DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES...
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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO Y ANÁLISIS DE CALIDAD DEL AGUA EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONSEJO DE DESARROLLO COMUNITARIO (CODECO) EN SANTA CRUZ DEL QUICHÉ Luis Fernando Porres Batres Asesorado por Ing. Jaime Humberto Batten Esquivel Guatemala, abril de 2005
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Universidad de San Carlos de GuatemalaFacultad de IngenieríaEscuela de Ingeniería Mecánica Industrial
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO Y ANÁLISIS DE CALIDAD
DEL AGUA EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONSEJO DE DESARROLLOCOMUNITARIO (CODECO) EN SANTA CRUZ DEL QUICHÉ
Luis Fernando Porres BatresAsesorado por Ing. Jaime Humberto Batten Esquivel
Guatemala, abril de 2005
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO Y ANÁLISIS DE CALIDAD
DEL AGUA EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONSEJO DE DESARROLLO COMUNITARIO (CODECO) EN SANTA CRUZ DEL QUICHÉ
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
LUIS FERNANDO PORRES BATRES
ASESORADO POR ING. JAIME HUMBERTO BATTEN ESQUIVEL
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, ABRIL DE 2005
Universidad de San Carlos de GuatemalaFacultad de Ingeniería
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson
VOCAL I Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL II Lic. Amahán Sánchez Álvarez
VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIO Ing. Carlos Humberto Pérez Rodríguez
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO
DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson
EXAMINADORA Inga. Marcia Ivonne Véliz Vargas
EXAMINADOR Ing. Jaime Humberto Batten Esquivel
EXAMINADORA Inga. Sigrid Alitza Calderón de León
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación
titulado:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO Y ANÁLISIS DE CALIDAD
DEL AGUA EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONSEJO DE DESARROLLOCOMUNITARIO (CODECO) EN SANTA CRUZ DEL QUICHÉ
Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería
Mecánica Industrial con fecha 28 de abril de 2003.
Luis Fernando Porres Batres
ACTO QUE DEDICO A
Dios Ya que sin Él nada podemos hacer. Dios es quien nos concede el privilegio de la vida y nos ofrece lo necesario para lograr nuestras metas.
Mis padres Uber Efraín Porres WongAna María Batres Rivera
Por el apoyo y cariño incondicional demostrados durante toda mi vida.
Mis hermanos Erick AlejandroAna GabrielaMiguel EstuardoAndrea Isabel
Mis amigosEn especial a Claudia A. MoralesMarco A. Sáenz
Por todos los tiempos de alegría dentro de la universidad, los momentos difíciles en los estudios, y la ayuda brindada en esos momentos.
Mis familiares Agradecimiento sincero por su apoyo
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES................................................................. IXRESUMEN................................................................................................ XIIIOBJETIVOS……...................................................................................... XVINTRODUCCIÓN...................................................................................... XVII
1. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN
1.1 Descripción de la administración................................................. 1
1.1.1 ¿Qué es CODECO?......................................................... 1
1.1.1.1 Misión y visión..................................................... 2
1.1.1.2 Objetivos............................................................. 2
1.1.1.3 Funciones............................................................ 3
1.1.2 Base legal para su funcionamiento................................... 4
1.1.3 Recursos humanos y físicos............................................. 5
1.2 Organización actual de CODECO............................................... 6
1.2.1 Medio ambiente organizacional........................................ 6
1.2.2 Organización de CODECO............................................... 7
1.2.3 Organización en las comunidades.................................... 7
1.3 Proyección de CODECO a los municipios................................... 8
2. BASE TEÓRICA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 Análisis organizacional y de puestos............................................ 9
2.1.1 Definición e importancia.................................................... 9
2.1.2 Recopilación de información............................................. 10
II
2.1.2.1 Entrevistas........................................................... 10
2.1.2.2 Cuestionarios....................................................... 10
2.1.2.3 Observación en el área de trabajo....................... 11
2.1.3 Análisis de puestos........................................................... 11
2.1.4 Valuación de puestos....................................................... 12
2.1.4.1 Importancia, usos y limitaciones......................... 12
2.1.4.2 Métodos de evaluación....................................... 13
2.2 Reclutamiento y selección.......................................................... 14
2.2.1 Reclutamiento y fuentes de reclutamiento....................... 14
2.2.1.1 Objetivos e importancia...................................... 15
2.2.1.2 Fuentes de reclutamiento internas..................... 15
2.2.1.3 Fuentes de reclutamiento externas.................... 16
2.2.2 Selección......................................................................... 18
2.2.2.1 Objetivos e importancia...................................... 18
2.2.2.2 Solicitud de empleo............................................ 19
2.2.2.3 Entrevista de selección...................................... 19
2.2.2.4 Decisión en la selección.................................... 20
2.3 Contratación e inducción al trabajador...................................... 20
2.3.1 Contratación individual y colectiva.................................. 21
2.3.2 Inducción......................................................................... 21
2.4 Evaluación del desempeño........................................................ 21
2.4.1 Métodos de evaluación.................................................... 22
2.5 Motivación al trabajador.............................................................. 24
2.5.1 Concepto de motivación................................................... 24
2.5.2 Incentivos y recompensas................................................ 24
2.5.3 Remuneración.................................................................. 25
2.6 Capacitación............................................................................... 25
2.6.1 Elaboración de planes y programas de capacitación...... 26
III
2.6.2 Selección de los medios de capacitación y
adiestramiento.……………….……………………………… 27
2.6.3 Evaluación de planes y programas de capacitación......... 28
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANEJO DEL RECURSO HUMANO3.1 Aspectos relevantes de la situación actual.................................. 29
3.1.1 Análisis organizacional de la institución........................... 29
3.1.1.1 Organigrama.................................................. 29
3.1.1.2 Análisis de puestos del personal.................... 31
3.1.1.2.1 Recopilación de la información. 31
3.1.1.2.1.1 Entrevistas.................. 31
3.1.1.2.1.2 Cuestionarios….......... 35
3.1.1.2.1.3 Observación en el área
de trabajo…………….. 42
3.1.1.2.2 Responsabilidades del puesto…... 43
3.1.1.2.2.1 Junta directiva……... 43
3.1.1.2.2.1 Gerente administrativo. 43
3.1.1.2.2.2 Contadores….............. 44
3.1.1.2.2.3 Médicos ambulatorios. 44
3.1.1.2.2.4 Facilitadores
institucionales.............. 45
3.1.1.2.2.5 Facilitadores
comunitarios................ 45
3.1.1.2.2.6 Vigilantes de salud...... 46
3.1.1.2.2.7 Comadronas................ 46
3.2 Análisis de productividad entre municipios................................... 46
3.2.1 Recopilación de información.............................................. 47
3.2.2 Procesamiento........................................................ 47
IV
3.2.2.1 Clasificación.............................................. 48
3.2.2.2 Tablas....................................................... 49
3.2.2.3 Gráficos.................................................... 54
3.2.3 Comparación de producciones entre municipios.. 58
3.2.4 Análisis de diferencias de productividad................ 59
3.2.4.1 Basado en la localización......................... 60
3.2.4.2 Basado en los aspectos
socioeconómicos..................................... 60
3.2.5 Resultados y recomendaciones del análisis......... 61
4. DISEÑO DE MANUAL DE OPERACIONES UTILIZADO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO
4.1 Enfoque del manual.................................................................... 63
4.2 Objetivos del manual.................................................................. 64
4.3 Operaciones a evaluar................................................................ 64
4.4 Análisis de reorganización administrativa................................... 65
4.4.1 Planeación integrada de los recursos humanos.............. 65
4.4.2 Proyección de la administración de personal................... 66
4.4.3 Sistema de información sobre los recursos humanos...... 69
4.4.4 Planeación de los cambios estructurales......................... 71
4.5 Manual de puestos y funciones................................................... 71
4.5.1 Organigrama de la institución........................................... 72
4.5.2 Elementos básicos de los puestos y funciones................ 73
4.5.2.1 Junta directiva……………………………..……… 73
4.5.2.2 Gerente administrativo....................................... 74
4.5.2.3 Contadores........................................................ 76
4.5.2.4 Piloto……………………………………………….. 77
4.5.2.5 Conserje…………………………………….……... 78
V
4.5.2.6 Médicos ambulatorios........................................ 80
4.5.2.7 Facilitadores institucionales............................... 82
4.5.2.8 Facilitadores comunitarios................................. 84
4.5.2.9 Vigilantes de salud............................................ 85
4.5.2.10 Comadronas...................................................... 87
4.5.3 Reclutamiento y selección del personal........................... 88
4.5.3.1 Preguntas para definir criterio de selección….... 89
4.5.3.2 La entrevista........................................................ 91
4.5.3.2.1 Definición............................................... 91
4.5.3.2.2 Tipos de entrevistas............................ 91
4.5.3.2.3 Fases de la entrevista.......................... 94
4.5.3.3 Cuestionarios...................................................... 96
4.5.3.4 Observación........................................................ 100
4.5.3.5 Colocación.......................................................... 100
4.5.3.6 Orientación......................................................... 101
4.5.3.7 Ética profesional................................................. 102
4.5.3.8 Fuentes de reclutamiento................................... 102
4.5.3.8.1 Fuentes internas................................ 103
4.5.3.8.2 Fuentes externas............................... 104
4.5.3.9 Estudio socioeconómico................................... 106
4.5.3.10 Decisión final.................................................... 107
4.5.4 Evaluación del desempeño............................................... 109
4.6.5 Capacitación y desarrollo.................................................. 113
4.5.4.1 Inducción a nuevos empleados…........................ 114
4.5.4.2 Capacitación técnica............................................ 116
4.5.4.3 Capacitación gerencial en el puesto.................... 117
4.6.6 Motivación e incentivos..................................................... 118
4.6.7 Programa de supervisión al personal................................ 120
4.6.7.1 Objetivos de la supervisión.................................. 121
VI
4.6.7.2 Principios de la supervisión….............................. 121
4.6.7.3 Programas de supervisión y sus elementos......... 121
4.6.7.3.1 Evaluación.................................................... 123
4.6.7.3.2 Supervisión al personal con el que se tiene
contacto frecuente....................................... 124
4.6.7.3.3 Supervisión al personal que se ve
ocasionalmente........................................... 125
4.6.7.3.4 Preparación de una agenda de supervisión 127
4.6.7.3.5 Desarrollo de un plan para una sesión de
supervisión.................................................. 129
4.7 Recomendaciones........................................................................ 130
5. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE OPERACIONES EN LA IINSTITUCIÓN
5.1 Planeación de la implementación del manual dentro de la
ddddddinstitución................................................................................. 133
5.2 Integración del manual de operaciones................................... 134
5.3 Descripción de los programas de capacitación al personal
para el uso del manual............................................................. 135
5.4 Desarrollo de los empleados.................................................... 136
5.5 Costos implementación del manual.......................................... 138
5.6 Resultados obtenidos............................................................... 139
6. ANÁLISIS DEL AGUA UTILIZADA EN LAS COMUNIDADES
6.1 Tipo de abastecimientos de agua............................................. 141
6.2 Análisis para determinación de muestras.................................. 142
VII
6.2 Toma de muestras.................................................................... 143
6.3 Análisis físico-químico sanitario de las muestras en
laboratorio.................................................................................. 143
6.4 Análisis bacteriológico............................................................... 146
6.5 Resultados de pruebas.............................................................. 148
6.5.1 Enfermedades más comunes causadas por agua
contaminada.....................................................................149
6.6 Conclusiones y recomendaciones sobre el estudio................... 153
CONCLUSIONES...................................................................................... 155RECOMENDACIONES............................................................................. 157BIBLIOGRAFÍA......................................................................................... 159ANEXOS.................................................................................................... 160
VIII
IX
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1 Mapa conceptual............................................................................. 27
2 Organigrama actual......................................................................... 30
3 Diagrama de bloques en la observación al personal....................... 42
4 Vacunación B.C.G........................................................................... 54
5 Vacunación S.P.R............................................................................ 54
6 Vacunación O.P.V........................................................................... 55
7 Vacunación D.T.P............................................................................ 55
8 Control prenatal............................................................................... 56
9 Control de crecimiento..................................................................... 57
10 Niños desparasitados...................................................................... 57
11 Púerperas en control....................................................................... 58
12 Organigrama propuesto................................................................... 72
13 Flujograma de la entrevista.............................................................. 96
14 Pirámide de rendimiento.................................................................. 105
15 Formulario 3P/S………………………………………………………… 160
16 Formulario 4P/S………………………………………………………… 161
17 Formulario 01…………………………………………………………… 162
18 Formulario 02……………................................................................. 163
19 Formulario 03….………………………………………………………… 164
X
20 Formulario 05……………………………………………………………. 165
21 Formulario 04……………………………………………………………. 166
22 Formulario 10……………………………………………………………. 167
23 Formulario F06.…………………………………………………………. 168
24 Formulario F07.…………………………………………………………. 169
25 Análisis físico químico sanitario de Sacapulas……………………… 170
26 Análisis bacteriológico de Sacapulas………………………………… 171
27 Análisis físico químico sanitario de San Andrés…………………….. 172
28 Análisis físico bacteriológico de San Andrés…….…………………… 173
29 Análisis físico químico sanitario de Zacualpa………………………... 174
30 Análisis físico bacteriológico de Zacualpa……….…………………… 175
31 Análisis físico químico sanitario de Canillá…………………………… 176
32 Análisis físico bacteriológico de Canillá….……….…………………… 177
33 Tabla de COGUANOR………………………………………………….. 178
TABLAS
I Análisis de puestos......................................................................... 12
II Métodos de evaluación................................................................... 13
III Clasificación de datos..................................................................... 48
IV Vacunación B.C.G.......................................................................... 49
V Vacunación S.P.R........................................................................... 49
XI
VI Vacunación O.P.V........................................................................... 50
VII Vacunación D.T.P........................................................................... 50
VIII Control prenatal.............................................................................. 51
IX Control de crecimiento.................................................................... 52
X Niños desparasitados..................................................................... 52
XI Púerperas en control..................................................................... 53
XII Planeación anual del recurso humano.......................................... 66
XIII Dotación del personal……………………………………………….. 67
XIV Base de datos del recurso humano………………………………… 70
XV Fuentes de reclutamiento externo................................................. 105
XVI Escala de calificación para personal institucional......................... 110
XVII Escala de calificación para personal comunitario.......................... 111
XVIII Cronograma para implementación del manual.............................. 134
XIX Resultados de análisis físico químico y bacteriológico................... 148
XII
XIII
RESUMEN
Dentro de la institución se detectaron varios problemas causados por una
mala organización del recurso humano, una baja productividad en los servicios
de salud y un desentendimiento de las labores de cada elemento en la
organización. Este comportamiento es algo comprensible debido al alto número
de personal con el que se labora, por tal motivo se propone la creación e
implementación de un manual de operaciones de recurso humano con el cual
se podrá realizar de una manera adecuada y más eficiente todas las actividades
relacionadas con este ramo.
Se inicia con un análisis detallado de cada puesto, en los cuales se
describen las funciones y responsabilidades que debe cumplir cada persona,
basado en estos datos se puede iniciar una reorganización del personal.
Luego se refiere con amplitud a las actividades de selección y
reclutamiento, evaluación del desempeño, capacitación, supervisión y
motivación del personal. Se sugieren planes de acción a tomar para una mejor
administración basado en los factores externos e internos de la institución.
XIV
XV
OBJETIVOS
General
• Diseñar e implementar un manual de operaciones para la administración
del recurso humano incrementando la eficiencia y generando una mayor
productividad en todas las jurisdicciones en las que se desarrolla
CODECO en función al personal.
Específicos
• Elaborar un manual operativo para un manejo eficiente del recurso
humano.
• Optimizar el manejo del recurso humano y los programas enfocados a su
organización.
• Aumentar la productividad y detectar problemas existentes en CODECO
basados en un análisis de la situación actual, en relación a la
administración y organización del personal.
XVI
• Brindar el apoyo técnico necesario a CODECO para aumentar la
productividad de su personal por medio de prácticas de ingeniería
industrial en la administración del personal.
• Reducir los costos innecesarios debido a la continua rotación de
personal.
• Realizar un estudio profundo del tipo de agua que se utiliza en
comunidades lejanas del departamento del Quiché para determinar el
porcentaje de habitantes que tienen acceso al agua potable.
• Determinar los daños que causa el agua contaminada en el medio
ambiente y las repercusiones a corto y a largo plazo.
XVII
INTRODUCCIÓN
El Quiché es uno de los departamentos con menor índice de cobertura
de salud en Guatemala. La extensión territorial del departamento, la ignorancia
de la población y el poco acceso a algunas de sus comunidades hacen de la
cobertura de salud una tarea muy difícil. Esta situación trae situaciones
negativas como muertes, enfermedades, desnutrición de niños, etc. CODECO
es una de las organizaciones no gubernamentales que participan en esta labor,
y por medio del sistema básico de salud se ha logrado llegar a esos lejanos
lugares. Pero para llegar a tener una cobertura total se necesita principalmente
una labor eficiente del recurso humano, ya que se considera al personal como
el cimiento de dicho programa, por lo que se vuelve una necesidad guiar y
controlarlos de la mejor manera, y esto se logra mediante la administración de
personal.
El recurso humano es elemento de mayor importancia dentro de
cualquier organización, entonces, cuando el personal está conformado por las
personas requeridas para el tipo de actividades, están ubicadas en el lugar
correspondiente y bajo una supervisión adecuada, la institución tiene claros
signos de éxitos.
XVIII
En general, el apoyo que se le brinda a este tipo de instituciones es muy
reducido, por lo que es necesario darles una orientación con un enfoque de
ingeniería industrial en ciertos aspectos como lo es la administración de
personal.
1
1. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN
1.1 Descripción de la administración
Una efectiva administración dentro de la institución da como resultado su buen
funcionamiento, es por eso, que un análisis de la manera en la que actualmente
CODECO administra sus actividades es indispensable para iniciar la reestructuración
en el manejo del recurso humano.
1.1.1 ¿Qué es CODECO?
CODECO es una organización no gubernamental que se dedica a la prestación
de servicios de salud. Su principal actividad se basa en el sistema integral de
atención de salud -SIAS- en atención a nivel primario, y ésta se define como un
conjunto de elementos que interactúan entre sí para alcanzar una mayor cobertura de
los servicios básicos de salud en dicho nivel. Los servicios son prestados por
personal voluntario de las comunidades, supervisados por personal institucional. Los
objetivos primordiales de la atención a nivel primario son: el inicio para el
acercamiento de los servicios de salud a comunidades dispersas y lejanas, el uso de
una mejor manera de la capacidad instalada del sector salud y promover la
participación de las comunidades en la planificación, organización y prestaciones de
servicios de salud para el beneficio de la población.
2
1.1.1.1 Misión y visión
a) Misión
Contribuir al fortalecimiento del desarrollo social económico y fomentar la
organización social del país y especialmente de las comunidades postergadas en el
departamento del Quiché, promoviendo la coordinación de esfuerzos y propuestas
basadas en la democracia, justicia social y desarrollo integral, participativo y
sostenible, que garantice resultados de impacto social, a través de la prestación de
servicios técnicos profesionales en los aspectos de: organización comunitaria,
educación y salud.
b) Visión
En todas las áreas en las que se desarrolla, se debe alcanzar un alto grado de
servicios de salud preventiva, con lo cual se ayudará al fortalecimiento de las
poblaciones distantes del departamento del Quiché.
1.1.1.2 Objetivos
Los objetivos primordiales de CODECO son:
a. Fomentar el desarrollo integral de las comunidades rurales y urbanas de la
república de Guatemala.
b. Valorizar los recursos humanos y del medio ambiente, hacia un desarrollo
conforme a los patrones culturales propios de cada comunidad.
3
c. Prestación de servicios asistenciales, especialmente en el área de salud.
d. Coordinar con otras instituciones de salud nacionales e internacionales, para el
fortalecimiento de los procesos de desarrollo.
e. Apoyo económico y logístico para la organización comunitaria.
1.1.1.3 Función y descripción
La función principal de CODECO es la atención a nivel primario, la cual se
desarrolla de la siguiente manera: los municipios son divididos en jurisdicciones,
dependiendo de la cantidad de habitantes existentes, en cada jurisdicción se
encuentran varias comunidades que se localizan a distancias cortas. Los miembros de
las comunidades eligen por medio de consultas populares a los guardianes
comunitarios, los cuales se encargan de la planeación y organización de actividades
con los miembros de las comunidades para recopilar información de importancia para
administrar y programar las acciones que se llevarán a cabo para aumentar la
eficiencia en la cobertura de salud en su comunidad y los requerimientos de insumos
básicos, como también tienen la obligación de atender casos de diarrea, cólera e
infecciones respiratorias y mantener informados a los facilitadores en caso de alguna
enfermedad transmisible que se pueda volver epidémica. Los guardianes de salud, se
establecen generalmente en uno por cada veinte familias, por lo que en cada
jurisdicción existen aproximadamente ochenta. En la consulta popular también se
nombran a comadronas las cuales tienen responsabilidades de cuidados de salud pre
y postnatal, como la atención de partos y llevar el control en las boletas de
nacimientos.
