Doc7218 Herramientas Para La Reestructuracion

7/31/2019 Doc7218 Herramientas Para La Reestructuracion

1/40

Herramientas

para lareestructuracin

p oo d oyo rfoz

q dm o ogmo d

d o bjdo y ogzo d

mo d oo d ,

zdo o Ces


2/40

Elaborado por:

Eckhard Voss, Wilke, Maack & asociadosHamburgo, noviembre de 2007

Con apoyo fnanciero de la Comisin Europea


3/40

Herramientas

para lareestructuracin

p r

q

,

Ces


4/40

4

ndice


5/40

ndice

Preacio 6

Defnicin de la reestructuracin 10

Nueva dimensin de la reestructuracin 12

Variedades en la reestructuracin 14

Dierentes tipos de sistema y de lgicade reestructuracin 16

Problemas comunes que aectan la participacinde los trabajadores 18

Elementos clave de una reestructuracinresponsable y orientada hacia el empleo 201 Evitar el desempleo y omentar polticas

activas de mercado laboral 22

2 Alternativas a las espirales hacia la bajade los sueldos y de las condiciones laborales

y creacin de empleos de alta calidad,innovacin y desarrollo de capacidades 24

3 Anticipar el cambio 26

4 Estrategias preventivas y poltica industrial 27

5 Cmo abordar mejor el tema de la reestructuracinsilenciosa en el sector de las PYMES 28

6 Reorzar la ecacia de los sistemas 30

7 Redes y alianzas locales y regionales a avorde una reestructuracin responsable 32

8 Negociacin a nivel europeo de sistemasde reestructuracin responsable en el plano social 33

Conclusin 34

5


6/40

prefacio

1- Liubliana, 11-12 de diciembre de 2006; Berln, 15-16 de

ebrero de 2007 y Varsovia, 5-6 de marzo de 2007.

2- Ver Experiencia de la Reestructuracin en Europa Consoli-

dar la participacin de los empleados en las operacionesde reestructuracin.

prefacio

a Reestructuracin es un trmino que se empleacada vez ms en los pases europeos y en losEstados miembros de la Unin Europea y queengloba medidas y prcticas empresariales enel contexto de la globalizacin y otros acon-tecimientos econmicos que aectan el tejido

social de las sociedades europeas. Fenmenos comola apertura de las economas a la competencia inter-nacional, la liberalizacin del comercio, la innovacintecnolgica y los cambios proundos en la demanda delos consumidores, una mayor sensibilizacin ante losproblemas medioambientales, as como los cambiosdemogrcos representan slo algunos de los principalesmotores que impulsan las medidas de reestructuracin.

En muchos pases europeos, la reestructuracin tambinest ntimamente relacionada con la deslocalizaciny la subcontratacin, dos conceptos empleados cadavez con ms recuencia para arrancarle concesionesa los trabajadores y a sus representantes en lo que sereere a la jornada laboral, los acuerdos salariales ylos derechos sociales.

6


7/40

La Conederacin Europea de Sindicatos (CES) y lossindicatos europeos no se oponen al cambio, peroestn preocupados por la manera en que ste estsiendo gestionado. La reestructuracin es ciertamenteun gran estmulo para el desarrollo y el progreso; sinembargo, es imprescindible que sta sea planicada,correctamente administrada y controlada con el nde alejar los temores y la inseguridad que sientennumerosos trabajadores en Europa. Es inaceptable quesean nicamente los trabajadores quienes paguen lasconsecuencias que acarrea la reestructuracin o quela globalizacin y el progreso tecnolgico tengan queconvertirse en la coartada para obligar a los trabajadoresa aceptar empleos con peores condiciones de trabajo

y sueldos inadecuados. Por esa razn, la CES insisteen destacar que el primer objetivo de una reestructura-cin bien administrada debe ser que nadie se quededesempleado o sea excluido al nal del proceso dereestructuracin. La empresas y las autoridades pblicascompetentes tienen la responsabilidad de encontrar unasolucin que responda a las necesidades de cada unode los empleados.

A n de consolidar un planteamiento basado en unareestructuracin bien gestionada y reorzar la participacinde los trabajadores, y que se tome en cuenta sus interesesdurante las operaciones de reestructuracin, la CES haintervenido activamente en los debates e iniciativas anivel europeo en torno a la reestructuracin como el ForoReestructuraciones y dems iniciativas de la ComisinEuropea. La reestructuracin constituye igualmente uno delos temas principales del Programa de Trabajo Conjunto2006-2008 de los Interlocutores Sociales Europeos.

Con el objetivo de recabar ms inormacin sobre lasoperaciones de reestructuracin y las tendencias dentrode los distintos marcos nacionales, sectoriales y regionales,

as como a objeto de organizar un intercambio de expe-riencias de los empleados y de los sindicatos, la CES hallevado a cabo durante los aos 2006 y 2007 el proyectoReorzar el papel que desempean los trabajadores en lasoperaciones de reestructuracin. La presente publicacin,basada en tres seminarios realizados con organizacionesmiembros de la CES en 25 Estados miembros de la UninEuropea1, un inventario de las tendencias que siguen lasreestructuraciones y la experiencia de los sindicatos en

nueve pases de la UE2

, sintetiza las principales conclusionesde nuestro proyecto, centrndose muy particularmente enlas experiencias sobre buenas prcticas y herramientasinnovadoras desarrolladas en dierentes pases a la horade enrentar de la mejor manera las reestructuraciones,desde la ptica de los empleados y de los trabajadores.Los resultados de estos proyectos han sido igualmentepresentados y discutidos durante la conerencia de la CEScelebrada en Lisboa en septiembre de 2007.

7


8/40prefacio

8

Nuestro proyecto y la presente publicacin no suponenestablecer conceptos, principios y enoques innovadorespartiendo de la nada. Se trata ms bien de examinartodas las posibles situaciones de reestructuracin eidenticar el impacto de las mismas, considerar lasdistintas experiencias en dierentes sectores y dierentestipos de empresas, etc. El movimiento sindical europeo,tanto a nivel europeo como sectorial o nacional, hadesarrollado ya numerosas herramientas prcticascomo listas de control y otros instrumentos, as comoenoques basados en modelos que permiten reorzarla infuencia que ejercen los sindicatos y los emplea-dos en las operaciones de reestructuracin y luchara avor de unas reestructuraciones ms inteligentes y

responsables.


9/40

9

Ante estas circunstancias, la principal tarea del movi-miento sindical europeo no deber ser la de inventaralgo nuevo, sino ms bien establecer un marco siste-mtico y bien estructurado dentro del cual se puedainormar y aprender sobre la manera de encararlas reestructuraciones, anticipando y gestionandolos cambios en Europa. Tambin sera quizs unabuena idea pensar en aunar los recursos; es decir,centrarse ms en iniciativas intersectoriales, recursoscomunes, capacidades de ormacin y actividadesde investigacin, etc.

Esperamos que esta Caja de Herramientas, as comolos documentos de base que han sido preparados en

el contexto de nuestro proyecto, puedan servir comouna buena base y un punto de partida en esta va.

Maria Helena AndrVicesecretaria general de la CES

Eckhard VossExperto


10/40dfinition de la restructuration

10

definicin de la

reestructuracin

A pesar de que se habla mucho de reestructuracin,nuestro conocimiento emprico sobre este tema eslimitado. Segn datos de la Comisin Europea, cadaao se crea o se cierra un 10% de todas las empresaseuropeas. Se ha calculado as mismo que en cadaEstado miembro se crean y se pierden al da entre5.000 y 15.000 puestos de trabajo en promedio.

Ahora bien, lo que no sabemos es qu porcentaje de

estas ciras puede considerarse como el resultado de lasdierentes ormas de reestructuracin que conocemos,ni qu tipos de trabajo, en trminos de calidad, salario

y condiciones laborales, se pierden ni cules se crean.Qu eectos produce la reestructuracin tanto desdeel punto de vista cuantitativo como cualitativo en lasregiones y en las perspectivas de desarrollo regional?Cules son las consecuencias de la reestructuracinen las relaciones industriales y la representacin de

intereses?

