LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE …

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

TESIS

LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN

DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE PROCESOS EN

PYMES DEL DEPARTAMENTO DE LIMA - PERU

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN INGENIERÍA

ELÉCTRICA CON MENCIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS DE

INGENIERÍA

HERMANN MIRKO KLUSMANN VIEIRA

Callao, 2017 PERU

HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO

MIEMBROS DEL JURADO

Dr. : FERNANDO JOSÉ OYANGUREN RAMÍREZ PRESIDENTE

Mg. : ADÁN ALMIRCAR TEJADA CABANILLAS SECRETARIO

Mg.. : HUGO FLORENCIO LLACZA ROBLES MIEMBRO

Mg. : JORGE ELÍAS MOSCOSO SÁNCHEZ MIEMBRO

Dr. : JUAN HERBER GRADOS GAMARRA ASESOR

N° DE LIBRO :01

FOLIO : 057

FECHA DE APROBACIÓN : julio 21,2017

RESOLUCIÓN DIRECTORAL : 017-2017-UPG-FIEE

DEDICATORIA

A mi esposa Giselle y a mis padres por

\ su apoyo incondicional a lo largo de mi

vida.

AGRADECIMIENTO

Al Dr. Juan Herber Grados Gamarra, por su soporte técnico, metodológico y docente

durante el programa de Maestría y durante la elaboración de este Trabajo de Tesis.

A Prodial Comunicación Integral S.A.C. y a su directorio por su disposición y ayuda

para la elaboración de esta investigación.

A todas las empresas que aceptaron participar de manera anónima en esta

investigación.

ÍNDICE

Indice de Tablas 4

Indice de Figuras 5

RESUMEN 7

ABSTRACT 8

CAPITULO 1— PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Determinación del Problema 9

1.2 Formulación del Problema 10

1.2.1 Problema General 10

1.2.2 Problemas Específicos 10

1.3 Objetivos de la Investigación 11

1.3.1 Objetivo General 11

1.3.2 Objetivos Específicos 11

1.4 Justificación 12

CAPITULO 2— MARCO TEÓRICO

2.1 Estado del Arte 13

2.2 Fundamento Teórico de la Resistencia al Cambio 18

2.3 Revisión de Conceptos 23

2.3.1 PYME 23

2.3.2 Cambio 25

2.3.3 Proyecto 28

2.3.4 Gerencia de Proyectos 28

2.4 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos 29

2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto 29

2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto 29

2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto 30

1

2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto 30

2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto 30

2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 30

2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 31

2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto 31

2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 31

2.4.10 Gestión de los Interesados del Proyecto 32

2.5 Técnicas de Recolección de Información 32

2.5.1 Observación 32

2.5.2 Cuestionarios 33

2.5.3 Encuestas 33

2.5.4 Entrevistas 34

2.5.5 Experimentación 35

2.6 Evaluación de la Resistencia al Cambio 36

2.6.1 Cuestionario de Resistencia al Cambio 36

2.6.2 Método de la Telaraña 37

CAPITULO 3 — VARIABLES E HIPÓTESIS

3.1 Definición de Variables 39

3.2 Operacionalización de Variables 39

3.3 Hipótesis 40

3.3.1 Hipótesis General 40

3.3.2 Hipótesis Específica 40

CAPITULO 4— METODOLOGÍA

4.1 Tipo de Investigación 41

4.2 Diseño de la Investigación 41

4.3 Población y Muestra 42

4.3.1 Población 42

4.3.2 Determinación de la Muestra 42

4.4 Técnicas de Recolección de Datos 46

4.5 Instrumento de Recolección de Datos 47

4.6 Procedimiento de Recolección de Datos 56

2

4.7 Procedimiento Éátaclístico y Análisis de batos 56

4.8 Ejemplo de Cálculo 60

CAPÍTULO 5— RESULTADOS

5.1 Resultados Obtenidos 67

5.2 Contrastación de Hipótesis 73

CAPITULO 6— CONCLUSIONES 77

CAPÍTULO 7— RECOMENDACIONES 78

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79

ANEXOS

ANEXO 1 — MATRIZ DE CONSISTENCIA 83

ANEXO 2— DISTRIBUCIÓN NORMAL 85

ANEXO 3— FORMATO DE ENCUESTA 87

ANEXO 4— RESULTADOS DE ENCUESTAS 93

ANEXO 5— DISTRIBUCIÓN JI CUADRADO 110

3

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 — Antecedentes de Estudio 13

Tabla 2 — Operacionalización de Variables 39

Tabla 3 — Resultado de Encuesta Piloto 45

Tabla 4 — Grado de Pertenencia 58

Tabla 5— Evaluación de Resistencia al Cambio 59

Tabla 6— Empresa Z 60

Tabla 7— Resultado de Encuestas de la Empresa Z 61

Tabla 8 — Resistencia al Cambio de la Empresa Z 64

Tabla 9 — Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empresa Z 66

Tabla 10— Empresas Encuestadas • 67

Tabla 11 — Tabla de Valores Observados 75

Tabla 12 — Tabla de Valores Esperados 75

4

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 — Pirámide de Resistencia al Cambio 20

Figura 2 — Jerarquía de Necesidades de Maslow 21

Figura 3 — Curva Representativa de Aprendizaje

Organizacional del Cambio 27

Figura 4— Método de la Telaraña 38

Figura 5 — Número de Empresas de Lima 42

Figura 6 — Distribución Normal 44

Figura 7 — Resistencia al Cambio de la Empresa Z 62

Figura 8— Resistencia al Cambio por Pregunta de la

Empresa Z 65

Figura 9 — Resistencia al Cambio de Todas las

Empresas 68

Figura 10— Resistencia al Cambio de Empresas de

Servicio de Mantenimiento 69

Figura 11 — Resistencia al Cambio de Empresas de

Servicio de Contabilidad 69


Fabricación y Venta de Productos Varios 70


Aplicaciones de Software 70

Figura 14— Resistencia al Cambio de Todas las Empresas

Promedio Por Área 71

Figura 15— Resistencia al Cambio de Todas las Empresas

Promedio por Pregunta 72

Figura 16— Resistencia al Cambio por Dimensión

Promedio de Todas las Empresas

73

Figura 17— Curva Ji Cuadrado

76

6

RESUMEN

Los proyectos son un conjunto de actividades sincronizadas que apuntan

hacia un objetivo común. Estas actividades constituyen un

emprendimiento único y temporal, que está sujeto a diversos factores que

pueden o no influenciar en el alcance del objetivo.

La resistencia al cambio es el más importante de los factores subjetivos

que pueden decidir el éxito o fracaso de un proyecto. En este sentido,

establecer el nivel de resistencia al cambio que tiene cada uno de los

interesados, permitirá conocer qué tan determinante puede ser este factor

sobre el éxito del proyecto.

Este trabajo de tesis tiene como finalidad establecer en qué medida la

resistencia al cambio afecta la implementación de proyectos de ingeniería

de procesos en PyMes de Lima Metropolitana en Perú.

Para lograr los objetivos planteados, se utiliza una encuesta dirigida como

herramienta de recolección de datos. Se cuantifica y se analiza la

información utilizando indicadores previamente establecidos. Asimismo,

utilizando una escala de comparación, se puede determinar en qué

medida la resistencia al cambio será significativa o no.

Finalmente, con los resultados obtenidos, se elaboran recomendaciones

para que se puedan elaborar planes de respuesta que puedan mitigar el

impacto negativo de la resistencia al cambio en los proyectos.

7

ABSTRACT

Projects are a set of synchronized activities that aim towards a common

goal. These activities constitute a unique and temporary undertaking,

which is affected by different factors that may or may not influence the

achievement of the objective.

Resistance to change is the most important of the subjective factors that

can decide the success or failure of a project. In this sense, establish the

levet of resistance to change that each ene of the stakeholders

experience, will allow us to know how determinant this factor could be on

the project success.

This thesis aims to establish the extent to which resistance to change

affects the implementation of process engineering projects in SMEs in

Lima - Peru.

To achieve the objectives, a survey is used as a data collection tool. The

information is quantified and analyzed using previously established

indicators. Also, using a scale of comparison, it is possible to determine to

what wdent the resistance to change will be significant or not.

Finally, with the results obtained, recommendations are made in order to

include this factor in the project management plan and develop response

piens to mítigate its negative impact.

8

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Determinación del Problema

Los antecedentes descritos en los siguientes párrafos y el estudio sobre la

resistencia al cambio y la implementación de proyectos de ingeniería de

procesos en PyMes darán sustento al planteamiento del problema de la

presente investigación.

El escenario globalizado y altamente competitivo se tiene en el mundo

hoy en día, hace que las organizaciones, pequeñas o grandes, enfrenten

constantemente cambios en su entorno. El éxito o fracaso de estas

empresas dentro del mercado, irá de la mano con la medida en que estas

estén preparadas para afrontar los cambios.

Las pequeñas y medianas empresas tienen un modelo de gestión

tradicional. En ellas, surge una alta necesidad de fortalecer su capacidad

de gestión estratégica, de tal manera que les permita estar preparadas

para afrontar los cambios exitosamente.

En las PyMes, el rediseño de los procesos internos y su implementación

servirán como punto de partida para la implementación de un modelo de

gestión dinámico y versátil que permita reaccionar rápidamente antes los

cambios del mercado.

9

Sin embargo, es natural, y hasta cierto punto previsible, que dentro de

una organización todos los procesos de cambio, sean beneficiosos o no,

traigan como consecuencia reacciones contrarias.

La Resistencia al Cambio "es el conjunto de reacciones disímiles por parte

de los diferentes miembros de un mismo grupo que realizan de forma

consciente e inconsciente, producto de una evaluación por parte de los

mismos acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre

sus conveniencias personales".1

La resistencia al cambio se da en todos los niveles de la organización y

en diferente medida. Los colaboradores por lo general perciben el cambio

como destructivo y molesto, pues piensan que atenta contra el equilibrio

de la organización.

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General

¿Cómo influye la resistencia al cambio en la implementación de

proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?

1.2.2 Problemas Específicos

¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión de Alcance

de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?

¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión de Costos

de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?

1 SALINAS. La Reforma Administrativa. México 1975

10

¿Cómo influye la resistencia al cambio en la Gestión del

Cronograma de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye en la

implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes.

1.3.2 Objetivos Específicos

Los tres parámetros principales que determinarán el éxito o fracaso de los

proyectos son: ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.

En este sentido, los objetivos específicos son:

Evaluar en qué medida la resistencia al cambió influye sobre la

gestión de alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en

PyMes.

Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye sobre la

gestión de costos de los proyectos de ingeniería de procesos en

PyMes.

Evaluar en qué medida la resistencia al cambio influye sobre la

gestión del cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos

en PyMes.

11

1.4 Justificación

En el Perú, existen más de dos millones de empresas registradas, de las

cuales más del 99% corresponden a Micro, Pequeña y Mediana

Empresa2. Para el año 2015, en Lima Metropolitana estaban registradas

el 47% de las empresas formales del país, las cuales representan casi el

50% del PBI del país.3 De esta manera, Lima se convierte en el

departamento más importante del país en cuanto a producción y

generación de empleo.

Este estudio apunta a las pequeñas y medianas empresas de Lima

Metropolitana.

De acuerdo a los objetivos planteados, los resultados de este estudio

permitirán establecer la relación entre la resistencia al cambio y la

implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes.

Se espera que los resultados obtenidos aporten un conocimiento adicional

a las bases de diseño de proyectos aplicados en PyMes de tal manera

que sirvan para desarrollar estrategias de prevención y planes de

contingencia en los proyectos, y así, aumente su probabilidad de éxito.

2 INEI. Perú: Estructura Empresarial 2015. Perú 2017 3 INEI. Producto Bruto Interno por Departamentos 2014, Perú 2015

12

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Estado del Arte Tabla Nro. 1

Antecedentes de Estudio

filÑd, int,..,,,?„e;

tUGÁR ' 103.,._,,, !;.' ,....1,:el n„:,--,:R

Álnitilr . - c'1 111.94tit oz,é,,,a • 7- ..s e, ,iA ,A,;1:0,,,Iki.,A ,

. , ;,— b: ,,

k.'"- ' - • •14,1 ' ,, ,:"_.. ..x , ,. - •91,--' 0,1 b1-- -:s LI".?

IMET,090,49,9A,45

2012 TAILANDIA Al-Khafaji, Kehinde , Wan Rozaini

The Effect of Resistance to Change in the Application of e- Govemment in Iraq

No experimental

2010 HOLANDA Pieterse, J. ; Ulijn, J.; Homan, T.

How Change Management Is Influenced by Differences

Cuasi-

experimental in Professional Discourses: A preliminary Conceptualizing Study tool for service Engineers

2010 TAILANDIA L P Singh, Sarbjit Singh, N M Pereira

Human Risk Factors in Post-Imp

ERP in SMEs in lementation

Phase of India

Experimental

2009 GRECIA

Tos un, A yse

e ; Bener ,

Ays ; Turhan' Burak

Implementation of a Software Quality Improvement Project in an SME; A Before and After Comparison

Experimental

2007 USA S ajda Qnah Davis

, ureshi Ala

Managing Resistance to Organizational Change: How GSS Can Reveal Role Related Resistance Behaviors

Experimental

2006 CANADA Kashif Hussain, Shazia Yasin Mughal

CHANGE MANAGEMENT: KEY FACTOR IN PHARMACEUTICAL ORGANIZATIONS

No experimental

2002 USA Kirsten A. Davis, Anthony D. Songer

TECHNOLOGICAL CHANGE IN THE AEC INDUSTRY: A SOCIAL ARCHITECTURE FACTOR MODEL OF INDIVIDUAL'S RESISTANCE

No experimental

tiaporaepon rropia

13

Al-Khafaji, Kehinde y Rozaini (2012) en el estudio titulado The Effect of

Resistance to Change in the Application of e-Govemment in Iraq

examinan los efectos de la resistencia al cambio desde la perspectiva de

los empleados de las oficinas gubernamentales en Irak. Para analizar

estos factores se realizaron cuestionarios y entrevistas a los mandos

medios y altos de las agencias gubernamentales. Los resultados de este

estudio mostraron que la resistencia al cambio puede ocasionar el fracaso

de un proyecto de innovación tecnológica. Esta investigación y sus

resultados son importantes para el proyecto porque es el primer estudio

que confirma que la resistencia al cambio conduce al fracaso de un

proyecto.