Por medio de comicios, los guardianes de salud y las comadronas eligen al
facilitador comunitario (FC), los cuales tienen a su cargo la organización,
programación y supervisión de actividades ha desarrollar por parte del personal
4
comunitario. Por su parte en CODECO se contratan a facilitadores institucionales (FI),
los cuales dan seguimiento a las actividades de los facilitadores comunitarios con el
propósito de orientar y corregir para que las actividades se realicen de una manera
exitosa. Además, la institución contrata a médicos ambulantes (MA), los cuales
realizan visitas mensuales a todas las comunidades a su cargo y atienden las
demandas de enfermedades y emergencias existentes. Se determina un médico
ambulante y un facilitador institucional por cada jurisdicción. Todo el personal
institucional es administrado y supervisado por el gerente general, Dr. Carlos Castillo.
1.1.2 Base legal para su funcionamiento
Convocatoria para la prestación de servicios de salud
El Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social ha establecido que para la
prestación de servicios básicos de salud se realizará la contratación de Organismos
Prestadores de Servicios de Salud (OPSS) en el caso de poblaciones que no cuentan
con cobertura en la actualidad. Los responsables de la contratación, supervisión y
control de su desarrollo, es el Área de Salud respectiva con apoyo del Distrito de
Salud.
Se debe informar a las OPSS interesadas en la prestación de servicios de
salud en las poblaciones en las que en la actualidad no existe cobertura para que
éstas presenten sus ofertas de servicios. Para poder participar en la convocatoria, las
organizaciones interesadas deben de contar con documentación que acredite su
solvencia organizativa, técnica, económica y de infraestructura básica. La
presentación de ofertas se realiza en un plazo máximo de 15 días después de haber
hecho la convocatoria en un sobre cerrado. Se realiza la selección de OPSS bajo
5
criterios de calificación establecidos en los cuales se evalúan los objetivos principales
de la organización, el tiempo de experiencia en el área, educación de los
profesionales y base física de la organización. Al haberse hecho la evaluación de las
OPSS se dará a conocer a la organización con mayor puntuación la fecha en la cual
se realizará la negociación. Se efectúa la adjudicación y contratación entre el Jefe de
Área de Salud y el representante legal de la organización.
CODECO lleva tres años de experiencia en la prestación de servicios básicos
de salud, y su contrato ha sido renovado año con año, ya que el personal ha
demostrado su alta capacidad y cumpliendo con los objetivos establecidos.
1.1.3 Recursos humanos y físicos
a. Recursos humanos
En la actualidad CODECO cuenta con tres tipos distintos de personal, los
cuales son: personal administrativo, formado por la junta directiva, el asesor jurídico,
el gerente general, un contador y un auxiliar de contabilidad, un piloto y un guardián
de seguridad. El personal institucional, el cual lo conforman los médicos ambulantes
(MA) y los facilitadores institucionales (FI), y el personal comunitario conformado por
los facilitadores comunitarios (FC), las comadronas y los guardianes de salud.
b. Recursos físicos
CODECO cuenta con oficinas centrales propias, las cuales se ubican en la
cabecera departamental, Santa Cruz del Quiché. En ellas se encuentra el área de
bodega en la cual se almacena la medicina para ser enviada a los municipios,
6
además de un salón de reuniones con pizarrón, un proyector de acetatos y un
proyector de diapositivas. Se cuenta también con escritorios, archivos, máquinas de
escribir, calculadoras, computadoras e impresoras. Actualmente cuenta con dos
líneas telefónicas, un aparato de fax con línea propia y correo electrónico. Para la
movilización del personal se utilizan dos pick-up y motocicletas.
1.2 Organización actual de CODECO
A continuación se describen los factores externos e internos que afectan
directa e indirectamente las actividades de la institución.
1.2.1 Medio ambiente organizacional
a) Ambiente general
Por la situación económica actual que atraviesa el país, las condiciones
referentes a la salud son muy escasas. La mayoría de instituciones que laboran en el
área de salud deben de ingeniárselas para que el servicio que se presta sea el mejor
y su cobertura cumpla con lo establecido. El Sistema Integral de Asistencia de Salud
ha podido integrar los métodos y técnicas para que los servicios básicos de salud se
completen de una manera aceptable, aunque los recursos financieros sean
insuficientes.
7
b) Ambiente específico
La correcta organización con la que cuenta CODECO ha permitido un
desarrollo sustentable en sus actividades, con lo cual se han logrado alcanzar la
mayoría de las metas trazadas de cobertura y servicio de salud primaria, aunque,
ocasionalmente existen disconformidades en el personal que provocan atraso o
incumplimiento de ciertas actividades.
1.2.2 Organización de CODECO
En CODECO existe una organización institucional establecida, la cual se
constituye con una junta directiva, responsable, junto al representante legal de la
toma de decisiones más importantes de la institución. Conjuntamente, están
determinadas las funciones del personal administrativo e institucional, del cual el
gerente general es el responsable de que las actividades realizadas por el personal
mencionado anteriormente se desarrollen de una manera adecuada y eficiente. La
organización del personal será descrita de una manera amplia en capítulos
posteriores.
1.2.3 Organización en las comunidades
En cada comunidad existen guardianes de salud y comadronas, los cuales
cumplen con sus respectivas funciones. La determinación de las personas que
cubren estos cargos se realiza en una consulta popular, en la cual, los mismos
habitantes de la comunidad eligen a las personas más aptas para el puesto basados
en experiencia, edad y otras características. La consulta popular se realiza una vez
cada año y su participación es voluntaria. En este tipo de organización se destaca
8
como ventaja la confianza que la población tiene sobre la persona elegida para ocupar
el puesto, por lo que podrá desarrollar sus actividades con mayor tranquilidad y
colaboración de las personas. Lo negativo, es la subjetividad con la que puede
ocurrir la elección del personal, ya que basados en prejuicios y calumnias se puede
desacreditar a alguna persona que pueda ser la ideal para ocupar algún puesto.
1.3 Proyección de CODECO a los municipios
En la actualidad CODECO se desempeña en cuatro municipios del
departamento del Quiché, los cuales son: Canillá, Sacapulas, San Andrés Sajcabajá y
Zacualpa. En todos, excepto Sacapulas, tiene bajo su responsabilidad el desarrollo y
control de la situación de salud de todas las comunidades de los municipios; en
Sacapulas se presta atención a sólo una jurisdicción de las tres existentes, esto es
debido a la elevada cantidad de habitantes en el municipio.
9
2. BASE TEÓRICA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 Análisis organizacional y de puestos
Se considera como una técnica para determinar la importancia de cada
puesto en relación con los demás puestos de una empresa, es decir, se observará
mediante ella, la jerarquización de los puestos, esto tiene como finalidad una buena
organización y remuneración del personal.
2.1.1 Definición e importancia
El análisis de un puesto es un método cuya finalidad estriba en determinar las
actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias y
habilidades) que debe poseer la persona que va a desempeñarlo con éxito. Define
con claridad lo que se requiere del puesto para describir las aptitudes indispensables
para un adecuado rendimiento en el trabajo.
Es importante examinar las características de cada puesto, a fin de establecer
los requisitos necesarios para desempeñarlo con posibilidades de éxito, para esto,
nada mejor que efectuar un análisis del mismo.
10
2.1.2 Recopilación de la información
Es la parte del trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscar que el
programa establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duración etc. Se realiza
por medio de entrevistas, cuestionarios u observación en el área de trabajo, los cuales
se describen a continuación:
2.1.2.1 Entrevista
a) Libre: no existe orden establecido con directriz; se caracteriza por su
espontaneidad. Tiene la ventaja de examinar la facilidad de palabra y la rapidez de
pensamiento del trabajador, y la desventaja es la posibilidad de omitir temas de
importancia por la falta de orden y estructura preestablecida.
b) Dirigida: se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista.
Tiene la ventaja de ser más ordenada y completa, no se pierde tiempo en temas
intrascendentes.
c) Estandarizada: normalmente se efectúa basada en un cuestionario en el que se
establecen con precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores
comparaciones. Los resultados de este tipo de entrevista suelen ser objetivos y
concisos.
2.1.2.2 Cuestionarios
a) De respuestas abiertas: el ocupante del puesto contesta con sus propias
palabras. Tiene la desventaja de depender de la facilidad de redacción de quien
ocupa el puesto.
11
b) De elección forzosa: se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su
selección, cuando éstas son pocas y fáciles de establecer.
2.1.2.3 Observación
a) Introspección del trabajo: este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y
lo presenta, para su revisión, a su superior inmediato.
b) Observación natural: el analista observa a la persona en la forma en que ésta
realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones,
escribe después del informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y también
ser subjetiva.
c) Observación controlada: es un método más riguroso de apreciación en el cual
incluso se pueden utilizar mediciones, el analista lleva registros cuidadosos. Es más
objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir una gran cantidad de
tiempo.
Se pueden emplear combinaciones distintas de acuerdo con las
características del estudio que se pretenda. Sin embargo, parece que normalmente,
al efectuarse los análisis de puestos, se utilizan cuestionarios para ser resueltos
mediante entrevistas estandarizadas, mismos que van complementados con
observación.
2.1.3 Análisis de puestos
Para una mayor comprensión se describirán los elementos indispensables
para el diseño y enriquecimiento de puestos:
12
Tabla I. Análisis de puestos
ELEMENTO ACCIÓN EFECTO
Fijación de los
objetivos
Delinear la
amplitud, el
enfoque y la
cobertura.
Dependiendo de
los objetivos se
diseña el análisis
Establecimiento de
un programa de
acción
Elaboración de ruta
crítica
Una mejor
utilización del
tiempo disponible.
Fijación del
presupuesto
respectivo
Determinación del
método a utilizar
Recopilación de
información
(entrevista,
cuestionarios, y
observación)
2.1.4 Valuación de puestos
La valuación de puestos es la herramienta de la administración del personal
mediante la cual establecemos las funciones y responsabilidades que recaen sobre el
personal en general de la institución.
2.1.4.1 Importancia, usos y limitaciones
La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y
económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los
13
trabajadores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto
y condiciones de eficiencia iguales, corresponde salario igual.
2.1.4.2 Métodos de evaluación (procedimientos, ventajas y desventajas)
Tabla II. Métodos de evaluaciónCONCEPTO PROCEDIMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS
Método de alineación
Estima de manera
subjetiva o en
sentido común la
importancia que
en términos
generales se le da
a cada puesto.
Se hacen juegos
de tarjetas con las
que se anotan los
puestos que se
van a evaluar.
Sencillos y
rápidos,
comprensibles
para todos los
interesados,
costo bajo.
Los puestos son
tomados como
conjunto y no se
analizan
realmente los
elementos, se
basa en juicios
superficiales y
prejuicios.
Método de comparación de factores
Se ordenan los
puestos de la
empresa en
función de los
factores tales
como habilidad,
esfuerzo,
responsabilidad,
etc.
Nombramiento de
comité que
determine los
puestos y defina
los factores que se
van a utilizar.
Estudia y
analiza cada
puesto, es de
fácil manejo
debido al bajo
número de
factores que
utiliza. Elimina
la rigidez.
No es de fácil
comprensión
para los
interesados. No
permite una
apreciación
correcta y amplia
de la realidad.
Método de valuación
Se caracteriza por
el ordenamiento
Se nombra un
comité de
Un mejor
análisis debido
Es necesario
mayor tiempo de
14
por puntos de los puestos de
la empresa.
valuación,
determinan los
tipos de puestos y
los factores a
analizar.
al alto número
de factores
utilizados.
Proceso
sencillo y claro.
Es aceptado
con facilidad.
adiestramiento
para una
elección de
factores
adecuada.
Exige mayor
tiempo que los
otros métodos.
2.2 Reclutamiento y selección
El reclutamiento y la selección es una parte fundamental en la administración
de recursos humanos, si son realizados de una manera técnica y correcta la
productividad del personal será mayor y se evitarán gastos innecesarios en
actividades correctivas.
2.2.1 Reclutamiento y fuentes de reclutamiento
Reclutamiento es el proceso utilizado para identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la búsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un conjunto de procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización, es en esencia un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que pretende llenar.
15
2.2.1.1 Objetivo e importancia
El objetivo del reclutamiento es poner a disposición de la empresa, para
proceder a la selección, a un grupo de candidatos idóneos. Ayudar a los solicitantes a
decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante.
La principal tarea del reclutamiento, es que la organización no desperdicie
tiempo y dinero al examinar personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del
puesto.
2.2.1.2 Fuentes de reclutamiento internas
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las
vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones
o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión
que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal
actual.
16
2.2.1.3 Fuentes de reclutamiento externas
Es cuando al existir determinada vacante una organización intenta llenarla
con personas extrañas, es decir, con candidatos externos extraídos por las técnicas
de reclutamiento.
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las
siguientes técnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan
espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentación de
candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la puerta
de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con
universidades, escuelas, directorios académicos; contacto con otras empresas que
actúen en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento,
etc.
A) Archivos de candidatos: la empresa debe contar con un archivo de candidatos
recluidos anteriormente para seleccionarlos de una manera más rápida y sin tener que
volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y cuando
funciona, es uno de los más breves.
B) Centros promotores de empleo, capacitación y adiestramiento: son
instituciones tanto públicas como privadas, cuya actividad es la capacitación y
adiestramiento, así como la promoción de personal para determinadas áreas de
trabajo y el desarrollo de actividades específicas.
C) Agencias de empleo: establecen un puente entre las vacantes que sus clientes
les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
17
mediante ofertas espontáneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de
reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos;
o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los más
costosos aunque esté compensando por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): las
universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena
fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salario. Orientados
a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el
momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como
publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Es una fuente
de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos.
E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): muchas
asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, y por tanto, este
canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel, es posible que
incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez
lo anuncien en las reuniones nacionales, en éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo.
F) Sindicatos y asociaciones gremiales: cuando el reclutador está familiarizado con
las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la
localización de posibles candidatos aún que no exhibe el rendimiento de los sistemas
18
presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de
reclutamiento, sin que haya elevación de costo, sirve más como estrategia de apoyo o
esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con
bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
necesidades de corto plazo.
G) Contactos con otras organizaciones: estos contactos llegan a formar
cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas
que tienen una mayor amplitud de acción que se tomarán aisladamente.
2.2.2 Selección
La selección es la base para obtener del personal que labora en la institución el
rendimiento y productividad esperado, ya que al contar con el personal idóneo en el
puesto, las actividades se realizarán de una manera precisa. Es por eso que debe de
realizarse de una manera cuidadosa y con una gran atención.
2.2.2.1 Objetivos e importancia
Es la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo
adecuado.
• Objetivos y su proceso: proceso que trata no solamente de aceptar o
rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de
19
colocarlo en el puesto más afín a sus características, tomando como base que
todo individuo puede trabajar.
• Importancia de la selección: en la actualidad las técnicas de selección de
personal tienden a ser menos subjetivas y más refinadas: determinando los
requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más
efectivas que permiten allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las
pruebas psicológicas, los exámenes médicos, etc.
2.2.2.2 Solicitud de empleo
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar
información comparable de los diferentes candidatos. No solo es la base del proceso
de la selección ya que todos los demás pasos se comparan con ella, sino aun de todo
el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado.
2.2.2.3 Entrevista de selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a elegir
al individuo que por sus características, habilidades y experiencias satisfaga mejor los
requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la entrevista es una de las más
valiosas armas de que dispone el administrador. Lo que se hace para completar los
datos del solicitante, conocida como entrevista de fondo, tiene un valor incalculable.
20
• Entrevista no dirigida: el solicitante tiene libertad para expresarse y determina el
curso de la entrevista.
• Entrevista profunda: hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del
solicitante, relacionadas con el empleo.
• Entrevistas estandarizadas: en un conjunto de preguntas sumamente
detalladas.
• Entrevistas en grupo: con un grupo de solicitantes hacen una discusión en
grupo y los ejecutivos de la compañía los observan para ver su
comportamiento.
2.2.2.4 Decisión en la selección
La información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección
por medio del área de personal, es presentada al jefe inmediato y de ser necesario al
jefe de departamento o gerente del área para su consideración y, luego del estudio de
los candidatos, tomar la decisión final.
2.3 Contratación e inducción al trabajador
La contratación e inducción son unos de los elementos de mayor importancia
para la empresa y el trabajador, ya que basado en éstas, se conduce la relación entre
ellos, tanto en los derechos como las obligaciones que tienen el patrono y el trabajador
dentro de la institución.
21
2.3.1 Contratación individual y colectiva
• Contratación: es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de
la empresa.
• Contrato individual: es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar
un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de designación
mediante el pago de un salario.
• Contrato colectivo: es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.
2.3.2 Inducción
El objetivo de la inducción es informar acerca de la institución a todos los
nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el propósito de acelerar la
integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organización en general.
2.4 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han
sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso
de ser necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para
conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando esta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento
de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o
22
cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del departamento, métodos de
trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir
el desempeño de los trabajadores. Además justifica la acción salarial recomendada
por el supervisor. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el
supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de
la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos
para mejorar el desempeño del subordinado.
2.4.1 Métodos de evaluación (estándares de producción, comparación, escalas, objetivos y otros)
a) Estándares de producción: se basa en la evaluación del desempeño del personal
en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas
o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia
la producción. Índice empleado frecuentemente, es preciso obtener también la calidad
de lo producido, condiciones iguales para todos los trabajadores, determinar el tiempo
necesario para lograr la producción. El empleado trabaja más despacio cuando sabe
que lo observan para determinar un estándar, para así una vez establecido el
estándar, realizarlo con holgura.
b) Método de comparación: compara el desempeño de los individuos en cualquiera
de las formas siguientes.
• Alineamiento: se determinan características, se enlistan a los individuos por
orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Es un
23
método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales
tiene que quedar forzosamente una más abajo que la otra.
• Comparación por pares: se enlista al personal por características,
comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien
posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina quién es
mediocre y quién, sobresaliente.
c) Método de escala: califica al individuo con relación a una escala previamente
determinada, representada cada característica por una línea horizontal, uno cuyos
extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a
fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Los
tipos de escala que se utilizan son:
• Continua: se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la
característica que se está calificando se hace en forma insensible.
• Discontinua: aquélla que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de
un grado al siguiente se hace en forma brusca.
d) Métodos de objetivo o incidentes críticos: se solicita a la persona que hace la
revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y
negativa de quien evalúa. Un incidente se considera crítico cuando el ejemplo ilustra
lo que el empleado ha hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso
en alguna parte del trabajo.
Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran
enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al
24
desempeño. Por lo general, los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado.
2.5 Motivación al trabajador
Las enormes diferencias en rendimiento que se dan de unas personas a otras
en cualquier campo de la actividad humana, dependen tanto de la motivación como de
la aptitud. El estudio de la motivación humana comenzó históricamente como la
búsqueda de una explicación a las causas del comportamiento en cualquier persona.
El enfoque nomotético (Ley del efecto): “todos tendemos a repetir aquellos actos por
los que hemos obtenido recompensa, y evitar aquellos actos por los que hemos
obtenido castigo”.
2.5.1 Concepto de motivación
La motivación será aquello que hace que un estímulo sea un premio o un
castigo, y en qué intensidad para una persona concreta. La íntima asociación entre la
motivación y la emoción: la base de la motivación es la emoción que va ligada a un
estímulo para un sujeto.
2.5.2 Incentivos y recompensas
Variación o complemento de los sistemas de salarios por tiempo o
producción, su finalidad es otorgar una prima o premio al trabajador, tomando como
base el incremento de la producción, la mejora de calidad, el ahorro en material y
tiempo.
25
2.5.3 Remuneración - incentivos
Factor de motivación al trabajador por el desempeño de sus labores, logrando
mayor productividad.
Administración del plan de incentivos. Aunque el plan de incentivos que se
basa en la productividad puede reducir los costos laborables directos deben estar
pensados, ejecutados y mantenidos. Para ello, se establecen cuatro puntos
importantes para llevarla a cabo.
2.6 Capacitación
Adquisición de conocimiento principal de carácter técnico, científico y
administrativo. La mayor parte de la capacitación tiene lugar en el trabajo. Esto se
puede atribuir a la simplicidad de dichos métodos y hasta costo bajo por lo general.
Sin embargo, la capacitación, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un
incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. A continuación se
definirán los conceptos de más importancia.
• Entrenamiento: es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y
desarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una
función.
• Adiestramiento: es el proceso mediante el cual la empresa estimula al
trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destrezas y
habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la
habilidad que tiene un individuo para desempeñar un trabajo.
26
• Desarrollo: es el proceso de maduración en el ser humano que está
supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser
humano: biológico, psicológico y social.
2.6.1 Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento
Se realiza de acuerdo a lo descrito a continuación:
a) Detección de necesidades de capacitación y adiestramiento: para determinar
las necesidades de capacitación y adiestramiento se requiere realizar diversos
análisis que nos indiquen cuáles son las necesidades actuales y futuras, utilizando
métodos cono observación, cuestionario o entrevista, basados generalmente en:
índices de eficiencia de la organización y análisis de operaciones
b) Tipos de entrenamiento:
• Inducción
• Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)
• Escuela vestibular (enseñar rápidamente los rudimentos de la labor específica)
• Escuela general de la organización
27
2.6.2 Selección de los medios de capacitación y adiestramiento
Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es
necesario seleccionar el método que permitirá aprender efectivamente al participante,
mediante entrenamientos:
• En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa, ejecutada por
un “maestro”.
• Conferencia o discusión: comunicación de ideas y procedimientos, fomenta la
participación.
