I

UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad De Contadura Y Administracin

La Resistencia al Cambio Organizacional en las Empresas

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de

Licenciado en Administracin

Presenta

Blanca Estela Prez Meunier

Asesor:

L.A.E. LUIS RICARDO OLIVARES MENDOZA

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2008

II

AGRADECIMIENTOS

A DIOS

Por haberme permitido culminar mis estudios de licenciatura y por todas sus bendiciones.

A MIS PADRES

Agustn Prez Snchez Blanca Estela Meunier Len

Por todo su apoyo y amor incondicional, por toda la ayuda que me brindan, por su comprensin, por sus consejos y por los momentos de dicha que hemos vivido.

A MIS ABUELITOS

Matas Meunier Hernndez Carmen Len Lara

Por todo su apoyo, sus sabios consejos y su gran cario.

A MIS HERMANOS

Agustn, Alejandro y Juan Carlos

Por todos los momentos tan felices que hemos pasado, por su gran ayuda y apoyo en todo momento y por su gran amor.

III

A MIS CUADAS

Claudia y Fabiola

Por todos los momentos de alegra que hemos vivido, por su ayuda y gran cario.

A MIS SOBRINOS

Carlitos y Alejandrita

Por todos los momentos de felicidad que me han dado, por su amor y por la motivacin que me dan para seguir adelante.

A MIS TIOS Y TIAS

Y especialmente a mi ta Blanca Lilia

Por todo su apoyo, sus consejos, su compresin y cario.

A MIS AMIGAS Y AMIGOS

Por todos los momentos de alegra, por las noches de desvelo, por todos esos momentos que compartimos y que siempre recordar.

IV

A MI DIRECTOR

L.A.E. Luis Ricardo Olivares Mendoza

Por su ayuda en la elaboracin de esta monografa.

A MIS SINODALES

L.A.E. Jos Manuel Mavil Aguilera L.A.E. lvaro Prez Salinas

Por las aportaciones realizadas a este trabajo.

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INDICE

Resumen.......1 Introduccin......2

CAPITULO I......6 1. La empresa...7 1.1 Definiciones....7 1.2 Importancia..10 1.3 Caractersticas....11 1.4 Clasificacin........12

1.4.1 Por el objetivo de su creacin...12 1.4.1.1 Empresas lucrativas ....12

1.4.2.2 Empresas no lucrativas.......12 1.4.2 Por el origen de su capital.........13

1.4.2.1 Empresas pblicas...13 1.4.2.2 Empresas privadas..13 1.4.2.3 Empresas mixtas..13

1.4.3 Por su constitucin legal....14 1.4.3.1 Empresas establecidas por una sola persona........14 1.4.3.2 Empresas constituidas por varias personas....14

1.4.4 Por su giro o actividad empresarial..........16 1.4.5 Por su tamao......16

1.5 Estructura administrativa y reas funcionales18 1.5.1 Estructura administrativa18 1.5.2 reas funcionales.18 1.5.2.1 Mercadotecnia......18 1.5.2.2 Finanzas....19 1.5.2.3 Produccin19 1.5.2.4 Recursos Humanos.20

IV

VI

1.6 Recursos de la empresa....21 1.6.1 Materiales..21 1.6.2 Humanos...21 1.6.3 Financieros...22 1.6.4 Tecnolgicos....22

CAPITULO II...23 2. El cambio24 2.1 Definiciones.....24 2.2 La necesidad del cambio...25 2.3 Los mviles del cambio..30

2.3.1 Las causas externas31 2.3.1.1 El mercado.31 2.3.1.2 Las acciones de la competencia....32 2.3.1.3 La innovacin tecnolgica...33 2.3.1.4 La evolucin de la legislacin y de la reglamentacin...33 2.3.1.5 La modificacin del accionariado..33 2.3.1.6 Las empresas estn sometidas a la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de pensar.34

2.3.2 Las causas internas...34 2.3.2.1 El desarrollo de la empresa...34 2.3.2.2 La visin del directivo..35

2.4 Las clases de cambio....35 2.4.1 La profundidad del cambio.36 2.4.2 La rapidez del cambio.37 2.4.3 El modo de imposicin del cambio...39

2.5 Los mbitos del cambio.40 2.5.1 La estrategia.41 2.5.2 La estructura.....42 2.5.3 Los sistemas43 2.5.4 La cultura...44

V

VII

2.5.5 El modo de direccin.45 2.6 Tipos de cambio..46

2.6.1 cambio adaptativo.......46 2.6.2 Cambio innovador46 2.6.3 Cambio radicalmente innovador....47

2.7 Modelos de cambio....48 2.7.1 Las diez claves del cambio....48 2.7.2 El modelo de cambio de Lewin..55

2.7.2.1 Descongelamiento55 2.7.2.2 Cambio...56 2.7.2.3 Recongelamiento......56

2.7.3 Un modelo sistmico del cambio..57 2.7.3.1 Inputs..57 2.7.3.2 Elementos objetivos del cambio....58 2.7.3.3 Outputs...58

2.7.4 Desarrollo de la organizacin....59 2.7.5 Investigacin de la accin......60 2.7.6 Cambio planeado.62

CAPITULO III..64 3. La resistencia al cambio...65 3.1 Definiciones..65 3.2 De qu nos habla la resistencia al cambio?...................................................66 3.3 La manifestacin de las resistencias...66 3.4 El contino de la resistencia al cambio...68 3.5 Fuentes de resistencia al cambio.....70

3.5.1 Las resistencias ligadas a la personalidad..70 3.5.1.1 Los hbitos....71 3.5.1.2 El miedo a lo desconocido..71 3.5.1.3 Personalidad..71 3.5.1.4 La preferencia por la estabilidad72

VI

VIII

3.5.1.5 La percepcin selectiva72 3.5.1.6 La satisfaccin de las necesidades...72 3.5.1.7 Seguridad...73 3.5.1.8 Factores econmicos...73 3.5.1.9 Amenazas al poder e influencia.....73

3.5.2 Las resistencias ligadas al sistema social..73 3.5.2.1 La conformidad con las normas.....74 3.5.2.2 El carcter sagrado de ciertas cosas....75 3.5.2.3 El rechazo de lo extrao......75 3.5.2.4 Diseo de la organizacin.......75 3.5.2.5 Cultura organizacional.....75 3.5.2.6 Limitaciones de recursos.76

3.5.3 Las resistencias ligadas al modo de implantacin del cambio.....76 3.5.3.1 El respeto hacia las personas y las facultades....76 3.5.3.2 El tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio..76 3.5.3.3 La credibilidad del agente.......77

3.6 Actitudes que han de adoptarse frente a las resistencias al cambio.77 3.7 Como superar la resistencia al cambio.......79

3.7.1 Educacin y comunicacin........79 3.7.2 Participacin.79 3.7.3 Facilitacin y apoyo.80 3.7.4 Negociacin..80 3.7.5 Manipulacin y cooptacin.80 3.7.6 Coercin81

3.8 Que hacer si un individuo u organizacin se resiste al cambio...81 3.9 Qu condiciones favorecen el cambio?..........................................................82

Conclusin......83 Fuentes bibliogrficas...87 ndice de figuras.89

VII

1

RESUMEN

En la presente monografa se abarca el tema de la resistencia al cambio organizacional en las empresas, por lo cual para su mejor comprensin se explica primero lo que es una empresa, todos sus elementos que la componen y sus aspectos de importancia.

En segundo trmino se describe el concepto del cambio organizacional, la necesidad de las empresas de llevarlo a cabo, las causas tanto internas como externas que lo originan, las clases, los mbitos, los tipos y los modelos de cambio, en si todos los aspectos de relevancia del cambio organizacional.

En tercer punto se menciona lo que es la resistencia al cambio, como se manifiesta, las fuentes de resistencia, las actitudes que se adoptan y tambin como superarla.

Esto es a grandes rasgos, ya que en la monografa estos temas se explican detalladamente.

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INTRODUCCIN

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Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin.

Mxico, como pas en vas de desarrollo y con grandes riquezas potenciales, tiene la urgente necesidad de contar con tcnicas idneas para coordinar los recursos de los diversos sectores productivos. Esto se puede lograr en gran parte mediante la aplicacin de la administracin.

La administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. La administracin es multidisciplinaria, existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse en cualquier mbito. Las tcnicas de la administracin son el medio para el buen funcionamiento de las empresas, pero con el paso del tiempo las cosas cambian y las empresas deben adaptarse a estos cambios para poder salir adelante.

La empresa exitosa es la empresa en movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente de manera ms rpida que sus competidores para reforzar cada vez ms su posicin competitiva. En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos sustitutivos y se imponen nuevos competidores ms rpidos, mejor armados y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los xitos ayer, ya no garantizan el xito de maana. Por lo tanto, ninguna empresa podr esquivar profundas y frecuentes transformaciones, si lo que quiere es sobrevivir.

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Es necesario inventar constantemente, adaptarse, probar, ya que gestionar el cambio se ha convertido en algo indispensable.

El cambio es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcin del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable. Es decir, es una situacin en donde se cambian determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilita la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.