Pieterse, Ulijn y Homan (2010) en el estudio titulado How Change

Management Is Influenced by Differences ¡ti Pro fessional Discourses: A

preliminary Conceptualizing Study tool for service Engineers, realizan un

análisis de la influencia que tienen las conversaciones profesionales en la

resistencia al cambio tecnológico. El estudio se realizó en una reunión

regional para la introducción de una nueva Tablet PC como herramienta

para los ingenieros de servicio. Las conversaciones fueron grabadas

codificadas y relacionadas con la implementación del cambio tecnológico

en un marco temporal. Los resultados muestran como diferentes culturas

profesionales pueden entender y reaccionar de manera diferente a los

cambios. Estos resultados son importantes para el proyecto porque

14

ofrecen una visión práctica de como el manejo del cambio y el cambio

mismo deben estar integrados.

Singh L., Singh S. y Pereira (2010) en el artículo titulado Human Risk

Factors in Post-Implementation Phase or ERP4 in SMEs5 in India,

indentifican los factores humanos relacionados con la post-

implementación de un sistema ERP en una SME en India. La metodología

utilizada en este estudio fue el uso de cuestionarios dirigidos en diferentes

niveles de la organización. Las entrevistas fueron realizadas a los

usuarios finales del sistema implementado. Los resultados obtenidos

mostraron que el éxito de un proyecto de ingeniería de procesos recae en

el usuario final, y deben analizarse y clasificarse los factores humanos

que intervienen como la falta de entrenamiento, errores humanos,

comportamiento y psicológicos. Esta investigación es importante para el

estudio porque se proporcionan sugerencias para identificar los factores

humanos y reducir los riesgos relacionados en la implementación de

proyectos de ingeniería de procesos.

Tosun, Bener y Turhan (2009) en el artículo titulado Implementation of a

Software Quality Improvement Project in an SME: A Before and After

Comparison, presentan la implementación de un proyecto de mejora de

software y su impacto. Este proyecto se realizó en una PyMe turca

4 Enterprise Resource Planning, es un sistema de gestión que permite la integración de áreas operacionales de una empresa como contabilidad, mantenimiento, logística, etc.

Small ano' Medium Enterprise, PyMe

15

llamada Bilmed. Para evaluar el impacto del proyecto, se realizó un

estudio empírico que comparaba el antes y el después de su

implementación. Se hizo un proyecto piloto de las mismas características

del proyecto original para poder manipular las variables de investigación.

Los resultados obtenidos mostraron que a pesar de que el staff de esta

PyMe es de "mente abierta" con respecto a los cambios tecnológicos y la

mejora de procesos, fue muy difícil para ellos acostumbrarse a las nuevas

prácticas de trabajo. Estos resultados son importantes para el estudio

porque muestran que sin el adecuado manejo de la resistencia al cambio,

el tiempo de duración del proyecto es muy superior al estimado (tiempo),

la calidad en el producto del proyecto es menos (alcance) y da lugar a

defectos en la producción (costos).

Qureshi y Davis (2007) en la investigación titulada Managing Resistance

to Organizational Change: How GSS6 Can Revea! Role Related

Resistance Behaviors, se analiza la resistencia al cambio como un factor

social que afecta el éxito en la implementación de proyectos de

tecnologías de información. Para poder investigar los tipos de resistencia

al cambio que existen en una empresa y que involucran a los diferentes

tipos de interesados, se diseñó un juego de "reto al cambio" (CCG7) en

donde los participantes eran sometidos a situaciones en donde debían

reconocer la resistencia al cambio, la manera en que se daba y

6 Group Support System

Change Challenge Game

16

gestionarla de alguna manera. Se realizaron sesiones del GSS, de siete

CCG. Los resultados de esta investigación sugieren que la resistencia al

cambio depende de las funciones desempeñadas por los múltiples

interesados. Esta investigación es importante para el estudio pues revela

que existen diferentes tipos de resistencia al cambio dependiendo de las

funciones que cada uno de los interesados tienen dentro de un proyecto.

Fiussain y Yasin (2006) en el artículo titulado Change Management: Key

Factor in Pharmaceutical Organizations, proporcionan una definición del

marco de referencia para la evaluación de la gestión del cambio así como

caminos eficientes para el seguimiento de los cambios ocasionados por

los nuevos sistemas, aplicaciones o ambientes. Estos resultados son

relevantes para el proyecto de investigación porque proporcionan

definiciones para los procesos de gestión de cambios y nos explica cómo

éstas pueden ser utilizadas de manera eficiente.

Davis y Songer (2002) en el artículo titulado Technological Change in the

AEC8 Industry: A Social Architecture Factor Model of Individual's

Resistance, investiga la resistencia al cambio tecnológico en la industria

de la construcción. Los resultados de esta investigación consisten en el

desarrollo de un modelo que utiliza los factores sociales para medir la

resistencia al cambio. Estos resultados son relevantes para el proyecto

8 Architecture, Engineering and Construction

17

porque nos ayudan a entender como la nueva tecnología debería ser

introducida en las empresas para reducir la resistencia al cambio.

2.2 Fundamento Teórico de la Resistencia al Cambio

La Resistencia al Cambio se define como la reacción negativa que ejercen

los individuos o lo grupos que pertenecen a una organización ante la

modificación de algunos parámetros de sus sistema organizativo.9

Esta resistencia al cambio aparece en todos los niveles de la empresa en

mayor o en menor medida. Las causas principales son:

Falta de información: Controlar el flujo de información durante un

proceso de cambio es vital para el éxito del mismo. La información

debe ser veraz y pertinente de tal manera que los objetivos y la

forma de alcanzarlos este clara en cada una de las etapas del

cambio.

Nivel educativo: Dentro de una organización, el nivel de educación

entre los colaboradores no es el mismo. Este factor debe tenerse

en cuenta al momento de establecer los canales de comunicación.

Miedo a lo desconocido: Un cambio profundo que trae consigo un

desorden temporal en nuestras tareas, es visto como una amenaza

que atenta contra la estabilidad dentro de nuestra zona de confort.

Amenaza de poder o estado: En una organización hay una

jerarquía de poder establecida formal o tácitamente. Los grados de

9 LEFCOVICH. Superando la Resistencia al Cambio. Argentina 2006

18

poder o estado pueden ser alterados por cambios profundos dentro

de la empresa. Esto se percibe como una amenaza al puesto de

trabajo, al nivel dentro de la empresa y afecta la relación entre

colaboradores y la organización.

La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar

es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma.1°

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden

ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden

cambiar. Se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo

hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la

nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es

percibida como resistencia a cambiar".

Según la teoría de la jerarquía de resistencias de Nieder y Zimmermann,

las personas deben percibir la satisfacción de determinadas necesidades

para aceptar gradualmente el cambio propuesto.

10 Douglas Smith. Taking Charge of Change

Lopez Duque. Resistencia al Cambio en Organizaciones Modernas 2013

19

RESISTENCIA FINAL

/140 v

'QUIERE,

NO PUEDE

NO SABE

RESISTENCIA •••••••••~••.•

INICIAL P

RO

CE

SO

DE

CA

MB

IO

Figura Nro. 1 Pirámide de Resistencia al Cambio

Fuente: http://eldesfragmentador.blogspot.pe

La pirámide de la Resistencia al Cambio es una pirámide que plasma tres

niveles de resistencia. El ancho de la base nos muestra la intensidad con

que se produce la resistencia. A medida que se van satisfaciendo las

necesidades del individuo, se va subiendo de nivel y la resistencia al

cambio va disminuyendo (anchura).

En el primer nivel se encuentra la necesidad de conocer el objetivo del

cambio. El segundo nivel muestra la necesidad de capacitación,

entrenamiento profesional. Por último, el tercer nivel representa la

motivación final para que el cambio se produzca.

20

Autorrealización

Reconocimiento

. fattiVididY1„.

, estiOntaileidaci. faiti ts

aót.piactikeic hcchtn, reta:duelen de inul;lernas 1

numrreconnti mienta,

confianza. respeto, &Lite

Afiliación amistad, afecto, intimidad sexual

Seguridad

Fisiología

seguridad físico. de empleo, de recursos, motu!, familiar. de salud, de propiedad privada

respiración. allmentacIdn, descanso, sexo. homeostasis

Esta pirámide de Resistencia al Cambio, está basada en la Jerarquía de

Maslow.

Figura Nro. 2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Fuente: http://www.autoayudando.com/piramide-de-maslow/

La pirámide de Maslow propone una jerarquía de necesidades del ser

humano. Cada etapa de la pirámide contiene las necesidades que deben

ser satisfechas a fin de poder alcanzar un nivel superior.

Análogamente a la Jerarquía de Maslow, la resistencia al cambio

responde a necesidades conscientes o subconscientes de los seres

humanos.

Cuando la necesidad de conocimiento de los colaboradores está

satisfecha (no saber), estos se toman más predispuestos a aprender

21

nuevas habilidades o relacionadas con el cambio; con estas nuevas

habilidades, los colaboradores adquieren la confianza necesaria para

superar la resistencia al cambio.

La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples:

¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va

a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar?

Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de

cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide12.

Por otro lado, normalmente para la implementación de nuevos proyectos,

los colaboradores necesitan nuevas capacidades (no poder). Estas

nuevas capacidades pueden ser: operar nuevos equipos, utilizar nuevos

sistemas, nuevos procedimientos, etc.

Estas nuevas capacidades tienen un gran impacto sobre los

colaboradores y sobre su predisposición para realizar nuevas actividades.

Finalmente, una vez resueltas las necesidades de conocimiento y de

entrenamiento de los colaboradores, la resistencia al cambio se soporta

básicamente en el deseo de cambiar (no querer). En este sentido,

mientras más clara sea la comunicación de beneficios personales que se

12 Lefcovich. La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

22

obtienen con el cambio organizacional (proyecto), más se consigue

afectar el ego de los colaboradores y se anima, tácitamente, su deseo de

cambio.

2.3 Revisión de Conceptos

2.3.1 PYME

PyME es el acrónimo de Pequeña y Mediana empresa. En el Perú, según

la ley Nro. 30056 que modifica diversas leyes para facilitar la inversión,

facilitar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, se han

realizado cambios en el artículo 5 del "Texto Único ordenado de la Ley del

Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial", y se tiene:

Pequeña Empresa: Empresa cuyas ventas anuales sean mayores

a 150 UlT13 y menores a 1700 UIT.

Mediana Empresa: Empresa cuyas ventas anuales sean superiores

a 1700 UIT y menores a 2300 UIT.

En el Perú, el 3.2% de empresas son pequeñas empresas y el 0.4% son

medianas empresas, pero estas sólo concentran el 19% de la riqueza

generada (en términos de ventas)14.

13 Unidad Impositiva Tributaria 14 Fuente INEI

23

Características de las PYMES

Las PyMEs presentan características particulares que deben ser tomadas

en cuenta para gestionarlas exitosamente y encaminarlas al crecimiento

productivo. Entre estas características tenemos:

Alto componente familiar Las PyMEs surgen de empresas

familiares con relativo éxito.

Falta de formalidad en sus actividades diarias: Al partir de

empresas familiares, el crecimiento de las PyMEs se ve reflejado

en el nivel de ventas, mas no así en la gestión interna.

Falta de Liquidez: La falta de formalidad en la gestión interna trae

como consecuencia una mala planificación financiera, lo que, a su

vez, impacta directamente con la liquidez disponible para

inversiones a corto y mediano plazo.

Organización, estructura y procedimientos internos son sencillos:

Esta característica es una ventaja durante el inicio y el desarrollo

de la PyME. Las convierte en empresas dinámicas y de respuesta

rápida ante los cambios. Sin embargo, con el crecimiento propio de

la empresa, la necesidad de establecer procesos internos cada

vez más complicados aumenta, hasta un punto en que la propia

organización no puede soportar los cambios necesarios.

24

Estas características si bien pueden ser ventajosas al momento de

conducir una PyME al éxito, existe un momento en que se convierten

en factores limitantes para el crecimiento.

Para lograr un crecimiento prolongado y sostenido, es necesario

establecer parámetros que permitan a las PyMEs una rápida

adaptación a las demandas del mercado. Estos parámetros surgen de

la necesidad de grandes cambios en la estructura, procesos y

dirección de una PyME.

Preparar la PyME para un desarrollo sostenido no es fácil de lograr debido

a que la organización presenta, de manera consciente o inconsciente,

resistencia a los cambios.

2.3.2 Cambio

El cambio, es el efecto de dejar una cosa o una situación para tomar

otra". En particular, el cambio puede ser interpretado como un proceso

mediante el cual se pasa de un estado a otro, estando el estado

conformado por situaciones, procedimientos, tareas, ideas y materiales

propios de la coyuntura del momento de una situación dada.