• Instrucción programada: ofrece medios vivos de presentar el tema, disminuye
el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el rendimiento en
costo o aprendizaje inmediato y retención.
• Instrucciones con ayuda de computadora: hacen posible disponer de una
práctica repetitiva, resolver problemas, prácticas de simulación, etc.
• Simulados y modelos de instrucción: videocasetes, TV de circuito cerrado,
programas con practicantes o becarios, capacitación pública de la mano de
obra.
28
Figura 1. Mapa Conceptual
Inducción
Adiestramiento dentro de
la empresa
Escuela vestibular
Escuela general de la
organización
Observación
Cuestionario
Entrevista
2.6.3 Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento
La etapa final del proceso de capacitación y adiestramiento es la evaluación
de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier
programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia. Esta evaluación
considera dos aspectos importantes:
1. Determinar hasta qué punto produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados
2. Demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas
de la empresa.
Capacitación y adiestramiento
Detección de necesidades deadiestramiento
Tipos de entrenamiento
29
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANEJO DE RECURSO HUMANO
3.1 Aspectos relevantes de la situación actual
Es evidente que para realizar un manual de operaciones para una
organización hay que realizar un diagnóstico de la condición actual del manejo del
recurso humano, con lo cual podremos establecer los errores y los aciertos del
mismo, para eso analizaremos los elementos de mayor importancia dentro de la
institución.
3.1.1 Análisis organizacional de la institución
Para realizar un análisis organizacional es necesario incluir varios elementos
que facilitan la comprensión y desarrollan de una mejor manera el análisis, los
cuales se describen a continuación.
3.1.1.1 Organigrama
A continuación se presenta gráficamente la manera en la que está
organizado el personal dentro de la institución. Es preciso mencionar que a
pesar de ser un organigrama bien estructurado y teóricamente funcional, en la
práctica se han observado desacuerdos en cuanto a mandos y
responsabilidades.
30
Figura 2. Organigrama de la institución
La junta directiva está compuesta por un presidente, un secretario, un
tesorero y un vocal elegidos en asamblea general por los miembros fundadores
y benefactores de la misma.
JUNTA DIRECTIVA
Personal comunitario
ConserjeFacilitador institucional Auxiliar de contabilidad
PilotoMedico ambulatorio Contador
Gerente General
Representante Legal
31
3.1.1.2 Análisis de puestos del personal
Para realizar un análisis de puestos adecuado, es necesario seguir una
secuencia lógica de pasos que a continuación se describen:
3.1.1.2.1 Recopilación de la información
Se debe obtener la mayor cantidad de información verídica y fiable
posible para realizar una descripción de puestos lo más acertada posible, por lo
que se utilizarán las siguientes herramientas para conseguirlo:
3.1.1.2.1.1 Entrevistas
Las entrevistas han sido efectuadas de manera personal y realizadas
generalmente al personal con menor nivel de educación (vigilantes de salud,
comadronas y facilitadores comunitarios). Esto se debe a que la mayoría de
estas personas se les dificulta leer, escribir e incluso entender el castellano, por
lo que en ocasiones, es necesario plantear las preguntas de una manera más
simple y escribir las respuestas de una forma más ordenada y concreta.
Todo este tipo de entrevistas se realizó con la siguiente preforma:
32
CODECO Consejo de Desarrollo Comunitario
Santa Cruz del Quiché El Quiché
Puesto________________________
Cuestionario de descripción de puestos
Fecha:________________________ Horas trabajadas al día:___________
Municipio en el que labora:_______________________________________
1. Describa las principales responsabilidades de su puesto:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________
2. Escriba otras responsabilidades menos importantes del puesto:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________
33
3. Realice una lista de la maquinaria o equipo que utilizaContinuamente Con frecuencia En ocasiones
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
4. ¿Qué nivel de educación se necesita para realizar su trabajo?
_____________________________________________________________
5. ¿Cuánto tiempo de experiencia en un trabajo similar se necesita para
realizar su trabajo?
Ninguna___________________ De uno a cinco años__________
Menos de tres meses_________ De cinco a diez años__________
Tres meses a un año__________ Diez años o más_____________
6. ¿Qué clase de errores es probable que ocurran en este trabajo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________
a. ¿De qué manera se descubren o verifican estos errores?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
34
b. ¿Cuál sería el efecto de esos errores si no se descubrieran?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7. Describa cualquier acción muscular, movimiento corporal, cambio de
postura o posiciones de trabajo y que le provoquen una fatiga poco
usual
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. Indique cualquier condición de trabajo desagradable a la que se
exponga, como suciedad, ruido, agua, humo, calor, clima, monotonía,
riesgos de accidentes, etc.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9. Aproximadamente ¿cuántos kilómetros recorre al mes?
__________________________________________________________
10.¿Cómo describiría la conclusión exitosa y los resultados de su trabajo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
35
11.¿Debería realizar actividades que no están incluidas ahora en su puesto?
Si es así descríbalas:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Elaborado por Luis Fernando Porres Batres
3.1.1.2.1.2 Cuestionarios
Los cuestionarios fueron presentados al personal con un nivel de
educación profesional (facilitadores institucionales, médicos, contadores), ya
que se consideró la capacidad de comprensión del personal, el cual, luego de la
revisión de los documentos, fue satisfactorio.
El cuestionario es el siguiente:
36
CODECO Consejo de Desarrollo Comunitario Santa Cruz del Quiché
El QuichéCuestionario para médicos ambulantes
Cuestionario de descripción de puestos
Fecha:________________________ Horas trabajadas al día:___________
Municipio en el que labora:_______________________________________
12.Describa las principales responsabilidades de su puesto:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
13.Escriba otras responsabilidades menos importantes del puesto:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________
37
14.Realice una lista de la maquinaria o equipo que utiliza Continuamente Con frecuencia En ocasiones
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
______________________________ ________ ________ ________
15.¿Qué nivel de educación se necesita para realizar su trabajo?
________________________________________________________________
16.¿Cuánto tiempo de experiencia en un trabajo similar se necesita para
realizar su trabajo?
Ninguna De uno a cinco añosMenos de tres meses De cinco a diez añosDe tres meses a un año Diez años o más
17.¿Cuánto tiempo le ha llevado familiarizarse con su trabajo?
Dos semanas o menos Un añoTres meses Dos años o másSeis meses
18.¿Cuánta supervisión considera requiere su puesto?
_______ Frecuente: todo, salvo variaciones menores
________ Varias veces al día, para informar o recibir asesoría y/o asignaciones
________ Ocasional, los problemas poco usuales son reportados
________ Supervisión limitada, el trabajo se desempeña en gran medida con
responsabilidad propia
______ Poca o inexistente supervisión directa
38
19.Sus decisiones de aprobación son generalmente revisadas antes de que
se pongan en práctica?
Sí ______ No ______
Si es así ¿Por
quién?__________________________________________
20.Sus decisiones de rechazo son generalmente revisadas antes de que se
pongan en práctica?
Sí ______ No ______
Si es así ¿Por
quién?__________________________________________
21.¿Qué clase de errores es probable que ocurran en este trabajo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
a. ¿De qué manera se descubren o verifican estos errores?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
b. ¿Cuál sería el efecto de esos errores si no se descubrieran?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
39
22.Describa cualquier acción muscular, movimiento corporal, cambio de
postura o posiciones de trabajo que le provoquen una fatiga poco usual.
__________________________________________________________
____________________________________________________
23.Indique cualquier condición de trabajo desagradable a la que se
exponga, como suciedad, ruido, agua, humo, calor, clima, monotonía,
riesgos de accidentes, etc.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________________
24.Aproximadamente, ¿cuántos kilómetros recorre al mes?
__________________________________________________________
25.¿Cómo describiría la conclusión exitosa y los resultados de su trabajo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________
26.¿Está realizando ahora labores innecesarias? Si es así, descríbalas:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________
40
27.¿Debería realizar actividades que no están incluidas ahora en su puesto?
Si es así, descríbalas:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________
RESPONDA SÓLO SI ES RESPONSABLE DEL TRABAJO DE OTROS
28.Marque abajo las responsabilidades de supervisión que son parte de su
trabajo:_______ Instruir ________ Asignar personal
_______Asignar trabajo ________ Actuar en problemas
_______Revisar trabajo ________ Seleccionar nuevos empleados
_______ Planear el trabajo de otros ________ Transferir/promover
_______ Mantener estándares ________ Disciplinar
_______ Coordinar actividades ________ Despedir
_______ Aumentos de salarios
Enliste los títulos de puestos que están bajo su supervisión directa y el
número de empleados de cada uno:
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
___________________________________________ ____________
41
Escriba el número total de empleados sobre los que tiene autoridad de
supervisores_______________________________________________
¿Las respuestas del trabajador al cuestionario describen de una manera
correcta la labor desempañada para cumplir con las responsabilidades del
empleo?
Sí____ No____ Por favor, explique y realice los cometarios que considere de
relevancia para completar la información.
(Anexe hojas de ser necesario)
Fecha_______________________
Título________________________ Firma __________________________
Elaborado por Luis Fernando Porres Batres
42
3.1.1.2.1.3 Observación en el área de trabajo
La observación en el área de trabajo ha sido efectuada en todos lo
niveles de la institución (administrativo, institucional y comunitario). En este tipo
de actividad se pudo apreciar las condiciones de trabajo en las que se
desarrolla el personal, el cual es descrito posteriormente. También se notó la
manera en la que se realizan las actividades del personal comunitario.
Figura 3. Diagrama de bloques de la observación al personal
Traslado a la comunidad
Observación al personal
comunitario
Entrevista al personal
Toma de notas y observaciones
43
3.1.1.2.2 Responsabilidades del puesto
Luego de realizar el cuestionario, entrevistas y observaciones fue posible
determinar las responsabilidades que tienen a su cargo cada uno del personal
que labora en CODECO, las cuales se describen a continuación.
3.1.1.2.2.1 Junta directiva
La junta directiva tiene por misión dirigir y controlar la evolución de las
actividades con el objeto de proteger los intereses de los benefactores y las
jurisdicciones a las que CODECO presta los servicios de salud. Además debe
trazar pautas generales y formular directrices sobre el manejo de la
organización.
Ya que CODECO cuenta con un capital importante, es necesaria la
conformación y sustentación de una junta directiva que pueda actuar de manera
independiente a la administración gerencial de la institución.
3.1.1.2.2.2 Gerente administrativo
Es el encargado de que las actividades de campo se lleven de una
manera coordinada y efectiva en las cuatro jurisdicciones que atiende
CODECO. Debe de dar orientación a los médicos ambulatorios en las
diferentes directrices que proporciona la dirección de área de salud y a los
facilitadores institucionales en las actividades que realizan en su sector. El
gerente administrativo recoge y analiza la producción que se genera en cada
44
jurisdicción, y en base a los resultados obtenidos, toma decisiones y acciones
necesarias para que la productividad de la institución sea la esperada.
3.1.1.2.2.3 Contadores
Son los encargados de que los movimientos de contabilidad se
desarrollen de una manera adecuada y la institución esté siempre cumpliendo
con las normas impuestas por la superintendencia de administración tributaria.
Entre las actividades que realizan podemos mencionar los controles internos de
contabilidad, controles de registros y partidas simples, el control de entrada y
salida de medicamento y los respectivos informes financieros.
3.1.1.2.2.4 Médicos ambulatorios
El médico ambulatorio debe realizar visitas mensuales a cada comunidad
de la jurisdicción que esté bajo su responsabilidad, en ellas debe de atender las
enfermedades de bajo, mediano o alto riesgo y las diversas emergencias que
se produzcan y darle seguimiento a las mismas. A la vez debe anotar la
información de la atención efectuada en los formularios de registro de consulta
externa F4P/S (ver Figura 4) y consolidarlo en el formulario F3P/S (ver figura 3).
El médico debe dar orientación al personal comunitario sobre la manera en la
que se debe tratar a los pacientes en casos especiales.
45
3.1.1.2.2.5 Facilitadores institucionales
Analiza y notifica junto al médico ambulatorio y los facilitadores
comunitarios las condiciones de salud de las comunidades bajo su
responsabilidad y las acciones que se ejecutan para mejorar la situación.
Además, programa y participa en las capacitaciones y supervisiones del
personal comunitario y los requerimientos de insumos principales.
El facilitador institucional es el responsable de realizar exámenes de
salud a los recién nacidos y de aplicarles las vacunas correspondientes para
evitar la formación y propagación de enfermedades, así como asegurarse de
que el niño tenga un crecimiento normal. Asimismo, debe programar y
supervisar la vacunación canina del área donde se desarrolla y verificar que los
abastecimientos de agua sean aptos para el consumo humano.
3.1.1.2.2.6 Facilitadores comunitarios
Analiza de una manera conjunta con el facilitador institucional y el médico
ambulatorio la situación de salud en el área que tiene a su cargo, programa y
participa en las actividades de capacitación para los vigilantes de salud y las
comadronas además de las actividades de vacunación y nutrición a los niños
menores de dos años. Es el encargado de dar seguimiento a los pacientes que
han sido atendidos por el médico ambulatorio.
46
3.1.1.2.2.7 Vigilantes de salud
Inicialmente debe realizar un croquis de su área, así mismo un censo
poblacional entre las familias y un estudio de las condiciones de salud del
sector. Le corresponde dar apoyo al facilitador institucional en las actividades
de vacunación y atención a desnutridos. Además, atiende casos de diarrea e
infecciones respiratorias agudas y mantiene atención sobre las enfermedades
que se puedan propagar. Él debe dar primeros auxilios en caso de accidentes
o acontecimientos no previstos.
3.1.1.2.2.8 Comadronas
Las comadronas son las responsables de atender partos sin mayores
complicaciones, atender al recién nacido y además, dar la atención pre y pos
natal en casos normales. Debe darle orientación a las madres sobre métodos
de prevención de embarazos, alimentación durante el embarazo y al recién
nacido y los beneficios de la lactancia materna. Le corresponde llevar un
control sobre los nacimientos registrándolos en la boleta indicada.
3.2 Análisis de productividad entre municipios
La productividad entre municipios se midió basado en los resultados que
se obtuvieron de casos atendidos en las diversas jurisdicciones, éstas son
comparadas con estimaciones realizadas basadas en estudios y censos reales
realizados en años anteriores, con lo cual se brinda una herramienta fiable para
la medición y el control de casos atendidos y la cobertura alcanzada en cada
municipio. Al obtener los datos de los censos realizados en años anteriores se
47
está brindando la cantidad de los casos que se espera en el transcurso de un
año en los distintos tipos de atenciones médicas que se realizan.
Otra técnica para medir la productividad es por medio del control de la
aplicación de las vacunas a niños menores de dos años, basados en la cantidad
total de niños de dicha edad existentes en cada jurisdicción. Al finalizar el año
se espera que el 100% de los niños hayan recibido todas las vacunas
planificadas.
3.2.1 Recopilación de información
Se realizó la recopilación de la información en las jurisdicciones que
atiende CODECO, obteniendo los casos atendidos de las atenciones médicas
en cada mes y la cantidad de niños a los que se ha vacunado. Es importante
mencionar que los datos han sido supervisados y revisados tanto por el
administrador general de la institución como también por la dirección
departamental de salud del Quiché.
3.2.2 Procesamiento
El procesamiento de la información se realizó por medio de tablas y
gráficas (ver de la tabla 3 a la 10 y de la gráfica 1 a la 8), lo cual nos da la
ventaja de un mayor entendimiento y una mejor identificación de las
jurisdicciones en problemas en las diversas áreas analizadas. Para realizar
este tipo de procesamiento de una manera correcta es necesario tiempo y las
herramientas adecuadas.
48
3.2.2.1 Clasificación
La clasificación de los datos se realizará basada en dos factores.
Primero a los distintos servicios prestados por CODECO y las diferentes
vacunas que se aplican para los servicios de salud preventiva, y la segunda, por
jurisdicción. Con este tipo de clasificación se perciben de mejor manera los
programas de salud que están por debajo de lo deseado y las jurisdicciones que
tienen productividad baja.
Tabla III. Clasificación de datos
Servicios prestados 1. Control prenatal2. Control de crecimiento de menores3. Niños desparasitados4. Puérperas en controlCODECO
Vacunas 1. B.C.G.2. S.P.R.3. O.P.V.4. D.P.T.
49
3.2.2.2 Tablas
Tabla IV. Vacunación B.C.G
Sn. Andrés Canillá
B.C.G Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 1 1 0.167 17 17 5.923
Febrero 24 25 4.167 42 59 20.557
Marzo 21 46 7.667 25 84 29.268
Abril 29 75 12.500 18 102 35.540
Mayo 48 123 20.500 21 123 42.857
Junio 29 152 25.333 20 143 49.826
Sacapulas Zacualpa
B.C.G Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 22 22 8.118 29 29 5.686
Febrero 29 51 18.819 36 65 12.745
Marzo 24 75 27.675 49 114 22.353
Abril 5 80 29.520 30 144 28.235
Mayo 23 103 38.007 44 188 36.863
Junio 18 121 44.649 59 247 48.431
Tabla V. Vacunación S.P.R.
Sn. Andrés Canillá
S.P.R Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 8 8 1.333 17 17 5.923
Febrero 33 41 6.833 32 49 17.073
Marzo 27 68 11.333 21 70 24.390
Abril 26 94 15.667 12 82 28.571
Mayo 32 126 21.000 24 106 36.934
Junio 26 152 25.333 17 123 42.857
50
Cont. tabla V
Sacapulas Zacualpa
S.P.R Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 17 17 6.273 20 20 3.922
Febrero 21 38 14.022 33 53 10.392
Marzo 15 53 19.557 58 111 21.765
Abril 32 85 31.365 66 177 34.706
Mayo 37 122 45.018 61 238 46.667
Junio 9 131 48.339 27 265 51.961
Tabla VI. Vacunación O.P.V.
Sn. Andrés Canillá
O.P.V. Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 26 26 4.333 17 17 5.923
Febrero 18 44 7.333 17 34 11.847
Marzo 15 59 9.833 25 59 20.557
Abril 24 83 13.833 18 77 26.829
Mayo 42 125 20.833 23 100 34.843
Junio 20 145 24.167 23 123 42.857
Sacapulas Zacualpa
O.P.V. Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 17 17 6.273 30 30 5.882
Febrero 22 39 14.391 34 64 12.549
Marzo 17 56 20.664 52 116 22.745
Abril 17 73 26.937 36 152 29.804
Mayo 35 108 39.852 43 195 38.235
Junio 12 120 44.280 31 226 44.314
51
Tabla VII. Vacunación D.P.T.
Sn. Andrés Canillá
D.P.T. Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 26 26 4.333 17 17 5.923
Febrero 18 44 7.333 17 34 11.847
Marzo 15 59 9.833 25 59 20.557
Abril 24 83 13.833 18 77 26.829
Mayo 42 125 20.833 23 100 34.843
Junio 20 145 24.167 23 123 42.857
Sacapulas Zacualpa
D.P.T. Vac. al mes Acumulado Porcentaje Vac. al mes Acumulado Porcentaje
Enero 17 17 6.273 30 30 5.882
Febrero 22 39 14.391 34 64 12.549
Marzo 17 56 20.664 52 116 22.745
Abril 17 73 26.937 36 152 29.804
Mayo 35 108 39.852 43 195 38.235
Junio 12 120 44.280 31 226 44.314
Vacunación VIII. Control prenatal
San Andrés Canillá
Control prenatal Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 19 19 3.333 5 5 1.667
Febrero 4 23 4.035 3 8 2.667
Marzo 8 31 5.439 2 10 3.333
Abril 14 45 7.895 4 14 4.667
Mayo 22 67 11.754 16 30 10.000
Junio 6 73 12.807 4 34 11.333
Sacapulas Zacualpa
Control prenatal Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 20 20 6.452 14 14 3.030
Febrero 28 48 15.484 6 20 4.329
52
Cont. tabla VIII
Marzo 15 63 20.323 9 29 6.277
Abril 36 99 31.935 10 39 8.442
Mayo 28 127 40.968 9 48 10.390
Junio 19 146 47.097 3 51 11.039
Vacunación IX. Control de crecimiento
San Andrés Canillá
Control de crecimiento Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 59 59 4.917 88 88 18.033
Febrero 14 73 6.083 24 112 22.951
Marzo 58 131 10.917 10 122 25.000
Abril 49 180 15.000 34 156 31.967
Mayo 41 221 18.417 42 198 40.574
Junio 25 246 20.500 16 214 43.852
Sacapulas Zacualpa
Control de crecimiento Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 48 48 7.273 68 68 5.199
Febrero 38 86 13.030 10 78 5.963
Marzo 20 106 16.061 33 111 8.486
Abril 47 153 23.182 38 149 11.391
Mayo 155 308 46.667 22 171 13.073
Junio 46 354 53.636 26 197 15.061
Tabla X. Niños desparasitados
San Andrés Canillá
Niños desparasitados Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 0 0 0.000 0 0 0.000
Febrero 0 0 0.000 0 0 0.000
53
Cont. tabla X
Marzo 0 0 0.000 0 0 0.000
Abril 270 270 7.124 1365 1365 46.795
Mayo 0 270 7.124 753 2118 72.609
Junio 0 270 7.124 52 2170 74.391
Sacapulas Zacualpa
Niños desparasitados Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 0 0 0.000 0 0 0.000
Febrero 0 0 0.000 90 90 2.194
Marzo 26 26 0.938 16 106 2.584
Abril 250 276 9.953 49 155 3.779
Mayo 580 856 30.869 38 193 4.705
Junio 0 856 30.869 0 193 4.705
Tabla XI. Puérperas en control
San Andrés Canillá
Puérperas en control Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 0 0 0.000 10 10 3.636
Febrero 7 7 1.373 7 17 6.182
Marzo 8 15 2.941 2 19 6.909
Abril 14 29 5.686 2 21 7.636
Mayo 10 39 7.647 7 28 10.182
Junio 8 47 9.216 3 31 11.273
Sacapulas Zacualpa
Puérperas en control Atendidos Acumulado Porcentaje Atendidos Acumulado Porcentaje
Enero 12 12 4.444 6 6 1.527
Febrero 20 32 11.852 3 9 2.290
Marzo 10 42 15.556 2 11 2.799
Abril 34 76 28.148 5 16 4.071
Mayo 58 134 49.630 0 16 4.071
Junio 10 144 53.333 0 16 4.071
54
3.2.2.2 Figuras
Figura 4. Vacunación B.C.G. en los cuatro municipios
Vacunación B.C.G.