En consonancia con la muy conocida frase de que el cambio es lo nico permanente, aprender a gestionar cualquier cambio no puede ser slo una receta, sino ms bien una forma de pensar, de actuar y de asumir que, en la actualidad y seguramente mucho ms en el futuro, dicha frase es cierta. Por ello, ya sea porque nos viene impuesto o por iniciativa propia, el verbo cambiar, mximo exponente del sustantivo movimiento, es incluso una forma de ser.

Cambiar, que es verbo y no sustantivo, implica movimiento: no estarse quieto. En consecuencia es una evolucin constante para la que, como antes decamos, hay que estar aprendiendo y asumir algo tan obvio como es que no tiene fin. De ah el hecho de que la gestin de los cambios, en la que inciden sin lugar a dudas conceptos como la incertidumbre y el riesgo asociado a esta, se basa en un estado intelectual y anmico de asuncin y conduccin. La gestin de un cambio no culmina con el cambio en s mismo y cuando ste ya se ha llevado a cabo. El cambio, es permanente por lo que cualquier cambio no es ms que el eslabn de una cadena en serie e interminable de sucesivos cambios que vienen a continuacin.

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El cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuando seria mucho mejor anticiparse y decidir desde el interior en el seno de la empresa. Es importante el cambio en las empresas?

En la presente monografa se destacar la resistencia al cambio organizacional en las empresas, ya que este es un factor que atae a las empresas, para la mejor comprensin de este trabajo se desglosar en captulos.

El primer captulo tratar de lo que es una empresa y sus aspectos generales como son su importancia, sus caractersticas, su clasificacin, su estructura administrativa, sus reas y finalmente sus recursos para poder entender que posteriormente el cambio se aplicar dentro de ella.

El segundo captulo muestra todo lo relacionado con el cambio organizacional, el cual nos introducir en l mediante su definicin y posteriormente aspectos importantes del mismo. Analizando las necesidades de la empresa por realizar un cambio, las causas que lo ocasionan, las clases, los mbitos y los modelos que existen del mismo, as como la forma de llevarlo a cabo.

Por ltimo, en el tercer captulo se identificar lo que es la resistencia al cambio, como se manifiesta, las fuentes de resistencia al cambio, las actitudes que se adoptan frente a estas y la forma de cmo superarla, entre otros aspectos.

Con la realizacin de este trabajo, se pretende dejar claros los temas expuestos en l a cerca del cambio y que pueda ser de utilidad ms adelante, ya que es un tema interesante y actualmente de gran importancia, porque estamos en un mundo que evoluciona rpidamente en todos los aspectos.

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CAPTULO I LA EMPRESA

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1. LA EMPRESA

1.1 DEFINICIONES

EMPRESA

Rodrguez valencia (2002) menciona:

Las empresas son el principal factor dinmico de la economa de una nacin y a la vez constituyen un medio de distribucin que influye directamente en la vida privada de sus habitantes. Esta influencia econmico-social justifica la transformacin actual, ms o menos rpida, a que tienden los pases segn el carcter y eficacia de sus organizaciones, fenmeno que no es la primera vez que se repite en la historia, ya que en todo tiempo hubo pueblos en los que el espritu de empresa, tuvo ms intervencin en la evolucin y la expansin que los desbordamientos polticos y militares de su poca.

La empresa es una entidad econmica destinada a producir bienes, venderlos y obtener por ellos un beneficio. La ley reconoce y autoriza para realizar determinada actividad productiva, que de algn modo satisface las necesidades del hombre en la sociedad de consumo de la actualidad. (p.64).

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EMPRESA

Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a actividades industriales, agrcolas, mercantiles o de prestacin de servicios generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsabilidad. (Hernndez Y Rodrguez, 2008, p. 7).

EMPRESA

De acuerdo al Cdigo Fiscal de la Federacin en el artculo 16 se entender por actividades empresariales las siguientes:

Comerciales

Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carcter y no estn comprendidas en las siguientes actividades.

Industriales

Las industriales entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin de materias primas, acabado de productos y la elaboracin de satisfactores.

Agrcolas

Las agrcolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

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Ganaderas

Las ganaderas que son las consistentes en la cra y engorda de ganado, aves de corral y animales, as como la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

Pesqueras

Las de pesca que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la reproduccin de toda clase de especies marinas y de agua dulce, incluida la acuacultura, as como la captura y extraccin de las mismas y la primera enajenacin de esos productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

Silvcolas

Las silvcolas que son las de cultivo de los bosques o montes, as como la cra, conservacin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los mismos y la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

Se considera empresa la persona fsica o moral que realice las actividades a que se refiere este artculo, ya sea directamente, a travs de fideicomiso o por conducto de terceros; por establecimiento se entender cualquier lugar de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas actividades empresariales.

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1.2 IMPORTANCIA

Rodrguez Valencia (2002) describe:

En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y la organizacin, condiciones o factores indispensables para la produccin, adems promueve tanto el crecimiento como el desarrollo porque la inversin es oferta y es demanda, esta ltima es un ejemplo: constituir un negocio provoca la compra de un terreno, muebles, equipo, materias primas, etc., pero tambin es oferta porque genera produccin y esta a su vez promueve el empleo. En ese sentido se deduce que en nuestro pas se debe redistribuir el ingreso a travs del empleo mediante la inversin y la produccin. (p. 64).

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1.3 CARACTERSTICAS

Rodrguez Valencia (2002) enuncia:

Las caractersticas de la empresa son:

Es una persona jurdica, ya que se trata de una entidad con derechos y obligaciones establecidas por la ley.

Asume la responsabilidad total del riesgo de prdida. Esta es una de las caractersticas ms sobresalientes, pues a travs de su administracin es la nica responsable de la buena o mala marcha de la entidad, puede haber prdidas, ganancias, xitos, fracasos, desarrollo o estancamiento, todo ello es a cuenta y riesgo exclusivo de la empresa, la cual debe encarar estas contingencias, incluso hasta el riesgo de prdida total de sus bienes.

Es una entidad social, ya que su propsito es servir a la sociedad en la que est inmersa.

Fija objetivos y busca obtenerlos.

Se vale de la administracin para operar un sistema propio con eficacia y eficiencia. (p. 64).

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1.4 CLASIFICACIN

El avance y los cambios en los aspectos econmicos, tecnolgicos y jurdicos han trado como consecuencia la existencia de una gran diversidad de criterios para determinar actualmente la clasificacin de las empresas en nuestro pas. A continuacin se presenta y analiza una clasificacin con base en cinco criterios, mismos que se analizan por separado, pero mas que ser independientes tienden a complementarse entre si.

1.4.1 Por el objetivo de su creacin

1.4.1.1 Empresas lucrativas

Este tipo de empresas son constituidas con un propsito eminentemente de lucro. Es decir, pretenden beneficios econmicos. Se establecen para producir y/o ofrecer productos y servicios rentables, por inversionistas que desean incrementar su capital y obtener utilidades (dividendos). Por lo tanto, son empresas que buscan desde su inicio, durante y siempre un fin netamente utilitario.

1.4.1.2 Empresas no lucrativas

Las organizaciones no lucrativas no pretenden objetivos de lucro. Generalmente su fin primordial es contribuir a satisfacer necesidades y/o resolver problemas de carcter social, asistencial, culturales, educativos, deportivos, recreativos, artsticos, sin fines estrictamente utilitarios. Es decir, manejan recursos, obtienen beneficios pero no utilidades. Por tal efecto, deben manejar sus recursos de manera productiva y eficiente para lograr beneficios tangibles y rentables (supervit), que sern aplicados en la misma organizacin, sin perder de vista cual es la finalidad ltima de los recursos o bienes que administran.

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1.4.2 por el origen de su capital

1.4.2.1 Empresas pblicas

En este tipo de organizaciones el capital proviene del gobierno (federal, estatal, municipal). Son instituciones que estn determinadas por las actividades que el estado se reserva para su administracin. En este sentido por un lado se encuentran las denominadas organizaciones productivas que por su importancia, el estado ha decidido administrar por su cuenta por ejemplo, PEMEX, CFE. As como tambin existen organizaciones pblicas que tienen una funcin social o asistencial, por ejemplo, el IMSS, el ISSSTE, el DIF, etc.

1.4.2.2 Empresas privadas

En este tipo de empresas el capital es aportado por inversionistas privados o particulares. Por consiguiente son constituidas y administradas por ellos mismos. Fueron las primeras en aplicar tanto por motivos de supervivencia como de productividad y competitividad los conocimientos de la administracin. Los propietarios y/o administradores son los responsables de crear, mantener e incrementar el patrimonio y los buenos resultados (utilidades) de la empresa. Independientemente de la actividad empresarial (industrial, comercial, de servicios, agricultura, ganadera, etc.), a la que se dediquen estas empresas son establecidas con un fin utilitario o econmico.

1.4.2.3 Empresas Mixtas

Es cuando instituciones del sector pblico como empresas del sector privado, con el propsito de dar una mayor y mejor atencin a las necesidades y problemas de la sociedad, establecen los convenios necesarios para tal fin y unen adems de esfuerzos, sus objetivos y capitales.