La reestructuracin de las empresas puede adquirirdierentes ormas:

n cierre de bricas, sucursales u ocinas;n reorganizacin interna;n subcontratacin de bienes o servicios;n reorganizacin a raz de una usin o de una

adquisicin;n traslado de la empresa a otra regin o pas.

Cada una de estas dierentes ormas de reestructuracinpuede producirse en combinacin con las otras (porejemplo, reorganizacin interna junto con la subcon-tratacin y el traslado de la empresa). Cada orma dereestructuracin tiene sus propias caractersticas, auncuando todas ellas presentan un denominador comn:

cambio y reestructuracin son a menudo sinnimos dereduccin de plantilla y de prdida de la seguridadde empleo los trabajadores son, la mayora de lasveces, los nicos que cargan con las consecuenciasde la reestructuracin.

Algunas ormas de reestructuracin ocurren a menudopor razones de ondo especcas; por ejemplo:

n aumento de la competencia;n deterioro del mercado;n surgimiento de nuevas tecnologas o nuevos mtodos

de produccin;n racasos en la gestin, pero tambin nuevas

modas y tendencias en las herramientas y laprctica de la gestin; o

n exigencias del mercado nanciero.

Por otra parte, la orma y el alcance de la reestructura-cin, as como el campo de accin para la intervencinexterna, se ven limitados por dierentes objetivos, talescomo la racionalizacin de la produccin, la reduc-cin de los costes, el aumento del rendimiento y/ola modernizacin de los mtodos de produccin o laorientacin de las actividades hacia otras reas.

El siguiente grco muestra los principales aspectos dela reestructuracin, que permiten denir su contexto ydeterminar igualmente tanto la orma como el resultadode los procesos de reestructuracin.


11/40

11

Diferentes aspectos de las operaciones de reestructuracin

p

n Introduccin de nuevas herramientas de RRHH.n Gestin del conocimiento.n Proyectos en el rea de comunicacin, iniciati-

vas de responsabilidad social corporativa, etc.n Nuevos modelos de jornada laboral.

r

n Establecimiento de centros de benecios ode costes.n Reorganizacin de la compaa mediante, por

ej., la usin o la escisin de departamentosy/o divisiones.

n Introduccin de nuevas ormas de organizacinlaboral; ejemplo: trabajo en grupo o en equipo.

n Reingeniera de procesos.n Proyectos IT.


12/40nueva dimensin de la reestructuracin

12

nueva

dimensin de la

reestructuracin

Como bien saben los trabajadores de todas las empre-sas, el cambio y la reestructuracin son una constanteen su vida proesional. Los progresos tecnolgicos y lasreorganizaciones en materia de trabajo, de produccin,de procesos y de gestin se estn sucediendo conregularidad, siguiendo ritmos dierentes y produciendodierentes eectos (mejoramiento o empeoramiento delas condiciones de trabajo, mayor carga de trabajo,nuevas exigencias en lo que respecta a la cualicacin,

mejores o peores perspectivas de trabajo, etc.).Por tanto, cuando hacemos reerencia a una nuevadimensin de la reestructuracin, esto no signica que esnueva en lo que respecta a sus ormas y situaciones,sino ms bien que es nueva por el hecho de que setrata de una combinacin de aspectos cuantitativos(incremento de ciertas ormas de reestructuracin) ycualitativos (nuevas uerzas impulsoras, estructuras y

eectos sobre el empleo y el tejido social).

He aqu un ejemplo: durante los ltimos 15 aosaproximadamente, y recientemente a un paso anms acelerado provocado por actores tales comola entrada de China y la India en el escenario delmercado laboral, hemos sido testigos de una nuevaola de internacionalizacin y globalizacin de nues-tras economas. En Europa, las dos ltimas rondas deampliacin tambin han contribuido al aumento dela internacionalizacin del comercio, las inversiones

y la produccin. Los indicadores de este enmenopueden identicarse cilmente:

n rpido aumento del comercio internacional encerca del 90% entre 1990 y 2000. Ms de unacuarta parte (27%) del PBI ha sido producto de laexportacin de bienes y servicios;

n aumento de la inversin extranjera directa de 208 milmillones de dlares a 648 mil millones de dlares;

n

el nmero de usiones y adquisiciones experimenttambin un uerte aumento, pasando de 9.000 en1990 a 25.000 en 1999;

n cabe mencionar, por ltimo, el surgimiento de losondos de inversin institucionales como ormadominante de nanciacin multinacional de lasempresas - el activo de los inversionistas institucio-nales pas de 13 mil millones de dlares en 1990a 36 mil millones de dlares en 2000.


13/40

13

La globalizacin ha aadido nuevos aspectos al viejotema de la reestructuracin, denida en trminos mo-dernos como gestin de la cadena de valor globalo aprovisionamiento global.

Debido a estos ondos de inversin institucionales y

el papel cada vez ms destacado que stos desem-pean en la nanciacin de las empresas, se estnimponiendo igualmente en el mundo de la economanuevos principios empresariales: la poltica a avor delos accionistas ha dejado de ser un elemento carac-terstico de la gobernanza corporativa en EE.UU. yel Reino Unido para convertirse en una caractersticaglobal del capitalismo. Entretanto, han desaparecidoormas alternativas; por ejemplo, quin se acuerdadel capitalismo renano?

La globalizacin es tan slo uno de los aspectos queintervienen en la nueva dimensin de la reestructuracin.Existen tambin otros como, por ejemplo:

n la reorganizacin del sector pblico tanto en lavieja Europa, como consecuencia de la crisis

nanciera estatal y un cambio de ideologa, comoen los nuevos Estados miembros, en el contexto delproceso de transormacin;

n la privatizacin de los servicios pblicos y de lasindustrias y servicios estatales y la reestructuracindel Estado de Bienestar dentro del contexto de laspolticas de competencia y desreglamentacinde la UE;

n la apertura de sectores industriales y de servicios

a la competencia y la supresin de subvencionespblicas.

Todos estos nuevos elementos y tendencias incidende manera directa en las condiciones de trabajo y elcambio estructural tanto a nivel empresarial como anivel sectorial, y dado que los mismos estn generandomayor competencia y aumentando la presin en el un-cionamiento laboral y los salarios, tambin representan

unos de los principales retos a los que tiene que hacerrente actualmente el movimiento sindical.


14/40variedades en la reestructuracin

14

variedades en la

reestructuracin

Algo que ha hecho evidente gracias a nuestros anlisis ylos inormes de los seminarios realizados con colegas dedierentes contextos nacionales es que cada pas de laUE aplica su propio modelo cuando le toca reestructurar.Tanto en trminos cuantitativos como en lo que se reerea sus principales modalidades (por ej., subcontratacin,deslocalizacin, privatizacin y dierentes ormas dereestructuracin interna), las experiencias nacionaleshan sido sumamente diversas.

Esto tiene una explicacin muy clara: algunos modelosde reestructuracin estn relacionados con la composi-cin sectorial, la importancia de los sectores con altaremuneracin con respecto a los de baja remuneracin,el ritmo de la desreglamentacin y la privatizacin, losmarcos polticos, etctera.