0102030405060
1 2 3 4 5 6Meses
Porc
enta
jes
Sn. Andres
Canilla
Sacapulas
Zacualpa
% esperado
En la figura 1 se puede observar que la vacunación B.C.G. en San
Andrés Sajcabajá está muy por debajo del promedio, mientras que solamente
Canillá se mantiene al nivel de lo esperado.
Figura 5. Vacunación S.P.R en los cuatro municipios
Vacunación S.P.R
0102030405060
1 2 3 4 5 6Meses
Porc
enta
je
San Andrés
CanilláSacapulas
Zacualpa% esperado
55
Se observa una eficiencia buena de Zacualpa y Sacapulas, mientras en
San Andrés Sajcabajá el rendimiento está por debajo de lo esperado.
Figura 6. Vacunación O.P.V en los cuatro municipios
Vacunación O.P.V
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San AndrésCanilláSacapulasZacualpa% esperado
Los cuatro municipios están por debajo de lo programado inicialmente,
aunque todos, con excepción de San Andrés, se encuentran dentro de un
rango aceptable y muy cerca del porcentaje esperado.
Figura 7. Vacunación D.P.T en los cuatro municipios
Vacunación D.P.T
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San Andrés
Canillá
Sacapulas
Zacualpa
% esperado
56
Al igual que en las figuras de la vacunación de O.P.V, los cuatro
municipios están por debajo de lo esperado, aunque se observa que en San
Andrés Sajcabajá, el porcentaje es aproximadamente 50% menor a lo
programado inicialmente.
Figura 8. Control prenatal en los cuatro municipios
Control prenatal
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San AndrésCanilláSacapulasZacualpa% esperado
Tres municipios muy por debajo del porcentaje esperado, únicamente
Sacapulas está cerca de lo previsto.
Figura 9. Control de crecimiento de menores en los cuatro municipios
Control de crecimiento de menores
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San AndrésCanilláSacapulasZacualpa% esperado
57
En la figura se observa el buen desempeño en el control del crecimiento
de niños en los municipios de Sacapulas y Canillá. Mientras tanto, Zacualpa
está muy por debajo de lo esperado.
Figura 10. Niños desparasitados en los cuatro municipios
Niños desparasitados
01020304050607080
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San AndrésCanilláSacapulasZacualpa% esperado
Se puede apreciar un alto nivel de cobertura en el municipio de Canillá.
En Sacapulas se observa una mínima diferencia con el porcentaje esperado,
mientras, en Zacualpa y San Andrés Sajcabajá el nivel es bastante
deficiente.
58
Figura 11. Puérperas en control en los cuatro municipios
Puérperas en control
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Meses
Porc
enta
je
San AndrésCanilláSacapulasZacualpa% esperado
Por lo analizado en las gráficas anteriores, y en la presente, se deduce
que el único municipio que ha estado dentro de los rangos esperados es
Sacapulas, entre tanto los otros municipios tienen aspectos para mejorar.
3.2.3 Comparación de producciones entre municipios
a) San Andrés Sajcabajá. Se ha observado que es el municipio con
los menores índices de productividad. En lo referente a la
vacunación está muy por debajo del porcentaje que se espera
obtener en cada mes. En las atenciones médicas su porcentaje es
deficiente, por lo que es el sector al que mayor atención se le debe
prestar.
b) Canillá. En la producción de atención médica preventiva
(vacunación), se puede observar un aumento continuo, con lo que
se ha logrado la estabilización de la productividad, y hasta el mes
59
analizado se percibe el mejoramiento en cuanto a la situación de
salud se refiere.
c) Sacapulas. Es la jurisdicción con mejores porcentajes de
productividad. Ha persistido la estabilidad en todas las áreas en
cuanto a lo producido y lo esperado, en ninguna de las atenciones
médicas analizadas tiene un desarrollo menor del promedio.
d) Zacualpa. En las vacunaciones se puede observar que la labor
desarrollada hasta el mes en estudio ha sido constante y dentro de
los rangos esperados. En cuanto a los otros servicios de salud
estudiados, se percibe una producción más baja de lo normal, por
lo que es necesario el análisis en esa área.
3.2.4 Análisis de diferencia de productividad
Este análisis se realizará en base a dos factores de suma importancia
para la institución, los cuales son la localización de la jurisdicción y los
aspectos socioeconómicos de los municipios. Para realizar estos análisis se
consultaron las monografías de los municipios examinados.
3.2.4.1 Basado en la localización
Se iniciará mencionando que de la ciudad capital hacia Santa Cruz del
Quiché, cabecera del Quiché y lugar donde se ubican las oficinas centrales de
CODECO, existe una cantidad de 164 kilómetros de carretera asfaltada en buen
estado. Para ir a Sacapulas, se deben recorrer 48 kilómetros, y hacia Zacualpa
32 kilómetros. Ambas carreteras se encuentran asfaltadas. Para viajar hacia
San Andrés Sajcabajá y Canillá, la carretera es de terracería. Luego, se debe
60
plantear la pregunta ¿cómo puede afectar la distancia y el tamaño del área de
trabajo con la producción en los servicios de salud? Se ha observado la
existencia de varios aspectos que pueden afectar la productividad, los cuales se
mencionarán a continuación:
• Cuando el personal institucional no reside en el área donde labora se
puede ver afectado su trabajo a causa de las largas horas de viaje al día.
• La lejanía entre comunidades varía. Se ha observado que en unos
municipios las distancias que separan a las comunidades es menor que
en otros, lo cual puede causar que las personas encargadas de realizar
las visitas tengan una mayor dificultad en llegar a cada una de ellas.
3.2.4.2 Basado en los aspectos socioeconómicos
La situación socioeconómica del sector en el que se desarrollan las
actividades de salud puede afectar en cierto grado la productividad. Para
analizar estos efectos, primero hay que saber cuáles son las causas, las
cuales describiremos a continuación:
• La falta de educación entre la población puede causar una desconfianza
de las personas hacia las personas que se dedican a la atención médica
y la vacunación.
• La falta de servicios básicos puede causar la formación y propagación de
enfermedades difíciles de controlar, en lo cual se debería de invertir más
tiempo y bajaría la productividad en las otras áreas de salud.
• Una deficiente infraestructura entre comunidades puede dificultar el
transporte hacia las mismas, provocando entonces, un aumento en el
tiempo requerido para la atención de dichas comunidades.
61
3.2.5 Resultados y recomendaciones del análisis
• Es recomendable que el personal institucional resida en el área donde
labora, esto reducirá el tiempo de transporte y aumentará el tiempo
efectivo de trabajo.
• Se debe realizar un mantenimiento correctivo y preventivo a las
motocicletas que se utilizan para el transporte hacia las comunidades
más dispersas para así evitar pérdida de tiempo en los viajes.
• Programar pláticas educacionales para las comunidades que serán
visitadas por los médicos ambulatorios y los facilitadores institucionales
para que en el momento de la visita, la población tenga confianza y
seguridad que el bienestar será para ellos mismos.
• Propiciar entre las comunidades las normas de higiene y salud mínimas
para evitar el surgimiento y propagación de enfermedades nuevas por
medio de pláticas y cursos en su idioma natal.
62
63
4. DISEÑO DE MANUAL DE OPERACIONES UTILIZADO PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO
4.1 Enfoque del manual
El siguiente manual enfoca la función de administración de personal en
el Consejo de Desarrollo Comunitario (CODECO). Se ilustran conceptos y
técnicas necesarias para desempeñar de una manera óptima las actividades
que relacionan al personal de la institución.
En este manual se presentan los siguientes aspectos:
1. Análisis de reorganización administrativa de la institución.
2. Análisis de puestos del personal administrativo, institucional y
comunitario.
3. Planeación y reclutamiento del personal.
4. Selección del personal.
5. Evaluación del desempeño.
6. Capacitación y desarrollo.
7. Motivación e incentivos.
64
4.2 Objetivos del manual
• Aumentar la productividad de la institución en función de que se obtenga
del recurso humano que labora en CODECO su máximo rendimiento
basado en la motivación propia del trabajador.
• Realizar una contratación adecuada para los puestos existentes.
• Reducir la rotación del personal.
• Aumentar la motivación de los trabajadores.
• Aumentar las capacitaciones del recurso humano para hacer eficiente y
estandarizar la producción de las atenciones médicas.
4.3 Operaciones a evaluar
• Análisis de reorganización administrativa. Evaluar las operaciones
administrativas que se relacionan directamente con el recurso humano y
que afecta su proceso.
• Análisis de puestos. Determinación de las responsabilidades y funciones
específicas de cada puesto.
• Planeación y reclutamiento del personal. Desarrollar técnicas para
obtener un número óptimo de candidatos a ocupar un puesto vacante.
• Selección del personal. Describir la forma apropiada en la que se
ejecuta una selección idónea de personal que desempeñará actividades
en CODECO.
• Evaluación del desempeño. Analizar y retroalimentar al empleado
basado en los distintos factores de desempeño que se han establecido
para determinar si se han cumplido los objetivos trazados inicialmente
satisfactoriamente.
65
• Capacitación y desarrollo. Dar a los trabajadores la experiencia y
destreza necesaria para que desarrollen sus labores de una manera
óptima.
• Motivación e incentivos. Desarrollar técnicas para reducir en el
trabajador “tensiones internas”, aumentando su productividad y
obteniendo el desarrollo esperado dentro del área de trabajo.
4.4 Análisis de reorganización administrativa
Para iniciar se explorarán cuatro temas bases para obtener del personal
un mayor rendimiento y aumentar la disciplina en cuanto a la organización del
recurso humano, estos temas se desarrollan a continuación.
4.4.1 Planeación integrada de los recursos humanos
Es de gran importancia que la planeación de los recursos humanos esté
ampliamente relacionada con la planeación anual de la institución. Al brindarle
a la administración de personal la atención correspondiente se pueden evitar
una gran cantidad de problemas que se suscitan a causa de la planeación
inapropiada y pobre. La planeación de los recursos humanos está por encima
de cualquier otro recurso, ya que basado en el funcionamiento del personal se
observarán los resultados generales de la empresa; es por eso que si se cuenta
con el personal apropiado, en el lugar adecuado se garantizan grandes
beneficios productivos para la institución. En la siguiente tabla se presenta el
cronograma de las diversas actividades que se realiza durante un año,
especificando el mes que se sugiere para realizarlas en sombreado.
66
Tabla XII. Planeación anual recurso humano
Análisis de puestos Reclutamiento y Evaluación del Capacitación y Supervisión al Motivación e
mes y personal selección del personal desempeño desarrollo personal incentivos
1 en caso necesario
2 en caso necesario
3 en caso necesario
4 en caso necesario
5 en caso necesario
6 en caso necesario
7 en caso necesario
8 en caso necesario
9 en caso necesario
10 en caso necesario
11 en caso necesario
12 en caso necesario
4.4.2 Proyección de la administración de personal
La proyección del recurso humano está directamente relacionado con la
planeación, y esto es debido a que con la proyección se identifican las más
altas expectativas de la institución, y con la planeación se definen las metas y
objetivos a corto y largo plazo, las cuales se definen en función de los cambios,
tanto dentro como fuera de la institución. El principal objetivo en el transcurso
del año es alcanzar el nivel de vacunación y servicios de salud en cada
jurisdicción. Es importante que la gerencia proyecte la necesidad de los
recursos humanos como parte de su proceso de planeación funcional, por lo
que se debe de realizar un análisis del personal interno dentro de la institución.
Se inicia evaluando la estructura organizacional actual y se determinará las
fortalezas y debilidades del recurso humano actual, el cual se puede observar
en el capítulo 3 inciso 3.1.1.2. Esto a lo que se le llama auditoria de recursos
67
humanos, la cual se puede utilizar como base para proyecciones futuras. Para
realizar este proceso se utilizarán las tablas de dotación de personal (ver tabla
13), en la cual se observan datos de cada uno de los empleados, y el
desempeño que han obtenido.
Tabla XIII. Dotación del personal
Tiempo de Experiencia Cantidad Cargo Áreacapacitación necesaria
Desempeño
1Gerente
administrativoOficinas centrales 1 año de 1a 5 años sat/ins
2 ContadorOficinas centrales 3 meses 1 año sat/ins
1Médico
ambulatorio Canillá 6 meses de 1 a 5 años sat/ins1 Sacapulas sat/ins1 San Andrés sat/ins1 Zacualpa sat/ins
1Facilitador
institucional Canillá 3 meses Más de 1 año sat/ins1 Sacapulas sat/ins1 San Andrés sat/ins1 Zacualpa sat/ins
4Facilitador comunitario Canillá 3 meses Más de 1 año sat/ins
5 Sacapulas sat/ins5 San Andrés sat/ins5 Zacualpa sat/ins
15 Comadronas Canillá 3 meses3 meses a 1
año sat/ins15 Sacapulas sat/ins15 San Andrés sat/ins60 Zacualpa sat/ins
85Vigilantes de
salud Canillá 3 meses3 meses a 1
año sat/ins85 Sacapulas sat/ins85 San Andrés sat/ins84 Zacualpa sat/ins474 TOTAL
68
En la sexta columna se observan las calificaciones que se puede otorgar
al desempeño del personal basado en su puesto y localización. En función de
la calificación que se obtenga año tras año, se puede realizar un análisis para
determinar la necesidad de aumentar el personal en el área de dificultad, o la
creación de más puestos para satisfacer el problema.
Es importante conocer las tendencias pasadas y actuales del recurso
humano en la institución, ya que sería sumamente difícil realizar las
proyecciones futuras.
Para la proyección del recurso humano en CODECO es recomendable
utilizar el juicio subjetivo, ya que como se mencionó anteriormente el número de
personal laborando en la institución está en función de la cantidad de
jurisdicciones asignadas. Lo más importante es que el personal esté en la
capacidad de cubrir efectivamente sus actividades.
Al realizar los cuestionarios y entrevistas en el análisis de puestos se
pudo observar que el personal se siente capaz de cumplir con sus obligaciones
a cabalidad, por lo que surge la siguiente cuestión ¿es necesario aumentar la
cantidad de personal por jurisdicción? Al estudiar las gráficas de comparación
de producción en las distintas jurisdicciones se precisa que la cantidad de
personal por jurisdicción es la apropiada. En este caso, se ha estimado que la
proyección se basa más en criterio y experiencia.
69
4.4.3 Sistema de información sobre los recursos humanos
Es esencial para una institución contar con datos de importancia
relacionados con el personal actual, por lo que es necesaria la realización de
un inventario de datos sobre el recurso humano. Este inventario consiste en
la recopilación de datos acerca del personal, incluyendo datos estadísticos
tales como el número de empleados, distribución del personal por sexo, edad
y rango, etc. Estos datos difieren dependiendo de la necesidad de la
institución. La tabla 13, puede ser de gran ayuda para la institución, ya que
en ella se observa la cantidad de personal basado en la localización. Es
importante que los inventarios cuenten con la información que a continuación
se describe:
a) Factores personales, como la edad, personas que dependen del
trabajador, nacionalidad, etc.
b) Educación y áreas especializadas para fuentes de reclutamiento interno.
c) Desempeño, en el cual se observan los puntos fuertes y débiles del
personal actual, la capacidad de ascenso y el desempeño actual.
d) Objetivos, en los cuales se describen las aspiraciones y preferencias del
trabajador.
70
TABLA XIV. Inventario del recurso humano
No. Nombre del empleado
Edad Sexo Puesto Jurisdicción
1 Carlos Castillo 49 M Gerente general Oficinas centrales2 Oscar Xiqaj 21 M Contador general Oficinas centrales3 Cristian Garzona 35 M Médico ambulatorio Sacapulas4 Juan Marroquín 39 M Médico ambulatorio Zacualpa5 Oscar Gonzáles 34 M Médico ambulatorio Sn. Andrés6 Carlos Gómez 41 M Médico ambulatorio Canillá7 Osman Laynez 45 M Facilitador institucional Sacapulas8 Enrique Gordillo 33 M Facilitador institucional Zacualpa9 Breasen Xon 40 M Facilitador institucional Sn. Andrés10 Sergio Medrano 30 M Facilitador institucional Canillá
Sueldo Años Laborados
Educación Puntos Fuertes Puntos Débiles Calificación
4 Universitario2 Perito
contador2 Universitario3 Universitario3 Universitario2 Universitario1 Técnico1 Técnico1 Técnico2 Técnico
Posibilidades de ascenso Aspiraciones Preferencias
71
4.4.4 Planeación de los cambios estructurados de la administración de personal
Las actividades que se desarrollan con el recurso humano influirán en la
manera que la institución se desenvuelva en sus acciones basadas en sus
metas y objetivos, los cuales varían dependiendo del media ambiente interno
y externo en el que se encuentre la institución. Cuando existen cambios
estructurales, es lógico que existan cambios en los recursos humanos, por lo
que se debe ser precavido con este tipo de situaciones. Primero se debe
realizar el análisis necesario para la formulación de planes estratégicos del
recurso humano, que pueden llegar a producir una reorganización; al
desarrollar los nuevos objetivos organizacionales, si se da el caso, se deben
estudiar los cambios estructurales del recurso humano. Se debe describir
las adaptaciones a largo plazo que se tendría que realizar en caso de
modificaciones en la estructura debido a factores externos e internos.
4.5 Manual de puestos y funciones
En esta sección se realizará la descripción de cada puesto y las funciones
de cada uno de ellos junto a los elementos de mayor relevancia para conocer
de una mejor manera el mismo.
72
4.5.1 Organigrama de la institución
Figura 12. Organigrama propuesto de la institución
JUNTA DIRECTIVA
Personal comunitario
Facilitador institucional Auxiliar de contabilidad
Piloto
Medico ambulatorio Contador
Gerente general
Representante legal
Conserje
73
4.5.2 Elementos básicos de los puestos y funciones
4.5.2.1 Junta directiva
Área: administrativa
Nombre del puesto: junta directiva
Reporta a: área de salud, distrito Quiché.
ü Actividades Supervisar y dirigir las actividades que se realizan en la
institución durante el transcurso del año.
Trazar pautas generales y directrices sobre el manejo de la
organización.
Realizar reuniones mensuales o extraordinarias cuando la
administración de la institución lo considere necesario.
Aprobar el informe final cada año para ser presentado en el
área de salud.
ü Criterios de desempeñoAl ser la institución aprobada para la continuación de sus
labores al año siguiente, se da por satisfecha la labor de la junta
directiva.
ü DescripciónLa junta directiva está compuesta por un presidente, un
secretario, un tesorero y un vocal; elegido en asamblea general
por los miembros fundadores y benefactores de la misma. En la
actualidad, el presidente es el Dr. Guillermo Crocker.
74
4.5.2.2 Gerente administrativo
Área: administrativa
Nombre del puesto: gerente general, director de organización y
capacitaciones SIAS
Reporta a: junta directiva
ü Actividades del puestoCoordinar, evaluar y capacitar al personal que desarrolla el
trabajo de campo en las jurisdicciones asignadas a CODECO.
Orienta a los médicos ambulatorios en las diferentes directrices
que proporciona el área de salud.
Reúne y tabula la información de la producción en las distintas
jurisdicciones y toma decisiones basadas en los resultados que
se han obtenido.
ü Comportamiento humanoPoseer liderazgo, responsable, honesto, leal, emprendedor y
con vocación de servicio.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoMáquina de escribir, computadora, equipo de oficina y vehículos
para su traslado a los municipios.
ü Criterios de desempeñoSe evalúan sus funciones basados en los niveles de producción
de todas las jurisdicciones bajo su cargo, en las cuales se refleja
la calidad de evaluación, motivación y capacitación que se les
ha brindado a los trabajadores. Para decir que ha obtenido un
desempeño satisfactorio, debe tener una producción real igual o
mayor a la planificada.
75
ü Descripción del puestoEl trabajo es desarrollado en su mayoría en las oficinas
centrales de CODECO, ubicadas en la cabecera departamental
del Quiché, pero debe realizar constantes viajes a los cuatro
municipios donde presta servicios de salud CODECO para
evaluar el desempeño y capacitar al personal. Su horario de
trabajo es de las 7:30 de la mañana hasta las 4:00 de la tarde
de lunes a viernes. Él tiene a su cargo todo el personal
institucional y comunitario.
