaja de las capacidades y habilidades de todos

los individuos en la organización [15] ,es entonces una filosofía más que una herramienta

misma, aunque en principio busque la coordinación entre las el proceso de mantenimiento y sus

incidencias en el sistema productivo, es en realidad una búsqueda en conjunto de mejoramiento

de procesos en el que deben involucrarse cada uno de los miembros del personal para su

correcto funcionamiento, es un comprometimiento cien por ciento con la compañía y sus

objetivos. [16]

Herramienta de los “5 whys”

16

Se trata de una técnica de análisis de causa raíz que busca analizar problemas a traes de la

conjetura de preguntas sistematizadas que lleven a las causas principales del problema; para

ello los miembros del equipo deben llegar a la mayor profundidad posible [17]; esto se logra

realizando la mayor cantidad de preguntas posibles hasta que sea imposible generar una más,

bien sea porque el grado de especificidad es muy grande o porque ya se ha dado respuesta al

porque inicial. El uso del método “5 whys” requiere una cuidadosa facilitación por parte de las

personas experto en la práctica de cuestionamiento crítico y la reflexión en el proceso al cual

se desee aplicar [18]. La técnica debe ir acompañada además de una actividad correctiva al final

de cada cadena de porqués, es decir, una vez identificada la causa más probable de un problema

particular se debe también ofrecer una mejora que permita eliminar dicha causa para los análisis

posteriores habiendo así acabo con el problema a tratar; evitando así de manera definitiva la

recurrencia de los fallos presentados inicialmente [19].

SMED

Es una metodología para acortar tiempos de alistamiento, definiendo tiempo de alistamiento

como el periodo transcurrido entre la salida del último producto en buen estado de la máquina

y la llegada del siguiente producto que debe procesarse; fue desarrollado por Shigeo Shingo en

Toyota como la mayoría de herramientas de lean manufacturing, las siglas representan la frase

“single minute change or die” lo que traduce cambiar en máximo un minuto o morir; este

concepto ha sido re definido siendo el objetivo de SMED reducir los tiempos de alistamiento a

números de una sola cifra, es decir, de 1 a 9 minutos. [20]

Cuando los tiempos de alistamiento son demasiado altos se vuelve obligatorio producir lotes de

mayor tamaño teniendo como resultado inventarios demasiado grandes lo que a su vez uno de

los desperdicios a evitar dentro de la filosofía lean; de esta manera todo tiempo utilizado para

el alistamiento en consecuencia un desperdicio y por ello debe ser minimizado o eliminado (en

caso de que sea posible) , [21], define el SMED (Single Minute Exchange Die), como una

rigurosa metodología que analiza con detalle todos los aspectos implicados en el cambio de lote

y que, además, los simplifica y organiza. Está basado en la teoría y años de experimentación

práctica. Es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas

que puede ser aplicada en cualquier fábrica y a cualquier máquina. La técnica SMED contiene

tres elementos esenciales que hacen posible lo “imposible”. Un método de pensamiento básico

sobre la producción.

17

El principio fundamental de SMED se basa en dividir actividades en actividades externas e

internas, teniendo como objetivo transformar todas las actividades internas en externas de tal

manera que se puedan realizar al tiempo que la línea de producción está en funcionamiento; las

actividades pueden ser entonces de preparación, posteriores, de revisión, de montaje o de

desmontaje, de configuración y calibración, de medida, de prueba, de ajustes. Etc. La

metodología entonces se desarrolla en 3 etapas principales, primero como se menciona

anteriormente se dividen las actividades entre externas e internas, después se convierten todas

las actividades internas que sean posible en externas y la tercera concentrarse en mejorar todos

los aspectos de las actividades de alistamiento

Metodología DMAIC

Según lo planteado por [22], los pasos para realizar la etapa del definir por la metodología

DMAIC son:

Definir el problema planteado

Justificar las razones y/o beneficios para la ejecución del proyecto

Identificar el objetivo del proyecto y la métrica a usar

Identificar el equipo de trabajo y obtener la aprobación del proyecto por parte de los

sponsors o del Champion (Campeón)

Los requerimientos del cliente

La formulación del problema debe contener elementos básicos y claros que ayudan a entender

la necesidad y urgencia de atacar el problema. Esta definición debe en lo posible responder a

preguntas como ‘Que’, ‘Cual’, ‘Donde’, ‘Como’. Además, cada problema debe estar

relacionado con la estrategia de la compañía o al menos relacionado intrínsecamente con los

objetivos claves de la razón de ser del negocio.

Métrica: debe definirse cuál será la métrica clave a mejorar. Esto en DMAIC se conoce como

‘Y’ el cual es en esencia el resultado (OUTPUT) del proceso.

Objetivo: debe tenerse muy claro cuál es el objetivo a mejorar en términos cuantificables.

Beneficios: en esta sección se debe investigar y documentar los beneficios que la ejecución de

este proyecto traerá a la organización.

Todo proyecto debe tener un atractivo y un beneficio para dedicar esfuerzos, de lo contrario no

tiene sentido comenzar un proyecto

18

Los beneficios pueden ser:

Financieros: incremento de ventas, reducción de costos, reducción de materia prima,

reducción de costo en mantenimiento de maquinarias

Satisfacción para el cliente: servicios ofrecidos que superan las expectativas del cliente

o que mejoran la calidad del servicio

Seguridad al personal: reducción de accidentes laborales

Satisfacción al personal: reducción del absentismo, incremento de la motivación del

personal

Miembros del equipo: en esta fase se procederá a la selección de los miembros del equipo. Aquí

se identificarán los diferentes papeles como el líder del proyecto, el facilitador del proyecto, los

expertos en el problema planteado, el o los sponsors.

Alcance del proyecto: se debe tener muy claro cuál será el alcance del proyecto. Al mismo

tiempo se debe determinar otros aspectos muy importantes como:

Entradas del proceso (INPUT)

Salidas del proceso (OUTPUT)

Suplidores y clientes del proceso

Requerimientos y/o expectativas del cliente: en esta sección es importante discutir y

entender cuáles son los requerimientos a cumplir o expectativas a cubrir al finalizar el

proyecto.

El definir, concretar y acordar todos estos puntos en esta etapa de definición del problema

logrará:

Proveer a todos los miembros, incluyendo los sponsors, razones sólidas para justificar

el proyecto

Proveer al equipo metas claras

Definición del alcance del proyecto y las inclusiones o exclusiones del proyecto

Definición de los papeles y responsabilidades a cumplir por todos

Tiempo establecido a realizar el proyecto

Entendimiento, por parte de los miembros del equipo de trabajo, de las razones por las

cuales han sido escogidos y el propósito a lograr

19

HERRAMIENTA DE VOC

Es un término usado en administración para describir el proceso en el cual se visualizan los

requerimientos o necesidades de los clientes. Es una técnica de desarrollo de producto que tiene

como resultado una clara visualización de las necesidades y deseos del cliente, organizadas de

manera jerárquica para así poder atacar los principales pilares de dicha jerarquía; es una

herramienta realmente útil para los desarrolladores de productos [23]; sin embargo puede ser

usado también para el desarrollo de proyectos en los que es preciso identificar las principales

actividades que o procesos que agregan valor al cliente para así optimizarlos al máximo. [24]

Un diagrama VOC provee:

Una descripción detallada de los requerimientos del cliente

Un lenguaje común que permite al equipo un mejoramiento continuo

Ideas clave para el diseño apropiado del producto de acuerdo a las especificaciones

SIPOC

Toma su nombre de las siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs y Customers, lo que

traduce respectivamente proveedores, entradas de proceso, proceso, salidas de proceso y

clientes del proceso; y se trata básicamente de un representación gráfica de un proceso de

gestión en donde se pueden visualizar de manera sencilla las partes fundamentales involucradas

en el proceso [25].

Proveedor: Toda persona que de manera directa o indirecta aporta algo al proceso

Entradas: Todas las actividades o elementos que ingresan al proceso para hacerlo posible

finalmente se convierten en las herramientas del trabajo del proceso.

Proceso: La transformación del material o la información derivada de las entradas, de tal

manera que estas obtengan un valor agregado.

Salidas: Es el resultado del proceso, en definitiva, el producto que será adquirida por la parte

del proceso que se toma consumidor

Consumidor/Cliente: quien de manera directa da uso al producto o información resultante del

proceso de transformación que deriva posteriormente en las salidas.

Esta metodología de análisis que emplea la mejora de procesos basado en la representación

esquemática de elementos clave, proveedores, entradas del proceso, proceso en sí mismo, las

salidas del procesos y clientes (los destinatarios del proceso). Esta herramienta de análisis se

20

utiliza principalmente para entender y mejorar aún más un proceso individual dentro de un

negocio. SIPOC es una herramienta para Mejora Continua (TQM). [26]

El cliente SIPOC o proveedor de insumos del proceso de salida es un formato de flujo de

proceso que nos ayuda a:

- Entender qué insumos se requieren para alcanzar la salida correcta,

- Desarrollar propósitos de equipo

- Identificar las posibles oportunidades de "golpe rápido" para eliminar algunas salidas no de

valor añadido,

- Seleccionar un proceso central para rediseñar,

- Claridad cliente clave o relaciones con los proveedores que necesitan mejorar.

Flujograma

Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de

pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el flujograma consiste en

representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir

de símbolos.

Básicamente, el flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un determinado

proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de

los clientes y de aquellos puntos críticos del proceso.

Según no dice [27],normalmente el flujograma es empleado para: comprender un proceso e

identificar las oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo proceso en el cual

aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la comunicación entre las personas

intervinientes; y para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.

Una de las características de los flujogramas es la utilización de símbolos para representar las

diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados, la secuencia de las operaciones

y la circulación de documentos y de datos.

Entre los símbolos más comunes se destacan: elipse-límites (identifica el inicio y el fin de un

proceso), rectángulo-operaciones (representa una etapa del proceso; tanto el nombre de la etapa

como de quien se encarga de ejecutarla, se inscriben dentro del símbolo), cuadrado recortado

por debajo-documentos (documento que resulta de la correspondiente operación; en el interior

21

se anota el nombre que corresponda) y rombo-decisión (representa al punto del proceso en el

cual hay que tomar una decisión. La pregunta se inscribe dentro del rombo y dos flechas que

salen del mismo enseñan la dirección del proceso en función de la respuesta real.