No obstante, han surgido los siguientes patronescomunes:

n las economas con una alta proporcin de grandesempresas que han sido tambin dirigidas bsicamentehacia los mercados globales han experimentadoun aumento abrupto de la deslocalizacin de laproduccin y la externalizacin de unciones em-presariales tanto en la industria manuacturera como

en la industria de servicios. A este respecto, cabensealarse a ttulo de ejemplos dignos de mencin noslo Reino Unido y Alemania, sino tambin algunospases nrdicos como Dinamarca y Finlandia;

n en todos los pases de Europa, pero principalmenteen los pases occidentales, la reestructuracin estacelerando la transormacin del sector manuactureroen sector de servicios, particularmente en servicios alas empresas. En este caso, Reino Unido representa

una vez ms un caso extremo con cerca de un mi-lln de prdidas en puestos de trabajo en el sectormanuacturero entre 2000 y 2006, es decir, msde una 1/5 de la uerza laboral. Tambin Franciay Alemania registraron prdidas importantes ensu uerza laboral manuacturera, mientras que losnuevos Estados miembros mostraron un leve aumentodel empleo en el sector manuacturero (+ 3,2%, adierencia de la UE-15, que registr un -6,3%);


15/40

15

n adems de las dierencias en los patrones de rees-tructuracin del sector manuacturero, existen otrasdivergencias en lo que respecta a las tendenciasque siguen los pases del Este y de Occidente enmateria de reestructuracin debido a la existenciade contextos sectoriales dierentes: la agricultura, por

ejemplo, desempea un papel undamental en losnuevos Estados miembros, y la reestructuracin deindustrias estatales, tales como la minera, la industriadel hierro y del acero y las industrias de la energa ydel agua, ocupa igualmente un lugar predominanteen estos pases. Otro elemento importante es quela creacin de empleos en el sector de los serviciossociales, incluyendo la educacin, as como losservicios en general, es mayor en los pases deEuropa Occidental que en los pases miembros delEste, mientras que en otros sectores de servicio eldesarrollo es totalmente similar (venta al por menor,servicios a las empresas, etc.).

Ms all del contexto nacional, los sectores de la industriay de los servicios se ven aectados por la reestructuracinde dierentes maneras. Sectores altamente internacio-

nalizados y orientados hacia la exportacin, como elsector textil, el sector del automvil, la electrnica y loselectrodomsticos, se caracterizan por tener modelosde reestructuracin dierentes a los de aquellos sectoresorientados principalmente hacia el mbito local (servicioslocales) o nacional (hoteles y restaurantes, venta al pormenor, servicios a las empresas, servicios sociales, etc.).As mismo, el desarrollo sectorial se ve directamente

aectado por los cambios en la desreglamentacin delcomercio internacional (sector textil), la reglamentacineuropea (telecomunicaciones y energa) y la polticasobre competencia (construccin naval).

En la reestructuracin tambin intervienen dimensiones

claramente regionales: basta un simple anlisis de lasprincipales tendencias que sigue el empleo en cadasector para concluir que las regiones desavorecidas(aquellas que dependen mucho ms que otras de laindustria tradicional, con bajos salarios y una inraes-tructura deciente) seguirn empobrecindose, mientrasque las ricas seguirn enriquecindose.

Un ltimo aspecto, probablemente el ms importante,es que las situaciones de reestructuracin, las caracte-rsticas operacionales y las modalidades especicasvaran considerablemente en uncin del tamao delas empresas. La reestructuracin de las pequeasempresas es totalmente dierente a la reestructuracinde las medianas empresas, las grandes empresas y lasempresas muy grandes.


16/40diferentes tipos de sistema y de lgica de reestructuracin

16

diferentes tipos

de sistema y

de lgica de

reestructuracin

Una conclusin importante a la que se ha llegado atravs de nuestro proyecto y las discusiones desarrolla-das durante los seminarios ha sido que no existe unainterpretacin nica de lo que signica actualmente lareestructuracin en Europa. As por ejemplo, en Francia,la reestructuracin tiene un sentido totalmente dierenteal que se le atribuye a este proceso en Dinamarca oen Reino Unido. El debate pblico en Polonia en tornoa la reestructuracin es tambin dierente al que se

desarrolla en Hungra o Eslovaquia.La percepcin que tienen los representantes sindicales

y los trabajadores sobre la reestructuracin tambindiere de manera signicativa: para los trabajadoresde Reino Unido, Francia y Alemania la reestructuracinsignica ms desindustrializacin y deslocalizacin dela industria manuacturera, mientras que en los nuevosEstados miembros se considera que sta provoca la

desaparicin, a travs de la privatizacin, de grandesindustrias estatales y el surgimiento de nuevas industriasy servicios, as como PYMES y empresas emergentes.En Portugal se destaca, principalmente, la crisis en elsector textil; en Polonia se habla ms bien de agricultura,minera y siderurgia, mientras que los debates sobrereestructuracin en Espaa o en Eslovaquia suelencentrarse en la gran dependencia que tiene la industriaautomotriz con respecto al capital extranjero.

Otra conclusin importante que podemos sacar de losdebates con los sindicatos y de nuestras investigacionesa nivel nacional se reere a los contextos nacionalesde las relaciones industriales y del derecho laboral. Apesar de que las directivas comunitarias pertinentessobre despidos colectivos e inormacin y consulta

hayan sido aplicadas en todos los pases de la UE, lagestin de los despidos y las reducciones de personal,as como la participacin de los representantes de lostrabajadores y de los sindicatos en las operaciones dereestructuracin es en la realidad muy dierente y varaampliamente en uncin de los pases.

Cabe mencionarse aqu de manera particular lassiguientes caractersticas y conclusiones:

n a pesar de ser un tema de debate pblico candenteen la mayora de los pases de la UE, son pocoslos pases donde la reestructuracin se encuentraenmarcada en la legislacin laboral nacional, ascomo en ciertos mecanismos de control, procedi-mientos legales y obligaciones del empleador deinormar y consultar a los representantes de los

trabajadores;n en la mayora de los casos, la reestructuracin selleva a cabo en el marco de la directiva sobredespidos colectivos. A este respecto, cabe sealardos lagunas importantes: en primer lugar, debidoal limitado mbito de aplicacin de los reglamentossobre despidos colectivos, hay una gran parte delsector de las PYMES que no est contemplada enestos reglamentos. En segundo lugar, la legislacin

sobre despidos colectivos trata de las consecuenciasde los despidos (amortiguar el impacto social) enlugar, entre otras cosas, de anticipar y controlar elcambio, aspectos stos importantes de la reestruc-turacin en general;

n existe una gran variacin en la manera en que secumple la obligacin de inormar (cules son lasobligaciones de los empleadores en la prctica,qu tipo de inormacin se debe dar y en qu

momento, vericar si existen mecanismos de alertatemprana), as como en los derechos de consulta de


17/40

17

los trabajadores. Los recursos de que disponen lasrepresentaciones de los trabajadores y la posibilidadde contratar asesora externa (esto es, en Francia yAlemania) varan ampliamente;

n a la hora de negociar y reconciliar intereses diver-gentes, nos encontramos ante un panorama europeo

muy variopinto: en Alemania, existen disposicioneslegales apropiadas (Interessenausgleich), y algunospases han adoptado ciertas disposiciones sociales(Blgica, Francia y tambin Alemania), si bien en lamayora de los pases las negociaciones dependenexclusivamente del poder de negociacin de lossindicatos. El sector de las PYMES se encuentraaqu una vez ms en desventaja;

n al abordar temas como la poltica de innovacin,la anticipacin de los cambios, tanto a nivel deempresa como a nivel sectorial, el papel quejuegan las autoridades pblicas en las grandes

reestructuraciones, los conceptos de mutacin en elempleo y ubicacin del personal en otros lugares,las obligaciones de los empleadores de correr conuna parte equitativa de los costes sociales, etc., secomprueba que las dierencias entre los pases sonincluso mayores;

n en resumen, desde el punto de vista de un(a)trabajador(a) que se enrenta a una situacin dereestructuracin o incluso de despido, su situacindepende mucho del pas donde ste o sta en-cuentre, del tamao de la empresa donde trabaje

y, por ltimo, de si la estructura sindical de su lugarde trabajo es uerte o dbil.

El siguiente cuadro orece una idea de las variacionesque existen en los sistemas nacionales de nueve pasesanalizados en nuestro proyecto y de sus implicacionesen la participacin del trabajador:

s s e s -

tDirigido por las empresas Dirigido por el Estado Negociadop h-

q

Indemnizaciones por despido. Jubilacin anticipada, planessociales, que incluyen a menudola ormacin de reconversinproesional y medidas activas demutacin interna.

Jubilacin anticipada, planessociales, que incluyen a menudola ormacin de reconversinproesional y medidas activasde mutacin interna. Formacincontinua, desarrollo de cualica-ciones e innovacin.