ü Requerimientos humanos
• Graduado a nivel profesional como médico y cirujano
• Experiencia como médico ambulatorio
• Capacidad de análisis
• Pensamiento estratégico
• Crear sinergia
• Amplia visión de los objetivos empresariales
• Conocimiento amplio de la empresa interna y
externamente
76
4.5.2.3 Contadores
Área: administrativa
Nombre del puesto: Perito contador
Reporta a: gerente general
ü Actividades del puestoRealizar:
§ Controles internos de contabilidad
§ Controles de partidas y registros simples
§ Control de entradas y salidas de medicamentos
§ Informes financieros
ü Comportamiento humanoResponsable, honrado, dinámico, emprendedor, colaborador y
con buen sentido de ética.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoEquipo de oficina y de cómputo, libros contables y facturas,
formulario F1, F2, F3 y F5 del Ministerio de Salud Pública y
Asistencia Social (ver Figuras 3, 4,5 y 6).
ü Criterios de desempeñoEl contador debe tener actualizados los datos contables en la
Superintendencia de Administración Tributaria, además de los
datos de bodega cuadrados.
ü Contexto del puestoLa mayor parte del tiempo labora en las oficinas centrales de
CODECO, pero ocasionalmente se traslada a los municipios para
juntas de trabajo relacionadas con pagos y medicamentos que se
distribuyen a los centros de salud.
77
4.5.2.4 Piloto
Área: administrativa
Nombre del puesto: piloto
Reporta a: gerente general
ü Actividades del puesto
• Trasladar al personal administrativo y los distintos insumos
necesarios para realizar las actividades básicas de salud a
los municipios.
• Dar mantenimiento preventivo y correctivo a los diversos
vehículos.
ü Comportamiento humanoResponsable, honrado, colaborador y con buen sentido de ética.
ü Requerimientos humanos§ Graduado de nivel medio como perito contador
§ Conocimientos de computación
§ Experiencia en puesto similar
§ Capacidad para trabajar en equipo
§ Poseer habilidades comunicativas
• Conocimiento amplio de la empresa interna y
externamente
78
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoVehículo tipo pick up y motocicleta.
ü Criterios de desempeñoUn traslado eficiente y con puntualidad al personal
administrativo.
ü Contexto del puestoLabora en las oficinas centrales de CODECO realizando viajes
dentro de Santa Cruz, también se traslada a los municipios para
la distribución de medicamentos y de personal.
ü Requerimientos humanos
• Licencia de vehículo tipo B
• Licencia para motocicleta
• Experiencia en puesto similar
• Capacidad para trabajar en equipo
4.5.2.5 Conserje
Área: administrativa
Nombre del puesto: conserje y guardián
Reporta a: gerente general
ü Actividades del puesto
• Garantizar la apertura y cierre de las oficinas centrales.
• Asear y dar mantenimiento a las oficinas centrales de
CODECO.
• Permitir o denegar el acceso a personas ajenas a la
79
institución a las oficinas centrales.
• Facilitar información general y personal acerca de la
institución.
• Mantener el orden dentro de las instalaciones durante las
horas y días de descanso.
ü Comportamiento humanoResponsable, honrado, colaborador y con buen sentido de ética.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoImplementos de limpieza y arma de defensa.
ü Criterios de desempeñoMantener limpias y en orden las oficinas centrales de CODECO
y una mínima ocurrencia de sucesos no previstos durante horas
y días de descanso.
ü Contexto del puesto Labora dentro de las oficinas centrales durante el día y la noche.
ü Requerimientos humanos§ Escolaridad de 6º primaria como mínimo
§ Haber prestado servicio militar
§ Experiencia en puesto similar
§ Poseer habilidades comunicativas
• Conocimiento amplio de la empresa interna y
externamente
80
4.5.2.6 Médicos ambulatorios
Área: personal institucional (municipios)
Nombre del puesto: médicos ambulatorios
Reporta a: gerente general
ü Actividades del puestoDebe realizar visitas mensuales a cada
comunidad de la jurisdicción que esté bajo su
responsabilidad
Atender las enfermedades de bajo, mediano o alto riesgo
y las diversas emergencias que se produzcan y darle
seguimiento a las mismas.
Realizar anotaciones de la información de la atención
efectuada en los formularios de registro de consulta
externa F4P/S y consolidarlo en el formulario F3P/S (ver
Figura 1 y 2).
Orientar al personal comunitario de la manera en la que
se debe tratar a los pacientes en casos especiales.
ü Comportamiento humanoTener vocación de servicio a la comunidad, responsable,
leal, colaborador, saber escuchar y ser comprensivo.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoEstetoscopio, fetoscopio, otorrinolaringoscopio, mango
para bisturí, perilla para aspirar flemas, pinza auricular,
tijeras rectas, tenáculo, espéculo de distintos tamaños,
termómetro oral y rectal, pinzas kotcher, además de
formularios F3P/S y F4P/S (ver Figuras 1 y 2) y
motocicleta para su traslado a las comunidades.
81
ü Descripción generalEl médico ambulatorio debe haber realizado todas las
visitas médicas planificadas para las distintas
comunidades de la jurisdicción a su cargo y atender los
casos médicos que se hayan presentado, asimismo de
darle la orientación necesaria cuando así se requiera al
personal comunitario y al facilitador comunitario.
ü Descripción generalDesarrolla sus actividades en la jurisdicción
correspondiente donde desempeña la atención médica,
por lo que es necesario que resida en el municipio de la
jurisdicción. Debe realizar continuos viajes ha
comunidades con acceso muy difícil para prestar los
servicios médicos. Su trabajo es de 8 horas al día para
cubrir toda el área bajo su responsabilidad. Evalúa el
desempeño y orienta al facilitador institucional con el cual
debe tener una estrecha relación de comunicación y
trabajo para coordinar labores.
ü Requerimientos humanosa. Graduado a nivel profesional como médico y cirujano
b. Experiencia en puesto similar y atención médica
c. Facilidad para interactuar con otras culturas
d. Capacidad para trabajar en equipo
e. Buena adaptación al cambio
f. Monitorear logros y objetivos
g. Conocimiento amplio de la empresa interna y
externamente
82
4.5.2.7 Facilitadores institucionales
Área: personal administrativo
Nombre del puesto: facilitador institucional
Reporta a: médico ambulatorio
ü Actividades del puestoAnalizar y notificar las condiciones de salud de las
comunidades bajo su responsabilidad y las acciones que
se ejecutan para mejorar la situación. Programa y
participa en las capacitaciones y supervisiones del
personal comunitario y los requerimientos de insumos
principales.
Realizar exámenes de salud a los recién nacidos y de
aplicarles las vacunas correspondientes para evitar la
formación y propagación de enfermedades, así como
asegurarse que el niño tenga un crecimiento normal.
Programar y supervisar la vacunación canina del área
donde se desarrolla y verificar que los abastecimientos de
agua sean aptos para el consumo humano.
ü Comportamiento humanoTener vocación de servicio a la comunidad, responsable,
leal, colaborador, saber escuchar y ser comprensivo.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoCalculadora, cinta métrica, estetoscopio, fetoscopio,
esfigmomanómetro, perilla para aspirar flemas, pinza
auricular, tijeras rectas, termómetro oral y rectal, pinzas
kotcher, además de formularios F4 y F10 (ver Figuras 7 y
8) y motocicleta.
83
ü Criterios de desempeñoLa producción de vacunación debe estar en el rango
esperado.
La entrega de información de cada jurisdicción completa
al gerente administrativo para su evaluación.
ü Descripción generalDesempeña sus actividades en la jurisdicción asignada,
por lo que es necesario que resida en el municipio de la
jurisdicción. Debe realizar continuos viajes a
comunidades con acceso muy difícil para prestar los
servicios médicos. Su trabajo debe ser de 8 horas al día
para cubrir toda el área bajo su responsabilidad. Evalúa
el desempeño y orienta al facilitador institucional con el
cual debe tener una estrecha relación de comunicación y
trabajo para coordinar labores.
ü Requerimientos humanosa. Graduado a nivel profesional como técnico de salud
rural o enfermero profesional
b. Experiencia en cargo similar
c. Capacidad para interactuar con otras culturas
d. Capacidad para trabajar en equipo
e. Buen comunicador
84
4.5.2.8 Facilitadores comunitarios
Área: personal comunitario
Nombre del puesto: facilitador comunitario
Reporte a: facilitador institucional
ü Actividades del puestoRealizar, junto a los vigilantes de salud, el análisis de la
situación actual de salud de su sector.
Programar las actividades que se realizarán en su sector
referente a salud, como vacunación, visitas médicas,
capacitación, consumo de insumos, etc.
ü Comportamiento humanoVocación de servicio a su comunidad, liderazgo, respetar
a los demás, emprendedor, responsable y ser
cooperativo.
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizadoTijeras, linterna, equipo de primeros auxilios, vendas
elásticas y de tela, termómetro oral y rectal, termo de
vacunación, papelería y útiles de oficina.
ü Criterios de desempeñoDebe estar programada de manera correcta las
actividades de capacitación, supervisión y de prestación
de servicios en su sector.
La información de las fichas familiares debe estar
completa y llenas de una manera correcta.
Participar en todas las capacitaciones.
ü Descripción del puestoEl facilitador comunitario reside en el área de los sectores
donde desempeña sus actividades, debe disponer de 4
85
horas al día para realizar sus actividades. Debe dar
apoyo al facilitador institucional y al médico ambulatorio y
evaluar el desempeño de los vigilantes de salud.
ü Requerimientos humanosa. Hablar el idioma del municipio de residencia
b. Tener experiencia en el mismo puesto o como
vigilante de salud
c. Saber leer y escribir
d. Capacidad para trabajar en equipo
e. Saber lidiar con conflictos
4.5.2.9 Vigilantes de salud
Área: personal comunitario
Nombre del puesto: vigilantes de salud o
promotor de salud
Reporte a: facilitador comunitario
ü Actividades del puesto
a. Realizar el censo de su sector
b. Programar actividades a realizar en el área de salud
c. Dar apoyo al facilitador institucional en las jornadas
de vacunación y en la atención de desnutridos
d. Atender casos de infecciones respiratorias y
estomacales leves
e. Brindar primeros auxilios en casos de accidentes
f. Realizar la actualización de formularios F7 (ver Figura
10)
86
ü Comportamiento humano
Liderazgo, colaborador, honrado, responsable, con
iniciativa y comunicativo
ü Máquinas, herramientas y equipo utilizado
Calculadora, linterna, capa impermeable, vendas de tela
y elásticas, equipo de primeros auxilios, tijeras, papelería
y útiles de oficina, formularios F6 y F7 (ver Figuras 9 y
10).
ü Criterios de desempeño
• La realización de un censo preciso y el diseño del
croquis de una manera correcta
• Se ha brindado los primeros auxilios oportuna y
correctamente en casos de accidentes
• Se ha participado en las capacitaciones
• La comunicación e información de casos de alto
riesgo que requieran atención médica especializada
en un lapso de tiempo oportuno
• Las fichas familiares se mantienen actualizadas
ü Contexto del puesto
Las funciones del puesto se desarrollan en la comunidad
donde el vigilante reside, aunque debe viajar a la
cabecera municipal para realizar la capacitación
pertinente. Para realizar las actividades bajo su
responsabilidad, es necesario tener disponibilidad de
tiempo de 7 horas a la semana como mínimo. Debe
apoyar al facilitador comunitario e institucional en las
actividades que se desarrollan en su sector.
ü Requerimientos humanos
• Hablar la lengua de su comunidad
87
• Experiencia en cargo similar
• Saber leer y escribir
• Ser mayor de edad
4.5.2.10 Comadronas
Área: personal comunitario
Nombre del puesto: comadrona tradicional capacitada
Reporta a: facilitador comunitario
ü Actividades del puesto
a. Dar atención a los casos de partos normales y a los
recién nacidos
b. Dar control pre y postnatal
c. Orientar acerca del cuidado del recién nacido
d. Apuntar los nacimientos en la boleta correspondiente
ü Comportamiento humano
Sensibilidad, comunicativa, colaboradora y responsable
ü Máquina, herramientas y equipo utilizado
Bisturí, tijeras rectas, gasas, vendas, alcohol, guantes,
termómetro.
ü Criterios de desempeño
• Inexistencia de casos de accidentes en partos
normales en su sector
• Las mujeres embarazadas de su sector han tenido un
control prenatal correcto
88
• Las mujeres en edad fértil han sido orientadas en el
caso de embarazos y espaciamiento de embarazos
• Se ha tenido actualizada la boleta de partos
• Ha participado en todas las capacitaciones
ü Contexto del puesto
Las actividades de la comadrona se realizan en el lugar
donde reside, aunque debe viajar constantemente para
realizar la capacitación correspondiente. Debe auxiliar al
médico ambulatorio en los casos de partos complicados e
informarle acerca de los partos acaecidos en su ausencia.
ü Requerimientos humanos
§ Hablar el idioma de su comunidad
§ Experiencia en cargo similar
§ Saber leer y escribir
§ Ser madre
§ Ser mayor de edad
4.5.3 Reclutamiento y selección del personal
En esta sección se desarrollará la manera en la cual se pueda obtener un
conjunto de aspirantes para un puesto vacante y seleccionar a la persona
indicada para que el trabajo sea desenvuelto de una manera exitosa.
Se iniciará estudiando factores que inciden en el requerimiento básico de
personal:
89
a) La rotación proyectada, debido a las renuncias o despidos ocurridos
por diversas circunstancias.
b) Los cambios administrativos que produzcan la atención a un número
mayor de jurisdicciones.
c) Los recursos financieros disponibles por la institución.
El requerimiento básico de personal dependerá directamente de la cantidad
de jurisdicciones asignadas a la organización, ya que el personal institucional
y comunitario tienen un número preestablecido de trabajadores, el cual es el
siguiente: por cada jurisdicción se determina un médico ambulatorio, un
facilitador institucional y cuatro facilitadores comunitarios. Por lo que la
cantidad del personal en CODECO variaría en caso se le asigne un número
mayor de jurisdicciones a la institución.
4.5.3.1 Preguntas para definir criterio de selección
La comparación entre las necesidades de requerimiento de personal y el
inventario de recursos humanos, permite precisar que ese proceso tiene lugar
en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica
de una organización. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se
efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la
organización. Por lo que se precisa la respuesta a las preguntas que a
continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de
personal para la institución:
90
PREGUNTAS PARA CRITERIO DE SELECCIÓN
1) ¿A qué nivel se va a seleccionar? (Personal administrativo, institucional o
comunitario)
2) ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
3) ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los
candidatos?
4) ¿Cuáles son las políticas y limitaciones dentro de la institución al contratar a
la persona?
5) ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización
en relación al mercado de trabajo?
6) ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
7) ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
8) ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo?
Es aquí donde se ha definido el sistema técnico de selección de
personal, el cual va a estar determinado por la situación y características
particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos
disponibles.
91
4.5.3.2 La entrevista
La entrevista es una de las herramientas más importantes cuando se
recluta y selecciona personal, a continuación se dará un concepto de entrevista,
además se mencionarán los tipos de entrevistas más importantes y las distintas
fases por las que evoluciona la entrevista.
4.5.3.2.1 Definición
Se puede decir que entrevista es una forma de comunicación
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información que sirve
para tomar determinadas decisiones, en este caso, la selección de una persona
que pueda desarrollar de manera eficiente las actividades del puesto a ocupar.
Aunque es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del
solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso
de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se
están seleccionando.
4.5.3.2.2 Tipos de entrevistas
Existen varios tipos de entrevistas, las cuales se deben estudiar para
saber cuál utilizar dependiendo el puesto y la persona a entrevistar.
92
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe
estar predeterminado para precisar el procedimiento a seguir, la información
previa requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.
Entrevista no dirigida. Las preguntas no están previamente estructuradas, sino
van surgiendo conforme el interés del entrevistador y las respuestas del
aspirante al puesto. Ésta sería útil en el caso de confrontación o resolución de
problemas dentro del personal de la institución.
Entrevista dirigida. Es una entrevista que sigue una secuencia previamente
programada, y es la que se recomienda para la selección de personal
administrativo e institucional. A continuación, se presenta la forma de entrevista
propuesta.
Fecha_____________________________
CODECOCalificación__________
Comentarios adicionales_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Entrevistador_________________________________________
Puesto para el que se está considerando_________________________________________________________
Nombre_________________________________________________
Fecha de
nacimiento_________________
Domicilio actual_______________________________Ciudad_____________Depto.________________________
¿Cuánto tiempo ha vivido allí? __________
93
¿Tiene empleo actualmente? ___________
Si la respuesta es afirmativa, ¿cuándo tiene disponibilidad?
______________________________________
¿Por qué aspira a conseguir esta posición? ________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Experiencia laboralPosición actual o última
Empresa__________________________________ Ciudad_______________________
Años en los que laboró De:_________________ A:___________________
¿Cómo obtuvo su empleo? _____________________
Funciones en el trabajo anterior_________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
¿Qué tan estrechamente lo supervisaban? _________________________________________________________
¿Qué tanta autoridad tenía? _____________________________________________________________________
¿Hasta qué punto podría utilizar la iniciativa o el juicio? _______________________________________________
Entrevista dirigida. Elaborada por Luis Fernando Porres
94
Entrevista serializada. Varios supervisores entrevistan al aspirante al puesto,
y lo califican de manera individual.
Entrevista de panel. El aspirante es entrevistado por varios entrevistadores a
la vez como si fuera una conferencia de prensa.
4.5.3.2.3 Fases de la entrevista
Rapport. Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la
entrevista que tiene como propósito un trato cordial que ayuda a establecer
tranquilidad al aspirante al puesto, en realidad, el rapport debe existir durante
toda la entrevista. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el
hecho de que el entrevistador explique antes las características de la
organización, sus objetivos, etc. en otras palabras, romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno
verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso,
sabiendo que el candidato generalmente es una persona a la que no se conoce.
Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y
confortables.
Cima. Dicha etapa se refiere a la realización de la entrevista propiamente, en la
cual, van a explorar las áreas que se comenzaron a discutir de manera general
y que sirven también para la recolección de la información necesaria para
evaluar al aspirante.
Cierre. Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se
anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las
95
preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la
entrevista misma. Finalmente, se le da a conocer cuál es el siguiente paso a
realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica
dar un conocimiento del mercado de trabajo, para lograr que el aspirante
obtenga un beneficio personal, explicar que toda entrevista “vale la pena" y que
el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para
buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus
recursos. De ser aceptado, se inicia la etapa de la inducción.
Informe de la entrevista. En esta etapa se describe el resultado y las
conclusiones de la entrevista, con relación al objetivo de la misma. Debe ser
redactado inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir
ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser
claro y concreto para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.
96
Figura 13. Flujograma de la entrevista
Trato cordial al aspirante
Parte principal
Dar por terminada la entrevista
Descripción del resultado
Si (aceptado) No
4.5.3.3 Cuestionarios
La diferencia entre las entrevistas y los cuestionarios radica principalmente
en que los cuestionarios son realizados en forma escrita por parte del candidato
a ocupar el puesto. Esto puede ser beneficioso en el sentido de que la persona
Rapport
Informe de la entrevista
Cierre
Cima
OrientaciónInducción al trabajador
Contratación
97
encargada de realizar el reclutamiento y selección de personal necesita una
cantidad menor de tiempo para obtener información de una cantidad grande de
candidatos al puesto. Generalmente los cuestionarios se realizan con una
cantidad grande de solicitantes, para luego realizar la entrevista a un menor
número de solicitantes al puesto, dependiendo de los resultados obtenidos en
los cuestionarios. Los cuestionarios son conocidos también como solicitud de
empleo.
Lo que se debe decidir cuando se elabora una solicitud de empleo es qué
tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que
incluir. En general vamos a mencionar dos tipos de cuestionarios, los cuales
son:
a) De respuestas abiertas: el candidato contesta el cuestionario con sus
propias palabras. Tiene la desventaja de depender de la habilidad de desarrollo
escrito de la persona.
b) De elección forzosa o estructurada: el aspirante tiene varias alternativas
para su selección, éstas son pocas y fáciles de establecer.
En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos
extremos. Un cuestionario típico puede tener varias preguntas abiertas así
como preguntas estructuradas.
En el cuestionario se pueden obtener datos históricos, verificables y
precisos del candidato. En él se encuentra información referente a la educación
e historial de trabajo. Al realizar la revisión de la solicitud de empleo, se podrá
obtener cierta información que apoyará la decisión de selección. En la forma de
solicitud se pueden observar las fortalezas y debilidades del candidato, la
98
frecuencia de cambio de empleos y sus causas, la calidad de escritura, con lo
que se puede verificar el orden y limpieza en ciertos aspectos de la persona y
también se puede notar la manera en la que expresa las respuestas, si es de
una manera clara y concisa o lo contrario.
SOLICITUD DE EMPLEO Escriba con letra de molde y legible
IDENTIFICACIÓN
CODECONo. de afiliación al IGSS
Apellidos:_____________________________________ Nombre:____________________________________
Domicilio:_____________________________________ Ciudad________________ Depto._______________
Teléfono domiciliario__________________ No. de celular:_________________________________
Es ciudadano
guatemalteco: sí________ no_______
PREFERENCIAS LABORALES
¿Está interesado en el empleo de?