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1.4.3 Por su constitucin legal

En este criterio la clasificacin es con base al rgimen jurdico en que se constituya la empresa. La constitucin en una estructura legal depende de los propios intereses del o los propietarios y del inters del negocio. Para tal efecto la ley reconoce:

1.4.3.1 Empresas establecidas por una sola persona (persona fsica que realiza una actividad empresarial). Es decir, por un solo dueo quien asumir la responsabilidad de la representacin de la empresa con su nombre y registro fiscal en la realizacin de actos y transacciones comerciales, laborales, tributarios, etc.

1.4.3.2 Empresas constituidas por un grupo de personas (llamadas socios o inversionistas) (personas morales con personalidad jurdica propia distinta de la de sus integrantes). Es decir, establecindose como una Asociacin Civil, una Sociedad Civil o una Sociedad Mercantil.

En cuanto a estas ultimas la ley general de Sociedades Mercantiles, contempla los siguientes tipos o especie de sociedad:

Sociedad en nombre colectivo: es una sociedad mercantil, personalista, que existe bajo una razn social y en la que los socios responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.

Sociedad en comandita simple: es una sociedad mercantil, personalista, que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales y de uno o varios comanditarios, que slo estn obligados al pago de sus aportaciones.

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Sociedad en comandita por acciones: es una sociedad mercantil, con de nominacin o razn social de capital fundacional, dividido en acciones, en la que sus socios slo responden con sus aportaciones, salvo uno de ellos, al menos, que debe responder solidaria, subsidiaria e ilimitadamente por las deudas sociales.

Sociedad de responsabilidad limitada: es una sociedad mercantil con denominacin o razn social, de capital fundacional, dividido en participaciones no representables por ttulos negociables, en la que los socios slo responden con sus aportaciones salvo en los casos de aportacin suplementaria y accesoria permitidas por la ley.

Sociedad annima: es una sociedad mercantil con denominacin de capital fundacional dividido en acciones, cuyos socios limitan su responsabilidad al pago de las mismas.

Sociedad de capital variable: en las sociedades de capital variable, el capital social es susceptible de aumentar por aportaciones posteriores de los socios o por admisin de nuevos socios y de disminuir por retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por la ley.

Sociedad cooperativa: es una sociedad mercantil, con denominacin de capital variable, fundacional, dividido en participaciones iguales, cuya actividad social se presta exclusivamente a favor de sus socios que slo responden limitadamente por las operaciones sociales.

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1.4.4 Por su giro actividad empresarial

En cuanto a este criterio de clasificacin es muy conveniente apegarse a lo dispuesto para tal efecto en el Cdigo Fiscal de la Federacin en su artculo 16, en el cual estn sealadas como actividades empresariales, las industriales, comerciales, ganaderas, agrcolas, silvcolas y pesqueras.

As tambin, considerando que la industria tiene diversas actividades de acuerdo con sus procesos de transformacin, La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el artculo 123 Fraccin XXXI las seala, con el propsito de especificar la competencia de las autoridades federales en materia de la aplicacin de las leyes del trabajo.

1.4.5 Por su tamao

En este sentido debido a la situacin que vive el pas de incertidumbre, turbulencia e inestabilidad econmica, es difcil precisar con exactitud los elementos, variables o factores que servirn de base para definir una clasificacin en la cual todas las dependencias o asociaciones estuvieran de acuerdo o coincidieran. Es conveniente que constantemente se estn revisando los criterios adoptados y hacer las adecuaciones respectivas oportunamente.

Tradicionalmente bajo este criterio se clasifican las empresas en:

Micro empresas Pequeas empresas Medianas empresas Granes empresas

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Por lo general, algunas dependencias utilizan los siguientes factores como elementos de juicio para determinar el tamao de las empresas. Cabe hacer mencin que la mayora opta por una combinacin de los mismos, para una mayor confiabilidad.

Nivel de utilidades Volumen de produccin Volumen de ventas Monto de capital Nmero de empleados contratados Inventario de activos fijos Cartera de clientes Cuentas por cobrar Etc.

Entre las dependencias responsables de preparar y presentar informacin en este sentido se pueden citar: La Secretaria de Economa, La Secretaria del Trabajo y Previsin social, SHCP, INEGI, NAFIN, IMSS, CONCAMIN, CANACO, CANACINTRA, COPARMEX, entre otras.

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1.5 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y REAS FUNCIONALES

1.5.1 Estructura administrativa

Es la divisin del trabajo por reas funcionales de la organizacin y los departamentos que cada una requiere. (Hernndez y Rodrguez, 2006, p. 17).

En las partes que forman la estructura de la empresa se denota el nivel jerrquico de cada puesto, as como los niveles y unidades dependientes y sujetas a obligaciones de autoridad-responsabilidad.

1.5.2 reas funcionales

Son el campo de aplicacin del conocimiento de la tcnica administrativa en las empresas, especializado, en un ramo profesional: produccin, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos (Hernndez Y Rodrguez, 2008, p. 257).

Tericamente, las reas funcionales de las organizaciones son iguales, sin embargo, en la prctica y el nmero de las reas funcionales cambian segn la organizacin y el tamao de la empresa.

A continuacin se describen las principales reas que conforman una empresa:

1.5.2.1 Mercadotecnia

Es el conjunto de actividades que se realizan en una entidad econmica, encaminadas hacia el logro de las metas de venta de sus productos y servicios, para obtener beneficios financieros a partir de la satisfaccin plena de los clientes, a fin de lograr su fidelidad.

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El objetivo de la funcin de mercadotecnia en las empresas consiste en comercializar y distribuir los productos, dejando satisfechos a los usuarios. Para ello requiere investigar continuamente las cambiantes necesidades de los clientes o segmentos del mercado, a los competidores (directos e indirectos) y los precios.

1.5.2.2 Finanzas

Las finanzas son una rama de la economa enfocada a la obtencin de recursos o fondos que requiere una empresa, individuo o gobierno para realizar sus operaciones y lograr sus objetivos. A su vez, es una rama de la contadura y la administracin que estudia el flujo de dinero en y entre las empresas, individuos e instituciones del sistema financiero.

Como rea funcional en la empresa, el rea de finanzas es la responsable de la administracin y direccin de todas las actividades relacionadas con los sistemas de informacin contable y dems actividades propias de la contadura publica, acordes al tamao, recursos y necesidades de la empresa.

1.5.2.3 Produccin

Las empresas modernas requieren de una funcin o rea que se encargue de la produccin, o bien de las operaciones de compra y logstica de abastecimiento para comercializar bienes o servicios.

El objetivo del rea de produccin esta relacionado con el tipo de empresa de que se trate. As, como son diferentes los objetivos de las empresas manufactureras de los de las de servicio. Los modelos tericos tienen su origen en la manufactura, y en las empresas de servicios se adecuaron despus a cada necesidad; por lo tanto, no hay una estructura perfecta a imitar, sino que se requiere adecuar.

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1.5.2.4 Recursos Humanos

La creacin de un rea especial de RH depende, entre otros aspectos, de la capacidad econmica de la empresa, de las actividades que realice y de su tamao en trmino del nmero de personas que trabajen en ella.

La principal funcin del rea de RH radica en encontrar, mantener y desarrollar al capital humano de la empresa, motivado e integrado por valores morales hacia la misin y visin estratgica de la misma mediante sistemas competitivos de remuneracin econmica y de reconocimiento a su desempeo, con calidad de vida y dentro del marco legal, vinculando los planes y programas de desarrollo con los de los individuos, de tal forma que se obtengan los mximos resultados para ambas partes.

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1.6 RECURSOS DE LA EMPRESA

La empresa como unidad econmica y con un propsito social, desde su creacin y durante su gestin requiere de diversos insumos o recursos para lograr eficazmente sus objetivos. Definitivamente sin recursos no podr cumplir correctamente sus funciones y por lo consiguiente los resultados esperados. Los recursos son bienes o servicios utilizados en la realizacin de las actividades empresariales y se constituyen en los insumos indispensables para procesar el producto o servicio final. Los recursos pueden ser propiedad de la empresa o pueden ser adquiridos en renta por un tiempo o cantidad determinada.

Por lo consiguiente, para que toda empresa pueda operar ptimamente, es importante que siempre cuente con los recursos requeridos, en los tiempos programados, con las cantidades estimadas, que reinan los estndares de calidad establecidos, a los mejores precios y en las mejores condiciones de pago.

Generalmente los recursos bsicos de toda empresa son los siguientes:

1.6.1 Materiales

Se consideran como tales, los bienes tangibles con que cuenta la empresa para prestar sus servicios especializados o producir bienes, tales como: terrenos, edificios, instalaciones, espacios fsicos, plantas de produccin, equipo, etc.

1.6.2 Humanos

Estn constituidos por todo el personal con que cuenta la empresa, tanto en cantidad como capacidad intelectual, fsica y emocional que en lo particular posea cada empleado. Son las personas que ingresan, permanecen y participan en una actividad especfica o puesto, independientemente de su naturaleza y nivel de jerarqua en la estructura de la empresa. Por lo que, se constituyen como el nico

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recurso vivo y dinmico (piensan, sienten y actan), que decide que hacer con los dems recursos inertes o estticos y adems los manejan. Asimismo, se consideran un recurso muy especial dotado de conocimientos, as como de una vocacin encaminada al crecimiento y desarrollo.