H

Estructuras voluntarias, por ejem-plo, grupos de accin regionales.

Dilogo tripartito. Iniciativas regionales y sectorialesemprendidas por los interlocutoressociales.

a Iniciativas voluntarias. Como uncin bsica de la ad-ministracin o de las autoridades

pblicas.Basado en iniciativas de losinterlocutores sociales.

t

Formal, inormacin sin unaconsulta verdadera.

Formal, la consulta y la negocia-cin dependen de la uerza y delpoder de negociacin.

Negociaciones

p 3

Reino Unido, Polonia, Alemania, Repblica Checa, Finlandia, Hungra, Francia, Dinamarca

3- Nous ne mentionnons ici que les pays traits dans ltudegnrale, eectue dans le cadre du projet.

Tipos de sistemas nacionales de tratamiento de la reestructuracin


18/40problemas comunes qu e afectan la participacin de los trabajadores

18

problemas

comunes que

afectan la

participacin de

los trabajadores

A pesar de la diversidad de sistemas nacionales quesirven para anticipar, gestionar y reaccionar ante lareestructuracin en Europa, nuestro proyecto e inves-tigacin han detectado varios problemas comunes yobstculos con los que se topa la participacin de lostrabajadores en la reestructuracin:

n inormacin insuciente y/o tarda;n no existe una verdadera consulta y, en la mayora

de los casos, los representantes de los trabajadoreso los sindicatos no disponen de un verdadero poderpara infuenciar en las operaciones de reestructuracina nivel de la empresa;

n la negociacin de planes sociales y de convenioscolectivos slo se producen en aquellos pases,empresas y sectores que cuentan con una uertealiacin sindical y/o entornos que se caracterizanpor tener estructuras estables y contar con una tradi-

cin de dilogo social, as como con mecanismospara la conciliacin social;

n slo en casos contados encontramos reglamentacio-nes en vigor que permiten una participacin activade los trabajadores en la gestin de los eectos dela reestructuracin, por ejemplo, traslado de activi-dades, reconversin y apoyo a los proveedores ycomunidades locales aectados por las operacionesde reestructuracin;

n la cuestin importante de la anticipacin y el de-sarrollo de estrategias preventivas no existe por lo

general en la prctica a nivel nacional, aun cuandohay algunas excepciones (los pases nrdicos yFrancia, que tambin adoptaron en 2005 algunasdisposiciones en este sentido);

n a pesar de que la inmensa mayora de los comitsde empresa europeos se enrenta con bastanterecuencia a operaciones de reestructuracin, slouna pequea minora reconoce tener algn tipode infuencia en las decisiones de la direccin. La

mayora de los comits de empresa europeos noestn debidamente inormados y casi nunca se lesconsulta; tan slo en un nmero muy reducido decasos se han observado buenas prcticas en lo queconcierne a las negociaciones;


19/40

19

n una vez ms, los trabajadores de las PYMES seencuentran en situacin particularmente desavora-ble en lo tocante a cobertura legal, derechos deconsulta e inormacin y disponibilidad de recursospara enrentar los cambios.

De estas deciencias y problemas comunes podemossacar un mensaje claro: es necesario reorzar laecacia de los reglamentos en vigor relativos a lainormacin y la consulta, se debe revisar la directivarelativa a los comits de empresa europeos y se debetrabajar en torno a la creacin de un sistema comnde gestin de la reestructuracin, establecer el papelque desempearn los dierentes actores, as comolos derechos y obligaciones de los trabajadores y delos empleadores y un mecanismo conjunto que permitaanticipar y gestionar las reestructuraciones.


20/40

20

elementos clave de una reestructuracin responsable y orientada Hacia el empleo

elementos clave de

una reestructuracin

responsable y

orientada Hacia el

empleo

Se necesita una poltica ms slida y coherente a n deenrentar los desaos que plantea la reestructuracin yayudar a superar los eectos que acarrea el incremen-to de la competencia global en Europea. Ya se hantomado algunas primeras medidas en este sentido, ycontamos con una experiencia considerable de buenasprcticas cuya leccin podramos aprovechar. Lo quenecesitamos, sin embargo, es un planteamiento msambicioso y centrado para tratar los eectos negativos

de la reestructuracin desempleo, empeoramiento delas condiciones laborales y espirales hacia la baja. Porello, el principio rector para gestionar y acompaar lareestructuracin deber centrarse an ms en el empleo

y la responsabilidad, entendida sta como la lucha paraevitar que aumente el desempleo, as como la bsquedade la calidad en el empleo y la responsabilidad delos actores principales que intervienen en el procesode reestructuracin.

Como lo demuestran numerosos casos de buenasprcticas presentados en nuestro proyecto, existe unaverdadera posibilidad para llevar a cabo reestructura-ciones responsables y orientadas hacia el empleo, yesta posibilidad debe aprovecharse. Sin embargo, estoexige una participacin ms activa y sistemtica de lostrabajadores la sala de juntas de las empresas no debeser el nico terreno donde se barajen las decisionesrelativas a las operaciones de reestructuracin.


21/40

21

Tipos de sistemas nacionales de tratamiento de la reestructuracin

p H

Evitar el desempleo y omentar polticas activasde mercado laboral.

n Concepto escandinavo de seguridad ante el cambion Obligacin de cooperacin de los empleadores en Italia y Espaa.

Alternativas a las espirales hacia la baja de lossueldos y de las condiciones laborales y creacinde empleos de alta calidad, innovacin y desa-rrollo de capacidades.

n Campaa de los trabajadores metalrgicos de Alemania: Mejor, pero noms barato.

n Representantes de la Union Learning de los sindicatos britnicos.n Acuerdo en convenio colectivo sobre un Fondo de Desarrollo de la Compe-

tencia en Dinamarca.

Anticipar el cambio. n Comits sectoriales para la innovacin industrial en Finlandia.n Programa rancs GPEC (gestin basada en la previsin de las necesidades

en materia de empleo y de capacidades).n Observatorios regionales y sectoriales de los interlocutores sociales a nivel

nacional y europeo (ejemplo: Espaa e Italia).

Estrategias preventivas y poltica industrial. n Iniciativa italiana Industria 2015.n Convenio colectivo para los sectores textil y del calzado en Espaa.

Cmo abordar mejor el tema de la reestructura-cin silenciosa en el sector de las PYMES.n

Observatorios locales y concepto de crisis territorial en Italia.

Reorzar la ecacia de los sistemas. n Dilogo social nacional y pactos sociales que se ocupan de las grandesreestructuraciones en Polonia.

n Mejoramiento de los Planes de salvacin del empleo y programa GPECcomo herramienta de anticipacin en Francia.

Redes y alianzas locales y regionales a avor deuna reestructuracin responsable.

n Experiencia del grupo de accin MG Rove en Reino Unidon Acuerdos locales en Italia y Espaa para tratar la reestructuracin.

Negociacin a nivel europeo de sistemas dereestructuracin responsable en el plano social.

n Acuerdos Marco Internacionales de Federaciones Sindicales Globales yEuropeas.

n Acuerdos marco sobre reestructuracin responsable negociados por los

comits de empresa europeos.

Las pginas siguientes describen estos principios y reco-gen igualmente experiencias prcticas sobre herramientas

y casos de buenas prcticas en este contexto. Cabetomar nota de que los ejemplos expuestos a continuacinrepresentan simplemente una pequea muestra de unaamplia variedad de iniciativas y prcticas sindicales

relacionadas con este tema.


22/40

22

1-evitar el desempleo

y fomentar polticas activas

de mercado laboral

El objetivo primordial de una reestructuracin orientadahacia el empleo y bien gestionada debera ser quenadie se quede desempleado ni excluido al nal delproceso. La meta a perseguir en el marco de todaslas operaciones de reestructuracin es el desempleocero. ste debera ser el objetivo prioritario no slode los gobiernos y de las autoridades labores, sinotambin de los empleadores.