Existen diversos tipos de flujograma: de acuerdo a la forma (vertical, horizontal, panorámico o

arquitectónico), por el propósito (de forma, de labor, de método, analítico, de espacio,

combinado). [28]

Capacidad del proceso

El concepto de capacidad, hablando de proceso, se refiere a la anchura de la campana de

Gauss que lo caracteriza. En un estudio de capacidad (capability study), se compara la anchura

de la distribución normal obtenida (lo que llamamos la Voz del Proceso) con los límites de

tolerancias (la Voz del Cliente).

Tradicionalmente se define la capacidad de proceso como la distancia de 3 veces sigma de cada

lado de la media. Por lo tanto, corresponde a un valor igual a 6 veces la desviación estándar. En

algunos casos, se quiere abarcar más anchura de la campana por lo que se lleva a incluir hasta

6 veces la distancia sigma de cada lado (un total de 12 sigmas). [29]

La fórmula del índice de capacidad Cp, como indicador de calidad, es la siguiente:

(Límite superior de tolerancia – Límite inferior de tolerancia) /6 sigma

Queremos que nuestro proceso sea capaz de operar dentro de los límites de

especificaciones (requerimientos del cliente) por lo que el valor obtenido con la formula debe

ser grande (por lo menos superior a 1).

Claro está que un proceso capaz (Cp >>1) podría generar defectos en caso de que esté

descentrado. Es la razón por la cual se asocia el índice Cpk al del Cp.

La fórmula de cálculo del Cpk es la siguiente:

Se calcula un indicador del lado superior: (límite superior – media) /3 sigma

Se calcula un indicador del lado inferior: (media – límite inferior) /3 sigma

Se elige, como índice Cpk, el valor mínimo de estos dos indicadores calculados siendo este el

caso más desfavorable (el caso en el cual la campana se acerca más del límite con el riesgo de

provocar defectos)

Entendemos por las propias fórmulas que un proceso perfectamente centrado tendrá: Cp=Cpk.

[29]

http://www.caletec.com/blog/6sigma/origen-de-la-distribucion-normal-su-historia/

http://www.caletec.com/blog/6sigma/origen-de-la-distribucion-normal-su-historia/

22

VIII. METODOLOGÍA

OBJETIVO 1 Y 2: Definir, medir y caracterizar la situación actual del proceso de

producción de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO Y Analizar los resultados

encontrados para la identificación de los problemas en el proceso de producción de

vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO

o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 1 Y 2 SE TOMARÁ DE

LA METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DEL “D, M, A”

PARA:

IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE CLIENTE

MEDIR ESTADO ACTUAL DEL PROCESO

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LA VARIACIÓN EN EL

PROCESO

OBJETIVO 3: Diseñar un plan de implementación de herramientas lean six sigma para

aumentar el indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la

empresa PUBLINCO

o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 3 SE TOMARÁ DE LA

METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DE LA “I” PARA:

DESARROLLAR UN ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO PARA

DISMINUIR VARIACIÓN EN EL PROCESO

DESARROLLAR UN PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

MEJORAS

OBJETIVO 4: Implementar el plan de mejoramiento para el aumento de la

productividad de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO

o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 3 SE TOMARÁ DE LA

METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DE LA “C” PARA

MEDIR LA NUEVA CAPACIDAD DEL PROCESO

MONITOREAR EL PLAN DE MEJORA

CREAR UN PLAN DE CONTROL DE LA MEJORA

23

IX. RESULTADOS

Etapa definir

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder: e-Mail

Empresa: Celular:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: X Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Gerente General

Gerente Sponsor

Jefe de Costos

Especialista del CIC

Cronograma

Fecha Final de

EtapaDEFINA MEDICION ANALISIS MEJORAS CONTROL

Etapa Status

Resultados

Periodo Control

Indicador Objetivo

Línea Base 76 86

Current 87 86

ene-17 73,3 86

feb-17 72,8 86

mar-17 76,4 86

abr-17 80 86

may-17 86,7 86

dic-17

YTD Ano

Variable de Medición:

Diseño e implementación de estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de producción en la empresa PUBLINCO

DANIEL ANTONIO MONTOYA

PUBLINCO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:

Descripción del Proyecto:La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales en el área de producción: Impresión de lonas digitales Y Armazón de las estructuras

metálicas ;El problema radica en que se esta tardando mucho en la entrega del producto terminado al cliente, lo cual se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y

en algunos casos la cancelación de los pedidos; Los trabajadores de la empresa manifiestan que en muchas ocasiones, alguno de los dos sub procesos principales se demora en

cumplir con la entrega de su producto, esto causa que se detenga el proceso. El gerente de la empresa atribuye estas demoras en el proceso a factores tanto humanos, en el caso

de la mano de obra y a la operación de las maquinas, como a las maquinas en si, por fallos inesperados o por falta de mantenimiento y calibración .De esta manera surge la

necesidad de la implementación de herramientas lean six sigma para aumentar la productividad en el proceso, y de esta manera cumplir de una mejor manera a los

requerimientos de los clientes.

Alcance del Proyecto: Implementación de estrategias lean six sigma desde la entrada de la orden de producción hasta la entrega del producto terminado al área de despachos

Metas del Proyecto: Aumentar el indicador de productividad de la empresa para que se puedan cumplir con el 86% de pedidos mensuales, partiendo de una “baseline” actual de

un 76% Ahorro esperado: $ 60.763.750 en el presupuesto de 2017

76% 83% 86%

WILMER ZAPATA

Fecha de Inicio del Proyecto:

Fecha de Finalización del Proyecto:

Formula de Calculo:

ANDRÉS SANTOS

CRISTIAN BUSTAMANTE JOSÉ MONTEALEGRE

PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN DAVID RODRIGUEZ

PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN OSMAN RODRIGUEZ

PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN CARLOS CASTAÑEDA

JAZMIN SALAZARGERARDO RENGIFO

GERARDO RENGIFO

31 DE MAYO DE 2017

32 DE MAYO DE 2017

Fecha Resultado esperadoActividad

Conclusiones

65

70

75

80

85

90

Línea Base Current ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 dic-17 YTD Ano

Desempeño: % de Desperdicio Línea 7

24

Para la identificación de la variable (y) que en marca toda la metodología de Diseño e

implementación de estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de

producción en la empresa PUBLINCO, se analizó un diagrama de Pareto en el cual se pudo

evidenciar que para aumentar el porcentaje de cumplimento de la empresa es necesario Definir,

medir y caracterizar la situación actual del proceso de producción, mediante la utilización de

herramientas lean six sigma presentadas a continuación:

Descripción del proceso

La empresa PUBLINCO, para el proceso de fabricación de vallas publicitarias lleva a cabo la

siguiente serie de actividades:

Como se puede apreciar en el grafico 5, para el proceso de fabricación de vallas publicitarias

interactúan 4 departamentos, y en color naranja se encuentra resaltados las actividades del

departamento de producción ya que este es el que se va a intervenir para realizar la mejora de

proceso

GRAFICO 5: FLUJOGRAMA ÁREA DE PRODUCCIÓN VALLAS PUBLICITARIAS

EMPRESA PUBLINCO.


PROCESO DE PRODUCCIÒN VALLAS PUBLICITARIAS

Dpto

. Com

pras

Dpto

. Ser

vicio

al

Clie

nte

Dpto

. Pro

ducc

ión

Dpto

. Des

pach

os y

Tr

ansp

orte

INICIO

Cotización

de MP con

proveedores

Alistamiento

de pedidos

total para

proveedores

Compra

de MP

Recepción de MP

Orientación

de pedidos

con el cliente

Direccionar

MP a

respectivo

sub proceso

Facturación

de pedidos

Elaboración

de orden de

producción

Impresión

digital

Armado de

estructura

s

Elaboración de

archivos según

requerimientos

del cliente

Aprobación

por parte

del cliente

Impresión

lonas maq.

Impresión

digital

Corte según

requerimientos

de estructuras

en acero

Ensamblaje

piezas

individuales

Soldadura

piezas

individuales

Montaje de

lonas

Impresión

Digital con

estructuras

de acero

Recepción

de valla

terminada

Embalaje

para

transporte

Instalación

según

requerimient

os del

cliente

Entrega a

satisfacción

Entrega

comprobant

e pago total

de servicios

contratados

FIN

25

Para la identificación de las características criticas de calidad en el proceso de producción de

las vallas se utilizaron dos herramientas:

VOC:

En el gráfico de la voz del cliente se identificaron los elementos que juegan un papel

fundamental en el desarrollo del proceso de producción de vallas publicitarias, así como sus

respectivas actividades y seguidamente la forma en que se realiza su medición, en estas

actividades se identificaron las que en este momento están teniendo problemas(ctq)

GRAFICO 6: VOC.


Como características críticas para la calidad, mediante el VOC se pudo establecer que:

En las máquinas, se encuentras con una alta demanda en el mismo proceso esto ocasiona

que se genere un cuello de botella y los tiempos de entrega se alarguen esperando que

la maquina se desocupe

En la mano de obra, para actividades como son la impresión de lonas digitales o la

soldadura de las estructuras los trabajadores de cada actividad están llevando a cabo

reprocesos por falta de cuidado o falta de claridad en las especificaciones solicitadas por

el cliente

Los tiempos de entrega de los procesos calculados en los programas de producción

elaborados semanalmente, en su mayoría se están incumpliendo, además, estas demoras

haces que las programaciones de los pedidos más nuevos se vean afectados ya que no

se está logrando programar con exactitud.

26

los insumos se están agotando durante el transcurso del proceso, esto causa que se

detenga mientras se reabastecen de ellos ya que estos cumplen un papel fundamental

dentro de la elaboración de las vallas publicitarias.

SIPOC

GRAFICO 7: SIPOC.


Mediante el SIPOC se pudo establecer que:

En las entradas del proceso se están teniendo problemas con los requerimientos del

cliente, ya que se generan las ordenes de producción sin la caracterización completa,

esto genera reprocesos innecesarios

No están llevando cabo los mantenimientos preventivos a las máquinas de impresión

digital ni a los elementos necesarios para la fabricación de las estructuras metálicas, esto

genera que salgan en el caso del sub proceso de impresión digital lonas defectuosas en

color o en calidad y en el caso de las estructuras metálicas, de diferentes tamaños a los

requerimientos.

Las actividades afectadas por medio de la identificación de CTQs son: Impresión de

lonas digitales, fabricación de estructuras metálicas y ensamblaje de lonas digitales con

estructuras metálica

27

ETAPA MEDIR

Con el fin de poder realizar una óptima medición al proceso de fabricación de vallas

publicitarias, se tomó en cuenta la meta establecida por la empresa en cuanto a tiempos de

entrega, los cuales son pactados previamente con el cliente.