Desde el punto de vista de cambio organizacional, que es a donde

apuntan los proyectos de ingeniería de procesos, el cambio "es cualquier

modificación de un plano, situación o estado a otro, dentro de un contexto,

15 Real Academia de la Lengua Española

25

y es una respuesta a algún desequilibrio experimentado dentro de la

organización. Es decir, es un evento donde se abandonan determinadas

estructuras, prácticas y comportamientos para adoptar otras que

coadyuven con la adaptación a las necesidades que exige el actual

contexto en el cual se encuentra inmersa la organización" 16.

El cambio tiene 3 etapas:

Descongelamiento: En donde se abandonan las ideas y

procedimientos ya interiorizados.

Transición: El cambio propiamente dicho, en donde se reemplazan

las antiguas ideas por las nuevas.

Recongelamiento: En donde se adoptan y se interiorizan las

nuevas ideas.

Durante la implementación de un cambio (proyecto) existe una curva de

aprendizaje natural que muestra la efectividad de los colaboradores

realizando las tareas propias de su trabajo, durante las tres etapas del

cambio.

16 ESCUDERO, DELFÍN y ARANO. Desarrollo Organizacional y la Resistencia al cambio en Organizaciones. México 2014

26

Figura Nro. 3 Curva Representativa de Aprendizaje Organizacional del Cambio

Fuente: Davis y Newstrom 1999

Cuando se implementa un cambio, en la etapa de Descongelamiento, se

observa un decaimiento de la efectividad. En la etapa del cambio, donde

se abandonan las ideas antiguas para adoptar las nuevas, es común que

aparezcan desánimos, la cooperación disminuye, aparecen conflictos y se

adoptan nuevos métodos de comunicación17.

En la etapa de Recongelamiento, las nuevas ideas-técnicas-procesos

están siendo interiorizadas y se retorna la eficiencia en las operaciones

laborales.

17 Davis y Newstrom 1999

27

2.3.3 Proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades que se llevan a cabo durante

un tiempo determinado para lograr un objetivo en común. Tiene un inicio y

un fin. El fin se determina cuando se alcanzan los objetivos trazados o

cuando se resuelve que es imposible alcanzarlos, o ya no existe la

necesidad que dio origen al proyecto.

Cada proyecto es creado para proporcionar un producto. La naturaleza

del producto de un proyecto puede diferir en relación al campo de acción.

Este producto puede ser un bien, un servicio, un reglamento, una

metodología, etc.

Aunque puede haber factores repetitivos u objetivos similares, los

productos de los proyectos, y los proyectos mismos, siempre serán

únicos. Esta característica de unicidad, crea incertidumbre en el resultado

del proyecto. Debido a esto, es necesario planificar y organizar la

administración del proyecto de tal manera que se reduzcan los riesgos y

los objetivos sean alcanzados dentro del marco propuesto.

2.3.4 Gerencia de Proyectos

La Gerencia de Proyectos es el conjunto de actividades que organizan y

administran los recursos de tal forma que los objetivos planteados en un

proyecto sean alcanzados dentro de los límites planificados.

28

La Gerencia de Proyectos debe construir una estructura de control sobre

la cual sean ordenados todos los conocimientos, técnicas, habilidades y

herramientas necesarias para la gestión adecuada de los proyectos.

2.4 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos18

Para poder satisfacer los requerimientos y las expectativas de los

interesados de un proyecto, es necesario organizar las actividades a

realizar de alguna manera. Existen muchas maneras de organizar el

conocimiento de las etapas de gestión de proyectos. Las áreas de

conocimiento definidas por el Project Management lnstitute (PMI) son:

2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye todos los procesos

necesarios para identificar, definir y combinar los procesos de la Gestión

de Proyectos. La integración incluye procesos de unificación,

consolidación y articulación que son de vital importancia para la gestión

exitosa de las expectativas de los interesados de un proyecto y el

cumplimiento de objetivos.

2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance de un proyecto son todos los procesos necesarios

para asegurar que el proyecto incluya todo, y únicamente todo, el trabajo

" Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición. Project Management Institute, Inc., 2013

29

requerido para completarlo con éxito, alcanzado los objetivos propuestos

y satisfaciendo las necesidades de los interesados del proyecto.

2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo de un proyecto son los procesos necesarios para

asegurar que el proyecto terminará en el tiempo planificado y logrando los

objetivos propuestos.

2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto

La Gestión de Costos del proyecto incluye todos los procesos que se

necesitan para estimar, presupuestar y controlar los costos de un

proyecto, de manera que el proyecto termine dentro del presupuesto

aprobado.

2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del proyecto incluye las políticas y los procesos

de la empresa que ejecuta el proyecto que se utilizan para determinar

responsabilidades y objetivos para que el proyecto satisfaga las

necesidades para las cuales fue creado.

2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

El equipo de proyecto está conformado por todos los colaboradores a

quienes se les ha asignado una tarea para completar el proyecto. La

30

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que

organizan y gestionan al equipo del proyecto.

2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto está conformada por

todos los procesos que aseguran que la recopilación, análisis,

almacenamiento y distribución de la información sea adecuada y

oportuna.

2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto

La Gestión de los Riesgos del proyecto incluye los procesos que

planifican, organizan analizan los riesgos. Asimismo, ofrecen también

planes de respuesta a los riesgos, su seguimiento y control. El objetivo de

la Gestión de Riesgos del proyecto es aumentar la probabilidad y el

impacto de los elementos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto

de los elementos negativos.

2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

La Gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos de

compra de productos o servicios que son necesarios realizar fuera del

equipo de proyecto para poder realizar el trabajo requerido.

31

2.4.10 Gestión de Interesados del Proyecto

La Gestión de interesados del proyecto incluye los procesos requeridos

para identificar a las personas, grupos u organizaciones que de alguna

manera influencian o son influenciados por el proyecto, con el objetivo de

analizar sus expectativas, el impacto que tienen en el proyecto y en base

a eso, elaborar estrategias de gestión apropiadas.

2.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

2.5.1 OBSERVACIÓN

Una de las técnicas más utilizada para la recopilación de datos consiste

en la observación activa de los objetos de estudio en su entorno. Las

observación como tal, supone una preparación previa sobre qué tipo de

información se quiere extraer y al mismo tiempo conlleva a un trabajo

posterior que implica ordenar, clasificar y analizar los datos extraídos.

La observación en campo está caracterizada por requerir largos periodos

de tiempo de ejecución. Los sujetos de estudio pueden ser conscientes o

no de que están siendo observados.

La ventaja principal de la observación como técnica de recopilación de

datos es que observando se puede extraer información que no se podría

obtener de otra manera.

32

2.5.2 CUESTIONARIOS

Los cuestionarios son instrumentos de recolección de datos diseñados

para extraer información que puede ser uniforme, esto es, que tiene el

mismo peso; de un grupo de personas.

El cuestionario deja poco margen a la subjetividad y anula por completo la

labor del entrevistador, dejando de esta manera, la carga de trabajo a las

preguntas previamente planteadas.

Las preguntas de un cuestionario son específicas y estructuradas. El

cuestionario no requiere de un entrevistador, tiene una duración promedio

y en general es de una sola sesión.

Por oír° lado, utilizando cuestionarios, el enfoque va a la opinión general

de un grupo de personas con respecto a algún tema, y no se centra

alguna respuesta individual. Asimismo, con el cuestionario no es posible

reformular preguntas o ampliar las respuestas.

2.5.3 ENCUESTAS

Constituye el término medio entre la observación y la experimentación. En

ella se pueden registrar situaciones que pueden ser observadas y en

33

ausencia de poder recrear un experimento se cuestiona a la persona

participante sobre ello.19

La encuesta se convierte en una observación de los hechos pero

manifestada a través del cuestionamiento a los individuos que participaron

o fueron testigos presenciales de las situaciones sujetas de estudio.

Las encuestas se adaptan a cualquier tipo de investigación, aceptan todo

tipo de información y pueden ser aplicadas a cualquier tipo de población o

muestra. Las encuestas, además, son suficientemente versátiles como

para permitir la estandarización de la información obtenida para le

posterior procesamiento y análisis.

2.5.4 ENTREVISTAS

Las entrevistas son sesiones de conversación que tienen un guion

previamente diseñado, pero que este sirve como pauta para comenzar a

profundizar sobre un tema en especial. Las preguntas son presentadas de

manera poco estricta y sin agenda establecida. Durante una entrevista, el

entrevistador y el entrevistado son libres de expresarse y profundizar en

los temas.

19 TORRES, PAZ y SALAZAR. Métodos Para la Recolección de Datos para una Investigación. Guatemala 2014

34

Una entrevista, se apoya básicamente en la comunicación verbal, se le da

importancia a la opinión o información que puede tener el entrevistado.

Las sesiones pueden ser repetidas, y es posible que se anoten o se

registren las reacciones del entrevistado que pudieran ser observadas

durante la sesión.

2.5.5 EXPERIMENTACIÓN

La experimentación es la piedra angular del método científico. Mediante la

experimentación es posible manipular las variables, establecer

escenarios, crear perturbaciones de las diversas situaciones o fenómenos

que son objeto de estudio.

La experimentación consiste en seleccionar un grupo de estudio,

someterlo a los diversos factores que se quieren estudiar y obtener

información a través de la comparación con grupos de control

seleccionados.

El objetivo de la experimentación es conocer las causas o consecuencias

de lo que se está investigando dejando de lado las explicaciones

alternativas.

35

El método experimental es el más largo, costoso y complicado de

implementar, pero a su vez, es el que suministra la información más

objetiva y veraz.

No siempre la experimentación es factible durante las investigaciones.

2.6 EVALUACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Los proyectos, por su naturaleza única y temporal implican cambios hasta

cierto punto profundos dentro de las organizaciones. La resistencia al

cambio como reacción natural antes las nuevas ideas debe ser tomada en

cuenta antes o durante el emprendimiento de un nuevo proyecto. Se han

desarrollado diversas técnicas o herramientas para la evaluación de la

resistencia al cambio. Sin embargo, ellas corresponden a temas puntuales

y están definidas bajo entomos acotados por las propias organizaciones.

2.6.1 CUESTIONARIO DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Se pueden encontrar diversos métodos o cuestionarios que pretenden

medir la resistencia al cambio en diversos entornos como el Cuestionario

de Resistencia al cambio para despachos de abogados20, o el Test de

Resistencia al Cambio en entornos TIC21. Sin embargo estos

cuestionarios apuntan a la evaluación subjetiva de la resistencia el cambio

en las ramas de la especialidad de la que son parte, en el caso de los

20 http://www.tuchoconsultoria.com/herra mientas/cuestionario-resistencia-cambio 21 http://mundoerp.com/blogitest-de-resistencia-al-cambio/

36

ejemplos, el Derecho y La Tecnología de Información. No pretenden ser

herramientas universales de evaluación de resistencia al cambio.

2.6.2 METODO DE LA TELARAÑA22

Este método consiste en analizar la resistencia al cambio institucional

desde diferentes perspectivas, agrupando los factores que podrían influir

en el cambio en 9 dimensiones:

Factores ligados al Individuo

Factores ligados a la organización

Indicadores

Objetivos del cambio

Agentes del cambio

Patrocinador

Factores organizacionales globales asociados al proceso de

cambio

Factores organizacionales asociados al proyecto

Factores organizacionales ligados a otros interesados

Debido a que los factores son muchos y muy diversos, se grafican

formando nodos, de manera radial y dando como resultado un mapa de

resistencia al cambio que deberá ser analizado.

22 GARCÍA. Herramienta Para el Diagnóstico de la Resistencia al Cambio en Proyectos Mayores. Venezuela 2005

37

Figura Nro. 4 Método de la Telaraña

Fuente: HERRAMIENTA PARA EL DIAGNOSTICO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN

PROYECTOS MAYORES - García Chacón

38

CAPÍTULO III

VARIABLES E HIPÓTESIS

3.1 Definición de Variables

Variable Independiente:

La Resistencia al Cambio

Variable Dependiente'

Implementación de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes

3.2 Operacionalización de Variables

Tabla Nro. 2 Operacionaliiación de Variables

ti -Variábil

' -

Ifipo •-, ,

..nztv

‘ '

itaipadóreli-

.

.±,h. Instrumentos kg.,_4•.-~-. —.--.- -.gy

'..11Medición;

111-5~,,, illerlati orile.S.,_

anz-rm

Mondóraci6ri a ,:iiia-asew .1. w

Resistencia al Cambio 'Independiente . RO Encuestas

Dirigidas 1-10 Promedio Aritmético

Implementación de Proyectos de Ingeniería de Procesos en PyMes

Dependiente

AA, GPA

Grado de Pertenencia 1-10 Multiplicación AT, GPT

AC, GPC

Fuente: Elaboración Propia

Para la variable independiente, el promedio aritmético del resultado de las

encuestas nos dará como resultado el nivel de resistencia al cambio que

existe en la empresa.

39

Las encuestas dirigidas tienen preguntas de control que asignan un grado

de pertenencia a cada uno de los siguientes rubros: alcance, tiempo y

costo. El resultado de la resistencia al cambio tendrá un grado de

pertenencia correspondiente a cada uno de los indicadores de la variable

dependiente.

3.3 Hipótesis

3.3.1 Hipótesis General

La resistencia al cambio influye significativamente en la implementación

de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de Lima, Perú.

3.3.2 Hipótesis Específica

La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión de

alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de

Lima, Perú,


costos de los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de

Lima, Perú.

La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión del

cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes

de Lima, Perú.

40

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA

4.1 Tipo de Investigación

El presente proyecto de investigación es de tipo Correlacional. Se trata de

relacionar la variable independiente: "La resistencia al cambio", con la

variable dependiente: "Implementación de proyectos de ingeniería de

procesos en PyMes",

4.2 Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación será Descriptivo-Correlacional. El objetivo

principal del Proyecto de Ingeniería de Procesos a implementar es

determinar los procesos involucrados dentro de la gestión de la empresa

para aumentar la eficiencia en la utilización de los recursos y preparar las

bases para un crecimiento a largo plazo.