Las buenas prcticas han demostrado que los despidosy las reducciones de personal no siempre constituyen lamejor manera de mejorar la rentabilidad, disminuir loscostes, etc. A menudo existen soluciones mejores y msinteligentes. Por ello es importante buscar alternativas

y consultar a los trabajadores y los sindicatos.

Cuando no existe alternativa para los despidos y lasreducciones de personal, es importante contar con

sistemas globales y ecaces para la reclasicacinproesional. Existen algunos buenos ejemplos de sistemasnacionales vinculados a determinados proyectos que,entre otras cosas, hacen que la reclasicacin seams productiva, extienden la prctica de la transicinhacia un nuevo empleo y brindan apoyo o asesoraa las personas.

Herramientas y buenas prcticas

El - se caracteriza por disponer no slo de medidase instrumentos ecaces, sino tambin de un objetivogeneral que consiste en hacer que los trabajadores sesientan seguros ante situaciones de reestructuracin yde reduccin de personal.

Los sindicatos nlandeses, por ejemplo, se han jadocomo objetivo principal mejorar la proteccin de lostrabajadores ante las reducciones de personal, lallamada seguridad ante el cambio, que las auto-ridades del mercado laboral nlandesas instauraronocialmente en 2005. Segn este modelo operativode seguridad ante el cambio, el empleador estobligado, antes de iniciar un proceso de reestructu-racin, a preparar una propuesta de negociacin, a

proceder a una evaluacin del alcance de los despidosy a comunicar los detalles relativos a las medidasen materia de empleo. Esta inormacin se transmiteigualmente a la ocina de empleo. El empleadordebe entonces comunicar inmediatamente a la ocinade empleo las echas de trmino de los contratos deduracin determinada o los trabajadores despedidosamparados por el modelo cambio-seguridad. Con elconsentimiento previo de los trabajadores aectados,

el empleador suministrar entonces a la ocina deempleo la inormacin relativa a la ormacin, las

evitar el desempleo y fomentar polticas activas de mercado laboral


23/40

23

tareas desempeadas y la experiencia laboral de lostrabajadores aectados. Este procedimiento acelera elproceso de establecimiento de un programa de empleo

y de medidas de planicacin para la ayuda al accesoal empleo. Gracias al concepto de seguridad en elcambio, el empleador tiene igualmente la obligacin

de presentar a grandes rasgos a los representantesde los trabajadores una propuesta para un plan deaccin que promueva el empleo al iniciarse el procesode cooperacin. Siempre debe establecerse un plande accin en caso de que el despido aecte a por lomenos diez puestos de trabajo. El objetivo es ampliarla cooperacin entre el empleador, los trabajadores yla ocina de empleo. Cuando se prevea el despidode menos de diez empleados, el empleador debeestablecer los medios por los que se ayudar al tra-bajador en cuestin a encontrar trabajo o seguir unaormacin por su propia cuenta, as como acceder aun empleo con la ayuda de los servicios pblicos parael empleo durante el periodo de preaviso.

Otros ejemplos de buenas prcticas, no slo en lospases escandinavos, sino tambin en f y eni

, muestran la importancia que reviste el hechode que los con las autoridades pblicas, los sindicatos y demsinstancias, y de que se inorme cuanto antes a lostrabajadores y dems interesados sobre los planesde reestructuracin.


24/40alternativas a las espirales Hacia la baja de los sueldos y de las condiciones laborales

24

2-alternativas a las espirales

Hacia la baja de los sueldos y

de las condiciones laborales

y creacin de empleos de

alta calidad, innovacin y

desarrollo de capacidades

Los sindicatos han emprendido, tanto a nivel de cadaempresa, en un contexto de rondas de negociacincolectiva, como a nivel regional y nacional del dilogosocial, el desarrollo y la promocin de alternativas alas espirales hacia la baja de sueldos y condicioneslaborales, que avorezcan la creacin de empleos dealta calidad, en lugar de limitarse a la competenciaa nivel de precios.

Todos los participantes del proyecto han coincididoplenamente en que uno de los aspectos clave pararesponder a los retos que plantea la globalizacin

y anticipar uturas situaciones de reestructuracin escentrarse ms en la educacin y la ormacin, lainvestigacin, la alta tecnologa y la innovacin.


Existen ejemplos de iniciativas innovadoras emprendidasa nivel sindical y conceptos de poltica industrial quedemuestran la existencia de alternativas a las conce-siones en los convenios, a la extensin de la jornadalaboral y a la reduccin de los salarios cuyo objetivoes reorzar la competitividad y la rentabilidad; enconcreto, la experiencia que han dejado campaascomo m, , as como las iniciativas en el

sector textil y en numerosas empresas a ttulo individualmuestran que es importante desarrollar planteamientos

preventivos que mejoren la posicin de las empresas yde los sectores en los mercados. El principio es sencillo:si el empleador exige que los trabajadores hagangrandes concesiones en trminos de jornada laboralo de sueldos, tendr que estar dispuesto a negociar,a aceptar mejoras, a corregir deectos, a acilitar laormacin del personal y a invertir en el desarrollo decapacidades e innovacin con la nalidad de aportarestabilidad sostenible a la empresa.

La campaa Mejor, pero no ms barato se lanzen noviembre de 2004 como una apuesta para de-mostrar que el lema debe ser mejor en lugar de msbarato. El objetivo de esta campaa es lograr queel sector metalrgico de Renania del Norte-Westaliasea ms competitivo a nivel internacional gracias alas inversiones y la innovacin. IG Metall consideraque la campaa viene a contrarrestar la opcin ms

cil que suelen escoger aquellas empresas que hanperdido su margen de competitividad. A menudo lostrabajadores se ven obligados a aceptar un mayorvolumen de trabajo sin ningn aumento salarial ouna reduccin de la jornada laboral, menos das devacaciones y la disminucin o incluso la eliminacinde las vacaciones o de los primas y pagas extras portrabajo nocturno y nes de semana. Ahora, cuandouna empresa metalrgica en el estado ederal ms

grande de Alemania exige cambios en los conveniossalariales a los comits de empresa y los sindicatos, los


25/40creacin de empleos de alta calidad, innovacin y desarrollo de capacidades

25

representantes de los trabajadores ya no ceden stosexigen pruebas de lo que la empresa prev hacer enel uturo para elevar el nivel de calidad y con ellosituarse por encima de la competencia. A menos deque la empresa demuestre su voluntad de actuar demanera totalmente transparente, sta no podr esperar

ninguna cooperacin por parte de los trabajadores nide los sindicatos. Slo en el caso de que la empresase comprometa a corregir las deciencias, a mejorarlas estructuras y los procedimientos de trabajo, apromover la ormacin del personal y la innovaciny a invertir, los trabajadores estarn dispuestos aaceptar temporalmente disposiciones que se alejende los acuerdos salariales en vigor.

Los sindicatos no slo desempean un papel importanteen el mbito del desarrollo de capacidades, de con-ceptos innovadores y de polticas industriales graciasa su poder de negociacin, sino que tambin tienenla capacidad de infuir directamente en las prcticaslaborales y de aprendizaje, como ha sido el caso enla i u l. La iniciativaUnion Learning Representatives, desarrollada por

las organizaciones sindicales de Reino Unido, seocupa de este tema. Su planteamiento se basa enlos contactos que mantienen a diario los sindicatoscon los trabajadores con poca cualicacin y escasaescolarizacin. Los sindicatos designan, en base aregiones y sectores, a representantes encargados dela ormacin en el lugar de trabajo. Su papel consisteen hacer un anlisis de las necesidades de ormacin,promover y proveer la inormacin que requieren los

trabajadores, organizar cursos de ormacin y entablarun dilogo con los empleadores a n de poner enprctica estas iniciativas. Los representantes de la UnionLearning desempean sus unciones durante la jornadalaboral para que los trabajadores puedan contactarlesdurante las horas de trabajo. Los representantes sin-dicales encargados de la ormacin son los agentes

de enlace entre los trabajadores, los empleadores yla agencia que imparte la ormacin.