La tabla 1 muestras las cuatro categorías en las que se agruparon las vallas publicitarias, estas

categorías están separadas según su especificación que en este caso están dadas en metros

cuadrados y el tiempo en entrega máximo en el cual se supone, debería salir el producto

terminado tanto por proceso (impresión digital y armado de las estructuras), como de manera

general, es decir toda la valla publicitaria entregada al cliente.

TABLAS 1: METAS FIJADAS POR LA EMPRESA DE ACUERDO A LOS TIEMPOS

DE PRODUCCIÓN Y ESPECIFICACIÓN.


Una vez categorizada la forma en que se realizara la medición, se implementó un formato en el

cual fuera posible recolectar y medir aspectos propios de la producción tales como:

Sub-proceso: impresión digital o armado de las estructuras

Número de orden: la orden que se genera desde el departamento de ventas, la cual está

presente desde que ingresa el pedido a la empresa hasta que se realiza el despacho del

producto terminado

Tipo de producto: en este ítem se especifica que producto se está midiendo, para efectos

del proyecto solo se toma en cuenta el ítem de VALLAS PUBLICITARIAS

Categoría: se dividen en 4 según los metros cuadrados

28

Fecha de inicio y fecha de finalización: en este ítem se consigna en términos de fecha

numérica, el día desde que inicia el proceso productivo según su sub-proceso especifico

hasta su finalización.

Alto, ancho y total en metros cuadrados: en este ítem se especifican las dimensiones

físicas del producto a fabricar.

Tiempo de entrega: se especifica el tiempo total que tardo el producto en producción

tanto por sub-proceso como de manera total

Tipo de demora: en este ítem se consigna las demoras presentadas en dicho proceso la

cual es dada como observación por el operario

Los ítems mencionados anteriormente se especificaron en un formato el cual diligenciaba el

supervisor de producción de la empresa, adicionalmente y para poder lograr un análisis más

riguroso en el cual se pudiera evaluar el tiempo de ciclo total empleado para la fabricación de

las vallas publicitarias, a cada orden de producción se le agregaron tres ítems adicionales los

cuales en compañía de la gerencia lograban medir el impacto que había tenido en términos de

cumplimiento y de esta manera cuantificar en valor dicho proceso. Los tres ítems adicionados,

los cuales no fueron especificados en el formato de forma física, únicamente en la data colection

fueron:

Cumplimientos por fuera de la meta: en este ítem se comparó la meta frente al tiempo

total de producción de la valla publicitaria, resaltado en rojo los que estuvieron por fuera

de ella

Pedidos cancelados: para este ítem se especificó cuáles de los pedidos incumplidos por

fuera de la meta fueron cancelados

Valor: en este ítem se cuantificaba el valor total que representaba para la empresa cada

orden de producción.

29

TABLA 2: EVIDENCIAS FORMATOS DE RECOLECCIÓN.

Evidencia formatos de recolección de datos

FOTO 1

FOTO 2


Una vez los datos obtenidos fueron digitalizados, se realizó la prueba de normalidad

de los mismos, para dicha prueba, se separó por categoría (categorías 1,2,3,4) con el

fin tener un mejor control y facilitar la comprensión de los datos, la siguiente tabla

muestra los resultados obtenidos para la prueba de normalidad de los datos:

30

TABLA 3: PRUEBA DE NORMALIDAD DATA COLECTION.


Una vez establecida la distribución normal de los datos (valor p mayor a 0.05), se procede a

realizar un análisis de capacidad para cada categoría con el fin de poder establecer cuales

categorías de producción de vallas publicitarias son las que presentan mayores problemas según

su CPK, el nivel sigma al cual están trabajando cada uno de estas categorías y su respectivo

rendimiento.

La tabla 4 muestra el cálculo del cpk de las 4 categorías de producción de vallas publicitarias

de la empresa PUBLINCO con los datos recolectados desde el 7 de marzo hasta el 17 de abril

de 2017 teniendo en cuenta los límites de especificación para cada una de las mismas

PRUEBA DE NORMALIDAD DE LOS DATOS OBTENIDOS EN EL DATA COLECTION

POR CATEGORÍAS

31

TABLA 4: ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO CATEGORÍAS 1,2,3 Y 4.

TABLA DE ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO

33


La siguiente tabla muestra los resultados obtenido mediante la utilización de herramientas las

cuales permiten la medición del nivel de sigma, rendimiento y ppk con las cuales está

trabajando actualmente el proceso.

TABLA 5: ANÁLISIS NIVEL SIGMA, YIELD Y PPK

TABLA DE ANALISIS DEL NIVEL SIGMA,YIELD Y PPK

CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3 CATEGORIA 4


34

Los análisis de los resultados de las mediciones anteriores se comentan en el numeral XII

DISCUSIÓN

Para saber en cuales de las categorías se presentan el mayor número de incumplimientos

teniendo en cuenta la meta fijada por la empresa en cuanto a tiempos de entrega totales para el

proceso de producción de vallas publicitarias, se utiliza la herramienta diagrama de paretto

enmarcada en la metodología de mejoramiento DMAIC.

El siguiente diagrama de Pareto muestra el porcentaje acumulado según el número de

unidades producidas por fuera de la meta en el proceso de producción de vallas publicitarias.

GRAFICO 8: TIEMPOS DE ENTREGA POR ENCIMA DE LA META.


Adicionalmente, según la data recolectada se presenta en una tabla, la causa de las demoras

presentadas en el proceso de producción de vallas publicitarias según su respectivo sub-proceso,

35

TABLA 6: TIPOS DE DEMORA SEGÚN SUB-PROCESOS DE PRODUCCIÓN.

TIPOS DE DEMORA SEGÚN SUB-PROCESOS DE PRODUCCION

AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL AREA DE ARMADO DE LAS

ESTRUCTURAS


Teniendo en cuenta que las metas en cuanto a tiempos de entrega de la empresa están

directamente relacionadas con lo pactado en la orden de compra con el cliente, cada uno de los

productos, en este caso vallas publicitarias, están en potencial riesgo de ser canceladas o no

recibidas por el cliente, de esta manera se cuantifica en valor monetario este riesgo potencial,

teniendo en cuenta los datos recolectados en la medición realizada en la empresa PUBLICO

desde el 7 de marzo hasta el 17 de abril de 2017.

La tabla 7 muestra la cuantificación en valor el riesgo de pérdida según su respectiva categoría

de producción

36

TABLA 7: RIESGO DE PERDIDAS.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,

Según la recolección de datos anterior, se realiza un diagrama de Pareto con el fin de saber cuál

de categoría según los pedidos incumplidos representa un mayor impacto monetario para la

empresa

37

GRAFICO 9: DIAGRAMA DE PARETO DE RIESGO DE PERDIDAS POR

INCUMPLIMIENTOS.


ETAPA DE ANÁLISIS

Para fase analizar, como primera medida se realizó un estudio del comportamiento de los datos

en base a los límites de especificación pactados con el cliente, que para este caso sería la meta

de la empresa para la producción de vallas publicitarias detallada a continuación; La siguiente

tabla muestra el comportamiento de los datos según la meta fijada en días y según sus límites

de especificación

TABLA 8: GRÁFICOS DE I-MR CATEGORÍAS DE PRODUCCIÓN.

TABLA DE GRÁFICOS DE I-MR CATEGORÍAS DE PRODUCCIÓN

38


Como se puede apreciar en la gráfica de control anterior las categorías 1 y 2 son las que

presentan una dispersión de los datos mayor que las 3 y 4, pero pocas de las mediciones se salen

de los límites de especificación, además la media de los datos cumple con la meta de la empresa

en cuanto a tiempos pactados con el cliente para el área de producción; como contraste podemos

observar que la gráfica de las categorías 3 y 4 aunque presenta una dispersión menor de los

datos, una gran parte de sus datos están por fuera de los límites de especificación, además la

media de los datos se ubica por encima de la meta que tiene la empresa.

A raíz de lo anteriormente mencionado y el estudio previo de los datos realizados en la fase de

medición se planteó la utilización de una serie de herramientas como lo son el diagrama de

Ishikawa, matriz causa efecto y matriz de los 5 por que- por que con el fin de llegar a la causa

o causas raíces que están ocasionando las demoras en cuanto a tiempo de ciclo para el proceso

de producción de vallas publicitarias

39

Para la realización del diagrama de Ishikawa se realizó una reunión con los encargados de las

actividades de cada sub-proceso (impresión digital y armado de estructuras metálicas) en donde

se les pregunto las razones por las cuales ellos creían que se estaba presentando las demoras en

el proceso de producción, que factores internos o externos creían que estaba impactando el

proceso, de qué forma las maquinas podrían a tener un mejor rendimiento ya que para estos

casos, dichas maquinas son el día a día de la empresa para ambos sub-procesos; además se les

recomendó que realizaran sugerencias con respecto a a las demoras que se están presentando

en el proceso

Finalmente, se les presento una lista de posibles causas de las cuales después de realizar un

filtro con las mismas personas que realizaron el ejercicio del brainstorm, encargados del

proceso, champion del proyecto y gerente de la empresa se llegó al diagrama presentado a

continuación

El siguiente diagrama de causo efecto muestra las causas que influencian las demoras en el

proceso de producción de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO según factores de

medición, materiales, personal, entorno métodos y maquinas

GRAFICO 10: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.


40

Mediante el anterior diagrama se listaron un total de 23 causa que están influenciado el proceso

de fabricación, con base a los resultados obtenidos se realizó una matriz de causa efecto que

permita encontradas de las causas críticas sobre las cuales se realizar la implantación de mejora

del proyecto con base a la metodología enmarcada en el ciclo DMAIC

La siguiente tabla muestra los resultados según el grado de afectación que tiene cada causa

previamente identificada sobre el proceso de producción de vallas publicitarias. Se resaltaron

los resultados de las causas por encima de la puntuación de 150 las cuales se utilizarán para

llegar a las causas raíces

TABLA 9: MATRIZ CAUSA-EFECTO.


Los hallazgos nos muestran que las demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias

corresponden a 7 causas especificas identificadas previamente en el diagrama de Ishikawa, y

que mediante a la ponderación de importancias que estas causas tienen frente a cada sub-

proceso de fabricación nos arrojó que estas 8 causas representan las mas transcendentales para

definir las causas raíces.

Con el propósito de llegar a las causas raíces se planteó un diagrama de 5 porque porque, en el

cual se consignan una serie de razones desde las causas que influencian las demoras hasta la

causa raíz del problema de dichas demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias.