La investigación se realizará en cada empresa objeto de estudio. Las

actividades principales son:

Recopilación de Datos

Análisis de Datos

Conclusiones

Estas actividades se realizarán en sistemáticamente de tal manera que se

pueda cuantificar la resistencia al cambio en cada una de esas empresas.

Las conclusiones obtenidas de este análisis proveerán información para

41

ISIng¿ a

1bl aran.

Muo triprtsa

Pequala emprima

Gran y malana errpesa

Adminibliticite plrbfica

OXI1M.P.10nacer145%. ar

-Ate2.47,11101.19 2015/14

100,0 8,3 93,2

7.9 5.7

15,2 8 285 97 1,0

11,1

958 965 0.1

0,7

887 235 961240

830 393 8% 249 47599 54 819

poder establecer estrategias de mitigación de riesgos en proyectos de

ingeniería de procesos a desarrollar.

4.3 Población y Muestra

4.3.1 Población

El estudio se realiiará en Lima Metropolitana que tiene registradas

887,235 empresas. De las cuales, 55,884 empresas son consideradas

pequeñas, medianas y grandes.

Figura Nro. 5 Número de Empresas en Lima

Fuente: INEI

Esta la población de este estudio estará conformada por las 55,884

empresas de Lima Metropolitana.

4.3.2 Determinación de la Muestra

Para la determinación de la muestra del presente estudio, por las

características de la investigación (homogeneidad de la población), se

utilizará un muestreo probabilístico.

42

Debido a que se conoce el tamaño de la población, para calcular el

tamaño de la muestra se utilizará la siguiente fórmula:

pxq

ce;qf

En donde:

no = Tamaño de la muestra

Z = Constante dependiente del nivel de Confianza

p = Probabilidad de éxito

q = Probabilidad de fracaso (1-p)

La población está conformada por las PyMes de Lima Metropolitana.

Entonces:

N = 55,884

Asimismo, se puede asumir que variación de los resultados se ajusta a

una distribución normal estándar. Debido a los diferentes sectores en que

las empresas se desarrollan, se adoptará un nivel de confianza de 95%.

De esta manera, para este nivel de confianza, tendremos:

Z= 1.96

43

Figura Nro. 6 Distribución Normal

Fuente: esquemat.es

En el Anexo 2 se muestra la curva normal y la tabla de valores

correspondiente.

Igualmente, para esta investigación se requerirá una precisión de 1%. De

esta manera se tendrá que el error máximo permitido será:

e = 0.01

Por otro lado, debido que no se tienen referencias de estudios de

Resistencia al Cambio en PyMes de Lima Metropolitana, para el cálculo

de la probabilidad de éxito y de fracaso se ha realizado una encuesta

piloto a 100 empresas escogidas aleatoriamente.

La encuesta piloto estuvo conformada por una sola pregunta: ¿Está

dispuesto a aceptar cambios en la empresa? Una respuesta negativa

correspondería a conformar parte de la probabilidad de éxito del estudio,

ya que demostraría alta resistencia al cambio. En complemento, una

respuesta positiva correspondería a la probabilidad de fracaso.

44

NO 0.99 99 TOTAL 100 1

IllátátlidiáPrélt6 :,iieéPtárldifibióá1 ' b„....ffiknittzwv*--y,,?1,1 , lempresa?,41 -111.111'.7,k ' SI 1 0.01

En la tabla número 3 se muestra el resultado de la encuesta piloto.

Tabla Nro. 3 Resultado de Encuesta Piloto


Entonces, de acuerdo a los resultados obtenidos, se tiene:

p = 0.99 y q = 0.01

Reemplazando los valores hallados en la fórmula:

0.99*0.01 no = , =388,0404

[

0.01* 0.991"

1,96

Verificación de la regla:

11 71 Si <0,05 n=no de lo contrario si: > 0,05 n =

OV-

y

Aplicando la regla:

388,0404 = 0,06 > 0,05

55884

388,0404 385,364 =385

1+3810404

55884

N

n =

45

Por lo tanto, el tamaño de la muestra para las PyMes de Lima

Metropolitana será de 385 empresas, aceptando un error del 1% y con

un nivel del confianza de 95%.

4.4 Técnica de Recolección de Datos.

Para la recopilación de datos, se ha desarrollado un sistema de encuestas

que se aplicarán según el formulario mostrado en el Anexo 3.

La encuesta tiene 28 preguntas. Las primeras 25 preguntas deben ser

respondidas dentro de una escala del 1 al 10, y dejarla en blanco si no

aplica. Cada una de estas preguntas tiene como objetivo evaluar un

aspecto dentro de la perspectiva de los colaboradores con respecto al

proyecto de ingeniería de procesos.

Las últimas 3 preguntas de cada encuesta deberá responderse según dos

alternativas: Sí y No (aunque también se incluye una tercera alternativa

"NO SABE"). Estas preguntas asignarán el grado de pertenencia de la

resistencia al cambio a la planificación del proyecto en alcance, tiempo y

costos.

46

4.5 Instrumento de Recolección de Datos

Las preguntas de la encuesta se detallan a continuación:

Pregunta 1

Aspecto: Objetivo

Cuando los colaboradores no tienen un entendimiento completo del por

qué el cambio se está implementando, inconscientemente se vuelven

ansiosos y suspicaces.

Pregunta: ¿Sabe cuál es el objetivo del proyecto de ingeniería de

procesos que se está implementando?, ¿Qué tan claro es el objetivo?

Pregunta 2

Aspecto: Necesidad

A pesar de que los colaboradores comprendan completamente las

razones del cambio, tienen diferentes perspectivas acerca de su

necesidad, en comparación con los impulsores del proyecto.

Pregunta: ¿Cree que este proyecto de ingeniería de procesos es

realmente necesario?

Pregunta 3

Aspecto: Participación

Está en la naturaleza humana defender lo que uno ha ayudado a crear. Si

los colaboradores no están convencidos de que ellos han tenido una

participación significativa en la planificación del proyecto, la resistencia al

cambio normalmente crece.

47

Pregunta: ¿Qué tan participe ha sido usted en la planificación de este

proyecto?

Pregunta 4

Aspecto: Comunicación

Así el cambio afecte solo a un colaborador o a un área de la empresa, la

información puede ser distorsionada.

Pregunta: ¿Qué tan clara ha sido la información acerca de este proyecto

de ingeniería de procesos?

Pregunta 5

Aspecto: Costos

Los colaboradores suelen tener más resistencia al cambio cuando

sienten que los costos son relativamente altos en comparación a lo que

esperan ganar o a las recompensas del nuevo proyecto.

Pregunta: ¿Qué tan importante es el costo tangible, intelectual o

emocional para usted?

Pregunta 6

Aspecto: Beneficio

Para que los colaboradores estén realmente motivados, las recompensas

del proyecto (tangibles o no) deben ser claras y enfocadas en lo que

realmente es valioso para cada uno de ellos.

48

Pregunta: ¿Cree usted Que la recompensa, ganancia o ventajas de este

nuevo proyecto son adecuadas para su puesto de trabajo o su vida

personal?

Pregunta 7

Aspecto: Compatibilidad

Los colaboradores usualmente sienten rechazo cuando sienten que los

cambios introducen valores que no son compatibles con los valores de la

empresa (formalidad, ambiente laboral, etc.)

Pregunta: ¿Qué tan compatible cree usted que es el proyecto con los

valores de la empresa?

Pregunta 8

Aspecto: Compromiso

Si los colaboradores no perciben que sus jefes están realmente

comprometidos con el cambio, su aceptación es dificil de conseguir

Pregunta: ¿Usted cree que su jefe está realmente comprometido con el

cambio?

Pregunta 9

Aspecto: Relaciones sociales

Si los colaboradores sienten que el nuevo proyecto va a afectar de

alguna manera la relación laboral-amical que tienen entre sí, la

aceptación se ve reducida.

49

Pregunta: ¿Cómo cree que la relación que tiene usted con sus

compañeros de trabajo se verá afectada por el nuevo proyecto?

Pregunta 10

Aspecto: Soporte

Si los colaboradores creen que los recursos necesarios para impulsar el

proyecto son escasos (recursos económicos, tiempo, compromiso de los

altos mandos, nuevos equipos, entrenamiento, etc.), ellos tienden a

desconfiar del éxito del proyecto y eliminan su apoyo.

Pregunta: ¿Usted cree que la empresa otorgará los recursos suficientes

para la implementación y el éxito del proyecto?

Pregunta 11

Aspecto: Presupuesto

El presupuesto del área puede verse afectada por la implementación del

proyecto.

Pregunta: ¿Cómo cree usted que el proyecto afectará el presupuesto de

su área?

Pregunta 12

Aspecto: Tiempo

Cuando se realiza el plan del proyecto, se debe considerar el tiempo

adecuado para su implementación desde el punto de vista de aceptación.

El cronograma de proyecto o la velocidad con que este es implementado

50

no siempre corresponde a la velocidad con que el nuevo proyecto es

aceptado.

Pregunta: ¿Usted cree que el tiempo entre el diseño del proyecto y la

fecha en que debe ser implementado es adecuado?

Pregunta 13

Aspecto: Compañerismo

No tomar en cuenta el impacto que el proyecto puede traer en algunos

colaboradores puede traer consigo incomodidad o rechazo por

solidaridad.

Pregunta: ¿Cree usted que sus compañeros de trabajo fueron

considerados adecuadamente en la planificación del proyecto?

Pregunta 14

Aspecto: Impacto

Los colaboradores suelen tener más rechazo a los cambios cuando

sienten que estos impactarán negativamente en sus trabajos (autonomía,

objetivos, tipo de retroalimentación, importancia dentro de la empresa,

etc.).

Pregunta: ¿Piensa usted que este nuevo proyecto impactará

negativamente en algún aspecto de su trabajo?

Pregunta 15

Aspecto: Importancia

51

La resistencia al cambio será grande si los colaboradores perciben que la

empresa está impulsando otro de sus proyectos mal implementados y

poco exitosos.

Pregunta: ¿Para usted qué tan importante es este proyecto?

Pregunta 16

Aspecto: Confianza

Los proyectos (cambios) involucran aprender cosas nuevas, aprender

trae como consecuencia, cometer errores. Cuando los colaboradores no

sienten la libertad de cometer errores durante su entrenamiento, se

vuelven temerosos y crece el rechazo al nuevo proyecto.

Pregunta: ¿Siente usted que puede cometer errores libremente durante

el proyecto o que será sancionado de manera inapropiada?

Pregunta 17

Aspecto: Seguridad

Si el proyecto trae como consecuencia frustración y ansiedad, los

colaboradores no sentirán confianza en las tareas que realizan y

preferirán el trabajo como lo hacían antes.

Pregunta: ¿Se siente seguro realizando sus tareas con el nuevo

proyecto implementado?

52

Pregunta 18

Aspecto: Capacidad

Los colaboradores deben sentir que tienen las habilidades y el

conocimiento necesario para la implementación del proyecto, o en todo

caso que recibirán el entrenamiento adecuado.

Pregunta: ¿Usted cree que sus habilidades y conocimientos son

suficientes para la implementación del proyecto?

Pregunta 19

Aspecto: Patrocinador

Cuando los colaboradores sienten rechazo ante el impulsor del proyecto,

esta falta de confianza se materializa en rechazo.

Pregunta: ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por el impulsor del

proyectoefe, dueño, etc.)?

Pregunta 20

Aspecto: Credibilidad

Cuando los colaboradores sienten rechazo o desconfianza ante las

personas que ejecutan el proyecto, esta desconfianza se materializa en

rechazo.

Pregunta: ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por los

colaboradores que ejecutan o están directamente involucrados en el

proyecto?

53

Pregunta 21

Aspecto: Presión

Cuando los colaboradores están realmente ocupados y estresados con

las labores que realizan, el estrés adicional que trae el proyecto es difícil

de asimilar y se traduce en rechazo.

Pregunta: ¿Cuánto estrés tiene usted en este momento en el trabajo?

Pregunta 22

Aspecto: Amenaza

Alto nivel de rechazo se encuentra cuando el proyecto representa una

amenaza al puesto de trabajo, condiciones salariales, oportunidades

laborales, etc.

Pregunta: ¿Siente el proyecto representa una amenaza a sus intereses

personales?

Pregunta 23

Aspecto: Línea de carrera

La resistencia al cambio es atta cuando los colaboradores sienten que el

nuevo proyecto restringirá sus oportunidades de ascenso laboral.

Pregunta: ¿Qué tan compatibles son los objetivos de este proyecto con

sus metas personales?

54

Pregunta 24

Aspecto: Versatilidad

La implementación de un nuevo proyecto de ingeniería será más

rechazada si los colaboradores sienten que los cambios a realizar no son

fácilmente revertidos o que la implementación del proyecto tiene

consecuencias permanentes.

Pregunta: Si el proyecto es abandonado, o no completamente

implementado, ¿qué tan difícil cree usted que será revertir los cambios?

Pregunta 25

Aspecto: Antecedentes

La resistencia al cambio en proyectos se incrementara si los

colaboradores sienten que la implementación del proyecto requerirá que

ellos reconozcan errores pasados o generará dudas acerca de decisiones

y acciones pasadas.

Pregunta: ¿Este proyecto hará que su performance en el trabajo sea

visto de manera negativa o positiva?

Pregunta 26

Pregunta de Control: Alcance

Pregunta: ¿Está usted de acuerdo con los objetivos del proyecto?