Aun cuando los reconozcan losesuerzos realizados por el gobierno en el campo dela innovacin, tambin destacan algunas lagunas, en

particular aquellas que se reeren a las actividadesde innovacin en el sector de las PYMES y las dispa-ridades a nivel regional en materia de explotacin delpotencial de innovacin y de I+D. Este planteamientoha sido recogido en convenios colectivos sobre or-macin permanente. El acuerdo rmado en 2007entre los interlocutores sociales de la industria (queatae a aproximadamente 250.000 trabajadores ycubre un periodo de tres aos) contiene un nmerode cambios signicativos al respecto, particularmenteen lo que se reere a un acceso ms amplio y msslido a la ormacin permanente. Este acuerdo esconsiderado como un instrumento undamental parael estmulo de la competitividad de las empresas. Elacuerdo estipula el establecimiento de un f d c i, al cuallos empleadores aportarn una contribucin de 35

euros por trabajador y por semana y que pasar a70 euros durante el periodo de vigencia del acuerdo.Estos ondos servirn para nanciar los sueldos de lostrabajadores mientras stos realizan sus dos semanasde ormacin permanente.


26/40anticipar el cambio

26

3- anticipar el

cambio

A n de eludir las consecuencias ms negativas que acarreala reestructuracin desempleo y cierre total o parcial dela empresa es undamental anticipar el cambio.

Los numerosos ejemplos concretos sobre buenas prc-ticas en el contexto de la anticipacin y el seguimientode los cambios pueden servir de aprendizaje a n demejorar el trabajo de las instituciones europeas en estecampo, particularmente el del Observatorio Europeo del

Cambio, que, segn el parecer de la mayora de losparticipantes en el proyecto, est siendo actualmente demuy poca ayuda en materia de anticipacin y gestindel cambio y la reestructuracin en Europa.

Aun cuando se han acogido con agrado las iniciativaspuestas en marcha recientemente en esta rea, comola creacin del Foro Reestructuraciones, es necesariodesarrollar con urgencia instrumentos de investigacin

permanentes y ms estables que tracen un mapa de lasperspectivas de los sectores industriales europeos a nde advertir a tiempo cules son los sectores en los queel empleo podra correr peligro en el uturo.

En nuestro proyecto se ha discutido y documentado unaserie de ejemplos innovadores relativos a este tema.


Diversas iniciativas y conceptos, con estructuras y mo-delos dierentes, tales como el C t

g d, los f, el gpec para anticipar uturas necesidades en materia decualicaciones y ormacin, los e- y los p e

muestran hasta qu punto es importante anticipar y darseguimiento a los cambios a n de evitar sus eectos ne-gativos y mejorar la adaptabilidad tanto de las empresas,como de los trabajadores y de los sectores.

En este sentido, vale mencionar como buen ejemplo dereestructuracin responsable y desarrollo preventivo decapacidades el acuerdo trienal rmado en 2006 por AirFrance y cinco sindicatos y que trata de la anticipacin decambios en el personal de tierra. En vista de los rpidoscambios por los que atraviesa actualmente el transporteareo (nuevas tecnologas, competencia con aerolneasde bajo coste, subida de los precios del petrleo, etc.), ycomo consecuencia de su usin con KLM, Air France haadoptado un nuevo enoque basado en la anticipacindel cambio. El objetivo es poder gestionar el personal ysus cualicaciones basndose en las previsiones de los

cambios que se produciran en una serie de proesiones.Esta poltica permite omentar la movilidad interna yorecer una variedad de medidas para la ormacin.En la prctica, esto signica ayudar a los trabajadoresa establecer su propia trayectoria proesional medianteentrevistas, evaluaciones sobre capacidades individuales

y el acceso a la ormacin, brindndoles de esta manerala posibilidad de acceder a un puesto de trabajo dierentedentro de la misma empresa, de mejorar sus capacidades

y de omentar la movilidad y apoyndolos cuando co-mienzan un nuevo trabajo, etc. Otros aspectos relevantesdel acuerdo se reeren a la denicin de adaptacin decarreras proesionales durante lo que el acuerdo llama lasegunda etapa de la vida proesional, durante la cualse puede, por ejemplo, negociar un contrato de trabajoa tiempo parcial. El acuerdo establece, por ltimo, tal ycomo lo exige la ley, de qu manera se debe inormarcon regularidad a los representantes de los trabajadores

sobre la estrategia que la empresa aplicar a cada unade las unciones existentes.


27/40

27

4- estrategias preventivas

y poltica industrial

Como lo muestran las experiencias en materia de buenasprcticas en la gestin preventiva de la reestructuracin

y los cambios, es importante ir ms all del mero apoyoa los sectores y las industrias existentes a la hora deanticipar y gestionar el cambio y la reestructuracin.Otras tareas undamentales son la identicacin deaquellas actividades y sectores cuya demanda aumentaren el uturo y el apoyo sistemtico a estas actividadesmediante la inversin en investigacin y desarrollo,

tecnologa, ormacin y cualicacin.


e i, las crisis en sectores manuactureros como lasindustrias electrnica y qumica, han contribuido a reanudarel debate en torno a la poltica industrial y la manera derecuperar competitividad. Este debate ha desembocadoen una iniciativa gubernamental reciente conocida como

la iniciativa i 2015, propuesta por el Gobierno y,particularmente, por el Ministro de Desarrollo Econmico.Esta nueva iniciativa contempla orientaciones y propuestasconsideradas como requisitos indispensables por los interlo-cutores sociales y las autoridades pblicas para conservar

y mejorar la competitividad de las empresas italianas. Eldocumento destaca el desase que existe entre el estadocrtico del sistema (en primer lugar, escasa fexibilidaden la especializacin sectorial, empresas de dimensin

no competitiva y ragmentacin del sector productivo) ylas oportunidades que ste orece tanto a las grandesempresas como a las medianas y microempresas. Este

documento recoge dierentes herramientas e instrumentosde gestin y anticipacin de las crisis. En pocas palabras,la ley dene varios instrumentos innovadores, a saber:redes de empresas, dos nuevos ondos (el Fondo para laCompetitividad y el Fondo Financiero para las Empresas),proyectos de innovacin industrial, as como otras acciones

encaminadas a redenir patentes y cdigos de propiedadindustrial y a evitar las crisis en las empresas. Todos losrepresentantes sindicales entrevistados estuvieron de acuerdoen reconocer la importancia de estas herramientas, ya quelas mismas responden a dierentes cuestiones relacionadascon la reestructuracin, aportando soluciones comunesbasadas en conceptos como la innovacin, la calidad,las redes empresariales y la colaboracin, la investigacin

y la competencia.

e e, los sindicatos, el gobierno y los empleadoresalcanzaron en julio de 2007 un acuerdo sectorial quese centra en el apoyo a las empresas aectadas por lareestructuracin en el x . Este acuerdotiene como objetivo la promocin de la reindustrializacin yla innovacin tecnolgica del sector mediante una serie demedidas de apoyo a la economa y al empleo, tales como la

creacin de nuevas actividades industriales en reas locales(particularmente en Catalua), el apoyo a la reagrupacintecnolgica de empresas innovadoras, as como la creacinde empresas en sectores emergentes. El acuerdo tambinprev polticas de reintegracin a n de contrarrestar loseectos negativos en el empleo. Las medidas orientadas aconservar el empleo se centran particularmente en el apoyoa la ormacin permanente en las empresas y en iniciativasespeccas que permitan a las empresas mantener en su

plantilla a trabajadores mayores de 55 aos. Este acuerdoestablece, as mismo, una ayuda para reorzar las capacida-des y empleabilidad de los trabajadores despedidos comoconsecuencia de una reestructuracin del sector. El acuerdoincluye, adems, prestaciones sociales complementarias (esdecir, un complemento de pensin) para los trabajadoresde edad ms avanzada que han pasado la mayor partede su vida proesional en el sector, as como prestacionessociales especiales durante el tiempo de permanencia en

el paro en benecio de aquellos trabajadores que hayanperdido sus puestos de trabajo.

estrategias preventivas y poltica industrial


28/40cmo abordar mejor el tema de la reestructuracin silenciosa en el sector

28

5- cmo abordar mejor

el tema de la

reestructuracin

silenciosa en el sector

de las pymes

Una caracterstica de los debates pblicos acercade la reestructuracin es que stos giran, en su granmayora, en torno a los cambios que se producen enlas grandes empresas. Cuando se trata de reestructu-raciones y cambios en las PYMES, stas encuentranpoco eco en la prensa, a pesar del hecho de que lasmismas representan ms del 99% de todas las empresasprivadas de Europa y ocupan ms de las tres cuartaspartes de la uerza laboral de los Estados miembros

de la UE. Por ello, no debe sorprendernos que lareestructuracin silenciosa se haya impuesto comoconcepto dominante para describir las operacionesde reestructuracin en las PYMES y en los sectoresmayormente ormados por pequeas y medianasempresas, tales como la distribucin al por menor, laartesana, los hoteles y los restaurantes, grandes partesde los sectores de la construccin y del transporte y,obviamente, la agricultura.