Sub-proceso impresión digital Sub-proceso armado de las estructuras

10 10

Falta de capacitación 5 5 100

Motivación 5 5 100

Mal entendimiento entre colaboradores 3 8 110

Sobrecarga de trabajo 7 7 140

Personal insuficiente 2 8 100

Limpieza en equipos y máquinas 9 4 130

Mantenimiento equipos y máquinas 8 7 150

Disponibilidad equipos y máquinas 8 8 160

Disponibilidad materia prima 8 9 170

Optimas condiciones en material a usar 9 3 120

Tamaño adecuado en la materia prima 4 2 60

Disponibilidad insumos 8 7 150

Falta de seguimiento al plan de producción 9 9 180

Priorización en ordenes atrasadas 5 7 120

Coordinación entre actividades del sub-proceso 5 8 130

Falta de espacio para transitar 7 9 160

Material residual fuera de su sitio 4 8 120

Ordenes entregadas a tiempo diariamente 6 4 100

Reprocesos en las actividades 9 8 170

Matriz causa-efecto

Influencia en demoras en producción vallas

publicitariasTotal

41

La siguiente tabla muestra las causas de demoras que afectan al proceso de producción de vallas

publicitarias con su respectivo desglose de causas hasta llegar a la causa raíz, seguidamente se

propone la acción correctiva

TABLA 10: MATRIZ 5 WHY’S


42

ETAPA IMPLEMENTACION

En base a lo encontrado en la etapa de análisis se lograron identificar las causas raíces que están

impactando en las demoras del proceso de producción de vallas publicitarias, en la fase

implementación se realizar las mejoras con las cuales se van a atacar estas causas negativas con

el fin de contrarrestar esta serie de demoras e incumplimientos

La siguiente tabla muestra el plan de acción en el cual se contienen las causas de afectación al

proceso, las causas raíces, mejoras propuestas, responsables de la implementación de las

mejoras, fecha de inicio de las implementaciones propuestas, el tipo de seguimiento y el estado

actual de la implementación

TABLA 11: PLAN DE ACCIÓN.


Como se muestra en la tabla anterior, para el mejoramiento del proceso y la disminución de

causas negativas que afectan al proceso se realizaran unas serie de acciones correctivas,

inicialmente, con el de adquirir un mayor control del proceso evitando los reprocesos

incensarios por no cumplir con las especificaciones del cliente y monitorear de forma constante

cada actividades el proceso productivo, se realiza la implementación de un formato de control

el cuales impactan en el mejoramiento de estas causas y adicionalmente ayudan al

mejoramiento de los tiempos de alistamiento propuestos más adelante para el SMED.

43

Para poder realizar un seguimiento eficiente de las ordenes de producción se creó el

procedimiento de control diario de producción mediante el cual, el “ Formato de control de

producción” se especifican las horas de ingreso y salida al proceso, estado en que se recibe, es

decir, si cumple con las especificaciones necesarias, el tiempo máximo disponible para realizar

las actividades necesarias en el sub-proceso productivo y un cuadro en el cual se precisa las

especificaciones que van a ser utilizadas en dicho proceso, de igual manera las observaciones

que el operario o supervisor tienen para el producto especificado en este formato, el estado ya

sea que la actividad se despachó al siguiente proceso de manera tardía o a tiempo y la firma

donde el responsable de la actividad y el supervisor aprueban la óptima ejecución de la labor

productiva.

FIGURA 1: PROCEDIMIENTO PARA EL SEGUIMIENTO DIARIO DE PRODUCCIÓN


44

TABLA 12: FORMATO “CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN”.

TABLA DE FORMATO “CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN”


Con el fin de conocer el estado en el que se encuentran las máquinas y los equipos y la

disponibilidad de insumos al iniciar cada nueva orden de producción, se creó un procedimiento

por medio del “formato de check list estado técnico e insumos de maquinaria y equipos” para

cada sub-proceso de producción (impresión digital y armado de las estructuras) especifica los

siguientes ítems:2

TABLA 13: FORMATO DE “ CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS-MAQUINAS

EQUIPOS”.

FORMATO CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN

IMPRESIÓN ARMADO

NUMERO DE ORDEN:____ ÁREA DEL PROCESO

HORA DE INGRESO AL PROCESO___________

HORA DE SALIDA DEL PROCESO___________

ESTADO EN QUE SE RECIBE OPTIMO SE RECHAZA

TIEMPO MÁXIMO DE ENTREGA:________________________

TIPO DE MATERIAL REQUERID HIERRO

ACERO

ALUMINIO

BANNER

LUMINOSO

AUTOADHESIVO

REQUERIMIENTOS ADICIONALES ______________________________

NOMBRE DEL OPERARIO QUE DESPACHA_______________

NOMBRE DEL OPERARIO QUE RECIBE_______________

ESTADO EN EL PROCESO: RETRASADO

A TIEMPO

OBSERVACIONES:_____________________________________________________

FIRMA RESPONSABLE________________________________

FIRMA SUPERVISOR________________________________

45

TABLA FORMATO DE “CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS –

MAQUINAS EQUIPOS”

TIEMPO TOTAL DEL LA MAQUINA PROGRAMADO PLAN DE PROD TIEMPO:_____________

ESTADO DEL CABEZAL LIMPIO SUCIO

ATRASOS PRESENTADOS JORNADA ANTERIOR CANTIDAD:_______

TIPO DE ATRASOS TÉCNICOS DISEÑO OPERARIO

CATEGORÍA ATRASO CRITICO GRAVE ESTÁNDAR

TODO EL DÍA MEDIO DÍA 1-2 HORAS

DESCRIPCIÓN DEL ATRASO DESCRIPCIÓN:__________________________

REQUIERE SERVICIO TÉCNICO SI NO

PROGRAMACIÓN PARA LA REVISIÓN TÉCNICA DIA:DD/MM/HH

INSUMOS FALTANTES TINTA LONA OTROS

RECOMPRA DEL INSUMO DIA:DD/MM/HH

FIRMA OPERARIO_____________ FIRMA SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN______________

CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS-MAQUINARIA

46


TIEMPO TOTAL PARA LA FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS TIEMPO:_____________

ESTADO OPTIMO DE LOS EQUIPOS SI NO

ATRASOS PRESENTADOS JORNADA ANTERIOR CANTIDAD:_______

TIPO DE ATRASOS TÉCNICOS DISEÑO OPERARIO

CATEGORÍA ATRASO CRITICO GRAVE ESTÁNDAR

TODO EL DÍA MEDIO DÍA 1-2 HORAS

DESCRIPCIÓN DEL ATRASO DESCRIPCIÓN:__________________________

REQUIERE SERVICIO TÉCNICO SI NO

PROGRAMACIÓN PARA LA REVISIÓN TÉCNICA DIA:DD/MM/HH

INSUMOS FALTANTES TINTA LONA OTROS

RECOMPRA DEL INSUMO DIA:DD/MM/HH

FIRMA OPERARIO_____________ FIRMA SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN______________

CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS - EQUIPOS

47

Para el área de impresión digital

FIGURA 2: PROCEDIMIENTO DE CHECK LIST PARA IMPRESIÓN DIGITAL


para el caso del sub-proceso de impresión digital el formato especifica el estado del

cabezal de la maquina el cual es un aspecto fundamental a tener en cuenta antes de

empezar cada orden de producción, ya que este elemento es el que da una definición

optima a la impresión de la lona

El tiempo de programación de máquina, teniendo en cuenta que hay 2 de ellas, en el

día para dicho operario, es decir, el tiempo total diario de trabajo para cada una de

ellas.

Los atrasos generados y la razón de los mismos identificando si es por

especificación, estado técnico de la maquina o errores del operario, de igual manera

la gravedad del atraso presentado ya sea critico (la maquina está detenida todo el

REVISAR ESTADO CABEZAL

CHECK LIST SUB-PROCESO

IMPRESIÓN

OPTIMO?

SEGUIR PROCESO DE PRODUCCIÓN

SI

PROGRAMAR REVISIÓN TÉCNICA

ESPECIFICAR DISP. MP

ESPECIFICAR ESTADO DE

LA MAQUINA

PROGRAMAR RECOMPRA

ESPECIFICAR GRAVEDAD DEL ATRASO

ESPECIFICAR DISP. DE

INSUMOS

LIMPIAR

OPTIMO?

NO

SI

DISPONIBLE NO

SI

48

día, grave (la maquina se detiene aproximadamente media jornada de trabajo) o

estándar (problemas de rápida solución)

En el caso de requerir mantenimiento técnico se especifica si debe ser inmediato o

se sugiere un día para realizar esta tarea de mantenimiento; con esta nueva función

el operario logra comunicar de una manera efectiva al supervisor que la maquina

esta próxima a fallar y de esta manera se logra contrarrestar este tipo de atrasos

Finalmente, en el formato se especifica la disponibilidad de insumos al iniciar cada

orden de producción con el fin de detectar de manera oportuna si para las nuevas

órdenes de producción será necesario hacer recompras de los mismo

Para el área de armado de las estructuras

FIGURA 3: PROCEDIMIENTO DE CHECK LIST PARA IMPRESIÓN DIGITAL

ESPECIFICAR PROG. DE TIEMPO

CHECK LIST SUB-PROCESO ARMADO

ESTRUCTURA

SEGUIR PROCESO DE PRODUCCIÓN

ESPECIFICAR DISP. MP

ESPECIFICAR EQUIPO

NECESARIO

PROGRAMAR RECOMPRA

ESPECIFICAR DISP. DE

INSUMOS

DISPONIBLE NO

SI

ESPECIFICAR TIPO DE ATRASÓ

OPTIMO

PROGRAMAR REVISIÓN TECINA

NO

SI

Inicialmente en el formato se especifica el tiempo total que se tiene según la meta

para el armado de la estructura propia de esa orden de producción

Se especifica si el equipo necesario para la fabricación de las estructuras se

encuentra en óptimas condiciones

49

Se especifica los atrasos generados y la razón de los mismos identificando si es por

especificación, estado técnico de los equipos o errores del operario, de igual manera

la gravedad del atraso presentado ya sea critico (la maquina está detenida todo el

día, grave (la maquina se detiene aproximadamente media jornada de trabajo) o

estándar (problemas de rápida solución)

En el caso de requerir mantenimiento técnico se especifica si debe ser inmediato o

se sugiere un día para realizar esta tarea de mantenimiento; con esta nueva función

el operario logra comunicar de una manera efectiva al supervisor que la maquina

esta próxima a fallar y de esta manera se logra contrarrestar este tipo de atrasos

Finalmente, en el formato se especifica la disponibilidad de insumos al iniciar cada

orden de producción con el fin de detectar de manera oportuna si para las nuevas

órdenes de producción será necesario hacer recompras de los mismo

Según el cuadro de plan de acción se implementar una matriz de priorización que permita

conocer el rendimiento de cada máquina y así saber la carga de trabajo para cada una de ellas,

de esta manera especializar una de ellas, para que realice las operaciones que más tiempo

requieren, los resultados obtenidos después de la utilización de dicha herramienta fueron los

siguientes

La siguiente tabla muestra los desempeños por maquina según su carga de trabajo y su

rendimiento

TABLA 14: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN MAQUINAS 1 Y 2 DE IMPRESIÓN DIGITAL.