1.6.3 Financieros

Son los recursos econmicos propios y/o aquellos obtenidos a travs de aportaciones de los socios, as como por crditos o prestamos otorgados, consistentes en dinero en efectivo y/o valores en documentos. Hasta cierto punto, este recurso determina buena parte de la eficacia de la empresa para lograr sus objetivos, toda vez que permite garantizar el suministro de los medios para adquirir los dems recursos necesarios para su adecuado funcionamiento.

1.6.4 Tecnolgicos

Son los relativos a los mtodos, procedimientos, sistemas y procesos de trabajo de carcter administrativo, contable-financiero, de fabricacin, normativos, de servicios, etc., as como las patentes y frmulas de los productos o servicios tanto para su produccin como su comercializacin, formando parte adems las investigaciones y avances tcnicos y cientficos. Generalmente se reflejan en la infraestructura tecnolgica adquirida o en su caso desarrollada por la propia empresa a travs de la innovacin o creacin.

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CAPTULO II EL CAMBIO

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2. EL CAMBIO

2.1 DEFINICIONES

Cambio

Hacer las cosas de otra manera. (Robbins, 2004, p. 558).

Cambio

De acuerdo a Audirac Camarena, De Len Estovillo, Domnguez Gonzlez, Lpez

Garca, Puerta Negrete (1994) cambio es lo siguiente:

Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcin del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable.

Es decir, es una situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilita la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. (p. 43).

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Cambio

Puede definirse como la modificacin de un estado, condicin o situacin. Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. (Faria Mello, 1992, p.50).

Figura 1.1 Proceso de cambio (Audirac Camarena et. al 1994).

2.2 LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio esta cada vez ms presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la reestructuracin, reorganizacin, reorientacin; no se para de evocar a las nuevas tecnologas, a las nuevas formas de distribucin, a las fusiones y compras, a los cambios de mentalidad. Fenmenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y constantemente.

Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. Las tecnologas se hacen rpidamente obsoletas, la duracin de vida de los productos se acorta, la competencia innova cada vez ms.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su extensin. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa resulta afectada por profundas modificaciones.

Situacin

actual

Situacin

deseada Cambio

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En otros casos, el cambio es profundo, pero ilimitado a una parte de la empresa.

En el otro extremo, encontramos cambios de poca magnitud y de extensin muy dbil.

Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado. Una nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se vera modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema varia de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio se percibe y la idea del cambio esta presente. Esto ocasiona mltiples problemas. La sensacin de encontrarse en una situacin que terminara por cambiar podra desembocar en un menor compromiso, en un nivel de exigencia menor en trminos de competencias, de calidad, de funcionamiento.

El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involucrarse plenamente en la situacin existente. Este fenmeno se observa claramente en las empresas que modifican su organizacin reiteradamente. Poco importan las debilidades actuales, ya que una prxima reorganizacin altera las reglas del juego y anular los esfuerzos que pudieron haberse emprendido para mejorar la organizacin presente.

Ante la presin que significa la necesidad de adquirir rpidamente el saber se suma ahora la toma de consciencia de que el esfuerzo deber ser renovado pronto para seguir la evolucin de la tecnologa. Nada se adquiere de forma definitiva y los cuestionamientos son permanentes.

Simultneamente, las empresas apuntan a niveles de excelencia siempre mas elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, plazos de lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modificacin de la naturaleza del cambio difiere segn las empresas y los individuos.

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Las empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden interno, contra la entropa, mientras que el cambio supone el desorden, el desequilibrio, la inestabilidad.

Las empresas que mejor han perfeccionado su organizacin y su funcionamiento son adems aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfeccin las paraliza. Todo esta organizado, previsto, controlado, ordenado, pero sus capacidades de reaccin y de adaptacin a los estmulos externos son muy limitadas. Pueden efectuar fcilmente los ajustes necesarios para el ejercicio de su actividad, pero no pueden llevar a cabo una transformacin en profundidad. Las modificaciones del proceso presupuestario, del organigrama de la organizacin comercial, del sistema informtico, etc. pueden ser absorbidas fcilmente, al contrario de la puesta en marcha de un nuevo modo de relacin con los clientes o de un nuevo modo de compartir la informacin, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la manera de actuar y pensar.

Empresas tan poderosas como General Motors, IBM o Philips tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo entorno.

Prisioneras de lo que hizo posible su xito en el pasado, y que les haban situado en la cima de sus resultados, deben empear todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestin, sus estructuras o sus sistemas.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin de la situacin existente. Cuanto mas estable sea sta, ms difcil resultar practicar el cambio.

Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rpidamente es un objetivo mucho ms importante que la perfeccin de la organizacin y de su funcionamiento. La importancia

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creciente del tiempo en la creacin de una ventaja competitiva concierne tambin al cambio. La capacidad para cambiar rpido es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo natural para ellas.

El cambio puede ser una accin elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable en trminos de gestin del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho ms confortable y a menudo ms eficiente. La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisin de encararlo.

El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no exigen acciones de reorientacin.

El cambio es decidido ya sea para mejorar la situacin o ya sea para anticipar una posible degradacin de la misma.

En todos los casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra importante para poner en marcha el proceso de cambio. No son prisioneros de las fuertes obligaciones que reducen su libertad de accin y les obliga a forzar los acontecimientos de manera a veces drstica con despidos importantes o el cese de las actividades. Tales fenmenos caracterizan el cambio padecido. Se padece porque ha sido encarado muy tardamente, y es entonces cuando se impone la necesidad de hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.

Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias causas, siendo una de las ms frecuentes la falta de previsin o de anticipacin de la direccin.

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Se piensa que la empresa no est amenazada y que slo se requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se necesitan son cambios importantes. La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenmeno que, con frecuencia, conduce a padecer el cambio. Los responsables de la empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la decisin, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transformacin, bien porque rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una cada pasajera de la rentabilidad.

Finalmente, la incapacidad para poner en prctica el cambio es otro factor que explica su carcter repentino. En una situacin como sta, la direccin es consciente de la necesidad de transformar la empresa. Adems, ha tomado la decisin de emprender un proceso de cambio, pero ste no produce los resultados esperados. En efecto, la decisin adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se realizan. La empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habran permitido hacerlo voluntariamente, y termina por encontrarse en una situacin donde se ve obligada a cambiar en unas condiciones ms difciles.

Conscientes del hecho que la gestin del cambio es cada vez ms crucial para ellas, las empresas comienzan a crear direcciones del cambio, direcciones de transformacin.

Las empresas siempre han encarado acciones en tal sentido, siempre se han transformando profundamente; pero la aceleracin del cambio y su papel primordial para el xito de las empresas exigen que se consagren recursos importantes y se desarrollen las competencias necesarias.

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2.3 LOS MVILES DEL CAMBIO

La decisin de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de reflexin durante el cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la tecnologa, los resultados de la empresa y su funcionamiento o las caractersticas del personal de la empresa. Esta combinacin especfica de elementos hace que el mvil de cada cambio sea nico. Las causas del cambio pueden estar repartidas entre las causas externas y las causas internas.

Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de vida.

Las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad del desarrollo y la visin de sus dirigentes.

Las causas externas son las ms frecuentes. Hemos visto anteriormente que las empresas estn concebidas para funcionar y no para cambiar. La causa del cambio es rara en una empresa. Es el entorno que crea las obligaciones que provocan el cambio. Las transformaciones del contexto general imponen a la empresa el cambio, si lo que quiere es sobrevivir o alcanzar sus objetivos. En tal sentido, es frecuente que la evolucin de las exigencias de la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a replantearse totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser orientadas por completo hacia la satisfaccin de sus clientes, cuando, hasta entonces, haban privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus exigencias tcnicas. No cambiar significara desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos, debilitar su presencia en el mercado de manera sensible. El entorno pues impone el cambio, a pesar de todas las dificultades y las discusiones que implica. La sensibilidad a los cambios en el entorno vara con la posicin que tenga la empresa en el mercado.

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Si goza de una posicin dominante o, incluso de una posicin monopolista, sufre mucho menos que las dems la presin del entorno. Se esfuerza en actuar sobre l para mantener o reforzar su posicin.

Ningn cambio tiene una causa nica. El mvil del cambio es siempre la combinacin de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa variable. En algunos casos, una causa domina fuertemente, por ejemplo la competencia, la tecnologa o la visin del directivo, mientras que en otros casos, se combinan varias causas de importancia equivalente. Las causas que se describe a continuacin son los principales elementos que constituyen el mvil del cambio.

2.3.1 Las causas externas

2.3.1.1 El mercado

Es decir los compradores actuales y potenciales, sean particulares, empresas o administraciones, influyen fuertemente sobre las empresas. Estas deben responder a las necesidades y a los comportamientos del mercado para evitar que sus compradores dejen de comprara sus productos.

Las evoluciones del mercado obligan entonces a las empresas a adaptarse y, probablemente, estos cambios se proyectarn sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre sus precios o sobre la manera en que son distribuidos. Algunos productos y servicios ven como se restringe su mercado y casi desaparece (televisores en blanco y negro, mquinas de escribir) mientras otros se desarrollan rpidamente como robots industriales, compact-discs, etc.

Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios profundos. Tambin aparecen modificaciones sustanciales en mercados slidos y estables.

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Afectan a las caractersticas de los productos y servicios, en particular el nivel de su calidad. Los compradores son cada vez ms exigentes y esperan de los productos que eligen una calidad siempre mayor que no puede conseguirse si no es a travs de un cambio importante dentro de la empresa.

La creciente diversidad de las expectativas de los consumidores ha llevado a multiplicar los canales de distribucin, as como el nivel servicios y de garanta. Las mutaciones del mercado son, por tanto, una de las mayores causas del cambio.

2.3.1.2 Las acciones de la competencia

Son otro factor que conduce frecuentemente a las empresas a cambiar. Los movimientos de los competidores pueden poner en cuestin la posicin competitiva de la empresa. El lanzamiento de un nuevo producto, la diferente utilizacin de un canal de distribucin, la mejora de los mtodos de produccin, la puesta en marcha de una nueva tecnologa o la modificacin de los precios son aspectos que empujan a las otras empresas a reaccionar si estiman que esas acciones refuerzan la posicin de la empresa que ya los ha aplicado y que, por ende, debilitan a sus competidores.

Las empresas responden a la amenaza, real o supuesta, que perciben. Una reaccin inmediata a veces es indispensable para bloquear el ataque. No existen resultados, productos o calidades que sean buenos en absoluto. Todo es relativo, todo es cuestin de comparacin. Las empresas estn constantemente sometidas a esta amenaza. Pueden anticiparse esforzndose en mejorar permanentemente su situacin y/o reaccionar lo ms rpidamente posible mientras se manifiesta. Los fabricantes de automviles japoneses han obligado a los fabricantes europeos y norteamericanos a reducir el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos. La duracin de 5 a 7 aos que era satisfactoria, se hizo inaceptable. Los fabricantes japoneses desarrollan un modelo en 3, y casi en 2 aos.

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2.3.1.3 La innovacin tecnolgica

Es una causa de cambio cuya importancia aumenta cada vez ms (se trata naturalmente de una causa interna en el caso de la empresa que efectu la innovacin). Las innovaciones son siempre ms numerosas y rpidas. Las innovaciones permiten mejoras que hacen obsoletos a los productos y los mtodos precedentes. Estas innovaciones, sean pequeas o grandes, fuerzan a las empresas a cambiar.

Los progresos de la robtica llevan de este modo a modificar constantemente las herramientas y los mtodos de produccin en numerosas industrias,

2.3.1.4 La evolucin de la legislacin y de la reglamentacin

Puede tambin llevar a las empresas a efectuar cambios. Su influencia se ejerce, bien a travs de la modificacin del entorno, bien por la alteracin de las obligaciones que pesan sobre la empresa. En el primer caso, la legislacin y la reglamentacin actan transformando el mercado, por ejemplo, creando o suprimiendo las ventajas fiscales para los compradores y/o transformando el entorno competitivo.

En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directamente sobre la empresa obligndola a respetar ciertas reglas o suprimiendo reglas existentes.

2.3.1.5 La modificacin del accionariado

Es una causa de cambio menos frecuente que las precedentes, pero que puede desembocar en cambios radicales. Pueden ser provocados por una modificacin de los objetivos fijados por la empresa y a sus responsables, en particular en lo que se refiere a los resultados financieros. La exigencia de una mejor rentabilidad crea, por lo general, sacudidas importantes.

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Otro tipo de cambio puede producirse cuando la modificacin del accionariado va acompaada por una fusin con otra empresa o la integracin de un nuevo grupo.

2.3.1.6 Las empresas estn sometidas a la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de pensar

Las empresas no pueden estar muy desfasadas respecto a la sociedad en la cual se sitan y deben evolucionar con ella. Se trata entonces de cambios lentos, pero amplios y profundos.

La modificacin de las relaciones jerrquicas hacia un menor formalismo y el aumento de responsabilidades individuales son fenmenos que han sido ampliamente inducidos por el progreso social.

2.3.2 Las causas internas

2.3.2.1 El desarrollo de la empresa

El desarrollo de la empresa y su crecimiento, entraan cambios substanciales. El crecimiento de los volmenes producidos exige generalmente, a partir de un cierto nivel, una redefinicin de la organizacin de la produccin y de la logstica interna, de los procedimientos de control de la calidad o tambin de la poltica de suministros. La utilizacin de nuevos puntos de venta o de nuevos canales de distribucin supone cambiar la organizacin comercial. La conquista de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geogrficos exige tambin efectuar cambios importantes.

Aquello que funcionaba mientras la empresa tena un centenar de trabajadores deja de funcionar cuando los trabajadores son mil. Igualmente, lo que responda a las necesidades de cuando tena un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil.

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2.3.2.2 La visin del directivo

Es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios de similar naturaleza en otras empresas. El directivo estima que es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad, adquirir nuevas competencias o abandonar algunas actividades. Por tanto, la empresa solamente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su direccin que aspira a hacerla ms efectiva.

La empresa se cuestiona permanentemente, se transforma constantemente para ser cada da ms fuerte. El cambio no es mecnico y cada empresa acta segn sus propias caractersticas.

Transformaciones externas idnticas provocan reacciones diferentes entre las empresas de un mismo sector. Adems, cuando las reacciones son parecidas, los resultados pueden ser muy diferentes. Los mviles del cambio deben ser, por lo tanto, estudiados con mucha precisin si se quiere comprender aquello que ha conducido a una empresa a cambiar o que debera llevarla a cambiar.

2.4 LAS CLASES DE CAMBIO

Las clases de cambio son tambin muy diversas. En algunos casos, el cambio es muy delimitado y breve, en otros es muy amplio, profundo y prolongado, y a veces puede llegar a ser rpido y violento. Adems, puede darse por consenso o ser impuesto por la direccin de la empresa.

Tres dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de cambio:

La profundidad del cambio La rapidez del cambio El modo de imposicin elegido

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Naturalmente, existe una fuerte interrelacin entre estas tres dimensiones de cambio:

2.4.1 La profundidad del cambio

La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la realidad de la empresa. Esta puede ser modificada superficialmente o en profundidad, con todos los matices posibles entre estos dos extremos.

Los cambios superficiales, los cuales juegan un papel esencial en las empresas, no deben en ningn caso ser considerados como subcambios o cambios de segundo orden. Estos cambios superficiales que pueden alcanzar al conjunto de los componentes de la empresa: estrategia, estructura, cultura y estilo de direccin, incluso si ataen a sus sistemas responden perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente para responder a un entorno en movimiento.

La creciente globalizacin de los mercados somete a las empresas a ataques de la competencia cada vez ms numerosos y diversos. Si la empresa no es un lder solido, debe responder permanentemente a esos movimientos de la competencia con la evolucin y desarrollo de sus productos, o con una mejora de su logstica, o con la reduccin de sus plazos o la revisin de sus precios. Estos cambios, que deben ser efectuados muy rpidamente, son indispensables para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos.

Se trata, por ejemplo, de reducir de 72 a 48 horas el plazo de entrega en la gran distribucin, de visitar a los clientes mensualmente en lugar de cada dos meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en lugar de seis. Una de las caractersticas de los cambios superficiales es que son generalmente fciles de decidir, pues sus consecuencias no son muy pesadas y porque en caso

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de fracaso su costo es limitado. Los cambios superficiales pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa en profundidad

En el otro extremo, nos encontramos con los cambios profundos, aquellos que transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios necesarios, pero deben ser controlados. Se trata de cambios costosos para las empresas porque, adems de las inversiones directas que pueden exigir movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa. Tales cambios deben ser efectuados cuando los cambios superficiales no son suficientes, cuando la regla del juego necesita ser revisada. Los cambios profundos afectan principalmente a la estrategia, la estructura organizativa y la cultura de la empresa.

Los cambios profundos siempre dan lugar a impactos importantes, positivos o negativos, en el personal. Contrariamente a los cambios superficiales, sus efectos son intensos y prolongados.

La profundidad del cambio vara entre esos dos extremos. Segn la situacin de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado. Una empresa en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cambios profundos, aun cuando no lo desee.

2.4.2 La rapidez del cambio

La rapidez del cambio es una dimensin que resulta de la combinacin de la duracin y la profundidad del cambio. Qu puede decirse de un cambio que ha durado un mes respecto a otro que necesitar un ao? Sin embargo, la duracin de un cambio debe ser la ms corta posible, en especial, por dos razones principales:

La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso de cambio, los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su finalidad original.

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Por ejemplo, la finalidad de la actividad de un responsable comercial es lograr la mayor venta de los productos en las mejores condiciones y de una manera duradera, y no de participar en la puesta en prctica de una nueva forma de relacin con la clientela. Todas estas tareas, que no corresponden a la finalidad primera de un cargo, son necesarias para la empresa, no obstante, inciden en sus resultados: menos calidad, plazos ms largos o costos ms importantes. Por ello es importante reducir la duracin del cambio.

La segunda razn se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse con un proceso de cambio. Se observan fenmenos de prdida de motivacin y aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiempo. Ms all de un ao a un ao y medio, el proceso se debilita y la probabilidad de ver realizados los cambios completamente se diluye.