Tiempo
Completo________ Medio tiempo________
Puesto para el que solicita el empleo:__________________________________________
EDUCACIÓN
¿Grado más alto que ha alcanzado?__________________________
Nombre ¿Se graduó? Año
Primaria _________________________________________ Sí _________
_________________________________________ No_________ ___________
Básico _________________________________________ Sí_________
_________________________________________ No________ ___________
99
Diversificado _________________________________________ Sí_________
Título_____________________________________ No________
Universitario _________________________________________ Sí_________
Título_____________________________________ No________
Títulos adicionales __________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
HISTORIA LABORAL
Haga una lista de los empleos en los que ha laborado, empezando del más reciente al primero
Empleo___________________________________ Dirección______________________________________
Puesto que desempeñó______________________ Número telefónico_______________________________
Tiempo laborado: fecha inicial_________________ Fecha final_____________________________________
Horas que laboraba por semana________________
Razones de la separación______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Responsabilidades___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
100
4.5.3.4 Observación en la entrevista
Cuando se realiza la entrevista es útil observar la forma en que el
candidato actúa y responde a las interrogantes realizadas. Se debe notar si
existe nerviosismo o algún tipo de malestar en la persona entrevistada, e
identificar las debilidades del aspirante, lo cual debe tomarse en cuenta para la
decisión final.
Al realizar la observación se puede percibir el tipo de personalidad que el
individuo tiene, se puede determinar la seguridad que posee y la facilidad de
expresión. La rigurosidad de la observación dependerá principalmente de las
características y requerimientos humanos del puesto vacante, por ejemplo, si el
puesto requiere a una persona que tenga liderazgo, facilidad de comunicación,
facilidad de trabajo en equipo o bajo presión; se puede detectar si posee estas
características analizando el comportamiento del aspirante al puesto.
Las observaciones deben anotarse en el espacio correspondiente en la
papeleta de la entrevista de una forma clara y concisa.
4.5.3.4 Colocación
Al ser aceptado el candidato inmediatamente pasa a ser parte de la
institución, entonces, debe ser presentado ante sus nuevos compañeros y
sus superiores. Debe verse al nuevo empleado como a una persona que
traerá grandes beneficios para la empresa y darle la oportunidad que tome la
confianza necesaria para comunicarse con todos los miembros de la
organización y expresar sus ideas. Se le debe mostrar el lugar de trabajo, a
esto nos referimos a las oficinas centrales, y en especial, el municipio donde
101
desempeñará sus actividades en caso necesario. Todos estos aspectos se
verán más ampliamente en el tema de inducción al personal en la literal
4.6.5.1 de este trabajo de graduación.
4.5.3.5 Orientación
Toda organización se encuentra dentro de un sistema económico, social,
cultural, político, etc., y es por eso que se debe cumplir con ciertos objetivos
sociales en vías del beneficio del país. En el caso de CODECO, es producir
servicios de salud a comunidades dispersas en el departamento del Quiché. Es
necesario dejar de ver el trabajo que realiza el seleccionador limitado por las
fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como
marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país.
Entonces, en el caso de que no sea posible aceptar a un candidato es
importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo,
o indicarle en qué manera puede incrementar sus recursos a través de una
escolaridad más adecuada y completa. Lo que se desea dar a entender es que
si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la institución a fin de que se
decida la alternativa para traer el máximo beneficio posible a la misma, lo
menos que se puede hacer es corresponder proporcionándole esta orientación.
Al rechazar a un aspirante el seleccionador debe explicar al aspirante las
razones por las que fue denegada su solicitud de ingreso a la empresa. Es muy
común que al aspirante rechazado se le mienta con excusas y se le diga que se
le avisará el resultado en un futuro pero, frecuentemente, las personas desean
conocer las razones de esa decisión; es decir, desean saber el porqué de la
negativa a la petición de trabajo para mejoramiento propio.
102
4.5.3.6 Ética profesional
Es importante que la persona que tiene la responsabilidad de seleccionar
a los futuros trabajadores de la institución, esté conciente de las enormes
implicaciones éticas y humanas de su trabajo.
Es indispensable insistir en que el proceso de selección involucra una
serie de decisiones, las cuales pueden afectar la vida futura del candidato. En
los casos de no ser aceptado, si es colocado en un puesto para el cual no tiene
habilidades; o para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., pueden
convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por lo tanto,
pueden afectar su salud mental y la de su familia, como también afectar
negativamente la organización. Por lo cual se debe poner mucha atención y
responsabilidad en esta actividad.
4.5.3.7 Fuentes de reclutamiento
Reclutamiento de candidatos al puesto: es inminente que mientras más
candidatos existan para un puesto vacante, más opciones se tendrán para
escoger, con lo cual, utilizando las técnicas correctas se realizará una selección
más acertada.
Se utilizará la pirámide de rendimiento de reclutamiento para determinar
el número de aspirantes que se deben establecer para contratar una cantidad
de empleados específica. En este caso, para la contratación de un médico
ambulatorio se debe realizar la siguiente observación:
103
Figura 14. Pirámide de rendimiento
Nuevas contrataciones
Ofertas hechas
Candidatos entrevistados
Candidatos invitados
Contactos generados
En la gráfica se puede observar que para realizar una nueva contratación
es necesario contactar a 24 posibles aspirantes, invitar a cuatro candidatos,
entrevistar a tres y realizar dos ofertas.
4.5.3.8.1 Fuentes internas
Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos
que están vacantes, lo cual puede representar una ventaja, tanto para la
empresa como para el candidato, ya que a éste le permite obtener mayores
ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de
estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o
promoción en la misma, mejorando la calidad y otorgando información acerca
de los candidatos para desempeñar el puesto, a través del análisis historial de
su trabajo en la organización.
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política
1
2
3
4
24
104
tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo.
Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la
inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de su personal actual.
Otras fuentes internas pueden ser:
• Candidatos propuestos por el personal: es aquella persona que labora
dentro de una empresa, la cual es elegida por los compañeros de
trabajo, pero teniendo en cuenta que éste reúna las características
idóneas para cubrir el puesto.
• Amistades o parientes: estas personas son recomendadas por el
personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares
y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los
clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con
personas que desean cambiar de compañía a las cuales pueden
recomendar como aspirantes.
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos
puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y
experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior.
4.5.3.8.2 Fuentes de reclutamiento externas
Es cuando existe una vacante en la institución y se pretende cubrirla con
personal completamente ajeno o extraño a la organización.
105
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más
de las siguientes técnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se
presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos,
presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o
asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas, directorios
académicos; contacto con otras empresas que actúen en un mismo mercado;
avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento etc.
Tabla XV. Fuentes de reclutamiento externo
a) Archivo de
candidatos
La institución debe contar con un archivo de candidatos
recluidos anteriormente para seleccionarlos de una
manera más rápida y sin tener que volver a reclutar
personal.
b) Instituciones educativas
(contactos con otras
universidades y escuelas)
Las universidades, escuelas técnicas y otras
instituciones académicas son excelentes fuentes de
candidatos jóvenes que tienen pretensiones económicas
moderadamente bajas. Es conveniente divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque en ese
momento no existan plazas vacantes, lo cual desarrolla
publicidad institucional para intensificar la presentación
de candidatos.
c) Organizaciones
profesionales (colegios y
Muchas asociaciones profesionales establecen
programas para promover empleo entre sus afiliados.
106
organizaciones) Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, y por tanto, este tipo de fuente es muy ideal para
la búsqueda de médicos ambulatorios.
d) Contactos con otras
organizaciones
Es indispensable tener contactos con instituciones que
laboren en el área de salud, como el hospital nacional,
IGSS, centros de salud, etc., en los cuales es posible
encontrar futuras personas interesadas a trabajar en la
institución.
4.5.3.9 Estudio socioeconómico
La investigación socioeconómica debe de cubrir tres áreas:
a) Proporcionar una información de la actividad social familiar, con el
propósito de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyen
directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y
eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en
trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general de las áreas que se exploran son:
107
• Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.
• Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación de los padres, de
los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar (¿proviene
de un hogar desavenido o bien integrado?), etc.
• Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos,
causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc.
4.5.3.10 Decisión final
Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del
proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Al haber
realizado esto, se informa a la junta directiva para su consideración y decisión
final.
Es recomendable que la decisión final corresponda al jefe o jefes
inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del
futuro subordinado. En casos especiales, resulta conveniente reunir a los
candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una
prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción
ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma
de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
108
INFORME DECISIÓN FINAL Selección de personal nuevo
CODECOApellidos: ______________________________________
Nombres:_______________________________________
Edad:______ años Sexo: M____ F_____ Años de experiencia:_____
Estudios realizados Año
___________________________________________ ___________
___________________________________________ ___________
Puesto:_________________________________
Municipio:_______________________________
Jurisdicción asignada:______________________
Horario: De ___:______ hrs. A ___:______hrs.
Días a laborar:
Lu:___ Ma:___ Mie:___ Jue:___ Vi:___ Sa:___ Do:___
Salario inicial: Q ___________
Observaciones: _______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Elaborado por: Luis Fernando Porres Batres
109
4.5.4 Evaluación del desempeño
En esta etapa se apreciará si la contratación y capacitación al personal
fue la correcta. La razón por la cual se debe evaluar el desempeño de los
subordinados es que basados en estos resultados se puede compensar,
corregir y retroalimentar a los trabajadores.
Para realizar la evaluación del desempeño se deben realizar los
siguientes pasos:
a) Definir el puesto. Especificar qué es lo que se espera del trabajador al
ocupar el puesto en evaluación. Es importante que el trabajador
conozca acerca de las expectativas del supervisor hacia él.
b) Evaluar el desempeño. Comparar el rendimiento real del trabajador con
los estándares determinados en la definición del puesto.
c) Retroalimentación. Exponer acerca del desempeño y progresos del
empleado, por lo que es necesaria la existencia de una buena
comunicación entre el supervisor y los subordinados.
Existen varios métodos para realizar la evaluación del desempeño, pero
en este caso se estudiará la técnica de escala gráfica de calificación, por el
motivo de ser más completa y además de no crear rivalidades entre los
compañeros de trabajo como ocurre con otros métodos. En esta técnica se
enlista una serie de actividades, a la cual se le otorgará una calificación basada
en un rango de desempeño preestablecido.
Se realizarán dos tipos de evaluaciones, una individual y otra por
jurisdicción. A continuación, se presenta la escala gráfica de calificación
individual.
110
Tabla XVI. Escala gráfica de calificación para personal administrativo e institucional
Empleado:________________________________ Nombre del puesto:______________________ Fecha:________
Municipio:____________________________ Evaluador:_____________________________
CalificaciónInsatisfactoria Suficiente Buena Superior Excepcional
FACTOR Se justifica el
despido
Apenas adecuado
para justificar la
retención
Cumple con los
requisitos para la
retención
Encima de las
normas y
requerimientos
básicos
Notable y
sobresaliente
Conocimiento del trabajo basado en
experiencias y asistencia de
capacitaciones
Cantidad del trabajo basado en el
volumen desarrollado
Calidad del trabajo: basado en la
limpieza, exactitud y confiabilidad del
desempeño
Capacidad para acoplarse a cambios
Cooperación: manera en la que se
relaciona con los demás trabajadores
Juicio y sentido común: toma de
decisiones acertadas
Asistencia: regularidad, confiabilidad
y puntualidad
Comentarios del empleado:____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Comentarios del evaluador:____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Revisado por:_____________________________________________________________________
111
Tabla XVII. Escala gráfica de calificación para personal comunitario
Empleado:________________________________ Nombre del puesto:______________________ Fecha:__________
Municipio:____________________________ Evaluador:_____________________________
CalificaciónInsatisfactoria Suficiente Buena Superior Excepcional
FACTOR Se justifica el
despido
Apenas adecuado
para justificar la
retención
Cumple con los
requisitos para la
retención
Encima de las
normas y
requerimientos
básicos
Notable y
sobresaliente
Conocimiento del trabajo basado en
experiencias y asistencia de
capacitaciones
Capacidad de trabajo: atención de los
distintos tipos de servicios de salud
requeridos
Cooperación: disponibilidad de
tiempo y colaboración con el personal
institucional de su sector
Relaciones comunitarias: manera en
la que se relaciona con los habitantes
de la comunidad
Juicio y sentido común: toma de
decisiones acertadas
Asistencia: regularidad, confiabilidad
y puntualidad
Comentarios del empleado:____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Comentarios del evaluador:____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Revisado por:_____________________________________________________________________
112
La evaluación de desempeño colectiva se realizará principalmente
basado en la producción de vacunación del sector analizado. A continuación,
se presenta la escala gráfica de calificación.
Departamento______________________________ Municipio:__________________________________ Fecha:__________
CODECO Evaluador:_________________________________
CalificaciónInsatisfactoria Suficiente Buena Superior Excepcional
FACTORMuy por debajo de
lo esperado. Es
necesario
intervenir
5% debajo de lo
esperado.
Adecuado para
justificar la
continuidad
Justo lo esperado.5% encima de lo
esperado
Muy por encima de
la normal. Notable
y sobresaliente
Vacunación en polio
Vacunación DPT
Vacunación BCG
Vacunación SPR
Control prenatal
Papanicolau
Control de crecimiento de niños
Relación entre empleados del sector
Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Comentarios del evaluador:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Revisado por:_____________________________________________________________________
113
Es necesario mencionar que al evaluar a los subordinados el evaluador
debe evitar caer en los siguientes errores:
• La tendencia de dar una similar calificación a todos los subordinados,
teniendo a todos en “un nivel promedio”
• Calificar a todos los empleados de una manera muy alta o muy baja.
• Permitir que las diferencias individuales tales como edad, raza, sexo
afecten las calificaciones de los trabajadores.
4.5.5 Capacitación y desarrollo
El rendimiento del personal aumentará si se recibe una capacitación
adecuada y efectiva, para lo cual se debe desarrollar un plan de acción para
tomar las decisiones adecuadas en el tiempo justo.
La capacitación consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de
realizar las actividades; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo
supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe de manera
individual; 4) evaluar el desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores,
según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos
pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe
hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, éste puede 6) afianzar sus
conocimientos capacitando a otra persona.
114
4.5.4.1 Inducción a nuevos empleados
La inducción a los nuevos empleados se realiza con el objetivo de
disminuir la ansiedad e inquietud de los primeros días, la cual hace que el
trabajador no rinda su máximo potencial en ese transcurso de tiempo. Con la
inducción, se ayuda al trabajador a integrarse a la empresa y compañeros de
labores.
Para la integración adecuada del nuevo empleado se debe utilizar un
programa apropiado de inducción, el cual debe contener información básica de
la empresa y de las actividades que se desempeñarán.
Manual de inducción Marque el elemento
1. Palabras de bienvenida
2. Explicar la organización de la institución y las funciones que desarrolla
3. Explicar la aportación individual del empleado a los objetivos de la institución
4. Describir el contenido del puesto con el empleado, detallando las
responsabilidades y los objetivos que se desea que alcance, además de
información acerca del sector donde laborará
5. Preguntar el lugar de residencia del trabajador y la facilidad de transporte
115
6. Explicar los distintos programas de capacitación de los cuales debe
tomar parte
7. Exponer las condiciones de trabajo
a. Cantidad de horas de trabajo semanales
b. Asistencia y puntualidad a eventos programados
c. Manejo de información
d. Conducta
e. Apariencia general
f. Otros
8. Explicar los criterios de desempeño al ser evaluado
9. Presentar al nuevo empleado con:
a. Personal administrativo
b. Compañeros de otros municipios
c. Trabajadores de su sector
Si no es aplicable marque N/A en el espacio disponible
Firma del empleado:___________________ Firma del supervisor:________________
Fecha:______________________________ Municipio:_________________________
Elaborado por Luis Fernando Porres Batres
116
4.5.4.2 Capacitación técnica
La capacitación técnica se realiza con el objetivo de que el nuevo
empleado desarrolle las habilidades necesarias para desempeñar sus
actividades con éxito.
Es necesario capacitarlos para llenar las hojas del sistema de
información gerencial de salud (SIGSA), las cuales son pre formas que
proporcionan información de una manera ordenada y entendible. Los médicos
ambulatorios utilizan la SIGSA de nacimientos (1)1, de defunciones (2), de
consultas médicas y medicamentos recetados (3), consolidados semanales y
mensuales de enfermedades de reporte obligatorio, las cuales son las
inmunotransferibles como el tétanos, cólera, malaria, dengue, enfermedades de
transmisión sexual, etc. (7 y 18). Para los facilitadores institucionales las
SIGSAS de vacunación (5) y las relacionadas con la población (9,10,11,13 y
14). Las comadronas tradicionales utilizan la SIGSA de partos atendidos (12).
Asimismo, es necesario preparar al personal institucional y comunitario en el
uso de los distintos equipos médicos proporcionados.
A las comadronas se les da una etapa inicial de información y
organización en función a su lugar de residencia y experiencia, participan en
cursos de capacitación a comadronas tradicionales. El programa se desarrolla
en tres cursos, iniciando con el curso básico, en el cual se desarrollan los temas
acerca de un parto normal, el cuidado pos y pre natal a la mujer y al recién
nacido. El segundo curso es referente a las complicaciones que se suscitan
durante el parto y el tercer curso trata acerca de la patología del recién nacido.
Se utiliza una metodología que permita la participación activa de todas las
comadronas de forma que se facilite el intercambio de experiencias. En cada
1 Número de identificación de la preforma.
117
municipio se realiza una traducción en el idioma que utilizan las comadronas.
Igualmente y con la ayuda del material didáctico se llevan a cabo
demostraciones de las conductas indicadas en cada patología.
4.5.4.3 Capacitación gerencial
El objetivo de este tipo de capacitación es proporcionarles a los gerentes
el liderazgo necesario para desenvolver sus actividades de forma efectiva. En
el desarrollo gerencial se le conceden conocimientos y mayores capacitaciones
para mejorar el desempeño del gerente.
Para realizar un proceso de capacitación gerencial, es necesario realizar
los siguientes pasos:
1) Proyectar las necesidades gerenciales de cada área.
2) Revisar el inventario de capacidades gerenciales para examinar el
potencial gerencial actual.
3) Realizar cartas de reemplazo, en las cuales se pueden observar los
posibles ocupantes de un puesto que será cedido.
Las técnicas de capacitación gerencial que se recomiendan para CODECO
son:
a) Rotación de puestos. Esta técnica consiste en ubicar a una persona en
distintos puestos por un determinado tiempo, esto se realiza para que el
individuo adquiera experiencia e identifique las fortalezas y debilidades
en cada área de la institución.
118
b) Enfoque de asesoría / suplencia. En este caso, la persona que dejará el
puesto vacante es la encargada de dar capacitación y apoyo al individuo
que lo ocupará.
c) Aprendizaje en acción. En este método, los trabajadores adquieren
experiencias laborando temporalmente en instituciones que realicen
actividades similares a las de CODECO.
4.5.6 Motivación e incentivos
Toda persona necesita de un incentivo o estímulo que lo impulse a
realizar algún tipo de esfuerzo. Si un trabajador sabe que obtendrá una
recompensa, es más probable que desarrolle su trabajo de mejor manera.
Existen los casos en los cuales el trabajador está altamente motivado
porque valora el resultado que se va a alcanzar y además, tiene grandes
posibilidades de lograrlo, pero puede ser frustrado cuando existe una “barrera”
que bloquee llegar al objetivo, lo que hace que el trabajador disminuya
grandemente su rendimiento.
Para hacer que el personal esté motivado hay que hacerlos saber que el
esfuerzo producirá una recompensa importante.
A continuación se describirá las técnicas con las cuales se puede
aumentar la motivación en una institución:
Inicialmente es conveniente saber que existen varias características que
debe haber para que el trabajador pueda satisfacer sus necesidades personales
en el trabajo, las cuales son:
119
1) Apoyar y tratar de una manera digna a los trabajadores.
2) Dar la oportunidad de que los trabajadores demuestren sus
habilidades y capacidades dentro del trabajo.
3) La existencia de una buena comunicación entre todos los
empleados.
4) Que todos los trabajadores tengan la oportunidad de dar
sugerencias y tomar decisiones en su área de trabajo.
5) Que el trabajador obtenga un pago acorde a su trabajo que lo
remunere justamente por el esfuerzo realizado.
6) Desarrollar sus actividades labores en un medio seguro.
7) Dar reconocimientos a los empleados destacados respecto a la
evaluación realizada mensualmente y un desempeño
sobresaliente.
Al conjunto de estos factores se le llama calidad de vida en el trabajo. El
programa de calidad de vida en el trabajo necesita la fijación de metas
concretas y evaluables con cada trabajador, para luego ser examinados
periódicamente. Los pasos principales para iniciar un programa de este tipo
son:
1) Fijar metas organizacionales, que es lo que la institución desea
alcanzar en el transcurso de un año.
2) Determinar y analizar las metas por área o jurisdicciones. Dichas
metas deben ser comunicadas y discutidas con los colaboradores del
sector.
3) Definir los resultados que se esperan a corto y a largo plazo.
4) El supervisor debe realizar una evaluación del desempeño al
trabajador.
120
5) Informar y analizar los resultados con el trabajador que ha sido
evaluado.
Lo que a continuación debe ser evaluado es cuál de las características
mencionadas anteriormente son cumplidas en la organización de la institución,
y las que no se cumplan hay que planificar para que se desarrollen
internamente.
4.5.7 Programa de supervisión al personal
La supervisión como sistema de control es una de las necesidades más
importantes en las organizaciones. Permitirá medir la acción y el control de las
actividades que se desarrollan dentro de CODECO.
A través de la supervisión se llega a lograr la eficacia de las acciones y
funciones. La supervisión es un factor importante de mejora que permite:
1. Influir el trabajo en equipo.
2. Mejorar los sistemas de trabajo.
3. Desarrollar la eficacia del personal.
4. Obtener la máxima productividad.
5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.