Segn la opinin de la mayora de los interlocutoresentrevistados, las PYMES ocupan una posicin desven-tajosa en comparacin con las grandes empresas enlo que se reere al acceso a la nanciacin y demsinstrumentos que permiten enrentar y gestionar lasreestructuraciones. Por ello, las reestructuraciones amenudo se transorman en despidos y cierres de em-presa. As mismo, segn la ptica de los trabajadores

enrentados a operaciones de reestructuracin en suslugares de trabajo, existe una enorme dierencia entre

estar empleado(a) en una gran empresa o en unapequea. En eecto, los trabajadores empleados enpequeas y medianas empresas tienen muchas menosoportunidades de recibir ayuda prctica, asesora ydems recursos en caso de despido debido a que losprogramas de readaptacin proesional, ormacin

y mutacin o los planes sociales engloban slo demanera parcial o de manera insuciente este sector (lamayora de las veces cubren slo aquellas empresas

que tienen ms de 50 trabajadores).Ante esta situacin, y segn la mayor parte de los repre-sentantes sindicales, la mejor manera de tratar el sectorde los PYMES en lo que se reere a la anticipacin decambios y eectos de la reestructuracin es desarrollarherramientas e instrumentos a nivel local y territorialdonde intervengan todas las partes interesadas.


Los observatorios sectoriales y territoriales gestionadosy coordinados a nivel local y regional representaran unpaso importante en este sentido. En nuestro proyectose han mencionado varios ejemplos de iniciativasemprendidas en varios pases; por ejemplo, enEspaa e Italia.


29/40e las pymes

29

Segn los representantes sindicales de i, la an-ticipacin de las crisis requiere un comportamientoresponsable y comprometido por parte de todos losactores concernidos. El Gobierno, por ejemplo, propusorecientemente la creacin de un o integradopor el Ministerio de Desarrollo Econmico, el Ministerio

del Trabajo y las Cmaras de Comercio locales. Elobjetivo es crear una red permanente de comunicacine inormacin entre las autoridades nacionales y losorganismos territoriales con la nalidad de anticiparlas crisis; as, por ejemplo, las Cmaras de Comercioinorman a los Ministerios sobre las posibles crisis enempresas locales para poder actuar de manera pre-ventiva apoyando sus actividades y salvaguardando elempleo. Este mecanismo de inormacin requiere, parasu uncionamiento, la cooperacin y la identicacinde algunos indicadores de intercambio, no slo porparte de los Ministerios nacionales y las CmarasLocales, sino tambin por parte de otros organismosnancieros pblicos y privados y de los empleadores.Sin embargo, a n de establecer un mecanismo deobservacin y anticipacin ecaz, se requiere uncambio de mentalidad para que, por ejemplo, los

empleadores admitan sus racasos.Otra herramienta innovadora desarrollada en Italia,segn los representantes sindicales, es el uso delprocedimiento operativo de la c t, quese ocupa principalmente de los problemas de lasPYMES. Segn el sistema jurdico italiano, slo lasempresas que emplean a ms de 15 trabajadorestienen derecho a pedir proteccin de la seguridad

social en caso de paro y de despido. El procedimientode la Crisis Territorial pone a disposicin de todaslas empresas que enrentan una situacin de crisis enun rea o un sector especcos las ayudas del sistemade seguridad social.


30/40reforzar la eficacia de los sistemas

30

6- reforzar la eficacia

de los sistemas

Nuestro ejercicio de inventario ha establecido demanera clara la necesidad de reorzar la ecaciade los sistemas nacionales y europeos que se ocupandel desempleo, los despidos y la reestructuracin engeneral. Existen en la realidad problemas y decienciasevidentes en lo que se reere a la inormacin y laconsulta. En las operaciones de reestructuracin, lasnegociaciones no se dan con recuencia.

Adems de la necesidad de revisar los sistemasexistentes para hacerlos ms ecaces, se necesitansistemas nuevos, particularmente en lo que respectaa la reestructuracin de las PYMES y la anticipacindel cambio, as como mecanismos de mutacin deempleo y de reubicacin ecientes.

Las buenas prcticas tambin nos ensean que an de gestionar ecazmente la reestructuracin y

amortiguar los eectos que sta puede provocar enlas comunidades locales y regiones, debemos contarcon la participacin activa de los empleadores yde instituciones locales, tales como las autoridadespblicas y las ocinas de empleo.


En los e , los sindicatos ponende relieve la importancia del para poder amortiguar los eectossociales de las operaciones de reestructuracin a granescala y evitar de esa manera los confictos sociales,brindndole a los trabajadores despedidos el mejorapoyo posible (indemnizaciones por despido, planes

de jubilacin anticipada, cualicaciones, etc.).As por ejemplo, dentro de este mismo contexto, laederacin de sindicatos de Polonia NSZZ Solidarnosometi al dictamen del Comit Econmico y SocialEuropeo en septiembre de 2005 una enmienda sobreel dilogo social y la participacin de los trabaja-dores en el mbito de la anticipacin y gestin delos cambios. Tras esta enmienda, la versin nal del

dictamen recogi una reerencia a la importancia depromover el dilogo social como instrumento ecazpara el desarrollo de paquetes sociales apropiados enel mbito de los procesos de reestructuracin.


31/40


32/40

redes y alianzas locales y regionales a favor de una reestructuracinresponsable

32

7- redes y alianzas

locales y regionales

a favor de una

reestructuracin

responsable

Las caractersticas especcas, as como las condicionesque avorecen el desarrollo, la anticipacin de los cambios

y las necesidades de reestructuracin sern tratados conmayor ecacia si los empleadores, los trabajadores, lossindicatos, las autoridades pblicas y dems actores clavecrean redes, iniciativas sectoriales y un sistema de coopera-cin a nivel local y regional. El desarrollo de una dimensinterritorial uerte de las relaciones industriales y del dilogosocial permite actuar en el momento adecuado y tener en

cuenta las condiciones especcas de las empresas y dellugar. Gracias a la creacin de redes, los organismos derepresentacin de los trabajadores y de los empleados delas PYMES podran adquirir un mayor poder de negociacinde cara a los empleadores y otros organismos, ademsdel valor aadido que implica el intercambio de buenasprcticas y dems experiencias.


Podemos encontrar casos de buenas prcticas depuesta en red a nivel local y regional en numerosospases, as como inormes sobre la experiencia sindicala nivel nacional; por ejemplo, la creacin de unatk f local que integra a toda la comunidadeconmica, social, sindical y nanciera, as comoa todos los actores polticos y administrativos con elobjetivo de encarar los eectos de reestructuraciones

a gran escala, como ha sido el caso de la mg r W m, r u.

As mismo, el concepto de c t i ylas experiencias prcticas de los conceptos regionales

y sectoriales a la hora de tratar las crisis estructuralesprovocadas por las reestructuraciones a gran escala(para ms inormacin, ver punto 5) representan uninstrumento innovador de gestin del cambio y de

reestructuracin responsable.