MATRIZ PARETO RESULTADOS

MAQUINA 1

PRODUCCIÓ

N

M2 TOTALES

RENDIMIENTO M"2 X

HORA

TIEMPO TOTAL EN

PRODUCCION

CATEGORIA 1 13 84,14 4,6 18,29

CATEGORIA 2 7 100,19 4,6 21,78

CATEGORIA 3 5 214,62 4,6 46,66

CATEGORIA 4 4 270,63 4,6 58,83

50

MAQUINA 2

PRODUCCIÓ

N

M2 TOTALES

RENDIMIENTO M"2 X

HORA

TIEMPO TOTAL EN

PRODUCCION

CATEGORIA 1 7 62,81 5,3 11,85

CATEGORIA 2 6 127,88 5,3 24,13

CATEGORIA 3 11 385,42 5,3 72,72

CATEGORIA 4 4 389,29 5,3 73,45


Como se puede apreciar en la matriz las maquinas 1 y 2 están sufriendo una sobrecarga de

trabajo y esta sobrecarga están dada para las categorías 3 y 4, por estas razones se decide escalar

la producción especializando maquinas en el plan de producción de manera que la distribución

de trabajo quedara fijada por categorías de producción.

La siguiente tabla muestra la nueva distribución de máquinas, las cuales serán dispuestas de la

siguiente manera en la asignación de categorías para lograr una mejoría en los tiempos de

producción por maquina

TABLA 15: MATRIZ DE ESPECIALIZACIÓN PARA MAQUINAS 1 Y 2 (CATEGORÍAS

1,2,3 Y 4).

ESPECIALIZACIÓN DE MAQUINAS PARA ASIGNACION

CATEGORIAS MAQUINA 1 MAQUINA 2

CATEGORIA 1 X

CATEGORIA 2 X

CATEGORIA 3 X

CATEGORIA 4 X


categorias unidadesm2 maquinarendimiento/HORA tiempo total mes

Categoria 1 25 201 1 4,6 43,70

categoria 2 22 520 2 5,3 98,11320755 maquina 1 243,70

categoria 3 22 920 1 4,6 200 maquina 2 332,08

categoria 4 14 1240 2 5,3 233,96 Total horas imp 575,77

categorias unidadesm2 maquinarendimiento/HORA tiempo total mes

Categoria 1 25 201 2 5,3 37,92

categoria 2 22 520 1 4,6 113,04 maquina 1 271,89

categoria 3 22 920 1 4,6 200 maquina 2 347,01

categoria 4 14 1240 2 5,3 233,96 Total horas imp 618,89

Según matriz de asignacion

Según matriz de asignacion

51

Debido a que la categoría de producción 1 y 2 son las que más ordenes de producción reciben,

pero son las que se pueden producir de una manera más rápida , se decide escalar con las

categorías 3 y 4 que son las de menor orden de producción pero más demora en relación con el

tiempo de trabajo, la categoría 4 al ser la que tiene el mayor tiempo de trabajo requerido se

especializa con la maquina número 1, y la maquina 2 con las categorías 2 y 4 con el fin de

disminuir los cuellos de botella generados por maquina al tener que producir las categorías 3 y

4 de forma indiscriminada en ambas máquinas, dicho de otra manera se trata de estabilizar la

carga de trabajo por maquina mediante este esta matriz de especialización.

Con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y preparación para la fabricación de vallas

publicitarias, se la herramienta de SMED con el fin de lograr una mejora sustancial

soportándose en los dos formatos de control “FORMATO DE CONTROL DIARIO DE

PRODUCCIÓN” y “CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS – MAQUINAS

EQUIPOS” se planteó la siguiente nueva forma de trabajo por actividades

La siguiente tabla muestra el SMED antes y después del proceso de fabricación de vallas

publicitarias de la empresa Publinco, en el cual se especifica los tiempos de casa una de las

actividades realizadas por la empresa en el área de producción, con sus respectivos tiempos y

tipo de proceso que para el antes todos son internos y para el después se logran realizar una

serie de cambios fundamentales en el proceso y algunos adquieren propiedades externas.

52

TABLA 16: SMED ANTES Y DESPUÉS.

SMED ANTES

CODIGO:

HOJA No: 1

ACTUAL

SUGERIDO

DISTANCIA :

MAYO 20 DE 2017 16,0 CO

No

Tiempo Tipo

Cambio

Actividad

1 0,5 0,5 I CT

2 0,5 0,5 I CT

3 0,5 0,5 I CT

4 0,5 0,5 I CT

AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL

5 2 2,0 I CO

6 0,5 0,5 I CT

7 1 0,5 1,5 I V

8 1 1,0 I CO

9 0,5 1 1,5 I V

10 1 1,0 V

11 1 1 2,0 I CO

12 1 1,0 I CO

13 0,0 I

14 4 4,0 I CO

15 1 1,0 I CO

16 0,1 0,1 I CT

17 0,2 0,2 I V

18 0,1 0,5 0,6 I CT

19 0,1 0,1 I CT

20 0,5 1 1,5 I V

21 0,5 0,5 I V

22 1 1,0 I V

23 1 4 5,0 CO

24 1 1,0 CO

25 0,0 I CT

26 0,0 I CT

27 0,0 I CT

28 0,5 0,5 I OT

29 0,0

30 0,0

4,8 1,0 0,0 5,2 16,0 27,0 0,0

ME

TO

DO

MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO: HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS

Analista: DANIEL MONTOYA0,0 A

UN

D

0

Tema de Analisis: ACTIVIDADES REALIZADAS PARA LA ELABORACION DE VALLAS PUBLICITARIAS 1,0 T

Proceso: PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS

TIE

MP

O,

HO

RA

4,8 CT

TIEMPO:

27,0

PROCESO

OBSERVACIONES

Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento

T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo V: Verificación.

A: Acumulación (Inventario)

5,2 V

DIRECCIONAR ORDEN DE PRODUCCION SUB-PROCESO

GENERAR ARCHIVO CON ESPECIFICACIONES

CARGAR INPUTS MAQUINAS IMP.DIGITAL

RECEPCIÓN ORDEN DE PRODUCCION

AGREGAR A PLAN DE PRODUCCIÓN

ASIGNAR RESPONSABLES POR ACTIVIDAD

REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE MATERIAL

RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS

IMPREMIR LONAS SEGÚN DISPONIBILIDAD DE INSUMOS

ALISTAR MAQUINA PARA IMPRESIÓN

LIMPIEZA CABEZAL DE IMPRESIÓN

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LONAS EN BODEGA

TIEMPO RELATIVO

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE INSUMOS

VERIFICAR OPTIMAS CONDICIONES DE ESPECIFICACION

ENTREGAR A ENSAMBLE IMPRECION-ARMADO DE ESTRUCT

AREA DE ARMADO DE LAS ESTRUCTURAS

REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE INSUMOS

RECIBIR RECOMPRA DE INSUMOS

DESMONTAR VALLA IMPRESA

RECIBIR ESPECIFICACIONES

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES EN BODEGA

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS

TIEMPO RELATIVO

REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS

RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE INSUMOS

CORTAR TUBOS DE ACERO

SOLDAR SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ENSAMBLAJE PIEZAS INDIVIDUALES

ENTREGAR A ENSABLE IMPRECION-ARMADO DE LAS ESTRUCT

TOTAL

53

SMED DESPUES


Con la elaboración del SMED se obtuvieron los siguientes resultados

ACTIVIDADES

FASE ANTES DESPUES

ACTIVIDADES 28 20

REDUCCIÓN 8 ACTIVIVADES

CODIGO:

HOJA No: 1

ACTUAL

SUGERIDO

DISTANCIA :

MAYO 20 DE 2017 10,50 CO 0,00

No Tiempo Tipo Cambio Actividad

1 0,5 0,5 E CT

2 0,5 0,5 I CT

AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL

3 2 2,0 I CT

4 0,5 0,5 I CT

5 1 0,5 1,5 I V

6 1 1,0 I OT

7 2 1 3,0 E V

8 1 1 2,0 E OT

9 1 1,0 E OT

10 0,1 0,1 I CT

11 0,2 0,2 I V

12 0,1 0,5 0,6 I CT

13 0,1 0,1 I CT

14 0,5 1 1,5 E V

15 1 4 5,0 OT

16 1 1,0 OT

17 I CT

18 I CT

19 I CT

20 0,5 0,5 I OT

3,8 1,0 0,0 5,7 10,5 21,0 0,0TOTAL

ENTREGAR A ENSABLE IMPRECION-ARMADO

RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOSse eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E

INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"

CORTAR TUBOS DE ACERO

TIEMPO RELATIVOSOLDAR SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ENSAMBLAJE PIEZAS INDIVIDUALES

RECIBIR ESPECIFICACIONES

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LAS MATERIAS

PRIMAS,EQUIPOS E INSUMOS

se eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E


REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE

MATERIAL E INSUMOS

se eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E


VERIFICAR OPTIMAS CONDICIONES DE

ENTREGAR A ENSAMBLE IMPRECION-ARMADO

AREA DE ARMADO DE LAS ESTRUCTURAS

REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE

INSUMOS Y MATERIA PRIMA

se eliminan las actividades 9,10,11,12 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E


RECIBIR RECOMPRA DE INSUMOS Y MATERIA

PRIMA



DESMONTAR VALLA IMPRESA

CARGAR INPUTS MAQUINAS IMP.DIGITAL

ALISTAR MAQUINA PARA IMPRESIÓN

LIMPIEZA CABEZAL DE IMPRESIÓN

VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LONAS EN

BODEGA E INSUMOS Y REALIZAR ORDEN DE

RECOMPRA



CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN se eliminan las actividades 1,3,4 anteriores por formato "control diario de produccion"

AGREGAR A PLAN DE PRODUCCIÓN

GENERAR ARCHIVO CON ESPECIFICACIONES

0,00

TIEMPO:

21,0

PROCESO OBSERVACIONES

Seccion: Fecha:

Tipo: CO:Alistamiento

T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo OT: Otros tiempos: V: Verificación. A:

Acumulación (Inventario)

5,70 V

MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO: HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS

Analista: DANIEL MONTOYA 0,00 A 0,00

UN

D

0

Proceso: PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS

TIE

MP

O,H

OR

AS

3,80 CT 0,00

ME

TO

DO

Tema de Analisis: ACTIVIDADES REALIZADAS PARA LA ELABORACION DE VALLAS PUBLICITARIAS 1,00 T 0,00

ALISTAMIENTO 16,0 CO 10,5 CO

TOTAL 26,0 21,0

REDUCCIÓN

4,8 CT

1,0 T

0,0 A

4,2 V

3,8 CT

1,0 T

5 HORAS

TIEMPOS SMED

ANTES DESPUES

TIEMPO DE CICLO

TRANSPORTE

ACUMULACIÓN

VERIFICACIÓN

0,0 A

5,7 V

54

Para las causas que afectan el proceso de producción en cuanto a la formación de cuellos de

botella por falta de espacio en el almacenamiento y la forma en que se está almacenando la

producción por sub-proceso terminada se implementó la metodología del 5s

TABLA 17: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPREA

ANTES

CLASIFICAR

ORDENAR

55

LIMPIAR

DESPUES

CLASIFICAR

56

ORDENAR

ESTANDARIZACIÓ

N Y DISCIPLINA

• PROGRAMACIÓN SEMANAL DE CLASIFICACIÓN

PARA MATERIAL QUE PUEDE SER USADO EN EL

AREA DE ARMADO DE ESTRUCTURA METALICA,

COMO INSUMOS (TORINILLOS VARILLAS

METALICAS, SOLDADURA)

• CLASIFICACIÓN Y ORDENAMIENTO DIARIO DE

MATERIAL QUE LLEGA DE RECOMPRA, MATERIA

PRIMAS (ROLLOS DE LONA IMPRESIÓN DIGITAL,

TINTAS, TORNILLERIA HIERRO, ALUMINIO) PARA

SER COLOCADO EN LAS AREAS DISPUESTAS

INMEDIATAMENTE APENAS LLEGAN

• EL SUPERVISOR DE CALIDAD POR MEDIO DE EL

FORMATO DEL “FORMATO: ESTADO DEL SITIO

DE TRABAJO”, COMO ENCARGADO DE

SUPERVISAR LA LIMPIEZA SEMANAL DE LOS DOS

SUB-PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CON EL FIN DE

SEPARAR LO QUE YA NO SE PUEDE VOLVER A

UTILIZAR Y DISPONER ESTO A LOS LUGARES DE

RECICLAJE O BASURA

57

FASE CONTROL

Para la fase de control del proceso, se realizó un análisis de capacidad para los datos

recogidos por categoría en los que se pudo evidenciar que las mejoras en cuanto a las

variables de medición fueron

Tabla 18: ANALISIS DEL IMPACTO DE LAS MEJORAS REALIZAS EN EL AREA DE

PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS PARA LAS CATEGORIAS 1 2 3 Y 4

CATEGORIA 1

CATEGORIA 2

58

CATEGORIA 3

59

CATEGORIA 4

FUENTE: ELABORACÓN PROPIA

Según los resultados obtenidos se realizó una matriz de resumen con el fin de poder apreciar

de una manera más clara los resultados presentados en la tabla 18

60

TABLA 19: MATRIZ DE RESULTADOS MEJORA ANTES VS DEPUES

RESULTADOS ANTES VS DESPUES

FUENTE: ELABORACÓN PROPIA

Los análisis de los resultados se presentan en el NUMERAL XII DISCUCIÓN

Para saber si en los datos recogidos se tuvieron mejoras estadísticas se realizó un análisis por

medio de ANOVA

TABLA 20: ANTES VS DESPUES PRUEBA DE HIPÓTESIS ANOVA

INDICADOR ANTES DESPUÉS DIFERENCIA

VARIABLE(PROMEDIO) 4,35 4,24 0,11

CAPACIDAD DE PROCESO 0,28 0,37 0,09

YIELD 75,568 83,354 7,786

SIGMA DEL PROCESO 2,19 2,55 0,36

DPMO 244296 146482 97814

CATEGORIA 1



CAPACIDAD DE PROCESO 0,3 0,36 0,06

YIELD 76,631 83,341 6,71


DPMO 233736 166561 67175

CATEGORIA 2



CAPACIDAD DE PROCESO -0,1 0,3 0,4

YIELD 38,799 83,378 44,579


DPMO 611944 166233 445711

CATEGORIA 3

61


La variable de estudio el cual se ve reflejado en los cumplimientos de las ordenes de

producción realizando un comparativo de un antes y un después, arrojo los siguientes

resultados


Los resultados presentados anteriormente, los cuales fueron producto de la implementación de

las mejoras previamente citadas, nos arrojó finalmente la siguiente cuantificación de ahorro

por categoría de producción de la empresa PUBLINCO

62

TABLA 21: CUANTIFICACÓN DEL AHORRO


XII.DISCUCION

ETAPA DEFINIR

Mediante el flujograma de procesos, se puedo identificar que los sub-procesos (impresión de

lonas y fabricación de estructuras metálicas) presentan 9 actividades fundamentales, las cuales,

para el desarrollo de este proyecto, se decidieron impactar cada una de ellas con el fin de

identificar las variables criticas de calidad que están afectando la metas en cuanto a tiempos de

entrega establecidas por la empresa y pactados con el cliente

De acuerdo las herramientas enmarcadas en la metodología DMAIC, se pudieron establecer

con el uso del VOC y SIPOC que:

• Existe una deficiencia a la hora de los operarios disponer de las maquinas

• los reprocesos llevados a cabo en el proceso están generado exceso de tiempo y

desperdicio, según lo manifiestan los mismos trabajadores, estos reprocesos se dan

principalmente por no cumplir con las especificaciones pactadas previamente con el

cliente.

VENTAS CON LA MEJORA TOTAL VENTAS

CATEGORIA 1 6.598.179,20$ 1.326.782,00$ 7.924.961,20$

CATEGORIA 2 17.064.068,80$ 4.289.635,00$ 21.353.703,80$

CATEGORIA 3 29.673.582,72$ 9.123.648,00$ 38.797.230,72$

CATEGORIA 4 40.693.451,20$ 15.424.623,00$ 56.118.074,20$

TOTAL 94.029.281,92$ 30.164.688,00$ 124.193.969,92$

CUANTIFICACIÓN DEL AHORROCUANTIFICACIÓN

DE GANANCIAS

DURANTE LA

MEDICIÓN

63

• los tiempos de entrega no están de acuerdo con lo planeado en la programación de

producción, además de esto el seguimiento de la planificación no se hace diariamente

por lo cual las actividades no tienen un control riguroso que evite las demoras en la

producción.

• El abastecimiento de los insumos no está acorde con el consumo de los mismos, es decir,

se están acabando antes de terminar el producto y las recompras de los mismos no se

realizan de una manera efectiva

• Las máquinas y los equipos utilizados en las actividades del proceso productivo no

cuentan con mantenimientos preventivos, y lo que es peor aún, cuando estos presentan

fallas no se realizan las actividades de reparación de manera eficiente.

ETAPA MEDIR

De acuerdo con los resultados presentados en la fase de medición, se puede analizar el proceso

productivo de vallas publicitarias los siguientes aspectos

Gracias a la implementación de los formatos de medición en el proceso se logró medir

de una manera puntual la forma en que en este momento se está trabajando, de esta

manera se puede analizar directamente con la meta que, en todos los procesos con sus

respectivas categorías, ahí falencias en cuanto a tiempos de entrega pactados por el

cliente

Del mismo modo se logró cuantificar por sub-proceso el tiempo por el cual no se han

logrado los cumplimientos de las metas fijadas tanto de manera general como de manera

particular para las áreas de impresión digital y de armado de las estructuras metálicas

Gracias al análisis de capacidad de proceso, se logró evidenciar que pese a que todos

los procesos en relación con la categoría (1,2,3,4) presentan una baja capacidad de

proceso, las categorías de producción 3 y 4, son las que más se están viendo afectadas,

ya que, en los resultados encontrados, la categoría 3 presenta un cpk de 0,02 y la

64

categoría 4 un cpk de -0,20, mientras que las categorías 1 y 2 presentan un cpk de 0,45

y 0,52 respectivamente

Mediante el análisis del nivel sigma con que el proceso está trabajando actualmente se

encontró que para la categoría 1 es de 2,2;para la categoría 2 es de 2,23; de acuerdo a

esto podemos inferir que la categoría 1 tiene actualmente un rendimiento de 75,707% y

la categoría 2 tiene un rendimiento de 76,656%, en base a esto podemos decir que estas

categorías se encuentran en un nivel aceptable y que como finalidad del proyecto, seria

indispensable la implementación de herramientas de mejoras lean six sigma para el

mejoramiento del proceso para estas categorías

Del mismo modo se evaluó el proceso para las categorías 3 y 4, en donde se encontró

que en relación con la categoría 1 y 2 ahí una notable desmejora ya que el nivel sigma

para la categoría 3 es de 1,22; para la categoría 4 es de 0,73 con un rendimiento de

38,812% y 22,086 % respectivamente

Con base a lo anteriormente mencionado, se decidió realizar un diagrama de Pareto con

el fin de medir el impacto que tienen estas 4 categorías en la incidencia de los tiempos

de entrega por encima de la meta y se encontró que el 72% de los incumplimientos de

la empresa están concentrados en las categorías 3 y 4, lo cual marca una gravísima

situación debido a que para la empresa representan estas dos categorías la mayor fuente

de ingresos en razón al valor elevado de los productos que aquí producen.