La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empresa para efectuarlo. Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rpidamente para conservar o mejorar su posicin competitiva. La rapidez de reaccin y de puesta en prctica se han convertido en primordiales para las empresas que deben adaptarse constantemente, innovar, contratacar, y todo ello en todos los terrenos: gama de productos y servicios, redes de distribucin, posicionamiento, logstica, investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, recursos humanos, formacin, etc. La capacidad de efectuar rpida y simultneamente numerosos cambios de diferente naturaleza es determinante para la continuidad de las empresas. Una gran rapidez exige tener el hbito del cambio. Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios de una manera rpida y eficaz reforzarn su posicin competitiva en detrimento de sus competidores menos mviles y menos giles.

Segn la clase de cambio a efectuar, el plazo transcurrido entre la toma de consciencia de la necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en aos.

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2.4.3 El modo de imposicin del cambio

La manera con la que se inicia un proceso de cambio puede variar de una fuerte imposicin a un consenso total. Si el cambio no es natural entonces casi siempre se realiza a travs de la imposicin.

Los cambios impuestos, basados en la autoridad de la direccin, son caractersticos de las empresas muy jerarquizadas, donde la autoridad es aceptada, aunque tambin en empresas ms proclives al dilogo en momentos en que la urgencia de la situacin exige actuar muy rpidamente, o en un momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado.

El cambio es tambin impuesto en aquellos casos en los que supone una reduccin de efectivos o condiciones de trabajo menos satisfactorias.

En efecto, incluso cuando es impuesto, el cambio exige alcanzar un cierto nivel de consenso para, en su momento, imponerse verdaderamente. Esta bsqueda del consenso debe ser uno de los objetivos principales de la direccin de la empresa desde el inicio del proceso.

Los cambios consensuados se traducen en una fuerte adhesin de los interesados al proyecto de renovacin desde su comienzo. Esta adhesin, que puede ser difcil de obtener, contribuye a reforzar las posibilidades de xito a travs de una fuerte movilizacin y de una participacin elevada e inmediata. Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los compromisos necesarios estn justificados por el crecimiento esperado de las posibilidades de xito del cambio y por la esperanza de un mejor desarrollo del proceso. El cambio consensuado corresponde a la cultura de aquellas empresas que privilegian la motivacin a la autoridad.

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La eleccin de la clase de cambio, as como el cambio mismo, puede ser libre o no. Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad, realizadas conjuntamente y con un consenso inicial, supone que el entorno y la empresa as lo permiten. Un buen nivel de previsin favorece la posibilidad de utilizar cambios poco profundos y mltiples. Un buen manejo del entorno permite disponer de ms tiempo y, por lo tanto, de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto. Una buena capacidad de adaptacin a los cambios allana el camino para reformas ms rpidas y ms numerosas, siempre favoreciendo el consenso.

2.5 LOS MBITOS DEL CAMBIO

La empresa est constituida, como lo est un ser humano por cuerpo y espritu, por dos grandes tipos de componentes:

Los componentes que la materializan (los cuerpos) Los componente que la animan (el espritu)

El conjunto representado por estos dos tipos de componentes es lo que crea la realidad de la empresa. Y son indisociables. La empresa, que no existe sino por su combinacin y su interaccin, es un todo que difiere de la simple suma de las partes, cualesquiera sean stas.

Los componentes que materializan la empresa corresponden a aquello que la forma, a lo que es visible y material. Existen componentes como los mercados, los productos, los organigramas, los sistemas de informacin, los diversos procedimientos, los sistemas de control, etc. ellos forman parte en su mayora de los terrenos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas. Los componentes que animan a la empresa corresponden a lo que hace actuar a la empresa, a lo que es invisible e intangible. Tales componentes, como por

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ejemplo los valores compartidos, las formas de relacin, los comportamientos, las maneras de pensar y otros pertenecen a este tipo.

Estos componentes son a menudo agrupados en cinco grandes mbitos, a partir de los cuales se puede describir y comprender una empresa: la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de direccin, estos conciernen naturalmente al cambio, pero se transforman de manera diferente y tienen distintos papeles en su proceso. A continuacin se describen brevemente cada uno de ellos, introduciendo sus caractersticas especificas respecto al cambio.

2.5.1 La estrategia

La estrategia fija la actividad de la empresa, sus objetivos y los medios adoptados. Orienta todos los esfuerzos y ocupa un lugar determinante en las relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente dicha, es decir, los clientes, los competidores, las innovaciones tecnolgicas, los poderes pblicos, los proveedores, etc. y la empresa en si misma.

La estrategia desempea un papel esencial en el cambio, ya que es ella la que, en la mayora de los casos, iniciar y provocar el cambio. Los mviles del cambio surgen siempre, directa o indirectamente, de las preocupaciones estratgicas. La fusin con otra empresa, el desarrollo de una nueva tecnologa, la reduccin de los costes, la mejora del servicio a la clientela y la mejora de la calidad, por ejemplo, son todos cambios provocados por consideraciones de orden estratgico. Le permiten a la empresa alcanzar los objetivos fijados.

La estrategia debe arrastrar a la empresa a adaptarse para permitirle mantenerse fuerte y competitiva pero, simultneamente, no debe exceder las capacidades de cambio de la propia empresa, en caso contrario puede ser rechazada o ser fuente de problemas.

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El mtodo tradicional de elaboracin de la estrategia comporta riesgos de rechazo o de perturbacin. La estrategia es definida por los expertos, es decir, los estrategas quienes fijan los objetivos y los medios a utilizar para alcanzarlos y definen las acciones a emprender despus de haber evaluado la factibilidad. Este mtodo, de arriba hacia abajo en la empresa, fija la estrategia a la empresa. Establece el marco en el cual los otros cuatro mbitos deben actuar y dirigir su contribucin.

La estrategia se construye a partir de la base de las empresas gracias a una buena acumulacin de informacin. No se trata de grandes movimientos estratgicos, sino de una suma de esfuerzos permanentes destinados a reforzar la posicin competitiva de la empresa, mejorando el conjunto de los elementos que la componen, utilizando sus competencias para ganar nuevos mercados y desestabilizando a los competidores a travs de modificaciones de las reglas del juego. La visin de la estrategia tiene una fuerte influencia sobre la cuestin del cambio.

2.5.2 La estructura

La estructura define la manera como estn organizados los recursos de la empresa. Es decir, establece el reparto en direccin, divisin, departamento o servicio y la localizacin de cada uno. Por tanto, fija la casilla en la que se sita cada recurso, las relaciones existentes entre cada casilla y el papel de cada una de ellas. Gracias a la estructura, cada empleado sabe dnde situarse dentro de la empresa, cul es su papel, cules son sus superiores y sus subordinados, cules son sus poderes oficiales y cul es la naturaleza de las relaciones que tiene con los otros miembros de la empresa y su entorno. La estructura est definida por la direccin de la empresa en funcin de las respuestas que deben aportar al mercado y de las necesidades de comunicacin internas.

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Las reflexiones actuales sobre la transformacin de la estructura de la empresa de una organizacin funcional hacia una por procesos fundamentales que hoy aparece cada vez ms como uno de los medios posibles para suprimir las debilidades de la estructura funcional, ilustran bien la importancia de la incidencia de la estructura sobre el funcionamiento y los resultados de la empresa. En lo que se refiere al cambio, la estructura constituye a menudo un marco del cual es necesario salir, porque las soluciones para ponerlo en marcha raramente coinciden con las fronteras que ella traza.

Los cambios de estructuras deben facilitar el funcionamiento de la empresa, asegurar la coherencia con la estrategia, la cultura y el modo de gestin, y no ser el resultado de la voluntad de la direccin de imprimir su marca, o un fenmeno que responde a una moda.

2.5.3 Los sistemas

Los sistemas definen la manera como circulan los flujos en la estructura: flujos de informacin, flujos de materias primas, flujos de productos acabados, flujos de dinero, flujos de recursos humanos, etc. Las reacciones de la empresa, en particular su rapidez, dependen de los sistemas: los cuales influyen directamente sobre la toma de decisiones, sobre su fluidez y sobre su capacidad de movilizacin.

Su funcionamiento moviliza una gran parte de la energa de la empresa y desempean un papel importante en su nivel de resultados. Los sistemas ligados a la circulacin de la informacin y a la toma de decisin son particularmente determinantes. La capacidad de una empresa para aprovechar una oportunidad y para reaccionar a los ataques depende mucho de sus sistemas. Los sistemas estn en el centro de todo cambio, bien porque el cambio concierne directamente a un sistema o bien porque el cambio implica actuar sobre los sistemas. La multiplicidad de los sistemas, su diversidad y las interacciones que

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existen entre ellos hacen que su cambio sea complejo, a pesar de su relativa flexibilidad y capacidad de adaptacin.

2.5.4 La cultura

La cultura es un conjunto de valores duraderos y compartidos por todos los miembros de la empresa. Esos valores se traducen a travs de comportamientos, de hbitos y de ritos. La cultura agrupa aspectos heterogneos. Comprende, en efecto, los valores fundamentales de la empresa, aquellos que dan sentido a una actividad ms all de los objetivos econmicos y fijan el marco en el cual la empresa debe actuar y, por lo tanto, los lmites que no debe superar.