55

Pregunta 27

Pregunta de Control: Tiempo

Pregunta: ¿Le parece adecuado el tiempo en que se debe implementar

el proyecto?

Pregunta 28

Pregunta de Control: Costo

Pregunta: ¿Piensa usted que el presupuesto asignado para el proyecto

es adecuado?

4.6 Procedimiento de Recolección de Datos

Las encuestas se aplicarán a todos los colaboradores de la empresa y

serán anónimas. Las encuestas serán dirigidas de tal manera que se

obtengan un alto grado de concordancia entre pregunta y respuesta. El

facilitador deberá ser externo a la empresa objeto de estudio.

Los formularios llenos serán contabilizados y procesados para poder

elaborar los indicadores que permitirán establecer el nivel de resistencia al

cambio en cada una de las empresas.

4.7 Procedimiento Estadístico y Análisis de Datos

Los datos obtenidos según las encuestas aplicadas, nos servirán para

cuantificar los indicadores que ponderarán la variable independiente.

56

El promedio aritmético de los resultados de las encuestas nos mostrarán

en qué medida la implementación de proyectos de ingeniería de procesos

en PyMes está influenciada por la resistencia al cambio.

De esta manera se tiene que:

RC = Promedio Aritmético de las encuestas

El promedio aritmético de las encuestas corresponde al valor promedio

(de todas las encuestas) del puntaje promedio de cada encuesta.

Este indicador RC, por su versatilidad, puede ser calculado para toda la

empresa o por áreas dentro de la misma.

Por otro lado, las respuestas de las últimas tres preguntas de las

encuestas nos servirán para asignar el grado de pertenencia del resultado

a cada uno de los tres factores que definen el proyecto: Alcance, Costo y

Tiempo.

En pregunta 26: GPA = # "N" + "NS" / Total

En pregunta 27: GPT = # "N" + "NS" / Total

En pregunta 28: GPC = # "N" + "NS" / Total

Cabe señalar que la suma de estos tres grados de pertenencia no

necesariamente debe ser 1 (o 100%), ya que el rechazo se puede dar en

más de uno de ellos a la vez.

57

Tabla Nro. 4 Grado de Pertenencia

'GRADODE PERTENEN 1 GPX23 5 0.25 La influencia es levemente significativa

0.25 < GPX 5 0.50 significativa

La influencia es moderadamente

0.50 < GPX La influencia es muy significativa


Además, se tiene:

AA = GPA x RC

AT = GPT x RC

AC=GPCx RC

En donde:

AA = nivel de resistencia al cambio con respecto al alcance del proyecto

AC = nivel de resistencia al cambio con respecto al costo del proyecto

AT = nivel de resistencia al cambio con respecto al tiempo del proyecto

De esta manera, debido a la estrecha relación entre alcance, tiempo y

costo como factores de la gestión de proyectos, y entendiendo el impacto

fundamental que estas tres dimensiones tienen sobre el éxito del

proyecto, se considera la resistencia al cambio total como:

23 X puede ser A para alcance, T para tiempo o C para costo.

58

RCT VAA2+ AT2+ AC2

El RCT como indicador de resistencia al cambio total puede tener un valor

mayor a 10, ya que representa la combinación sinérgica de los

indicadores de resistencia al cambio en alcance, tiempo y costo.

En general, la evaluación de la resistencia al cambio será:

Tabla Nro. 5 Evaluación de Resistencia al Cambio

RANGO — --CONCLUSIÓN- — 1

1 S 2.5 La resistencia al cambio es leve, no debe significar una amenaza para el éxito del proyecto

2.5 < I 5 5 La resistencia al cambio es moderada , debe tenerse en cuenta durante la Implementación del proyecto y elaborar planes de respuesta

5 < I 5 7 .5 La resistencia al cambio es suficientemente alta como para hacerla parte del plan de proyecto, seguimiento y control de riesgos.

7.5 < I La resistencia al cambio es alta y existe un alto riesgo de fracaso del proyecto, si es que no se mitiga este riesgo antes.

Donde I es e indicador


59

4.8 Ejemplo de Cálculo

Sea la Empresa Z que tiene 3 áreas y 15 empleados, cuya distribución se

muestra en la tabla número 6.

Tabla Nro. 6 Empresa Z

1157011 • Área Nro. Empleados

A 6 B 4 C 5

TOTAL 15


El resultado de las encuestas de la empresa Z se muestra en la tabla

número 7.

Realizando los cálculos correspondientes se tiene:

RO = 4.75

GPA = 11/15 = 0.73

GPT = 4/15 = 0.27

GPC = 10/15 = 0.67

De esta manera tenemos:

AA = 4.75 x 0.73 = 3.5

AT = 4.75 x 0.27 = 1.3

AC = 4.75x 0.67 = 3.1

60

La resistencia al cambio total deja empresa es:

RCT V 3 .52+ 1.32+ 3.12

RCT = 4.85

Tabla Nro. 7 Resultado de ¡as Encuestas de la Empresa Z

.,,,.

Á4 tn'u&n i: r1 L-.- ' 1 . ''' dr. c‘. SJWSSW 84 :1": 76 M"ii ',,:"''' i ̀,1 I. ' 1,w Erial 2 6: 8 3 5: 6 8 2 4.21 a 3 2 2

3 4 5 9 6 5 .6 7. 7 2. 4 3 3 3 1- 4 5 2 :2 2 6 5- 6 7 7 2. 4 2 4 4 MeV 5 6. 2 4 7 5 3 5 3 2 5 . 2 1 5 5

INt 4 9 3 2 6 8 6 7 7.8 4 5 2 4 4 - 6 3 4 4. 4 2 .. 8 3 5 6 7 8 2 4 6

7. 4 5 6 3 6 5 9 3 5 4' 5 4 7 7 8. 2 8 4* 3 2 2 2 2 4 4 5 4 5 2 2

, jÇjZ 1 2 6 4 3 2 3 5 6 7 8: 4 4 1 1

rthi 7 9 7 5 4 7 3 4 4' 7 6 3 6 1 2 Mit* 3 8 2 4 5 8 3 5 6 2 7 9 7 2 3 wiz 2 1 1 3 4 2 3 5 6 7 8 2 4 10 4 r 2 6 -8 3 5 6 8 2 4 3 1 I 1 3105

7 9 9 7 4 9 7 .1 5 9 : 9 4 2 4 Val 2 6.8 3 5 6 8 2 4 . 3 4 10 5 10 6 »16* 3 7 1 3 1 2 2 6 8 3 6 7 7 8 2

10 6 7 7 8 2 1 3 5 4 1 . 4 6 .4 2 , -

10 2 8 3 5 i 8 2 2 3 2 1 7 5 1 Sin 3 2 6 8 3 5 7 8 2 4 3 9 2 5 1 ala 6 7 7 8 2 4 3 5 2 2 10 ' 5 8 5 5

' 3 3 2 6 8 3 7 7 8 2 9 1 6 7 6 9 IfilM 6 7 7 8 2 :4 3 5 2 2 8 6 3 1 10 Rill 4 -7 3 2 6 8 6 7 r 8 4 : 2 5 5 7

6 1 2 3 2 3' 5:6 7 8 i 2 4 5 5 'SI 6 7 7 8 2 -4 3 5 7 7 2 4 6 4 8

201141 III rát jsfls1 1 11.` ,.:áll PI; '- 1 ffiál :S100.111: -1 lil 1 IÑH:1 II ;itá'21 >- 1 ..li:1<1 C. 1.'

Fuente: E aboración propia

61

9.00

8.00

E 7.00 u ro 6.00

5.00

ij 4.00 11,1

ti 3.00

7, 2.00

Loo

0.00

ALCANCE

TIEMPO

COSTO

DIMENSIÓN

Figura Nro. 7 Resistencia al Cambio de la Empresa Z


De acuerdo a los resultados tenemos que:

La resistencia al cambio total de la empresa es 4.85. Es moderada,

debe tenerse en cuenta durante la implementación del proyecto y

elaborar planes de respuesta.

La resistencia al cambio con respecto al alcance y al costo son

similares, moderadas. Deben incluirse en el plan de respuesta

durante la implementación del proyecto.

La resistencia al cambio con respecto al tiempo es leve, y no

significaría una amenaza para el éxito del proyecto.

Estos indicadores, AA, AT y AC nos muestran en qué medida el

valor RCT afecta al alcance, al tiempo y al costo del proyecto, y de

esta manera enfocar las tareas de mitigación de impacto del

proyecto.

62

Adicionalmente, el cálculo por área es análogo, tomando los valores de

cada área como universo:

Para el área A:

RCA = 4.76

GPAA = 4/6 = 0.67

GPTA = 3/6 = 0.5

GPCA = 4/6 = 0.67

Para el área B:

RCB = 4.88

GPAB = 4/4 = 1

GPTB = 4/4 = 1

GPCB = 1/4 = 0.25

Para el área C:

RCC = 4.62

GPAC = 3/5 = 0.6

GPTC = 0/5 = O

GPCC = 5/5 = 1

63

El cálculo de AA, AT y AC por área se muestra en la tabla número 8.

Tabla Nro. 8 Resistencia al Cambio de.le Empresa Z

• Cara. IINDICADOR 11-11.11Wn

:31"ÁtÁlnly ''''' 44.-:

r uews 1ÁÁR!VtXt 3.2 4.9 2.8 k ' 2.4 1.2 0.0

3.2 1.2 4.6


La resistencia al cambio total por área es:

RCTA =5.12

RCTB = 5.19

RCTC = 5.39

Se puede observar que la resistencia al cambio por área es mayor a la

resistencia al cambio total. Este cálculo nos permite establecer qué área

priorizar y en qué nivel.

Por otro lado, es posible realizar un análisis transversal (promedio por

pregunta) para enfocar aún más las tareas de mitigaóión de impacto en el

proyecto, no sólo en lo que respecta a alcance, tiempo y costo; o áreas de

la empresa como se ha mostrado, sino también a cada uno de los

aspectos evaluados en las 25 preguntas. Los promedios por pregunta se

muestran en la tabla número 9, y se puede revisar la tendencia en la

figura número 8.

64

Figura Nro. 8 Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empresa Z

10.0

o9.0 .:a E8.0 a .7.0

6.0

<u 5.0

y, 4.0 cc <U 3.0 -o ‘12.0

E 1.0

0.0

n - 1 1111P111 1 11111111 liii 11111111111 11111E111111111 1111111111111111111111111111 111111111111111111111 II11111

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

PREGUNTA


65

10.00

2 9.00

3 8.00

7.00

6.00

5.00 cn cc 4.00

3.00 en

2.00

> 1.00

0.00

percepción de poca versatilidad del proyecto. Estos factores deben

tenerse en cuenta al momento de emprender un proyecto.

Figura Nro. 15 Resistencia al Cambio de Todas las Empresas — Promedio por Pregunta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 j

PREGUNTA


En general, el factor ALCANCE dentro de la gestión del proyecto es

el que tiene menos resistencia al cambio. Esto muestra que en las

PyMes los objetivos de los diferentes emprendimientos son mejor

asimilados. Otro factor a considerar es que por el tamaño de estas

empresas, todos los colaboradores están involucrados en las

metas generales, esto hace que los objetivos de los diferentes

proyectos sean claros. Sin embargo, esto no sucede con los

factores TIEMPO y COSTO, los cuales por su naturaleza, son más

difíciles de interiorizar.

72

II III IV ÁREA

Niv

el d

e R

esis

tenci

a a

l Ca m

bio

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

0.00

En todas las empresas, el área con mayor resistencia al cambio es

el área IV que está conformada por: Producción, operaciones y/o

servicios. Esto puede deberse a diversos motivos, entre los cuales

tenemos: 1) la mayor cantidad de colaboradores en dichas áreas;

2) por la naturaleza del trabajo que realizan, se encuentran "lejos"

de las tomas de decisiones y planificación; y, 3) falta de

compromiso con la empresa.

Figura Nro. 14 Resistencia al Cambio de Todas las Empresas — Promedio por Área


En todas las empresas, en términos generales, los aspectos más

altos (y que influyen de manera importante) de la resistencia al

cambio son los que se refieren a la presión en el trabajo y a la

71

Va

lor de R

es

iste

nc

ia a

l Cam

bio

V

alo

r d

e R

esis

tenc

ia a

l Cam

bio

Figura Nro. 12 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Fabricación y Venta de Productos

Varios

10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00

en o) Le, el N rn CD ti el N fi 01 LO 1-1 N <O 01 LO e1 N rl N en en Ln 1.0 ID N N 00 01 01 O O rl N N O) en nt Ln UI 1-1 rl 1-1 1-1 el rl 1-1 ei

--a


Resis encia al Cambio de Empresas de Aplicaciones de Software Figura Nro. 13

10.00

9.00 -

8.00

7.00 —

6.00

5.00

4.00

3,00

2.00

1.00

0.00

1 3 5 7 9 111315171921232527293133353739414345474951535557596163


70

1-4 l ci u) N.

4 7 0 13 16 19 22 25 28 1 34 37 4043 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85

:a E

7.00

j 6.00

5.00

VI 4.00 rc o -o 3.00

2.00 76

3..co

0.00

1

8.00

Valo

r d

e R

es

iste

nc

ia a

l Ca

mbio

10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00

Figura Nro. 10 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Mantenimiento

10.00

9.00 o


Figura Nro. 11 Resistencia al Cambio de Empresas de Servicios de Contabilidad

4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76


69

: ill Pi ,..1 CO ID o, b 'o b b b b:

o o o o o

: 1

1

1

i

!

e

•

Fuente: E

laboración Propia

Valor de Resistencia al Cambio

o ha r... tm :fa o o o bb o b o o o

1 1 1

i I ; 1

43 I ! :

57i 1 .