A partir de los resultados del diagrama de Pareto surge la necesidad de cuantificar en

valor monetario, teniendo en cuenta las unidades que están por fuera de la meta, y que

a estas alturas ya incurren en incumplimiento al cliente, y los resultados que esta

cuantificación arroja son que durante la medición hecha desde el 7 de marzo hasta el 17

de abril de 2017 son $30.254.818 de los cuales $16.110445 perteneces a la categoría de

producción 4 y $11.970.367 pertenecen a la categoría 2 lo que equivalen al 92.8% del

total del riesgo de pérdidas del área de producción por incumplimientos

De la medición realizada durante el periodo de tiempo previamente mencionado se

obtuvo un valor real de pérdidas por incumplimientos de $8.993.746 de los $30.254.818

65

que estaban en riesgo, este valor pertenece a 1 producto de categoría 1 con un valor de

$262.400, 4 productos de categoría 3 con un valor de $5.606.832 y 1 producto categoría

3 con un valor de 3.124.514

ETAPA DE ANÁLISIS

Con base a los resultados obtenido en la fase análisis y los análisis previos realizados en la etapa

de medición, se pudo determinar que las categorías 3 y 4 del proceso de producción de vallas

publicitarias son las que más están alejadas de la meta fijada por la empresa; de esta manera se

decide tomar como punto de referencia para el mejoramiento del proceso de producción; para

realizar la identificación las causas que estan influenciando las demoras en el proceso se

programó una reunión con los encargados de cada sub-proceso (impresión digital y armado de

estructuras metálicas) en donde se les pregunto las razones por las cuales ellos creían que se

estaba presentando las demoras en el proceso de producción, que factores internos o externos

creían que estaba impactando el proceso, de qué forma las maquinas podrían a tener un mejor

rendimiento ya que para estos casos, dichas maquinas son el día a día de la empresa para ambos

sub-procesos; además se les recomendó que realizaran sugerencias con respecto a las demoras

que se están presentando en el proceso.

Los hallazgos obtenidos mediante la utilización de herramientas para la identificación de causa

raíz arrojo 8 causas que impactan al proceso de fabricación de vallas de forma critica las cuales

son:

Mantenimiento de equipos y maquinas

Disponibilidad de equipos y maquinas

Disponibilidad de materia prima

Disponibilidad de insumos

Falta de seguimiento al plan de producción

Disponibilidad de espacios para producto terminado

Falta de espacio para transitar

Reproceso en las actividades

66

De las causas identificadas cabe resaltar que la falta de seguimiento al proceso es donde se están

generado los mayores problemas, ya que las actividades de cada sub-proceso no estan teniendo

un seguimiento proactivo por parte de los encargados de dichas actividades, ya sea por

especificaciones, generadas desde los operarios, hasta la identificación de estos errores,

responsabilidad del supervisor de producción encargado de detectar a tiempo las actividades

correctivas para la temprana detección de problemas.

A partir de estas causas iniciales se procede a identificar cual es la causa raíz de estas

afectaciones previamente identificadas, las cuales mediante la herramienta de 5 porque porque

se obtienen los siguientes resultados:

No se cuenta con un plan periódico de mantenimiento

No se cuenta con un plan adecuado para el uso de máquinas y equipos

Se deben realizar alistamientos de una manera más eficiente

No se cuenta con un plan para inspeccionar materias primas e insumos

Se necesita realizar verificaciones a los plazos de entrega de

producción más próximos y la detección temprana de los que van con

atrasos diariamente

Se forman cuellos de botella por falta de espacios para almacenar

nueva producción

no se tiene una manera adecuada para organizar la producción que

mayor tiempo deberá permanecer almacenada

seguimiento inadecuado de las especificaciones

ETAPA DE IMPLEMETACION

De acuerdo a la metodología previamente establecida y los objetivos propuestos realizo una

matriz de plan de acción con el fin de consignar las causas que afectan al proceso de producción

con sus respectivas causas raíces y la forma en que serán implementadas las mejoras para lograr

los cambios en el proceso, así mismo esta matriz se actualizo con el nivel de implementación

de cada herramienta y mejora propuesta según se ha llevado a cabo en la empresa PUBLINCO

67

La implementación de los formatos y procedimientos de control en la empresa para el caso del

“formato de control diario de producción” se han visto reflejados en que, ahora hay una notable

facilidad para realizar el seguimiento día a día de los sub-procesos de fabricación de la empresa,

este formato también ayudo en la elaboración y eliminación de actividades que la empresa

estaba realizando y se ven reflejados en los resultados con la herramienta del SMED

Con el fin de conocer el estado en el que se encuentran las máquinas y los equipos y la

disponibilidad de insumos al iniciar cada nueva orden de producción, el “formato de check list

estado técnico e insumos de maquinaria y equipos” y el procedimiento para cada sub-proceso

de producción (impresión digital y armado de las estructuras), logro crear un sistema de alertas

tempranas, en los cuales se pueden realizar las recompras de oportuna y como se demuestra en

el SMED, se reducen de manera significativa las demoras en el proceso por alistamiento en

cuanto a máquinas y equipos, programar las revisiones técnicas causados por fallos que se

presentan en dichas máquinas y equipos y realizar los pedidos de recompra de materia prima e

insumos de una manera eficiente

Los logros conseguidos con estas implementaciones se reflejan de una manera más clara en el

SMED antes y el SMED después, que como se resultado, se eliminaron 8 actividades las cuales

ahora es posible realizarlas de manera simultánea ahorrando de 5 horas empleadas en tiempos

muertos de espera en recompra verificación y controles en la producción, estos tiempos se veían

reflejados especialmente en el momento de realizar un producto, se tenía que esperar a que

estuvieran disponibles las recompras, se hicieran las actividades de reparación a las máquinas

y a la asignación de los planes de producción para cada sub-proceso productivo de la empresa

público

Para el aspecto de la disponibilidad de máquinas se realizó una matriz de priorización que según

los resultados obtenidos las maquinas 1 y 2 , presentaban cuellos de botella causados por los

largos tiempos de producción que requerían las categorías 3 y 4. La solución como se muestra

en los resultados de la fase implantación fue lograr el equilibrio de las cargas respecto al tiempo

de producción de las máquinas, por lo cual se escaló la categoría 1 con la 3, y la 2 con la, esta

última aprovechando que la maquina 2 tiene un mejor rendimiento por hora y dado a los largos

tiempos de producción de la categoría 4, se logró un aprovechamiento considerable como se

muestra en la parte de los resultados.

68

Adicionalmente, con la implementación del 5s se notablemente considerablemente la movilidad

en la empresa, ya que se logró despejar y ordenar muchos de los espacios que estaban ocupados

con desperdicios o piezas de producción fuera de su lugar, además, la clasificación de los

materiales, insumos y materia prima, se mejoró la capacidad de trabajo de las personas

encargadas de las actividades en el proceso de producción de vallas publicitarias

ETAPA CONTROL

Para esta etapa final del proceso enmarcado en la metodología del DMAIC se realizó una

comparación de los datos del antes (medición realizada del 07 marzo al 17 de abril 2017) y el

después(medición realizada del 20 de abril de 2017 hasta el 30 de mayo de 2017) se

establecer qué (ver tabla 18):

Para las categorías 1 se tuvo una mejora considerable, es destacable decir que el proceso

aumento su nivel sigma en un 0,36 ubicándose finalmente en 2,55, su rendimiento en

un 83,54% y el DPMO se redujo en 97814 unidades; de igual manera se realizó una

prueba de hipótesis por medio del análisis de un solo factor en ANOVA con el fin de

saber si el proceso había tenido cambios estadísticos significativos y la respuesta fue

negativa ya que el p valor es mayor que 0,05 y de esta manera se concluye que pese a

que matemáticamente se produjo un cambio estadísticamente los datos no se vieron muy

afectados

En la categoría 2 tampoco se tuvo una mejora considerable, el nivel sigma del proceso

aumento en un 0,24, su rendimiento en un 6,71% , el cpk del proceso aumentó en 6,71

y el DPMO en 67175; de igual manera se realizó una prueba de hipótesis por medio del

análisis de un solo factor en ANOVA con el fin de saber si el proceso había tenido

cambios estadísticos significativos y la respuesta fue negativa ya que el p valor es mayor

que 0,05 y de esta manera se concluye que pese a que matemáticamente se produjo un

cambio estadísticamente los datos no se vieron muy afectados

En la categoría 3 es donde mejor se pueden apreciar las mejoras dado que el promedio

de días de entrega disminuyo en 3,495 días la capacidad del proceso aumento en 0,4 el

rendimiento del proceso paso de 37,799% a 83,378%, el nivel sigma del proceso

69

aumentó en 1,25 ubicándose finalmente en 2,47 y el DPMO se redujo en 445711.se

pudo determinar que el proceso tuvo cambios estadísticos significativos ya que el

análisis de un solo factor realizado por ANOVA arrojo un valor p menor a 0,05 lo que

nos muestra que evidentemente la categoría sufrió cambios positivos importantes

Para el caso de la categoría 4 también se obtuvieron cambios importantes, se redujo el

tiempo de entrega de producto terminado al cliente en 3,64 días, el rendimiento del

proceso aumento en 22,858% , el sigma del proceso aumento en 0,64 ubicándose

finalmente en 44,983 y los DPMO se redujeron en 228797; se pudo determinar que el

proceso tuvo cambios estadísticos significativos ya que el análisis de un solo factor

realizado por ANOVA arrojo un valor p menor a 0,05 lo que nos muestra que

evidentemente la categoría 4 sufrió cambios positivos importantes

Finalmente se estableció que el indicador de productividad se incrementó en 11 puntos

pasando de un 76% inicial a un 87% final, un punto por encima de las metas del proyecto

La cuantificación de las mejoras para la empresa se fijó en 30.164.688 y las categorías

que más aportaron en este ahorro fue la 3 y la 4 con 9.123.648 y 15.424.623

respectivamente

70

XII.CONCLUSIONES

ETAPA DEFINIR

Mediante la utilización de las herramientas del ciclo DMAIC, fue posible definir las variables

críticas que actualmente están impactando al proceso de producción de vallas publicitarias de

la empresa PUBLINCO, en las cuales se pudo evidenciar que existen una serie de falencias en

aspectos como la mano de obra, utilización de los recursos disponibles tanto en máquina,

equipos e insumos, como en el seguimiento riguroso al plan de producción previamente

establecido y en las especificaciones pactadas con el cliente.

Con el fin de aumentar la productividad en el área de producción de la empresa, se pretende

realizar una recolección de datos el cual permita hacer una medición y posteriormente un

análisis de las causas que están generando las demoras en el proceso y de esta manera, mediante

la utilización de herramientas lean six sigma, plantear una mejora optima a los problemas que

fueron esbozados en esta fase y que, a su vez, cumplan con los objetivos planteados en este

proyecto

ETAPA MEDIR

Como conclusión a la fase medir, se puede decir que según los datos recolectados para el

análisis de capacidad del proceso, las categorías más críticas son la 3 y 4, ya que presentan una

capacidad deficiente para la meta que se busca conseguir en la empresa, esto está afectado

directamente la imagen de la empresa frente a los clientes dado que no se está cumpliendo con

los requerimientos ni de tiempo ni de especificación pactados al inicio de la orden de compra

que se recibe en el área de producción.