La cultura tiene, por lo tanto, una muy fuerte influencia sobre la manera como la empresa ejerce su actividad. La rapidez de reaccin, que ya hemos tratado al nivel de los sistemas, depende tambin en gran parte de la cultura de la empresa. La respuesta a un deseo de un cliente o a un movimiento estratgico de un competidor ser tan rpida que el empleado que lo haya percibido se sentir involucrado y tendr ganas de transmitir inmediatamente la informacin para que la empresa pueda reaccionar. La cultura, favoreciendo la actitud positiva de un empleado y creando las condiciones para que su accin sea eficazmente llevada a cabo, desempea un papel esencial a nivel de la reaccin de la empresa y, por lo tanto, de sus resultados.

Ser capaz de cambiar la cultura es entonces crucial y complicado. La cultura influye sobre todos los otros mbitos; la transformacin de estos mbitos puede entonces necesitar la evolucin de esta cultura que, a la vez, esta determinada en parte por los mismos. La cultura cambia mucho ms por los efectos de las acciones cotidianas que por los efectos de los esfuerzos de formacin o de las decisiones de sus directivos. La cultura, que se mueve lentamente, es, con amplio margen, el terreno ms estable y el ms rgido. Uno de los medios de utilizar la cultura para facilitar y acelerar los cambios necesarios es hacer del mismo cambio

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uno de los valores compartidos de la empresa. La cultura puede, entonces, desempear su papel de sistema federativo, estabilizador y director, siempre ayudando a la empresa a seguir las evoluciones de su entorno.

2.5.5 El modo de direccin

El modo de direccin y la manera como gestionan la empresa, es uno de los componentes importantes que animan a la empresa.

El modo de direccin, contrariamente a la cultura, est ligado a la personalidad de los responsables de la empresa. Estos ltimos son, en efecto, aquellos por los que el cambio se impone en la empresa. Sus preocupaciones y la manera de afrontarlas tienen una fuerte incidencia sobre la actividad de la empresa y su evolucin. Aquellos responsables que dan la prioridad a los aspectos financieros y a las relaciones con los accionistas actuarn y orientarn la empresa de una manera diferente a la de aquellos responsables que privilegian los aspectos comerciales y los clientes. Los efectos de esa sensibilidad y orientacin diferentes se harn sentir en toda la empresa.

La ejemplaridad es la otra razn por la cual el modo de gestin es uno de los componentes importantes. Toda la empresa observa al o a los directivos, su manera de comportarse, de actuar y de reflexionar. Su estilo de direccin, que tiende a reproducirse en los niveles inferiores de la estructura, constituye entonces un real incentivo para hacer cambiar las empresas.

Los directivos, que son frecuentemente los iniciadores del cambio, deben estar convencidos de la necesidad de adaptar su modo de gestin a los objetivos apuntados. A travs de su modo de gestionar, los directivos desempean un papel esencial para el xito del cambio.

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2.6 TIPOS DE CAMBIO

A continuacin se presenta tres diferentes tipos de cambio:

2.6.1 Cambio adaptativo

El cambio adaptativo es el de menor complejidad, coste e incertidumbre. Implica una nueva ejecucin de un cambio en una fecha posterior en la misma unidad organizativa o una imitacin de un cambio similar por parte de otra unidad diferente. As por ejemplo, un cambio adaptativo para unos grandes almacenes sera establecer jornadas de 12 horas durante la semana que se dedica anualmente al inventario. El departamento contable de los almacenes imitara este mismo cambio en su horario de trabajo durante el perodo de preparacin fiscal.

Los cambios adaptativos no representan una amenaza para el personal, que ya est acostumbrado a ellos.

2.6.2 Cambio innovador

Los cambios innovadores se sitan a mitad de camino en el continuo de complejidad, coste e incertidumbre. Un experimento con horarios de trabajo flexibles en una compaa de almacenes de suministros agropecuarios puede catalogarse como un cambio innovador si supone modificar la manera en que otras empresas de esa industria los utilizan. La poca familiaridad, de la que se deriva una mayor incertidumbre, hace del temor al cambio un problema si se trata de cambios innovadores.

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2.6.3 Cambio radicalmente innovador

Los cambios radicalmente innovadores se encuentran en el ltimo extremo del continuo de complejidad, coste e incertidumbre. Los cambios de este tipo son los ms difciles de llevar a la prctica y suelen ser los que ms amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.

Se trata de cambios que pueden poner en peligro la cultura de una organizacin. La resistencia al cambio tiende a aumentar a medida que los cambios dejan de ser adaptativos para pasar a ser innovadores y de estos a radicalmente innovadores.

Tipologa general del cambio en la organizacin

Figura 1.2 Tipologa general del cambio en la organizacin (Kreitner, Kinicki, 2004, p. 621).

Bajo Alto

Cambio

adaptativo

Cambio

innovador

Cambio

radicalmente

innovador

Volver a introducir

una prctica ya

conocida

Introduccin de una

prctica nueva para la

organizacin

Introduccin de una

prctica nueva para

la industria

Grado de complejidad

Potencial de resistencia al

cambio

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2.7 MODELOS DE CAMBIO

2.7.1 Las diez claves del cambio

El mtodo comprende diez claves. Estas diez claves son indispensables para maximizar las posibilidades de xito y para acelerar el cambio. Cada clave permite realizar una funcin, que es necesaria para conseguir exitosamente el cambio. Una clave equivale a una gestin determinada: una serie de acciones e instrumentos, gracias a las cuales puede cumplir su papel.

Estas diez claves poseen cada una cuatro caractersticas:

La necesidad La permanencia La flexibilidad La interdependencia

La necesidad

Todas las claves son necesarias para el buen desarrollo del cambio en trminos de eficacia y de rapidez. La ausencia de una de ellas creara dificultades suplementarias y reducira las posibilidades de xito del cambio, y la ausencia de varias de ellas podra provocar el fracaso del proceso en el caso de un cambio importante. Si la direccin de la empresa, antes de emprender un cambio, estima que no podr poner en marcha el conjunto de claves, es preferible que lo retrase hasta que se den las condiciones para poder utilizar las diez claves simultneamente.

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La permanencia

Las diez claves son utilizadas conjunta y permanentemente durante todo el proceso de cambio. Algunas claves son particularmente activas durante ciertas fases, pero ninguna limita su accin a una sola de esas secuencias.

Desempean todas un papel importante a lo largo de todo el proceso de cambio. La manera de utilizar y de ordenar las acciones y los instrumentos dentro de una clave, y entre las claves durante el proceso de transformacin, es uno de los puntos fuertes de este mtodo.

La flexibilidad

Las diez claves representan un conjunto de acciones necesarias para el xito del cambio. Los responsables deben adaptarlas en funcin de las especificaciones de sus empresas y del cambio a realizar. Cada cambio es nico y seria tan absurdo como peligroso pretender aplicar sistemticamente una gestin totalmente idntica en cada caso. Segn los casos, cada clave desempear un papel ms o menos importante y ser utilizada de una u otra manera. La intensidad de su utilizacin variar para responder a las necesidades de la situacin.

La interdependencia

Las diez claves forman un conjunto homogneo y coherente. La interdependencia de las claves es muy elevada, ya que se refuerzan las unas con las otras. La clave pierde su efectividad si es considerada y utilizada aisladamente; el mtodo es indivisible. Su eficacia proviene de la accin combinada de las diez claves. Las claves son el medio de describir concretamente el mtodo y de ponerlo en marcha.

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Las diez claves del cambio son:

Clave 1: Definir la visin

La visin es la que provoca y justifica el cambio. Ser ella la que guiar continuamente y servir de referencia durante toda la puesta en marcha. La visin es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizarn para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. Por tanto, la visin establece cul es el mbito del cambio y suministra una primera respuesta a la exigencia de globalidad, indicando la naturaleza e intensidad de la transformacin que deber afectar a los componentes de la empresa. Adems, identifica los grandes retos del cambio y anticipa sus posibles dificultades.

Clave 2: Movilizar

Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa mvil una vez que la visin ha sido definida. Es decir, crea una dinmica de cambio. La ruptura necesaria es creada a partir del anlisis de la situacin existente y de la puesta en evidencia de las desviaciones respecto a la visin.

Estas desviaciones son explcitamente identificables como la prueba de la falta de capacidad de adaptacin que caracteriza a la situacin actual: organizacin, formas de pensar, comportamientos, procedimientos, etc.

La clave movilizar permite alcanzar tres objetivos principales:

La sensibilizacin del personal respecto a la necesidad de cambiar ahora; La validacin de los retos identificados durante la definicin de la visin; La eleccin de los ejes de mejora.

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Esta clave cumple un papel esencial durante los inicios del proceso de cambio, pero luego no se desvanece. El esfuerzo de movilizacin contina durante todo el cambio, aunque en menor intensidad.

Clave 3: Catalizar

La clave catalizar describe la organizacin necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento. Determina los estamentos de la empresa que deben implicarse (direccin general), el papel de cada uno de ellos y su modo de funcionamiento, as como las relaciones entre los mismos.

Clave 4: Conducir

Esta clave representa el sistema de conduccin que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos. La conduccin del proceso es asegurada por el denominado equipo o unidad del cambio, siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esenciales.