6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.
121
4.5.7.1 Objetivos de la supervisión
Los objetivos principales que persigue un programa eficiente de supervisión
es desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un ambiente
positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
Además, para la institución contribuye al logro de los objetivos institucionales.
4.5.7.2 Principios de la supervisión
• La supervisión planeada es más eficaz.
• El conocimiento adecuado del supervisado permite una mejor
supervisión.
• Al supervisar, debe tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia
del supervisado dependen del medio ambiente en que desempeña su
trabajo.
• El supervisar requiere tomar decisiones.
• Se debe de enseñar al trabajador a ejecutar el trabajo, lo cual simplifica
la supervisión.
4.5.7.3 Programas de supervisión y sus elementos
La supervisión es una parte fundamental en cualquier institución. En este
caso, consistirá en explorar las dinámicas del sistema de salud a partir de una
evaluación de desempeño.
122
Una institución que realiza actividades como CODECO necesita un
programa de supervisión que tenga principios y reglas claramente establecidos.
Este programa es una herramienta adecuada para los supervisores en la
planeación, dirección y control de desempeño de sus empleados. Tal proceso
describe las tareas de supervisión que se llevan a cabo, mediante sesiones de
supervisión con uno o más empleados. El programa de supervisión incluye:
• Un calendario de supervisión.
• Una lista de puntos y temas importantes a incluir en la supervisión.
• Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral, el cual se puede
observar en la evaluación de desempeño.
Lo anterior permite al supervisor establecer reuniones futuras y planear los
detalles de las mismas. Un sistema como éste ayuda al supervisor a llevar un
registro de todas las actividades y empleados de los que es responsable. Hay
que realizar sesiones de supervisión con todos los empleados que se
supervisen.
El programa de supervisión para CODECO reúne los siguientes aspectos:
• Cubrir todos los municipios.
• Funcionar de manera vertical y horizontal.
• Favorecer el desarrollo del personal.
• Ser flexible y susceptible de medir.
• Darse a conocer por todo el personal.
• No rebasar los doce meses planeados.
• Tener como propósito el objetivo de calidad del servicio de salud.
123
4.5.7.3.1 Evaluación
En el proceso sistemático de la evaluación mide y compara los
resultados obtenidos en relación con los esperados.
Los propósitos de la evaluación son:
1. Corregir y mejorar los planes iniciales o ambos casos.
2. Medir la eficacia de las actividades basado en los resultados y
porcentajes de vacunación y actividades de salud desarrolladas por
CODECO en comparación a la estimada.
3. Fundamentar la toma de decisiones, en caso necesario, y plantear
opciones para la solución de problemas.
Los instrumentos para evaluar deben comprender criterios que enfoquen
de manera directa el aspecto que se desea evaluar, delimitando el área que
será objeto de medición.
La evaluación se realizará de las siguientes formas:
Directa
• Observación del desempeño de todos los miembros de la institución en
el área de trabajo, realizada principalmente por el gerente administrativo.
• Reuniones con los médicos ambulatorios y facilitadores institucionales.
124
Indirecta
• Informes mensuales en los que se califique de una manera
preestablecida la evaluación del desempeño del personal.
• Programas de supervisión.
• Expedientes en los cuales se archiva, debidamente clasificados y
ordenados, documentos en los cuales se analiza el desempeño del
personal para producir un mejor control del personal dentro de la
institución.
4.5.7.3.2 Supervisión al personal con el que se tiene contacto frecuentemente
El personal que trabaja en las mismas oficinas o municipios que el
supervisor, se le dará una retroalimentación regular sobre las capacidades
técnicas y desempeño que ha tenido. Tal es el caso de los contadores y el
gerente administrativo que laboran en las oficinas centrales. Las actividades o
problemas, pueden ser comunicados y tratarse tan pronto como surgen.
La supervisión del personal que se ve a diario se puede realizar con
facilidad si se evalúa la cantidad y calidad del trabajo realizado. Sin embargo, el
contacto diario puede dificultar que se conozcan sus necesidades de
capacitación a largo plazo. Con el fin de superar esta situación es
recomendable que el supervisor organice reuniones para revisar globalmente el
trabajo, identificar, asistir o apoyar las necesidades que pueda tener su
personal.
125
4.5.7.3.3 Supervisión al personal que se ve ocasionalmente
En el caso de la supervisión de los médicos ambulatorios y facilitadores
institucionales que se encuentran a una distancia grande de la oficina, la
supervisión es de la supervisión del personal que se ve a diario, porque las
visitas son menos frecuentes, más largas, requieren mayor dedicación, tienen
un sentido ocasional y se programan de acuerdo con aspectos geográficos,
distancia y disponibilidad de transporte. Con este personal se tiene poco tiempo
para cubrir las áreas básicas de supervisión. Para que la visita de supervisión
sea lo más eficiente posible, debe planearse cuidadosamente lo que se va a
hacer y cómo se va a hacer.
Planeación de la supervisión al personal CODECOFecha: ______ / _______________/________
Nombre del trabajador:_____________________________________________
Municipio:_______________________________________________________
1. Hora de inicio del personal: __________ Hrs.
2. Aldeas visitadas:_________________________________
_________________________________
_________________________________
3. Atención brindada:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
______________________________
126
4. Atención a los pacientes:
Buena Regular Mala
5. Entrevista con los habitantes de la población
Trato del personal con la población ___________
Días al mes visitados por el personal ___________
Atención de las diversas enfermedades ___________
Capacitación al personal comunitario ___________
6. Hora de finalización de actividades: _____________ Hrs.
7. Observaciones
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Los desafíos principales para el supervisor en cualquier sesión de
supervisión son:
• Identificar todos los problemas y temas que necesitan tratarse con el
personal.
• Utilizar de manera efectiva el tiempo disponible con el personal.
127
4.5.7.3.4 Preparación de una agenda para supervisión
Aspectos claves de una agenda de supervisión
Los supervisores deben preparar una agenda para las reuniones de
supervisión donde se especifique las fechas, horarios, lugares y personal a
supervisar. De igual forma debe incluir los temas a tratar durante la sesión. Esta
agenda permite al supervisor avisar con antelación al personal sobre las visitas.
Una agenda de supervisión es muy importante porque:
• Proporciona información por adelantado de la sesión de supervisión al
personal de todas las localidades y les da tiempo para prepararse.
• Hace posible que los supervisores coordinen sus visitas de una manera
conveniente y económica cuando los recursos son limitados.
• Ayuda a asegurar que todas las sesiones de supervisión tendrán un
propósito definido y no serán una pérdida de tiempo.
• Permite que el supervisor revise por adelantado el material necesario
para la sesión de supervisión. De esta manera, cada sesión se basa
efectivamente en las visitas anteriores.
Elementos de una sesión de supervisión
En una sesión de supervisión, el supervisor debe:
• Revisar el trabajo y cómo se lleva a cabo
128
• Discutir el trabajo en el contexto del tiempo de manera que se dé un
sentido de perspectiva a las tareas que se desarrollan (por ejemplo, de
tres a seis meses)
• Revisar planes futuros
• Facilitar una atmósfera positiva para la discusión
El propósito de estas reuniones no consiste en una revisión detallada de
cada actividad efectuada en el último período ni tampoco en un plan de trabajo
detallado para el siguiente período. Para eso están las sesiones de evaluación
del desempeño laboral. En cambio, las sesiones de supervisión ofrecen la
oportunidad para:
• Revisar los avances y problemas recientes
• Aprender de experiencias específicas de trabajos recientes (tanto fallas
como aciertos)
• Anticipar dificultades potenciales y prevenirlas
• Ayudar a los empleados a obtener un sentido de visión integral del
trabajo
• Lograr su compromiso para alcanzar los objetivos del programa
• Identificar el tipo de apoyo o ayuda para efectuar el trabajo en forma
adecuada
El fracaso en el logro de un objetivo debe ser discutido sólo desde el
punto de vista de por qué ocurrió y cómo puede prevenirse en el futuro, no se
debe culpar ni juzgar a ninguna persona.
129
Por lo general, la distancia, dificultades de transporte, cambios de clima y
condiciones de viaje, limitan el contacto entre el supervisor y el personal a
supervisar. La frecuencia de las visitas de supervisión varía de acuerdo con
diversos factores, en el caso de los médicos ambulatorios y facilitadores
institucionales, deben presentarse mensualmente a las oficinas centrales para
presentar los informes de la evaluación de desempeño realizadas en su
jurisdicción.
4.5.7.3.5 Desarrollo de un plan para una sesión de supervisión
Una visita de supervisión efectiva y completa requiere de planeación, ya
que el tiempo con el que se cuenta es limitado y debe ser aprovechado al
máximo. La supervisión de los médicos ambulatorios es realizada por el
gerente general, mientras que para los facilitadores institucionales y personal
comunitario el monitoreo es realizado por el médico ambulatorio. La clave para
realizar una supervisión efectiva es la identificación de las actividades
importantes para darles mayor atención, para seleccionarlas hay que plantearse
las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tareas son necesarias para el éxito del puesto?
2. ¿Qué tareas son nuevas?
3. ¿Qué actividades son las más difíciles para el personal?
130
4. ¿Qué grupo de tareas dará la mejor imagen de la calidad
de los servicios e interacciones con los pacientes y las
instituciones que evalúan a CODECO?
5. ¿Qué miembros del personal ocasionan más quejas?
4.8 Recomendaciones
• Es necesario brindarle el tiempo necesario al recurso humano, ya que el
buen funcionamiento de la institución depende directamente del
desenvolvimiento del personal.
• La institución debe continuamente analizar sus objetivos para verificar
que los resultados que se obtengan sean los deseados y basados en
estos dirigir la planeación del personal.
• Es recomendable poseer registrados datos importantes de todos los
miembros que laboran en CODECO, para así mantener un sistema de
información completo.
• Se debe definir y comunicar a cada persona sus funciones y
responsabilidades dentro de la empresa, así como darle una
retroalimentación del desempeño del mismo, para que pueda realizar de
manera eficiente sus actividades.
• Cuando se efectúe una nueva contratación se debe realizar un análisis
del reclutamiento y selección del puesto como el que es presentado en
este manual, con lo que se obtendrá a la mejor persona para ocupar el
131
puesto vacante y se pueda desenvolver dentro de sus labores de la
manera esperada.
• Para aumentar la productividad de la institución se debe dar un
programa de capacitación completo al personal administrativo,
institucional y comunitario, con lo cual aumentarán sus conocimientos y
destrezas en las actividades que desarrollan para CODECO.
• A causa de la gran cantidad de empresas e instituciones que se dedican
a la prestación de servicios de salud, el personal calificado para ciertos
puestos escasea, por lo que es de gran importancia dar a cada empleado
dentro de la institución una alta calidad de vida en el trabajo.
132
133
5. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE OPERACIONES EN LA INSTITUCIÓN
5.1 Planeación de la implementación del manual dentro de la institución
La implementación del manual de operaciones del recurso humano se
inicia con la capacitación al personal administrativo e institucional. Se explica y
describe minuciosamente el manual y se expone el papel que desempeña en
función de su puesto. El tiempo de capacitación al personal mencionado
anteriormente es de dos semanas, en la cual la primera se realizará al personal
administrativo, y la segunda semana al personal institucional. El personal
institucional será el encargado de capacitar y evaluar al personal comunitario.
En la capacitación se resuelven las dudas que surjan, principalmente en el área
de la evaluación del desempeño, ya que como se mencionó anteriormente,
cuando se realiza dicha actividad, es primordial que el personal conozca qué es
lo que el evaluador espera de él.
Al realizar la implementación debe tomarse en cuenta los posibles
errores o malos entendidos que puedan existir, para luego ser corregidos. Se
debe evaluar si los resultados que se han obtenido son los esperados, en caso
contrario, se debe de analizar y encontrar la posible causa de la ineficiencia del
sistema. En el siguiente inciso se explicará las actividades que se realizan
basados en el puesto de trabajo dentro de la institución. A continuación, se
presenta el cronograma que se sigue de las actividades.
134
Tabla XVII. Cronograma para implementación del manual
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7
Capacitación personal administrativo
Capacitación personal institucional
Inicio de actividades con el manual
Resolución de dudas y problemas
Evaluación de resultados
Corrección de errores planteados
Reevaluación de resultados del proyecto
5.2 Integración del manual de operaciones
La integración del manual se realiza basado en lo planificado. Inicia con
la capacitación al personal. Se inicia la capacitación explicando de manera
detallada y concisa el objetivo del manual, cuáles son los resultados que se
persiguen y las actividades a evaluar. Con el personal administrativo se inicia
con la recopilación de datos del personal, en general, que labora en CODECO,
la proyección del personal y se debe dar a entender la importancia que tiene el
recurso humano dentro de la empresa. El administrador de la institución tiene
la gran responsabilidad de realizar la selección y contratación del personal, este
proceso debe ser realizado tal y como se planteó en el capítulo 4, por lo que
cualquier inconveniente debe ser aclarado antes de realizar la selección y
contratación del nuevo personal, ya que ésta es la base del desempeño
satisfactorio del personal. Como se mencionó en capítulos anteriores la
135
evaluación se realiza en forma de cadena. El administrador supervisa a los
médicos ambulatorios, éstos a los facilitadores institucionales, y éstos a su vez,
al personal comunitario. De la misma manera se realiza la motivación del
personal, en la cual se recomienda seguir los procedimientos descritos en el
manual.
5.3 Descripción de los programas de capacitación al personal para el uso del manual
Personal administrativo
• Exponer las funciones y actividades de cada puesto.
• Explicar los objetivos y resultados que se desean alcanzar al utilizar el
manual de operaciones.
• Análisis de las actividades que se evaluarán.
• Advertir de la importancia del recurso humano dentro de la institución.
• Utilización e implementación del sistema de información de recurso
humano de la institución.
• Capacitación de la selección y reclutamiento del personal, con todos los
términos mencionados en el capítulo 4.
• Capacitación sobre la evaluación del personal que labora bajo su
responsabilidad, en las que se incluye la enseñanza de las actividades
realizadas por los subordinados.
• Capacitación para motivar a los trabajadores.
• Etapa de resolución de dudas del manual.
136
Personal institucional
• Exponer las funciones y actividades de cada puesto.
• Explicar los objetivos y resultados que se desean alcanzar al utilizar el
manual de operaciones.
• Análisis de las actividades que se evaluarán.
• Advertir de la importancia del recurso humano dentro de la institución.
• Utilización e implementación del sistema de información de recurso
humano de la institución.
• Capacitación sobre la evaluación del personal que labora bajo su
responsabilidad, en las que se incluye la enseñanza de las actividades
realizadas por los subordinados.
• Capacitación para motivar a los trabajadores.
• Etapa de resolución de dudas del manual.
5.4 Desarrollo de los empleados
La condición de la empresa es consecuencia de las condiciones de los
recursos, principalmente el recurso humano. Partiendo de este indicio el
desarrollo del personal se vuelve un requisito para CODECO.
El recurso humano es lo más importante en una empresa, pero a través
de un razonamiento lógico se puede concluir que el factor humano trasciende
de su condición de recurso para consolidarse como lo más importante en una
empresa, a la par del servicio de valor que produce ésta.
137
Entendiendo este razonamiento: el estado de ánimo y el conocimiento de
todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el
servicio realizado. Si el empleado no está satisfecho con las condiciones de
trabajo, esta insatisfacción origina un mal servicio. En cambio, si el empleado
está contento con su trabajo, hace propia la visión, misión y los objetivos de la
empresa, comprometiéndose con el éxito de ésta.
Las actividades implementadas orientadas al desarrollo del personal son
varias, la más utilizada es la formación, la cual consiste en capacitación y
adiestramiento al personal; sin embargo, hay otro tipo de actividad que es clave
y que es preciso diferenciar, el coaching. Este término significa, en inglés,
formar o aconsejar.
El coaching consiste en ajustar las actividades, en orientar en cuáles hay
que remarcar o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede
informar al empleado sobre la ejecución de sus compañeros y en qué medida
se adaptan a la tarea. En determinado momento, se requiere a un directivo
que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una
acción de formación. Esta acción puede ir dirigida a sus propios empleados o a
otros miembros de la institución.
Otras de las actividades importantes es el mentoring, el cual persigue un
objetivo más amplio: la integración de los miembros de la institución en todos
los aspectos y, desde luego, especialmente en el desempeño. En algún
momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de la
organización. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para
expresarse. En esta situación, al responsable le puede resultar bastante difícil
138
ejercer este papel porque, dada su posición, no puede dar el necesario apoyo
incondicional que se requiere para el ejercicio de esta función.
Se debe propiciar un trato digno, franco y respetuoso entre el personal,
en un ambiente de trabajo abierto, participativo y con igualdad de
oportunidades, que facilite la satisfacción de los objetivos de la organización y
de las personas, así como inducir el aporte creativo, la disposición y adaptación
al cambio. Procuramos atraer y retener a la gente capaz, evaluaremos el
desempeño en base al mérito y enfatizaremos el logro de resultados en pro de
la excelencia.
5.5 Costos de implementación del manual
A continuación se presentan los costos en los que se incurrió al
implementar el manual de operaciones del recurso humano en CODECO.
Impresión de manual original Q 40.00
Encuadernado del manual original Q 20.00
Reproducción de manual (10 copias) Q 375.00
Costo capacitación a personal administrativo (*) Q 85.00
Costo capacitación a personal institucional (*) Q 235.00
Reproducción papelería para actividades Q 64.00
TOTAL Q 819.00
(*)Incluye documentación de apoyo, transporte de los participantes y refacción.
139
5.6 Resultados obtenidos
Al haber sido implementado el manual de operaciones del recurso
humano se ha observado un aumento en la productividad en todas las
jurisdicciones, esto es resultado a una mejor organización, una evaluación
constante y una mejor motivación para el recurso humano de la institución. Con
esto se ha conseguido alcanzar el objetivo trazado inicialmente y se cumplió a
un 100% la vacunación de los niños menores de 2 años a mediados del mes de
diciembre. El personal evaluado ha respondido de buena manera a las
expectativas, y el ambiente dentro de la institución es más agradable, y esto
debido a una estructura concreta del personal, en la cual, cada persona conoce
sus responsabilidades con precisión y detalle, evitando así, una posible
contrariedad causada por funciones no definidas del personal.
Se ha dado énfasis al municipio de San Andrés, por ser el de menor
efectividad en relación a vacunación y atenciones de salud. A continuación, se
presentan los porcentajes obtenidos en los meses presentados en el capítulo 3
incisos 3.2, en los cuales se analizó la productividad de los meses de enero a
junio del año 2003.
Vacunación B.C.G y S.P.R.Vac. al mes Porc. (%)
Julio 47Agosto 64Septiembre 69Octubre 76Noviembre 83Ene - jun 152TOTAL 491 81,83
Se puede observar un 300% en los seis primeros meses del año.
140
Con el inicio del nuevo año CODECO ha asegurado de nuevo una
plaza para continuar prestando servicios de salud a nivel primario, con lo que
se respalda el buen funcionamiento de la institución durante el transcurso del
año, y con la orientación que se ha prestado al personal administrativo,
institucional y comunitario, se garantiza una buena labor en los próximos
años.
El personal administrativo queda a cargo para continuar con el
buen desarrollo del manual de recursos humanos presentado.
141
6. ANÁLISIS DEL AGUA UTILIZADA EN LAS COMUNIDADES
6.1 Tipo de abastecimientos de agua
Los abastecimientos de agua existentes en las comunidades analizadas
son las aguas superficiales y las aguas subterráneas. El promedio nacional de
aguas superficiales es de 2,034 milímetros3. La mayoría de las cuencas
presentan poca humedad durante la época de verano (6 meses), pero las de
Quiché, tienen un período de déficit de humedad menor por el clima imperante.
La evapotranspiración potencial es de unos 1,300 mm3/año en promedio.
El escurrimiento anual nacional asciende a 30 lts.seg./Km², que equivale a un
caudal medio de 3,207 m3/seg. equivalente a 100,000 millones de m3/año.
En cuanto a lluvias, se estiman que hay en promedio 10,000 m3 por
habitante, con lo cual se deduce que es un país con agua abundante. El 85%
de la precipitación anual cae en los meses de invierno, los cuales
aproximadamente son 6, (mayo-octubre).
Con respecto a las AGUAS SUBTERRÁNEAS, desde el punto de vista
hidrogeológico el país se divide en cuatro regiones: 1) Llanuras aluviales de la
costa del Pacífico; 2) Altiplano volcánico; 3) Tierras altas cristalinas; y 4) Región
sedimentaria septentrional.
Aún cuando no se cuenta con estudios específicos sobre el potencial de
las aguas subterráneas, salvo el caso del Valle de Guatemala, el Valle de
Quetzaltenango, algunas áreas del altiplano y estudios parciales del lago de
142
Petén Itzápa y área del Trifinio, el Quiché cuenta con recursos hídricos
subterráneos importantes, aprovechados aún en mínima parte.
6.2 Análisis para determinación de muestras
En este análisis, se muestra cómo iniciar un estudio estadístico acerca
de una muestra estadística obtenida de una serie de mediciones de agua.
Se realizaron dos mediciones de una única muestra para realizar un
análisis físico químico sanitario y bacteriológico para evaluar sus resultados;.