71 71 1 . I 1

85 1 ! 99 !

: 1

113 1

127 1 141

1 155t_Ims_.—.

169 ! 183

197

211

225

239

253

267

281

295

309

323

337

351

365

1379

ha

ber un co

ntro

l de rie

sgos co

n re

spe

cto

a es

te fa

cto

r.

CD CD CO

a CD

CD o

cri o

3

o Co

CD

CD

D o. CD

-o 8 CD

)1. ID 3 en o. CD

CAPITULO V

RESULTADOS

Se ha realizado la investigación en 385 empresas de Lima. Los nombres

de las empresas se mantienen en reserva por 'solicitud expresa de

confidencialidad.

Tabla Nro. 10 Empresas Encuestadas

...,,,,,,,, ,, ft RUBRO íc pg6fÁiy Servicios de

mantenimiento 81

Servicios de Contabilidad 78

Fabricación y Ventas de Productos Varios 158

Aplicaciones de Software 63

385 Fuente: Elaboración Propia

5.1 RESULTADOS OBTENIDOS

Todas las empresas se han divido en 4 áreas según su función:

ÁREA I: Gerencia y/o Administración

ÁREA II: Contabilidad y/o Finanzas

ÁREA III: Ventas

ÁREA IV: Producción, operaciones y/o servicios

En términos generales todas las empresas muestran una resistencia al

cambio relativamente alta. Esto nos indica que es necesario incluir la

resistencia al cambio como un componente importante dentro de la

67

Tabla Nro. 9 Resistencia al Cambio por Pregunta de la Empres Z

wowüri miau tVSS2j i 4.2 Objetivo kitalazi 4.6 .NeceSidad

e ' 4.1 Participación W4i 4.0 Comunicación

5 , 5.3 Colto --, --x 4.8 Bánéfició 5.3 Compatibilidad Lb 3.4 Compromiso

, 3.8 :Relaciones 5.0 # Soporte '

14, 4.9 Presupuesto W ' ' 4.1 Tiernpo ~Pa 4.5 Compañerismo .7».1

, 6.3 Impacto 5.5 Importancia 4.4 COnfieñia

1.„:{ ,. 4.7 Seguridad Ista::- Hl 4.3 CapáCidad

4.5 Patrocinador 0111/41 5.3 Credibilidad I, Sal 5:7 Presión avair 4.9 Amenaza aVaált 5.4 Carrera

4, 4.3 Versatilidad 5.3 AnteCedentet


66

Figura Nro. 16 Resistencia al Cambio por Dimensión — Promedio de Todas las Empresas

5.00

4.50

E 4.00

7, 3.50

t 3.00

2.50

c°2 2.00

> 0.50

0.00

ALCANCE

TIEMPO

DIMENSIÓN

COSTO


5.2 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

De acuerdo a lo desarrollado, con la información recopilada expuesta

como anexos y los resultados estadísticos obtenidos bajo criterios de

tamaño de muestra y evaluación establecidos, se han podido demostrar

las hipótesis planteadas al inicio del presente trabajo como respuesta

tentativa a los problemas de esta investigación.

Hipótesis Específicas


alcance en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de

Lima, Perú.

73


costos de los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de

Lima, Perú.

La resistencia al cambio influye significativamente en la gestión del

cronograma en los proyectos de ingeniería de procesos en PyMes

de Lima, Perú.

Los resultados obtenidos muestran que la resistencia al cambio influye

significativamente en la gestión de alcance, tiempo y costo del proyecto.

Tal vez no en la medida de lo que se pudiera haber presumido, sin

embargo si alcanza un nivel suficientemente importante como para tenerlo

en cuenta en la planificación de los proyectos de ingeniería como factor

determinante en el logro de los objetivos planteados.

Hipótesis General

"La resistencia al cambio influye significativamente en la implementación

de proyectos de ingeniería de procesos en PyMes de Lima, Perú."

Realizamos la evaluación de la hipótesis:

Ho: La Resistencia al Cambio no Influye significativamente en la

Implementación de Proyectos

Hl: La Resistencia al Cambio si influye significativamente en la

Implementación del Proyectos

74

Tabla Nro. 11 Tabla de Valores Observados

Implementación de Proyectos TOTAL

NO SI

Resistencia al Cambio

NO 55 155 100

SI 30 200 230

TOTAL 85 300 385


Tabla Nro. 12 Tabla de Valores Esperados

Implementación de Proyectos TOTAL

NO SI

Resistencia al Cambio

NO 34.2 120.8 155

SI 50.8 179.2 230

TOTAL 85 300 385


El Ji cuadrado calculado es:

k x2 = o

i=1 j=1

y 2 (55 - 34,2)2 4, (30 — 50,8)2 4_ (100 -120,8)2 (200 —179,2)2 = 27,1626 — 34,2 50,8 120,8 ± 179,2

Eg

Probamos la hipótesis para un nivel de confianza del 1- a = 95%

75

)

egión de rechazo

d.rt 17,1625 X

3,84

El Ji cuadrado de la tabla es:

2 2 (2-1)x(2-1)=X (1)=3,84

Figura Nro. 17 Curva Ji Cuadrado

Región de aceptación

Fuente: http://lasdeciencias.blogspotpe/

Observamos que el Ji cuadrado calculado (17,1625) es mayor que el Ji

cuadrado de la tabla (3,84), cae en la región de rechazo, lo que significa

que debemos rechazar la hipótesis nula (Ho) y aceptar la hipótesis alterna

(H1), es decir La Resistencia al Cambio SI influye significativamente

en la Implementación de Proyectos.

En el Anexo 5 se muestra la Tabla de Distribución de JI Cuadrado.

76

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES

Se ha demostrado que la Resistencia al Cambio SI influye

significativamente en la Implementación de Proyectos.

Los puestos que se encuentran, de alguna manera, más lejanos a

las áreas de dirección, son los que muestran mayor rechazo ante

los cambios en la empresa.

La falta de comunicación interna en las empresas se refleja

directamente en el nivel de resistencia al cambio que presentan sus

colaboradores,

La resistencia al cambio se ve afectada de manera importante por

la percepción que tienen los colaboradores de sus jefes, quienes

de alguna manera son líderes en sus puestos de trabajo.

Mientras el colaborador esté más identificado con la empresa en la

cual trabaja, menos anticuerpos crean los cambios, a pesar de la

poca información o participación que haya tenido en el proyecto.

77

CAPÍTULO VII

RECOMENDACIONES

Es recomendable realizar una investigación similar sobre empresas

de mayor envergadura y analizar sí la resistencia al cambio las

afecta también significativamente.

Sería oportuno realizar una investigación por tipo de empresa o

rubro. O en todo caso por tipo de proyecto a implementar, para

verificar la tendencia del nivel de resistencia al cambio.

Una próxima investigación podría analizar el nivel de resistencia al

cambio como consecuencia del factor comunicacional dentro de las

compañías. Debería ser de carácter experimental.

Futuros trabajos de investigación deberían centrarse en analizar el

impacto que tiene la relación jefe-colaborador en la resistencia al

cambio y su relación con el éxito de los proyectos emprendidos.

Es recomendable un estudio del impacto de los planes de

identificación corporativa de las empresas en la resistencia al

cambio que presentan sus colaboradores.

78

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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80

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Contexto Laboral. Pontificia Universidad Católica de Chile. 2016

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Metodología de la Investigación Cualitativa. España 1996

SALINAS, Alberto. La Reforma Administrativa. F.C.E. México, 1975

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The roles of personal values, type of change, and anxiety. Journal

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TOREES, SALAZAR. Método de Recolección de Datos para una

Investigación.. Universidad Rafael Landivar 2014

81

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el Manejo de Procesos de Recursos Humanos y Adquisiciones en

Proyectos dentro de un Service Desk de Soporte Técnico. Proyecto

final de graduación presentado como requisito parcial para optar

por el título de Master en Administración de Proyectos. Costa Rica,

2010

WATSON, Goodwin. The American Behavioral Scientist. USA 1986

ZALDIVAR, Luis. PM0 Customizada para PyMes. Lima 2014

ZANDER, Alvin. Resistance to Change — its analysis and

prevention. Advanced Manaqement Journal. Vol.15: 9-11. 2008

82

ANEXO 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA

83

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA . -

' OBJETIVO

.. HIPOTBIS VARIABLES E

INDICADORES METODOLOGÍA

• •

POBIACIt5N Y

MUESTRA., .

GENERAL

¿Cómo influye la resistencia

al cambio en la

implementación de

proyectos de ingeniería de

procesos en PyMes?

Evaluar en qué medida la

resistencia al cambio influye

en la implementación de

proyectos de Ingeniería de

procesos en PyMes.

La resistencia al cambio

influye significativamente

en la Implementación de


procesos en PyMes.

Variable

Independiente:

La resistencia al

cambio

Indicador:

Resistencia al

cambio en

Alcance,

Resitencia al

Cambio en

Costos y

Resistencia al

cambio en

Cronograma.

Tipo de

Investigación:

Correlacional, Se

trata de relacionar

la variable

independiente.

"La resistencia al

cambio", con la

variable

dependiente:

"Implementación

de proyectos de

ingeniería de

procesos en

PyMes".

Población:

PyMes

ESPECIFICOS


al cambio en la Gestión de

Alcance de proyectos de

ingeniería de procesos en

PyMes?



sobre la gestión de alcance en

los proyectos de ingeniería de

procesos en PyMes.



en la gestión de alcance en

los proyectos de ingeniería

de procesos en PyMes.

Muestra: 11

Empresas


al cambio en la Gestión de



sobre la gestión de costos de

los proyectos de ingeniería de

procesos en PyMes.

•



en la gestión de costos de

los proyectos de ingeniería

de procesos en PyMes

Variable

Dependiente:

Implementación

de proyectos de

ingeniería de

procesos en

PyMes.

Indicador:

Resistencia al

cambio en

Proyectos. Nivel

de avance en

fecha de corte.

Diseno de

Investigación:

Descriptivo

Correlaciona'

Técnicas:

Encuestas

Dirigidas

Costos de proyectos de

ingeniería de procesos en

PyMes?


al cambio en la Gestión del

Cronograma de proyectos

de ingeniería de procesos

en PyMes?

Evaluár en qué medida la


sobre la gestión del

cronograma en los proyectos

de ingeniería de procesos en

PyMes.



en la gestión del

cronograma en los


procesos en PyMes.

Instrumentos:

Encuestas

ANEXO 2

DISTRIBUCIÓN NORMAL

85

DISTRIBUCIÓN NORMAL

/Inas bajo la C111T2 Ramal

Dem re%

it 0.00 0.0t CM 0.05. Cal 0139 orn

en ami 0.43ED 12.4921:1QI4I&

SÁ8OI

iti

n-en

irán

ei

n0

,00 et

251111

4

.5.1 P

-t-,e!

P F

i n n

a r

an

ca

i

mil

13 , 1 1

III UM

I" f

all

a O

RL

I

acz cci

asm

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t47E.1 a a ti ailEta 0.45E2 00E22 02 1242127 041E1 0.4129 ørt 0 133 03E21 0.37E3 0374E 0,1W7 MHZ nata t3$4 0.4 ames (13/Z9 1333n Qfl 031M 1131 113T21

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11.5 1.5

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CCM 011/75

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Fuente: www.uam.es

86

ANEXO 3

FORMATO DE ENCUESTA

87

He participado Nohe articlado

1 7 6 5 4 3 2

ENCUESTA DIRIGIDA

Fecha Área

Responder todas las preguntas en una escala del 1 al 10. Si la pregunta no aplica a su puesto de trabajo o a su condición dentro de la compañía, dejar en blanco.

Pregunta 1 ¿Sabe cuál es el objetivo del proyecto de ingeniería de procesos que se está implementando?, ¿Qué tan claro es el objetivo?

Bastante claro

No es claro

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 2 ¿Cree que este proyecto de ingeniería de procesos es realmente necesario?

Es necesario

No es necesario

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 3 ¿Qué tan participe ha sido usted en la planificación de este proyecto?

Pregunta 4 ¿Qué tan clara ha sido la información acerca de este proyecto de ingeniería de procesos?

Ha sido muy clara

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 5 ¿Qué tan importante es el costo tangible, intelectual o emocional para usted?

re= no t-u3totiU IJULAJ r e na coma° mucno

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 6 ¿Cree Usted que la recompensa, ganancia o ventajas de este nuevo proyecto son adecuadas para su puesto de trabajo o su vida personal?

Muy adecuada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

88

Pregunta 7

¿Qué tan compatible cree usted que es el proyecto con los valores de la compañía?

Encajan perfectamente

Diametralmente opuestos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 8

¿Usted cree que su jefe está realmente comprometido con el cambio?

Muy comprometido

No comprometido

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 9

¿Cómo cree que la relación que tiene usted con sus compañeros de trabajo se verá afectada por el nuevo proyecto?

Será major

Será peor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 10

¿Usted cree que la compañía otorgará los recursos suficientes para la implementación y el éxito del proyecto?

Si proveerá No proveerá

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 11

¿Cómo cree usted que el proyecto afectará el presupuesto de su área?

Positivamente

Negativamente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 12

¿Usted cree que el tiempo entre el diseño del proyecto y la fecha en que debe ser implementado es adecuado?

Es adecuado No es adecuado

2 3 4 5 6 7 8 9 10

89

Pregunta 13

del proyecto? ¿Cree usted que sus compañeros de trabajo fueron considerados adecuadamente en la planificación

Adecuadamente No se les consideró 1 5 6 4 2 3 9 8 7 10

Pregunta 14 ¿Piensa usted que este nuevo proyecto impactará negativamente en algún aspecto de su trabajo?

ni IdLLU pOSICIVO

7

Impacto

8

negativo

9 10 1 2 3 4 5 6

Pregunta 15 ¿Para usted qué tan importante es este proyecto?