La clave conducir define las actividades de la conduccin del proceso:

Construir la lgica del proceso de cambio; Asegurar la planificacin de ese proceso; Vigilar el buen desarrollo da a da; Facilitar el cambio y su aceleracin; Ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones; Efectuar el seguimiento de la posicin de los protagonistas clave de la

empresa ante el cambio: Identificar y suministrar al personal los mtodos e instrumentos requeridos; Iniciar y conducir la instruccin; Supervisar la utilizacin armoniosa de las otras nueve claves.

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Clave 5: Materializar

La clave materializar se ocupa de la realizacin del cambio, es decir, del paso efectivo de la situacin actual a la deseada: la materializacin de la visin. Esta materializacin descansa sobre un proceso que refuerza la movilizacin y que permite a cada uno comprender cmo puede participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del cambio realizado.

Clave 6: Hacer participar

La participacin de todo el personal es indispensable para la materializacin del cambio. Esta clave trata de esta participacin y de la manera de obtenerla. Se trata de un reto importante dado que la participacin hace posible la explotacin de la riqueza contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participacin directa del mismo y asegura la perennidad del cambio.

La clave hacer participar muestra:

Como crear y mantener la participacin del personal; Como tratar los diversos niveles de participacin, que son inevitables.

Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atraccin de la novedad, o por una adhesin a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un trabajo ms enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso, etc. Estas reacciones pueden ser positivas y lo que es ms frecuente, desgraciadamente negativas. No obstante, en ambos casos, deben ser

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gestionadas con una gran atencin ya que pueden perturbar fuertemente al cambio, llegando incluso a bloquearlo en situaciones extremas.

Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente contradiccin entre la resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los individuos, por un parte, y la necesidad de su participacin activa para asegurar el xito del cambio, por otra.

Por lo tanto, aborda:

La identificacin de los aspectos emocionales ligados al cambio; Las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales en

la puesta en marcha del proceso de cambio; La gestin de los aspectos emocionales.

Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

El cambio provoca frecuentemente una modificacin de la distribucin del poder en la empresa, lo que puede conducir a un cierto nmero de individuos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido ms favorable para sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el xito del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para ser coherente con el objetivo buscado.

Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:

La identificacin de las relaciones de poder; La gestin de las relaciones de poder; La descripcin de los medios para reorientar el poder en funcin del

objetivo del cambio.

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Clave 9: Formar e instruir

El cambio requiere la adquisicin y la integracin de competencias nuevas, pero tambin de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La formacin y la instruccin, es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente ya mejorar permanentemente, ocupan un lugar importante en el proceso de cambio, el cual, de este modo, desemboca en una dinmica de autoaprendizaje.

Esta clave trata este aspecto abordando sucesivamente: La determinacin y la evaluacin de las necesidades de formacin y de

instruccin; La instruccin, definiendo el procedimiento de utilizacin de esta tcnica; La dinmica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar

eficazmente el cambio y extraer el mximo rendimiento.

Clave 10: Comunicar intensamente

Durante todo el proceso de cambio, la comunicacin debe ser extremadamente intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinmica. La comunicacin permite a la vez informar sobre el desarrollo del proceso asegurarlo, motivarlo y generar una fusin de ideas que lo enriquece y lo acelera. La comunicacin del cambio debe apoyarse en tcnicas rigurosas a fin de evitar descuidos con efectos negativos, sin que ello suponga en ningn caso condicionar las necesidades de expresin y de informacin.

La clave comunicar intensamente define: Los actores de la comunicacin y sus respectivos papeles; E contenido de la comunicacin en funcin del nivel de avance del proceso; Los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicacin.

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2.7.2 El modelo de cambio de Lewin

Lewin elabor un modelo de cambio planificado en tres etapas que explica cmo se inicia, se dirige y se estabiliza el proceso de cambio. Las tres etapas son el descongelamiento, el cambio y el recongelamiento. Antes de analizar cada una de estas etapas es importante poner de relieve los supuestos subyacentes en este modelo:

El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, as como abandonar actitudes, conductas o prcticas organizativas actuales.

No ocurrir ningn cambio a no ser que exista una motivacin para que se produzca. sta suele ser la parte ms difcil del proceso de cambio.

Las personas constituyen el ncleo de los cambios en la organizacin. Cualquier cambio, en trminos de estructura, de proceso grupal, de sistemas de compensacin o de diseo de puestos de trabajo, requiere que las personas tambin cambien.

Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los objetivos del mismo son sumamente deseables.

El cambio eficaz exige el reforzamiento de nuevas conductas, actitudes y prcticas organizativas.

A continuacin se describen las tres etapas del cambio:

2.7.2.1 Descongelamiento

La finalidad de esta etapa es crear la motivacin que se requiere para el cambio. Mediante esta funcin se estimula a los individuos a sustituir sus conductas y actitudes habituales por las que la direccin desea que adopten. Los directivos pueden iniciar el proceso de descongelamiento negando la utilidad o la conveniencia de las conductas o actitudes actuales de sus empleados. Es decir,

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es preciso lograr que los empleados sientan desagrado por la manera en que solan hacerse las cosas.

Durante esta etapa, los gestores han de disear tambin la manera de derribar las barreras que obstaculizan el cambio.

2.7.2.2 Cambio

Puesto que el cambio supone aprendizaje, esta etapa implica suministrar al personal nueva informacin, nuevos modelos de conducta y nuevas maneras de percibir las cosas. El propsito de esta etapa es lograr que los empleados aprendan nuevos conceptos o puntos de vista. Los modelos de roles, los mentores, los expertos, la fijacin de puntos de referencia para la compaa frente a organizaciones a escala mundial y la capacitacin son mecanismos que sirven para facilitar el cambio.

2.7.2.3 Recongelamiento

El cambio logrado se estabiliza durante la etapa de recongelamiento ayudando a los empleados a integrar sus conductas o actitudes modificadas en la manera normal de hacer las cosas. Ello se consigue dando a los empleados la oportunidad de mostrar sus nuevas conductas o actitudes. Una vez mostradas, es esencial aplicar un refuerzo positivo para implantar el cambio deseado. Se utilizan tambin un adiestramiento adicional y la modelacin para reforzar la estabilidad del cambio.

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Figura 1.3 Modelo del cambio tres etapas de Lewin (Robbins, 2004, p. 564)

2.7.3 Un modelo sistmico del cambio

El enfoque de sistemas presenta una amplia perspectiva del cambio en la organizacin. Se basa en la idea de que todo cambio, tanto grande como pequeo, produce un efecto de cascada en toda la organizacin. Las soluciones de hoy pueden ser los problemas de maana.

Un modelo sistmico de cambio ofrece a los directivos un marco conceptual para comprender todas las complejidades del cambio organizativo.

Los tres componentes principales del modelo basado en el enfoque de sistemas son los inputs, los elementos que son el objetivo del cambio y los outputs.

2.7.3.1 Inputs

Todos los cambios organizacionales deberan ser congruentes con la finalidad de la organizacin y con el plan estratgico que de ella se deriva. Una declaracin estratgica de objetivos describe la finalidad de la organizacin. Establece en lneas generales qu es lo que una organizacin pretende realizar, para quin quiere realizarlo y en base a qu premisas filosficas.

Descongelamiento Movimiento Recongelamiento

Modelo del cambio de tres etapas de Lewin

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Un plan estratgico describe la direccin y las acciones a largo plazo de una organizacin para conseguir los resultados propuestos. Los planes estratgicos se basan en la consideracin de los puntos fuertes y dbiles de una organizacin respecto a sus oportunidades y amenazas ambientales.

2.7.3.2 Elementos objetivos del cambio

Los elementos objetivos del cambio son los componentes de una organizacin que pueden ser objeto del cambio. El cambio puede orientarse a modificar las disposiciones organizacionales, los factores sociales, los mtodos, los objetivos y hasta las personas. La eleccin depende de la estrategia que se sigue o del problema organizativo del que se trate. Por ejemplo, si la falta de cooperacin o de trabajo en equipo es la causa de la baja productividad, el cambio puede orientarse hacia las personas o hacia las tareas.

2.7.3.3 Outputs

El output representa los resultados finales que desea obtener un cambio. Una vez ms, estos resultados finales deberan ser congruentes con el plan estratgico de la organizacin.

Los esfuerzos para el cambio se hacen ms complicados y difciles de dirigir cuando se han fijado sus objetivos a nivel de la organizacin. Ello es as por ser ms probable que los cambios a nivel organizacional afecten a los mltiples elementos objetivos del cambio en el modelo.

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2.7.4 Desarrollo de la organizacin

El desarrollo de la organizacin (DO) constituye un rea de estudio y de prctica aplicada.

El desarrollo de la organizacin tiene por objeto ayudar a los gestores a planificar el cambio en la organizacin y la gestin del personal que desarrollar el compromiso, la coordinacin y la competencia que se requieren. Su objetivo es acrecentar tanto la eficacia de las organizaciones como el bienestar de sus miembros mediante intervenciones planificadas en los procesos humanos, en las estructuras y en los sistemas de la organizacin, empleando el conocimiento de la ciencia de la conducta y sus mtodos de intervencin.

El desarr