FICHA TÉCNICA
ANALITO AGUA
UNIDADES mg/l
MÉTODO ESTADÍSTICO
INSTRUMENTO ANALIZADOR CLÍNICO
Según la Comisión Guatemalteca de Normas -COGUANOR-, establece
el número de muestras basado en la población del lugar donde se realiza el
análisis. La población se estima en 10,000 habitantes, por lo que sería
necesaria la toma de 7 muestras (ver Figura 19), pero por los elevados costos
143
de los análisis se tomaron únicamente dos muestras por cada poblado, una
para el físico químico y otra muestra para el análisis bacteriológico.
6.3 Toma de muestras
La toma de muestras fue realizada en los centros de salud de los
municipios de Sacapulas, Zacualpa, San Andrés Sajcabajá y Canillá. A
continuación, se describirá el procedimiento realizado para extraer las muestras
de agua, tanto para el análisis físico químico sanitario como para el
bacteriológico. Se inició flameando el grifo del agua donde se tomó la muestra,
esto se hace para eliminar gérmenes y bacterias que posee el grifo. Luego, se
abre el grifo y se deja brotar el agua por un tiempo de 3 minutos. Se abren las
probetas donde se toma la muestra del análisis bacteriológico, teniendo cuidado
de no tocar con los dedos la tapadera, únicamente el papel que la envuelve, se
llena el recipiente hasta ¾ de la capacidad total, se cierra la probeta e
inmediatamente se introducen a una hielera para que conserven una
temperatura fría. En seguida se destapa el recipiente donde se llevará la
muestra del análisis físico-químico sanitario, se llena el recipiente, se agita, y se
tira el contenido del recipiente; este procedimiento se realiza 3 veces. Al
llenarla por cuarta vez, se tapa el recipiente y es tomado como la muestra que
se analizará. Esta muestra no requiere de refrigeración.
6.4 Análisis físico-químico sanitario de las muestras en laboratorio
Los análisis físico-químicos sanitarios y el bacteriológico fueron
realizados en el laboratorio de química y microbiología sanitaria, en el centro de
144
investigaciones de la facultad de ingeniería de la universidad de San Carlos de
Guatemala, en el cual se proporcionó los conocimientos y medios para la toma
de muestra.
• Turbiedad
La turbiedad es una expresión de la propiedad o efecto óptico causado
por la dispersión e interferencia de los rayos luminosos que pasan a través de
una muestra de agua, o sea, la turbiedad es la propiedad óptica de una
suspensión que hace que la luz sea reemitida y no transmitida a través de la
suspensión. La turbiedad en un agua puede ser causada por una gran variedad
de materiales en suspensión, que varían de tamaño desde dispersiones
coloidales hasta partículas gruesas, entre otros, arcillas, limo, materia orgánica
e inorgánica finamente dividida, organismos planctónicos, microorganismos,
etc. Los valores de turbiedad sirven para determinar el grado de tratamiento
requerido por una fuente de agua cruda, su filtrabilidad y, consecuentemente, la
tasa de filtración más adecuada, la efectividad de los procesos de coagulación,
sedimentación y filtración, así como para determinar la potabilidad del agua.
• Color
Las causas más comunes del color del agua son la presencia de hierro y
manganeso coloidal o en solución; el contacto del agua con desechos
orgánicos, hojas, madera, raíces, etc., en diferentes estados de
descomposición, y la presencia de taninos, ácido húmico y algunos residuos
industriales.
145
Se reconocen dos tipos de color, el color verdadero, o sea el color de la
muestra una vez que su turbiedad ha sido removida, y el color aparente que
incluye no solamente el color de las substancias en solución y coloidales sino
también el color debido al material suspendido. El color aparente se determina
sobre la muestra original sin filtración o centrifugación previa.
La determinación del color es importante para evaluar las características
del agua, la fuente del color y la eficacia del proceso usado para su remoción;
cualquier grado de color es objetable por parte del consumidor y su remoción
es, por lo tanto, objetivo esencial del tratamiento.
• Olor y sabor
Los olores y sabores en el agua frecuentemente ocurren juntos, muchas
pueden ser las causas, entre las más comunes se encuentran: materia orgánica
en solución, cloruro de sodio, sulfato de sodio y magnesio, hierro y manganeso,
aceites, productos de cloro, diferentes especies de algas, hongos, etc.
La determinación del olor y el sabor en el agua es útil para evaluar la
calidad de la misma y su aceptabilidad por parte del consumidor, para el control
de los procesos de una planta y para determinar en muchos casos la fuente de
una posible contaminación.
146
• Temperatura
La determinación de la temperatura es importante para diferentes
procesos de tratamiento y análisis de laboratorio, puesto que, por ejemplo la
actividad biológica se relaciona con la temperatura.
6.5 Análisis bacteriológico
El agua contiene suficientes substancias nutritivas para permitir el
desarrollo de diferentes microorganismos. Muchas de las bacterias del agua
provienen del contacto con el aire, el suelo, animales o plantas vivas o en
descomposición, fuentes minerales y materia fecal.
La transmisión a través del agua de organismos patógenos ha sido la
fuente más grave de epidemias de algunas enfermedades. Entre las
enfermedades más conocidas cuyos gérmenes pueden ser transmitidos por el
agua están las siguientes:
a. De origen bacterial
Fiebre tifoidea
Fiebre Paratifoidea
Cólera
Tularemia
Disentería bacilar
Gastroenteritis
Enfermedad de Weil
Infecciones del oído
(Salmonella typhi)
(Salmonella paratyphi)
(Vibrio cholera)
(Brucella tularensís)
(Sliigella spp.)
(Salmonella spp.)
(Leptospira icterohaeinorrhagiae)
(Pseudomonas aeruginosa)
147
Las seis primeras son casi siempre el resultado de contaminación fecal.
La enfermedad de Weil ocurre esporádicamente entre trabajadores de
alcantarillado; el reservorio de la infección son las ratas. Los gérmenes pueden
introducirse al ser humano a través de heridas pequeñas de la piel, la boca y la
nariz. Infecciones del oído por pseudomonas aureginosa se han encontrado en
bañistas de aguas contaminadas.
b. Protozoos patógenos
Disentería amibiana (Entamoeba histolytíca)
Giardiasis (Giardia lamblia)
Meningoencefalitis (Naegleri'a grliberi)
Criptosporidiosis (Cryptosporiditini)
La amibiasis es una importante causa de morbilidad y mortalidad,
particularmente entre los infantes. La infección se establece, en general, en el
colon; con formas más severas en el hígado y el cerebro. La giardiasis es una
enfermedad diarreica severa causada por el protozoo Giardia lamblia. El
trofozoito, forma móvil o estado vegetativo de crecimiento del organismo,
establece la infección en el intestino delgado y después de un período de
crecimiento se enquista, en respuesta al sistema inmunológico y a los cambios
en el intestino del huésped. Los individuos infectados pueden arrojar los
quistes en sus excrementos, durante años, sin observar síntomas de la
enfermedad.
La meningoencefalitis amébica primaria es causada por el protozoo
Naegleriafowleri; el trofozoito tiene acceso a través de los senos nasales la
148
amiba migra a través del nervio olfatorio al cerebro y sus meninges,
estableciendo una infección generalmente fatal.
c. Virus
Los principales virus asociados con el agua son:
Gastroenteritis viralDiarrea viral
Hepatitis infecciosa
6.6 Resultados de pruebas
TABLA XVIII. Resultados de análisis físico químico y bacteriológico
Sacapulas Zacualpa Canillá Sn. AndrésAnálisis DUREZA BLANDA BLANDA BLANDAfísico-químico fuera de límites COLOR fuera de límites COLOR
permisibles TURBIEDAD permisibles HIERROfuera de límites fuera de límites
permisibles permisiblesAnálisis Agua Agua AGUA AGUA bacteriológico potable Potable NO ES POTABLE NO ES POTABLE
Al realizar el análisis físico químico, se observan ciertos elementos del
agua (ver inciso 6.4) los cuales deben estar dentro de rangos estándar. La
existencia de una mayor o menor cantidad de mg/L de algún elemento, dará
como resultado un aspecto distinto al normal. En la tabla se observan las
149
expresiones que, de acuerdo a cada muestra de agua, no resultó dentro de los
rangos permisibles.
El análisis bacteriológico, nos da el resultado de la existencia o no de
bacterias u otros organismos dañinos para el ser humano. Se observa en la
tabla 17 que para las muestras de Canillá y San Andrés Sajcabajá el agua no
es potable.
6.6.1 Enfermedades más comunes causadas por agua contaminada
El agua, el saneamiento y la higiene tienen consecuencias importantes
sobre la salud y la enfermedad.
Las enfermedades relacionadas con el uso de agua incluyen aquellas
causadas por microorganismos y sustancias químicas presentes en el agua
potable; enfermedades como la esquistosomiasis, que tiene parte de su ciclo de
vida en el agua; la malaria, cuyos vectores están relacionados con el agua; el
ahogamiento y otros daños, y enfermedades como la legionelosis transmitida
por aerosoles que contienen microorganismos. A continuación se presentarán
las más comunes en Quiché.
Cólera Enfermedad bacteriana intestinal aguda que se caracteriza por
comienzo repentino, diarrea acuosa y profusa, vómitos ocasionales,
deshidratación rápida, acidosis y colapso circulatorio. La infección asintomática
es mucho más frecuente que la aparición del cuadro clínico. Son comunes los
150
casos leves en que solo hay diarrea, particularmente en niños. En los casos
graves no tratados el sujeto puede morir en el término de horas y la tasa de
letalidad exceder del 50%; con tratamiento apropiado, la tasa es menor del 1%.
El diagnóstico se confirma por la identificación de vibriones coléricos del
serotipo 01 en el cultivo de heces. En las zonas con infección reciente habrá
que confirmar la presencia de organismos aislados por medio de reacciones
bioquímicas apropiadas y, de ser posible, por corroboración de la producción de
toxina por parte de ellos.
Diarrea Excreción frecuente de heces líquidas no formadas. La mayoría de
las diarreas son consecuencia de una infección entérica, proceso que suele
auto limitarse. Las formas comunes de diarrea están agrupadas bajo términos
como gastroenteritis. Estas condiciones suelen presentar vómitos y aparecer en
pequeñas epidemias en escuelas, vecindarios o familias. Con frecuencia, los
padres y médicos locales están conscientes de que hay una gripe estomacal
rondando.
Hepatitis La hepatitis A es una enfermedad infecciosa muy común y es la más
frecuente de todas las hepatitis. Es causada por un virus que afecta el hígado
produciendo su inflamación. El virus se puede transmitir de persona a persona
sin darse cuenta, ya que en la fase inicial de la infección no hay síntomas
identificables. En contacto con grupos de gente infectada, particularmente entre
grupos de neonatos y niños posee un riesgo de infección elevado, las
guarderías y unidades de recién nacidos están frecuentemente asociados con
brotes de hepatitis A, tanto entre los usuarios como entre el personal.
151
Adicionalmente, hay una alta incidencia de transmisión de la hepatitis A entre
personas que conviven en el ejército, en unidades hospitalarias y otras
instituciones, así como entre familias.
Intoxicación por plomo La intoxicación crónica por plomo se llama
saturnismo, y para su diagnóstico se recurre a 4 pilares: 1º fuente intoxicante, 2º
clínica toxicológica, 3º análisis de laboratorio y 4º criterio de absorción. El plomo
ingresa al organismo por varias vías, principalmente la oral. 1 mg. diario durante
15 días basta para que aparezcan glóbulos rojos punteados. Se calcula que una
persona absorbe diariamente el 50 % de la dosis necesaria para producir
síntomas perceptibles, siendo así el margen de seguridad es muy estrecho. Al
aumentar la cantidad de plomo, éste se va depositando en los huesos y otros
puntos, como trifosfato plúmbico (en lugar de trifosfato cálcico), aumentando la
contaminación y sin que por ello tenga manifestaciones clínicas. El enfermo que
tiene una cantidad considerable de plomo en su organismo, está "contaminado",
pero no está "intoxicado". Esta etapa, fundamental para el diagnóstico
preventivo de otras más graves se llama "presaturnismo". Luego, por una
absorción más abundante o por un proceso intercurrente, el plomo es
rápidamente removido de sus depósitos e ingresa al torrente circulatorio,
desencadenando los síntomas típicos de la intoxicación. Aquí el enfermo está
intoxicado. "Contaminación" significa tener plomo; "saturnismo" tener los
síntomas causados por ese plomo.
Leptospirosis La leptospirosis es una enfermedad que es causada por
bacterias y se asocia a ciertos animales. Es más común en países tropicales.
La mayoría de gente adquiere leptospirosis por contacto (a través de una herida
152
en la piel) con tierra, agua o vegetación que ha sido contaminada con orina de
animales infectados. En general, no se transmite de persona a persona.
Malaria La malaria es una enfermedad transmitida por mosquitos del tipo
zancudo y causada por el parásito Plasmodium. Cuatro tipos diferentes de
Plasmodium afectan a la gente. La malaria se extiende por la picadura del
insecto hembra del tipo anopheles infectado. Una parte muy pequeña de las
infecciones se contrae por medio de transfusión de sangre infectada o por
medio de accidentes con agujas hipodérmicas.
Escabiosis La escabiosis o sarna es una enfermedad producida por el ácaro
Sarcoptes sacabiei variedad hominis. Dicho parásito es de forma ovoidea y
mide de 0.4 milímetros de largo y 0.3 milímetros de ancho. Cuando las hembras
son fecundadas ponen dos a tres huevos en una especie de galerías de varias
milímetros de longitud producidas por ellas mismas en la epidermis de la piel.
Luego de tres a cuatro días se forman las larvas, las que finalmente se
convierten en ácaros adultos que luego de 15 a 16 días copulan. Poco tiempo
después mueren los machos y las hembras continúan excavando en la galería
para completar su ciclo vital.
Tifoidea y fiebres entéricas paratifoideas La fiebre tifoidea es una
enfermedad que es causada por una bacteria que es común en muchos países
del mundo. La fiebre tifoidea es causada por la Salmonela typhi. Es una
enfermedad enteramente diferente que no debe ser confundida con la
enfermedad causada por la Salmonela typhimurium o salmonela paratyphi.
153
Personas con esta enfermedad pueden experimentar síntomas severos ó
leves. Los síntomas de la fiebre tifoidea pueden incluir fiebre, dolor de cabeza,
molestia general, pérdida del apetito y una tos seca. Los latidos del corazón se
hacen lentos y el bazo aumenta de tamaño. Algunas personas desarrollan
manchas rosadas en el tronco del cuerpo. Estreñimiento ó diarrea pueden
ocurrir. Algunas personas no tienen síntomas.
6.7 Conclusiones y recomendaciones sobre el estudio
Enfermedades transmitidas por el agua
Las enfermedades transmitidas por el agua son enfermedades
producidas por el "agua sucia" las causadas por el agua que se ha contaminado
con desechos humanos, animales o químicos.
Son enfermedades transmitidas por el agua, el cólera, fiebre tifoidea,
shigella, poliomielitis, meningitis y hepatitis A y E. Los seres humanos y los
animales pueden actuar de huéspedes de bacterias, virus o protozoos que
causan estas enfermedades. Millones de personas tienen poco acceso a
servicios sanitarios de evacuación de desechos o a agua limpia para la higiene
personal.
En lugares que carecen de instalaciones de saneamiento apropiadas, las
enfermedades transmitidas por el agua pueden propagarse con gran rapidez.
Esto sucede cuando excrementos portadores de organismos infecciosos son
154
arrastrados por el agua o se lixivian en los manantiales de agua dulce
contaminando el agua potable y los alimentos.
Prevención y soluciones. El mejoramiento del saneamiento público y la
provisión de agua limpia son los dos pasos necesarios para prevenir la mayoría
de las enfermedades transmitidas por el agua y las muertes resultantes. En
particular, la construcción de letrinas sanitarias y el tratamiento de las aguas
servidas para permitir la biodegradación de los desechos humanos ayudarán a
contener las enfermedades causadas por la contaminación. Habrá que separar
al menos los sólidos de las aguas servidas para que estén menos
contaminadas. Es importante que el suministro de agua potable se brinde
simultáneamente con las instalaciones sanitarias apropiadas puesto que estos
dos servicios se refuerzan mutuamente y limitan la propagación de infecciones.
Además se propone el uso de hipoclorito (conocido comercialmente como cloro)
en el agua, el cual es un método efectivo y económico para la eliminación de
bacterias en el agua.
155
CONCLUSIONES
1. Establecer un manual de operaciones del recurso humano en una
institución que cuenta con una gran cantidad de personal es un gran
apoyo a una mejor organización y un desempeño superior a lo estándar.
2. La implementación del manual de operaciones en CODECO ha
aumentado la productividad en todas las áreas donde se desarrolla el
programa de salud a nivel primario, obteniendo del personal un
rendimiento más elevado al que se tenía antes de la creación del
manual.
3. Los programas que se desarrollan en CODECO han tenido una mejor
organización, y eso, debido al establecimiento de funciones del personal
cuando se ejecutan.
4. Se observó un aumento progresivo mensual en los servicios de salud y
las jornadas de vacunación en la institución, esto, gracias a una mejor
organización y administración basado en una planeación adecuada y una
evaluación del desempeño eficiente.
5. Para lograr la implementación del manual de operaciones se requirió de
distintas herramientas de ingeniería industrial, en especial de la
administración del personal, en las que mencionamos, análisis de
puestos, selección y reclutamiento de personal, evaluación y supervisión
del recurso humano, con lo que se le ha brindado el apoyo técnico
necesario a la institución para llevar a cabo la implementación con éxito.
156
6. Desde la implementación del personal no ha existido ninguna baja del
personal, con lo que se han reducido costos en la selección, contratación
y adiestramiento al nuevo personal.
7. Basado en el análisis bacteriológico y físico químico realizado al agua de
los diversos municipios del Quiché se determinó que dos de las cuatro
muestras de agua tienen alto grado de bacterias que pueden causar
diversas enfermedades como el cólera, diarrea, hepatitis, etc., lo cual
origina una serie de daños en la salud de la población y en la fauna y
flora del entorno.
157
RECOMENDACIONES
1. La base para obtener el rendimiento deseado el personal es la preparación
de un programa de reclutamiento y selección del personal, con lo cual se
contratará al personal capaz en el puesto adecuado a sus características
de trabajo.
2. Un programa de inducción y un plan de adiestramiento al nuevo personal
es esencial para que inicie labores con mayor confianza dentro de la
institución y desarrolle sus habilidades de una manera óptima, esto se
refuerza con motivación y una calidad de vida del trabajador durante su
permanencia dentro de la organización.
3. Se debe de realizar una evaluación del desempeño por medio del método
de escala gráfica, para medir la productividad del personal, tanto individual
como en equipos de trabajo, con lo cual se pueden tomar acciones, ya
sean correctivas o de recompensa al personal que así lo requiera.
4. Un programa de supervisión bien estructurado nos proporciona
información sobre el rendimiento del personal, en general, y nos da la
pauta para decidir la continuidad del personal dependiendo del
comportamiento y eficiencia dentro de la institución.
5. Se recomienda a la población del departamento del Quiché el consumo de
agua purificada y la creación de programas de educación para el fomento
de tratamientos de agua no potable por medio de procesos básicos como
hervir agua o clorarla, para evitar enfermedades que pueden causar hasta
la muerte.
158
BIBLIOGRAFÍA
1. Alpander, Guvenc G. Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma, 1985.
2. Carranza Escobar, Lidia Carolina. La calidad del recurso humano en la empresa. Tesis ingeniería industrial. USAC, 2,003.
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4. Chiavenato, Idalverto. Administración de recursos humanos. 2ª. EdiciónMéxico: McGraw Hill, 1994.
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6. Gary, Dessler. Administración de personal. 4ª. Ed. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1991.
7. Jerence J., McGhee. Abastecimiento de agua y alcantarillado. Ingeniería ambiental. Ed. McGraw Hill, 2000.
8. Stoner James, A. F. Administración. 3ª. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, 1994.
9. Strauss George y Sayles Leanard. Personal, problemas de administración. México: Editorial Hispanoamericana, S.A., 1,986.
159
ANEXOS
Figura 15. Formulario 3P/S
160
Figura 16. Formulario 4 P/S
161
Figura 17. Formulario 01. Informe detallado de gastos mensuales
162
Figura 18. Formulario 02. Informe del movimiento de depósitos y cheques
163
Figura 19. Formulario 03. Informe de ejecución trimestral del presupuesto
164
Figura 20. Formulario 05. Liquidación de caja chica
165
Figura21. Formulario 04. Tarjeta de responsabilidad
166
Figura 22. Formulario F10. Uso diario de vehículo
167
Figura 23. Formulario F06. Planilla de control de asistencia
168
Figura 24. Formulario F07. Planilla de reintegro de gastos
169
Figura 25. Análisis físico químico sanitario de Sacapulas
170
Figura 26. Análisis bacteriológico de Sacapulas
171
Figura 27. Análisis físico químico sanitario de San Andrés Sajcabjá
172
Figura 28. Análisis bacteriológico de San Andrés Sajcabajá
173
Figura 29. Análisis físico químico sanitario de Zacualpa
174
Figura 30. Análisis bacteriológico de Zacualpa
175
Figura 31. Análisis físico químico sanitario de Canillá
176
Figura 32. Análisis bacteriológico de Canillá
177
Figura 33. Tabla para determinar la muestra en base a la población (COGUANOR)