Muy importante

1

Pregunta 16 ¿Siente usted que puede cometer errores libremente durante el proyecto o que será sancionado de manera inapropiada?

2 3 4 5 6 7

Nada importante

8 9 10

No existen sanciones Seré sancionado 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2

Pregunta 17 ¿Se siente seguro realizando sus tareas con el nuevo proyecto implementado?

Seguro y confiado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 18 ¿Usted cree que sus habilidades y conocimientos son suficientes para la implementación del proyecto?

Son suficientes No tengo la capacidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 19 ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por el impulsor del proyecto (jefe, dueño, etc.)?

Mucho Nada 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2

90

Pregunta 20 ¿Qué nivel de respeto y/o confianza siente por los colaboradores que ejecutan o están directamente involucrados en el proyecto?

Pregunta 21 ¿Cuánto estrés tiene

Mucho Nada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

usted en este momento en el trabajo?

Poco estrés Mucho Estrés 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 22 ¿Siente el proyecto representa una amenaza a sus intereses personales?

No son una amenaza Son amenazados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 23 ¿Qué tan compatibles son los objetivos de este proyecto con sus metas personales?

Son compatibles No son compatibles 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 24 ¿Si el proyecto es abandonado, o no completamente implementado, que tan difícil cree usted que será revertir los cambios?

Será fácil

Será muy difícil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pregunta 25 ¿Este proyecto hará que su performance en el trabajo sea visto de manera negativa o positiva?

Visión positiva

1 2 3 4 5 6 7

.._.

8

.._ _..._

9 10 1

91

Pregunta 26 ¿Está usted de acuerdo con los objetivos del proyecto?

SI

NO

NO SABE

Pregunta 27 ¿Le parece adecuado el tiempo en que se debe implementar el proyecto?

SI

NO

NO SABE

Pregunta 28 ¿Piensa usted que el presupuesto asignado para el proyecto es adecuado?

SI

NO

NO SABE

92

ANEXO 4

RESULTADOS DE ENCUESTAS

93

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11 12 13 14 15 - 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1 9.1 3.0 7.1 5.9 7.2 4.1 2.8 5.9 7.7 7.4 2.5 5.1 3.3 5.0 2.6 5.3 6.9 3.3 2.8 2.5 7.6 4.6 5.4 7.7 4.4

2 , 6.5 3.5 5.0 2.5 6.8 4.0 3.6 5.7 6.7 7.7 3.2 5.3 3.2 2.9 2.9 2.6 5.1 2.8 2.1 2.1 7.6 6.7 5.2 8.6 5.8

3 9.1 3.6 4.7 3.1 7.3 3.6 2.9 6.0 4.5 7.9 3.0 5.5 3.3 3.9 2.9 2.6 2.4 3.6 2.1 2.8 9.1 6.1 4.9 8.0 5.7

4 . 4.4 5.0 5.4 3.0 7.3 3.9 3.3 5.1 7.3 7.8 3.2 6.3 3.4 2.7 2.5 5.0 5.4 2.8 1.9 1.7 8.3 7.9 7.6 8.4 4.8

5 5.5 4.8 4.8 2.3 6.1 4.8 3.9 5.3 8.8 9.3 3.6 6.5 3.4 4.0 2.9 3.0 6.2 5.8 2.9 2.6 8.6 6.2 7.1 8.1 4.7

6 -• 4.6 4.0 5.0 2.2 6.6 4.9 2.0 5.6 8.1 4.5 2.3 6.1 3.5 5.5 3.2 6.1 6.4 4.2 3.0 1.9 7.1 5.8 6.9 8.7 4.8

7 7.0 4.6 4.1 3.5 6.6 4.7 2.8 5.2 5.8 4.1 3.8 5.6 3.2 4.2 2.7 3.3 6.3 51 1.7 1.9 9.4 61 4.4 9.3 4.8

8 9.4 31 4.2 2.1 61 4.9 2.6 5.5 3.8 8.9 3.0 5.1 3.3 6.3 3.5 2.6 6.3 6.6 2.3 2.5 7.7 12 4.1 7.6 7.6

9 7.9 4.1 4.8 4.5 7.3 4.9 2.7 5.2 6.3 7.0 2.3 6.2 3.2 5.9 2.7 6.0 3.9 3.3 1.6 2.7 8.5 7.7 6.9 8.0 4.1

10 7.7 3.3 4.0 3.5 6.9 4.2 2.9 5.9 6.7 9.1 3.9 61 3.2 2.5 25 4.8 4.6 5.1 21 2.3 9.4 8.0 5.8 9.3 7.3

11 5.2 3.3 7.0 3.5 7.3 3.8 3.8 5.2 5.3 9.1 3.5 6.1 3.4 5.9 2.5 6.2 5.2 4.2 2.0 2.9 7.2 4.3 5.1 7.7 4.8

: 12

13 5.1 4.1 5.5 4.1 6.1 5.0 2.7 5.9 5.9 9.2 3.4 5.9 3.0 4.4 2.5 2.8 5.4 3.8 1.7 2.1 8.1 7.6 5.7 8.1 5.0

14 4.8 3.1 7.9 5.0 7.2 5.0 2.5 5.3 9.3 5.8 2.7 5.9 3.1 2.9 2.8 3.0 6.4 3.5 2.5 1.6 8.5 5.1 7.2 9.5 7.6

15 8.0 4.8 5.4 3.4 7.4 4.7 2.1 5.7 5.1 4.3 3.5 5.4 3.2 4.0 2.6 3.6 5.7 2.3 2.1 3.0 7.1 6.3 6.2 9.7 6.1

16 6.2 4A 7.5 3.0 6.5 3.7 3.9 5.2 5.1 5.3 2.7 5.0 3.4 4.8 3A 2.2 6.4 4.0 2.0 1.7 9.3 8.1 5.6 7.8 7.8

17 7.8 4.9 6.7 2.9 6.8 4.6 3.5 5.5 4.8 9.1 3.9 5.8 3.4 4.0 2.8 2.6 5.6 5.8 1.9 1.6 9.0 7.2 5.4 8.2 6.6

18 5.0 3.3 7.3 5.9 7.5 4.2 3.9 5.6 4.7 5.3 3.5 6.1 3.3 4.1 3.0 4.9 4.7 3.3 2.4 2.2 8.5 5.0 8.0 7.4 3.8

19 8.2 4.2 6.5 2.9 7.4 4.0 2.6 5.1 5.8 7.1 2.7 6.2 12 41 12 6.1 5.9 6.9 1.8 /2 9.2 7.3 6.9 8.1 4.1

20 5.3 3.3 6.7 2.3 7.4 4.2 3.5 5.6 8.5 4.9 3.9 5.8 3.2 3.0 2.7 6.0 6.4 5.8 2.7 1.5 8.1 6.3 4.3 8.3 6.8

21 6.2 4.9 4.2 2.7 6.8 4.8 3.9 5.9 4.7 7.5 2.5 61 3.3 2.5 3.2 4.9 2.9 2.7 2.1 21 8.0 5.6 6.7 9.7 6.6

22 • 6.2 3.8 5.8 2.9 6.3 4.7 2.9 5.0 4.3 81 3.5 5.5 3.2 4.0 3.0 2.6 4.4 4.2 2.1 2.8 8.0 5.5 8.3 8.8 6.4

23 7.3 4.1 7.6 6.0 6.7 5.0 2A 5.3 3.5 8.5 3.2 6.3 3.1 4.4 3.3 5.1 4.0 4.6 1.7 1.5 9.3 7.7 7.8 8.5 4.4

24 7.4 4.6 7.2 5.4 7.0 4.0 4.0 6.0 5.5 4.0 3.1 5.7 3.5 5.1 2.7 2.9 6.8 4.9 2.8 1.6 9.2 7.1 6.0 8.7 6.5

25 7.0 4.6 5.9 5.9 6.2 3.7 2.8 5.1 7.7 4.9 2.3 5.1 3.3 6.0 2.8 5.7 4.6 6.5 1.9 1.8 9.2 5.5 7.2 9.2 4.3

EMPRESA PREGUNTA

1.2 3.45 6 . 7 8 9 10 , 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 , 23 24 25

26 5.4 4.0 5.1 3.7 6.4 4.3 3.1 5.0 4.5 4.8 2.6 6.2 3.3 5.0 3.1 5.1 11 6.9 2.1 1Z 83 6.1 7A 73 8.1

27 4.5 4.5 5.1 4.2 6.1 4.1 3.7 5.5 8.1 4.7 2.9 5.7 3.3 2.4 3.4 2.9 3.1 5.7 2.6 2.4 7.7 5.7 8.0 9.5 7.5

28 7.0 4.1 6.8 2.1 6.5 4.7 3.9 6.0 5.6 5.7 2.6 5A 3.3 5.8 2.8 4.1 5.0 3.6 2.1 3.0 9.2 8.1 4.0 7.6 3.9

29 5.9 5.0 4.9 2.3 6.4 4.8 3.5 5.5 3.7 3.8 3A 6A 15 52 II 4.1 34 4.5 2.6 L8 9.3 4A 8.3 8.1 6.9

30 7.7 4.2 7.4 5.1 6.8 3.8 3.7 5.2 7.9 7.4 2.7 6.1 3.3 6.5 3.1 4.4 3.8 3.3 2.1 2.6 7.6 5.0 3.9 9.4 7.7

- 31 8.8 3.7 4.4 4.3 6.7 4.0 3.3 5.0 5.3 5.7 3.3 5.1 3.0 3.9 3.1 3.4 2.4 6.6 1.8 2.8 8.1 7.9 6.6 9.2 7.8

32 9.3 4.2 6.8 3.9 7.3 4.7 3.6 5.9 8.1 7.0 2.7 5.3 3.5 3.6 3.3 3.5 2.8 2.9 2.6 2.1 7.1 5.7 7.6 7.1 6.6

33'• 9.3 3.7 4.8 3.5 6.1 4.0 2.7 5.8 9.3 9.3 2.8 6.0 3.5 2.5 2.9 4.0 6.1 2.6 1.8 1.6 7.9 4.5 4.4 9.2 8.1

34 8.4 4.6 6.6 4.1 6.2 4.0 3.6 5.1 8.8 6.7 3.9 5.2 3.1 5.3 2.6 2.2 6.5 6.3 1.6 1.7 8.1 6.0 7.5 8.8 7.1

35 7.5 3.1 5.7 3.9 6.9 4.9 3.3 5.3 7.1 4.1 2.5 33 12 L3 3.1 35 19 38 Ll 1.8 7.0 12 75 9.1 33

36 , 4.5 3.5 6.2 3.5 6.9 4.5 2.7 5.5 6.4 7.0 3.5 5.0 3.5 3.6 2.9 2.7 6.1 3.4 2.0 2.7 7.3 4.3 6.0 9.5 4.8

37 5.4 4.4 7.4 4.8 6.4 4.2 3.0 5.1 7.6 4.4 3.3 5.2 3.1 6.5 3.2 4.7 3.4 6.9 2.8 2.6 8.3 6.3 5.1 9.2 3.7

38:. 9.0 3.3 5.9 2.4 7.4 3.8 2.3 5.5 5.7 5.6 3.2 6.0 3.1 6.2 3.3 6.4 2.4 5.5 2.8 2.4 8.6 6.2 6.7 9.0 4.2

39 4.6 4.7 6.2 4.7 6.3 3.6 3.4 5.7 8.1 5.9 3.9 6.1 3.3 2.7 3.3 6.3 4.6 2.4 2.5 2.8 8.9 4.8 5.5 8.6 5.0

- 40. 47455440704435 508336246234512837254129209575687049

41 8.2 3.9 7.3 4.1 6.6 3.6 3.2 5.9 8.0 9.4 3.9 5.6 3.4 5.3 3.4 3.7 2.4 4.0 3.0 2.4 7.3 4.4 8.3 8.5 6.5

42 9.1 4.3 7.0 4.3 6.7 4.5 3.2 5.5 9.2 6.7 3.0 6.5 3.2 2.7 2.8 3.2 3.8 4.5 1.5 2.0 7.2 7.6 5.9 9.0 8.1

43 9.4 3.7 5.0 5.7 7.0 3.9 3.0 6.0 9.4 3.9 3.1 6.2 3.1 2.4 2.7 4.4 5.0 2.9 2.4 2.1 8.5 5.2 7.2 8.2 6.5

44 8.6 3.1 7.4 5.6 6.7 4.2 3.4 5.5 5.9 8.8 2.4 6.5 3.4 2.4 3.0 3.0 5.7 6.0 2.0 2.3 7.5 7.8 5.4 9.3 5.5

45 7.6 4.6 7.6 5.1 6.3 3.8 3.5 5.6 9.4 4.5 2.4 5.4 3.0 11 Il 5A 10 3.9 2.1 L6 7.5 7.6 6.8 8.1 8.1

46 5.3 4.3 5.6 3.7 6.3 4.2 2.9 5.8 7.1 5.1 3.9 5.1 3.4 4.6 3.3 3.7 4.6 12 18 2M 8.8 3.8 8.1 73 63

47,

48 3.5 4.1 7.7 3.6 6.8 4.1 3.3 5.1 65 3.7 3.6 5.0 3.0 6.1 3.0 5.2 3.9 4.1 1.7 1.7 7.4 4.8 7.8 8.3 8.2