De igual manera se pudo identificar que pese a que las categorías 3 y 4 son las que presentan

mayores problemas en el proceso, son las que mayor aportan ganancias la empresa con un

porcentaje acumulado de más de 92% de las pérdidas totales que se ponen en riesgo por dichos

incumplimientos; Las categorías 1 y 2, aunque no presentan incumplimientos tan elevados

como la 3 y la 4,se deben disminuir los errores, ya que esto afecta la producción total al tener

que reprocesar o esperar por insumos o compra de materias primas.

71

Como aspecto final cabe resaltar que se debe realizar un detallado análisis de las causas que

están generando estas demoras en el proceso, especialmente para las categorías 3 y 4 con el de

lograr un mejoramiento contundente en el proceso de producción de vallas publicitarias de la

empresa PUBLINCO

ETAPA DE ANÁLISIS

Los hallazgos encontrados hasta este momento nos muestran que las categorías de producción

3 y 4 presentan un claro desmejoramiento en relación con las categorías 1 y 2, aun cuando

dichos procesos presentan un comportamiento no del todo optimo; de esta manera surge la

necesidad de aplicar herramientas que nos ayuden a llegar a la causa raíz de estos problemas,

por lo cual mediante la utilización de herramientas de causa-efecto y 5 porque, se logró la

identificación de 8 causas que están impactando negativamente el proceso y están generando

demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias.

El uso de estas herramientas nos muestran que la empresa PUBLICO existen una serie de

problemas en cuando la verificación y cumplimiento de las especificaciones solicitadas por el

cliente, además que no se tienen controles adecuados en actividades del proceso como lo es la

verificación de disponibilidad de materias primas e insumos para los sub procesos de impresión

digital los cuales trabajan propiamente con lonas y titas para la elaboración del materia

publicitario como en en el área de armado de estructuras metálicas las cuales trabajan con

hierro, aluminio, acero e insumos como los es la tornillería y la soldadura.

Adicionalmente los tiempos de alistamiento de las maquinarias y los equipos no cuentan con

planes de mantenimiento preventivos, por lo cual muchas veces se tienen fallos inesperados y

repetitivos en la operación de los mismos. Del mismo modo la falta de control en las actividades

fundamentales del proceso muestra la deficiencia que se tiene a la hora del alistamiento del

proceso al no contar con algún plan que ahorre tiempos y optimice el rendimiento de estas

herramientas de producción de las vallas

Esta serie de elementos están anteriormente mencionados están causando que la meta de la

empresa se vea comprometida y no se esté alcanzando la meta fijada y lo que es más grave, se

incumpla con lo pactado con el cliente.

72

ETAPA DE IMPLEMETACIÓN

La evidencia recolectada en los resultados y la discusión de la fase de implementación nos

muestra que las herramientas y estrategias definidas para lograr las mejoras, han sido recibidas

de manera adecuada en el proceso, estas afirmaciones se pueden evidenciar en que los tiempos

de preparación y de ciclo total del proceso de producción de vallas publicitarias han disminuido

con las implementaciones propuestas con el SMED, formatos de control y matriz de

priorización del proceso

Adicionalmente, la incomodidad a la hora te trabajar expresada por los trabajadores en los

análisis de causas al no tener suficiente espacio para transitar por el sitio de trabajo y la

dificultades que se presentaban en cuention de almacenamiento de producto terminado a la

espera de ser llevado a la siguiente área de producción de las vallas o en su defecto a la espera

de ser entregados al cliente, han disminuido notoriamente ya que con la aplicación de la

herramienta 5s , se ha implementado una cultura de buenas prácticas en la producción así como

planes de limpieza y almacenamiento que como resultado se traduce en una mejor movilidad,

seguridad y desempeño en el trabajo

Según la metodología enmarcada en el ciclo DMAIC los resultados y comparaciones

específicos, fruto de las implementaciones previamente hechas serán comparados de una

manera más detallada en la última fase de control del proyecto

ETAPA DE CONTROL

En la etapa de control finalmente se pudo evidenciar el impacto que tuvieron las herramientas

lean six sigma en el mejoramiento del proceso de producción de vallas publicitarias para la

empresa PUBLINCO; los resultados esperados con el desarrollo del proyecto fueron obtenidos

en la medida que se pudieron mejorar las categorías de producción 3 y 4 eran las que mayor

capital aportaban a la empresa y que como se logró evidenciar en la etapa de medición estas

mismas eran las que mayores pérdidas al capital de la empresa aportaban; de igual manera se

pudo establecer que pese a que las categorías 1 y 2 no sufrieron cambios estadísticos

importantes, el rendimiento y los DPMO para estas dos categorías tuvieron mejoras que en el

futuro podrán ser mas evidentes

73

Las actividades intervenidas en la empresa , ahora cuentan con un seguimiento riguroso el cual

les permite no solo monitorear el estado de las ordenes de producción diariamente sino que

además ahora es posible generar alertas que les permitan realizar recompras de material y

materias primas de una manera mucho más eficiente creando alertas dentro de los mismos sub-

procesos en los que los encargados les puedan realizar seguimiento a estos casos especiales,

buscando una mejora significativa a los problemas que puedan surgir en el proceso. El indicador

de productividad como lo podemos ver en los análisis presentados en los resultados de la

implementación y del control aumento y no solo eso, también se volvió más estable, lo que nos

indica que ahora se le puede garantizar un mayor cumplimiento al cliente a la hora de la entrega

de un pedido de vallas publicitarias

Los ahorros obtenidos fueron muy importantes para la empresa, tanto monetariamente como en

aprendizaje logrado con por la implementación realizadas enmarcada siempre en la

metodología del DMAIC la cual pudo evidenciar que es posible trabajar siempre de una manera

mejor, atendiendo las especificaciones del cliente y de igual manera internamente de una

manera más eficiente, ordenada y controlada.

Miembros del Equipo:

Área de impresión digital: 3 operarios, (MARÍA ANTONIA OBIRNE, RAUL

ESCOBAR, SEBASTIAN MONTEALEGRE)

Área de armado de las estructuras:7 trabajadores, (CARLOS CASTAÑEDA, WILMER

ZAPATA, ANDRÉS SANTOS, CRISTIAN BUSTAMANTE JOSÉ

MONTEALEGRE, DAVID RODRÍGUEZ, OSMAN RODRÍGUEZ)

Coordinador de producción: GERARDO RENGIFO

Champion del proyecto: JAZMÍN SALAZAR (GERENTE)

74

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77

CRONOGRAMA

Nombre del proyecto: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL

MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO

Líder: DANIEL ANTONIO MONTOYA FERNADEZ Fecha de Revisión 31/05/2017

Actividad:

1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

1.1. Actualizar guía del proyecto según revisión y enviar al especialista del CNP Definir Proyecto C

1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del ano 2016: Paretto de

verificacion impacto area a mejorar

20-feb-17 Análisis histórico de

la variableC

1.3 Elaborar tabla de calculo del ahorro mes a mes aplicada al presupuesto del

2017, el ahorro se calcula en la disminución aumento en el porcentaje de

cumplimientos

21-feb-17 Calculo del ahorro

C

1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 22-feb-17 Instalar equipo de

trabajoC

1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc 23-feb-17 Estructurar proyectoC

1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa Defina según esquema 24-feb-17 Documentar

proyectoC

1.8 Presentar ante comité plenarias diplomado lean 25-feb-17 Presentar avances C

2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

2.1 Elaborar matriz de evaluación de variables criticas 02-abr-17 Identificar variables

criticasC

2.2 Evaluar Variables críticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 05-abr-17 Evaluar Variables

criticasC

2.3 Elaborar formato de Muestreo de medición de la situación actual del proceso 05-abr-17 Elaborar plan de

muestreoC

2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 Mes por jornada de trabajo 11-abr-17 Medir situación

actual de la variable C

2.5 Digitalizar datos de las mediciones 11-abr-17 Elaborar data para

análisisC

2.6 Graficar información de las mediciones. 17-abr-17 Preparar

información para

análisis

c

2.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Medición 22-abr-17 Documentar etapa c

2.8 Presentar ante comité plenarias diplomado lean 22-abr-17 Presentar avances

del proyectoc

c

c

3. ETAPA: ANALISIS Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 11-abr-17 Análisis de Causas c

3.2 Secciones con el equipo de trabajo para desarrollar herramientas de mejora

continua

11-abr-17 Uso de

herramientas de MC c

3.3 Verificación en el proceso de causas raíces de las variables 17-abr-17 Ver estado de las

variables criticasc

3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Análisis 22-abr-17 Documentar etapa c

3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 22-abr-17 Presentar avances

del proyectoc

c

4. ETAPA: MEJORAMIENTOS E IMPLEMENTACIONES Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

4.1 Elaborar planilla de soluciones e implementaciones: Solución, Responsable,

Fecha de entrega etc.

15-may-17 Control de las

mejoras sugeridasc

4.3 Análisis " Costo - Beneficio " 16-may-17 Evaluar costos de

las mejorasc

4.4 Elaborar: Ordenes de Compra, Programación de Mejoras, Montajes etc. 17-may-17 Implementar

mejorasc

4.5 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Mejoras e

Implementaciones

18-may-17 Documentar etapac

4.6 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Mejoras e

Implementaciones

19-may-17 Presentar avances

del proyectoc

c

5. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

5.1 Hacer mediciones en el proceso de las variables criticas y su desempeño.

Periodos: Semanal, Mensual

Observar Cambios

en las variablesc

5.2 Evaluar estadísticamente el cambio de las variables medidas 15-may-17 Medir impacto de

los resultadosc

5.3 Graficar análisis estadístico 16-may-17 Presentación a

equipo de trabajo

resultados

c

5.4 Elaborar "Procedimientos Estándar" para asegurar la estabilidad en los

resultados.

17-may-17 Documentar

mejorasc

5.5 Elaborar grafica de control del "Antes y Después" de la variable del proyecto 18-may-17 Documentar

mejorasc

5.6 Hacer tabla de Impactos del ahorro conseguido con las mejoras 19-may-17 Validar resultados

del ahorroc

5.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Control 20-may-17 Documentar etapa c

5.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Control y Cierre del

Proyecto

21-may-17 Presentar cierre del

proyectoc

5.9 Enviar al CNP Guía del proyecto Final con firmas de aprobadores. 22-may-17 Documentación

requerida para la

certificación

c

5.10 Enviar al CNP carta de la empresa de aceptación cierre del proyecto 23-may-17 Documentación

requerida para la

certificación

c

5.11 Enviar al CNP Presentación final del proyecto 24-may-17 Documentación

requerida para la

certificación

c

Convenciones

del Status

CUMPLIDO

C

PENDIENTE P

ATRASADO A

PROYECTO LEAN - SIGMACronograma de desarrollo del Proyecto

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL ...

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