Tambin encontramos ejemplos de herramientas paradesarrollar una dimensin local slida que permitahacer rente a la reestructuracin y, particularmente,para tratar los eectos de las reestructuraciones a granescala y a nivel local en e. En este pas, se hannegociado , con la nalidad de hacer rente a lasconsecuencias de la reestructuracin; por ejemplo, lasconsecuencias del cierre o la deslocalizacin de grandesempresas. Un ejemplo emblemtico y reciente nos vienedado por el caso de la brica de componentes paraautomviles Delphi en Cdiz, donde, tras anunciarseel cierre, las autoridades pblicas intervinieron direc-tamente en la gestin del proceso de reestructuracin.Los delegados sindicales consideran la presencia de

la administracin pblica como un actor vital en loscasos de Planes de Reduccin de Personal. El acuerdoalcanzado entre el comit de los trabajadores, la Juntade Andaluca y la direccin de Delphi, raticado porlos trabajadores en julio de 2007, prevea indemniza-ciones por despido, planes de jubilacin anticipada

y otras medidas de compensacin econmica. Unacaracterstica sobresaliente de esta reestructuracines que la Junta de Andaluca conserva una parte de

los activos de la empresa (incluyendo las tierras, lamaquinaria y los edicios industriales) y se comprometea ayudar al asentamiento de nuevas industrias en esosemplazamientos y permitir, de esta orma, volver acolocar a los trabajadores aectados. La intervencinde las autoridades pblicas se vio avorecida por elhecho de que se haba subsidiado anteriormente ala empresa con ondos pblicos, y debido al granimpacto provocado por las noticias del cierre en esta

zona industrial que ya haba surido sobremanera loseectos de otros procesos similares.


33/40

33

Los sindicatos europeos y mundiales se han estado invo-lucrando cada vez ms en los procesos de negociacincon los empleadores de las compaas multinacionalesa objeto de alcanzar acuerdos marco de reestructuracinresponsable en el plano social. As entonces, se han esta-blecido hasta ahora 60 de los llamados Acuerdos MarcoInternacionales, particularmente en el sector metalrgico, atravs de los cuales se establecen las normas bsicas querigen las relaciones laborales y los derechos sindicales.

Por otra parte, est resultando cada vez ms evidente quelos CEE estn ahora mucho ms comprometidos con eldesarrollo de la empresa, particularmente en lo que ataea los procesos de reestructuracin transnacional, y ello apesar de que sus derechos se limitan ocialmente a lainormacin y la consulta.


La mayora de los CEE que intervienen en asuntosrelacionados con la reestructuracin pertenecen a lasmultinacionales rancesas Danone (1992, 1997), Axa(2005), PSA Peugeot-Citroen (2006), Renault (2004),Total (2004) y Suez Lyonnaise des Eaux (1998), si bienexisten ejemplos similares en Alemania, tales como elDeutsche Bank (1999) y Bosch (2004). Otras compaasamosas son la General Motors (cuatro acuerdos entre2000 y 2004) y Unilever (2001, 2005).

Los temas ms comunes tratados en estos acuerdosconjuntos son los derechos sociales o sindicales y laresponsabilidad social del empleador en lo que con-cierne al manejo del proceso de reestructuracin de laempresa. Los acuerdos tambin contemplan cuestiones

como la salud y la seguridad, la ormacin para la cua-licacin y la igualdad de gnero. Un ejemplo recientede acuerdos de este tipo orientados particularmentea anticipar la reestructuracin transnacional ha sidoel acuerdo concluido entre la Federacin Europea deMetalrgicos (FEM) y el Grupo Schneider en el veranode 2007. El acuerdo estipula, entre otras medidas,actividades para la gestin del cambio dirigidas alos trabajadores a n de acilitar a estos ltimos eldesarrollo permanente de sus capacidades durantetoda su carrera proesional.

8- negociacin a nivel

europeo de sistemas de

reestructuracin

responsable en el plano

social

negociacin a nivel europeo de sistemas de reestructuracin responsableen el plano social


34/40conclusin

34

conclusin

Desde su creacin, los sindicatos han tenido que enrentarsecon la reestructuracin y los cambios estructurales que hanaectado e infuido, tanto positivamente como negativamente,en las condiciones laborales de los trabajadores.

Dada la extensa variedad de uerzas que intervie-nen en la reestructuracin, de aspectos de carcteroperativo y de eectos sobre el empleo, as como laamplia diversidad de situaciones a lo largo y ancho

de Europa, no es aconsejable ni actible elaborarun simple recetario de estrategias o una caja deherramientas nica y vlida para todos.

Esta descripcin general de los elementos clavepara llevar a cabo una reestructuracin responsable

y orientada hacia el empleo (en oposicin a aquelladiseada nicamente a corto plazo y en uncin delos benecios), as como de los instrumentos y herra-

mientas de buenas prcticas, muestra sucientementela importancia que tiene la participacin activa de lossindicatos y de los trabajadores en todas las etapas(antes, durante y despus) de los procesos de rees-tructuracin, as como la importancia que reviste laparticipacin de los dierentes actores en el conjuntode las operaciones de reestructuracin.

Nuestro proyecto y la evaluacin que se ha hechosobre la experiencia a nivel nacional en este contextorevelan con toda claridad el papel undamental quejuegan especcamente los sindicatos cuando sedesea llevar a cabo un proceso de reestructuracinresponsable que privilegie el empleo, no slo paraevitar la ruptura, el aislamiento y la atomizacin de larepresentacin de intereses de los trabajadores y dotara stos con las herramientas prcticas de apoyo y los

conocimientos y experiencia necesarios, sino tambina n de asociar las actividades relacionadas con laempresa y la bsqueda de soluciones responsablescon un entorno ms amplio que incluya, saliendo yadel contexto de la empresa, los mercados laboraleslocales y regionales, el desarrollo industrial sectorial

y otras condiciones marco.

Nuestro proyecto ha conrmado, por ltimo, la uncin

cada vez ms relevante que cumple el sindicalismo anivel europeo e internacional en materia de reestructu-racin, dado que los procesos de cambio en el campoindustrial son provocados cada vez ms por uerzas

y evoluciones cuyo origen trasciende indudablementelas ronteras nacionales. Los sindicatos europeos dela industria y la CES ya han empezado a prepararse


35/40

para desempear esta exigente tarea, aun cuandoquedan, obviamente, muchos desaos en este campoque deberemos enrentar.

Adems de la lucha que se est librando actualmentepara mejorar las condiciones de participacin de los

trabajadores tanto a nivel nacional como europeo ylas condiciones generales que permitan una reestruc-turacin responsable a nivel social dentro del contextodel dilogo social y las campaas a avor de ello,la experiencia prctica recogida y documentada atravs de nuestro proyecto ha demostrado que en vezde inventar nuevos conceptos y herramientas, una delas tareas undamentales de los sindicatos europeospodra ser la organizacin de un proceso de ormacine inormacin sistemtico y bien estructurado con lanalidad de mejorar la aplicacin de los instrumen-tos existentes y la utilizacin de las herramientas yconceptos cuya ecacia ya ha sido demostrada a lahora de proceder a reestructuraciones responsables

y avorecedoras del empleo.

La CES podra desempear un papel importante en

esta tarea de organizar los procesos de inormacin,documentacin y ormacin.

35


36/40


37/40

order form

Name: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Address: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Town (+postal code): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .C o u n t r y : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tel: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fax: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E - m a i l : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I would like to ordero the brochure:

Herramientas para la reestructuracinp r q

, Ces

Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Signature:

Please return by ax to CES - Antonio Moreira

Bld du Roi Albert II, 5 - B- 1210 BruxellesFax: + 32 2 224 04 40 - E-mail: [email protected]


38/40


39/40


40/40

Boulevard du Roi Albert II, 5B- 1210 Bruxelles

Doc7218 Herramientas Para La Reestructuracion

Documents

Transcript of Doc7218 Herramientas Para La Reestructuracion