49 7.3 4.6 6.7 2.8 6.2 4.9 2.2 53 7M 3.8 2.5 I2 3A k8 3A 6.1 34 10 2.8 2.7 9M 4.9 I2 8.6 19

Si 4.4 3.8 8.0 2.1 6.3 3.6 3.3 5.0 6.6 6.6 3.2 5.5 3.5 3.4 2.8 5.5 5.3 4.1 2.7 2.7 8.5 4.0 6.8 8.6 4.4

EMPRESA

kilivtz'i. n

PWW,iritv'1525151W21119,Y4.9411,1,NakileraZWitigülain";191,1111ft tS. 7T:ir. ' i ' -7-7'.'1'.:- • - 'tt .. , ,, ,:n' ' a. Winalrgign

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04,11.2111 5.5 3.1 7.6 2.4 6.2 4.6 2.9 5.0 6.0 8.0 2.7 6.2 3.5 4.3 2.7 5.9 4.7 2.5 1.9 2.2 8.9 6.2 4.6 8.0 7.6

1,151131. 16 34 73 31 6.2 4.1 3.0 54 19 18 24 15 3.1 24 13 15 45 E2 17 2.2 94 16 33 25 15

%ION 94 4.7 79 11 7.0 4.2 2.9 15 6.7 E2 3.1 54 33 3.9 2.7 18 4.9 3.2 13- /8 74 49 5.9 12 4.6

1513.70 8.5 34 4.5 48 62 41 /9 12 6.9 6.1 4.0 11 35 10 7.8 12 4.1 2.7 24 18 7.7 6.6 12 75 13

1,111631-n 6.9 44 78 6.0 73 33 3.8, 11 17 7.1 13 12 34 /3 10 15 4.8 7.0 3.0 17 85 45 4.1 73 6.0

tgost> 4.4 3.7 5.4 5.9 6.2 4.8 3:7 5.7 7.5 7.8 3.3 5.8 3.3 5.7 2.7 5.1 2.8 5.5 2.1 2.1 9.1 5.0 5.5 7.3 6.9

oisikia 6.2 3.2 6.1 3.1 6.8 4:5 2.0 1.4 7.0 7.5 3.7 6.4 3.0 6.5 3:5 4.1 3.5 3.5 2.0 1.9 7.1 4.3 5.4 8.6 - 5.3

1,111151 8.0 5.0 4.4 4:0 6.6 3.8 3.8 5.1 9.3 8.5 12 6.5 3.4 2.9 - 23 5.4 6.7 3.6 1.6 2.2 7.5 4.2 4.5 8.0 4.9

4.8 18 55 2.8 6.1 44 E4 11 71 53 31 5.0 34 4.1 3.2 &S 13 23 3.0 17 8.1 38 4.6 82 8.0

83 46 4.8 3.6 15 35 2.8 17 95 13 3.0 54 10 45 25 23 13 /7 2.3 2.6 7.9 8.0 5.1 13 11

lig12-,.. 9.3 12 16 17 13 4.5 /1 13 92 9.2 23 13 34 12 10 48 13 17 15 19 76 73 3.9 9.0 74

49 44 4.8 35 70 49 38 60 74 56 26 54 31 23 35 41 30 45 20 17 77 50 59 91 43

8.1 3.5 5.7 5.3 6.8 4.1 3.6 17 5.9 4.4 3.7 6.4 3.1 4.1 3.3 3.5 4.9 3.4 2.8 2.1 8.4 5.4 5.1 8.2 7.3 .....

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W-16:110.1 6.3 3.3 5.2 4.1 6.4 3.8 3.3 5.8 5.5 5.0 3:2 5.8 3.4 5.0 3.3 4.5 6.0 2.6 2.5 2.7 7.3 6.7 6.5 7.3 3.8

Pata &S 3.0 19 12 18 10 21 6.0 7.1. 4.0 /9 64 3.4 32 13 /3 41 25 /6 tá 72 73 72 8.9 5.1 man 4.1 33 52. 2.9 17 4.8 3.0 5.2 43 75 13 12 15 /6 34 5.2 13 18 10 /5 17 8.1 73 93 71

Istfini iss ' 3.1 &O 13 7.0 3.9 2.8 55 15 19 3.9 12 33 31 : /6 11 &S 17 /3 /6 84 82 72 83 42

7.8 :34 18 16 16 4.1 /6 18 4.3 .6.2 3.1 „59 15 16 2.8 '41 6.7 12 2.6 /7 72 72 7.1 9/ .73

Illtal 5/ 48 11 17 7/ 43 /7 51 5/ 4.3 /7 52 11 45 11 /5 /2 7/ /5 17 7.0 4.2 42 85 19

5117,25S 13 4.8 41 2.1 73 tO /2 17 52 94 40 10 3/ 24 3.0 4.9 6.7 19 19 1.6 7.2 53 73 E7 19

II-su 6.5 19 53 15 11 4.1 2.7 SS 9.1 4.2 3/ 13 11 2.8 22 2.6 14 34 17 12 7.1 &O 6.8 94 73

7.9 4.9 7.7 2.3 6.9 4.7 3.3 5.3 8.9 3.7 2.7 6.4 3.5 5.8 2.9 5.7 3,5 2.9 2.1 2.5 9.2 6.6 7.3 9.4 7.2

1110.3111 9.1 33 5.2 4.0 6.8 4.7 24 52 44 55 31 56 34 57 32 63 24 56 2.5 2.6 8.4 4.1 52 78 7.0

villPS4 /1 ± 411 4 '3= 1 4 8t .9 01.9. '1 14.11 -1 i '15 i6J iiJ Q t 9 '' . i 1111I r.14" ._._ 1,01031 6.3 4.4 , 6.3 4.3 19 4.1 3.0 E6 6.2 6.0 34 53 34 4.3 3/ 33 E5 54 24 19 8.7 4.9 73 9.8 8.1

- • 111 , 71 3.5 73 34 16 4.1 2.8 E2 19 4.6 23 56 3.0 2.8 34 34 /4 63 Ll 2.3 8.7 19 18 8.5 19

S $919 3.7 4.2 6.6 4.3 19 4.2 10 E5 72 3.6 17 51 3.3 4.3 15 5.6 6.8 10 /8 /9 93 50 7.2 7/ 4.5

5.7 3.9 11 24 6.9 4.1 4.0 5.9 6.8 74 34 E8 33 4.0 2.6 5.6 6.7 15 /5 /6 8.0 E0 7.1 76 4.9

., J. 8.3 4.6 5.8 4.9 6.2 4.7 10 . 5.2 9.0 6.7 34 6.2 3.1 23 /5 18 3.8 6.2 19 24 8.0 7/ 64 7.5 ' 75

. .. 73 4.3 63 3.1 75 4.0 12 53 9.0 8.8 3.1 5.9 12 23 /6 3.8 2.7 E7 18 /3 8.1 72 E8 72 6.0

Rkt,127351, 4.0 4.4 72 32 12 4.4 2.9 55 53 42 11 59 3.1 24 3.0 E4 18 E7 19 22 72 11 54 8.1 3/

34 E3 E3 17 4.1 /6 52 8.6 6.3 3.6 59 12 4.2 3.1 2.9 15 /5 LO /2 7.1 6.2 5.2 ' 93 4.1

ne.h0Rtie 6.9 3.4 5.9 4.1 6.0 3.9 3.9 5.9 8.4 4.5 2.7 6.2 3.0 3.8 2.9 4.6 3.1 5.7 2.1 2.0 7.9 5.1 7.8 9.6 8.1

_.,..., 8.7 4.4 4.6 5.8 7/ 3.9 24 5.6 9.1 75 . /2 5.8 34 3.2 3.0 4.5 6.3 35 24 2.2 72 72 4.5 8.8 4.1

kat - 8.7 3.3 7.1 3.0 6.4 3.6 2.3 5.3 4.8 8.1 3.1 5.4 3.3 5.9 3.4 3.4 2.8 3.2 2.5 2.3 7.2 5.6 7.0 9.7 5.7

5 74. 8.2 3.6 17 57 15 4.5 22 52 25 13 /7 6.0 34 32 2.9 55 16 7.0 /7 2.0 8.9 6.8 6.2 ,7.5 4/ vIrt

7.1 42 8.0 12 11 3.5 32 58 5.0 5.8 34 15 34 6.1 2.7 E5 /8 4.3 2.6 2.6 84 4.2 18 72 5.9 ,,,l- .•:d

'• .'• 3.9 4.2 7.1 13 74 44 2.8 E3 92 7.6 2/ 56 3.0 3.3 10 42 4.7 4.6 /2 3.0 84 11 53 8.9 7.5

ROI, 51 12 4.6 E7 7.2 4.9 /1 E2 4.8 17 /6 51 34 3.1. 3.1 3.8 6.3 55 /2 /2 93 74 4.8 7.0 57

9i a 6.7 34 63 4.6 6.2 4.5 3.1 E5 4.8 8.6 32 54 3.0 ' 32 3.0 4.3 24 2.4 12 12 8.4 6.7 44 94 5.0

52 4.6 72 5.8 6.4 4.7 . 3.2 E3 32 75 2.9 El 3.1 5.8 11 2.9 E5 53 24 1.7 84 50 33 9.6 ' 4.3

211184 4.6 6.0 -2.7 6.3 3.8 3.1 56 8.8 9.2 23 52 15 11 3/ 42 33 E8 17 10 7/ 6.2 6.6 8.1 E6

wszier, 4.7 4.9 6.6 4.1 7.1: 3.7 2.2 5.1 3.6 7.2 3.8 5.5 3.1 3.3 2.7 63 2.8 4.6 2.4 2.7 7.2 5.3 7.8 7.4 4.1

73 4.2 . 6.6 E2 13 4.5 /8 56 8.3 32 /7 64 3/ 43 35 65 6.8 4.6 18 17 8.3. 4.5 4.5 7.8 E5

1512.6304 3.5 3.9 4.2 5.9 6.3 4.4 3.1 5.4 8.8 5.1 2.4 E2 3.4 2.9 3.3 2.4 5.2 2.8 1.6 1.5 7.6 4.4 8.1 7.8 4.7 ; gsr•

94 4.4 E9 2.5 11 4.7 15 E3 6.2 94 11 E7 11 /5 3.0 18 E0 2.7 24 /1 93 E2 72 9.6 El

ir 3.8 18 7.1 4.2 74 3.9 3/ E3 4.0 93 /7 6.2 34 El 12 4.3 /7 6.2 15 1.9 75 5.3 6.5 94 7/

3.1111 72 3.2 52 42 6.5 4.0 /7 54 32 7.0 22 El 34 /5 28 53 4.7 E5 /6 /2 96 E5 43 95 42

59 35 8.0 58 6.6 4.2 3.6 5.8 85 8.5 24 1121113.5 60 3.2 59 2.8 55 5.5 49 28 28 96 4.2 62 7.0 8.2

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 , 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 15 20 21 22 23 24 25

101 7.0 5.0 6.0 5.3 6.9 4.5 2.4 5.3 9.1 8.0 3.4 5.6 3.4 4.7 3.2 3.6 6.0 2.6 2.3 2.9 9.1 6.3 6.4 8.4 6.7

102 8.5 3.4 6.7 2.8 7.2 3.6 3.3 5.0 8.2 3.8 3.9 6.0 3.3 3.7 2.8 2.8 2.9 3.2 2.0 2.8 9.3 7.2 4.6 9.3 7.0

103 7.7 3.4 5.0 5.6 6.9 3.6 2.0 6.0 9.3 5.3 3.9 5.3 3.1 6.5 2.8 3.2 5.5 3.1 2.7 2.2 7.7 8.2 5.8 9.4 8.2

104 3.8 4.5 4.8 2.1 63 4.8 2.4 5.5 51 7.5 4.0 5.4 3.4 5.4 3.0 3.6 4.8 5.8 2.0 2.4 7.5 4.2 6.9 7.4 5.4

" 105 4.7 4.0 4.8 5.8 6.5 3.8 3.1 5.5 8.8 8.1 3.1 62 3.3 4.3 3.5 2.8 2.6 5.9 2.4 1.6 7.4 5.8 8.1 7.3 4.3

106 " 5.5 4.2 6.9 4.3 6.4 4.0 3.0 5.2 7.5 7.9 3.0 5.5 3.1 4.5 2.9 4.7 5.9 3.6 3.0 2.2 8.7 5.1 7.2 7.9 6.9

107 4.8 3.2 4.1 4.6 6.9 4.7 3.7 5.3 5.3 4.9 2.3 6.4 3.1 2.3 3.1 5.8 3.5 4.9 2.9 2.8 9.8 7.0 5.4 8.9 5.3

10á • 8.8 4.7 5.6 3.8 6.5 4.0 2.1 5.9 8.3 7.0 3.1 5.8 3.3 5.9 3.5 5.1 3.7 3.9 2.0 2.5 7.1 6.9 7.5 7.0 6.6

109 62 3.2 6.0 2.1 7.4 4.9 2.5 5.3 71 3.8 3.8 6.4 3.0 5.6 3.0 4.8 4.9 2.5 2.1 2.6 7.1 7.6 6.8 8.4 4.9

110 , 11 3.0 7.5 2.8 71 4.0 3.5 5.1 6.8 9.1 3.2 5.3 3.4 6.5 3.3 5.7 4.7 2.7 2.8 3.0 8.5 4.5 6.7 8.1 4.7

111 8.5 3.9 5.6 2.3 7.4 3.9 3.5 5.5 7.0 5.8 3.1 5.5 3.3 4.3 3.2 4.7 5.4 2.7 1.6 2.9 8.3 5.8 4.7 8.5 6.6 112 6.7 3.1 7.1 2.8 6.6 3.9 3.1 5.4 9.2 4.6 3.2 5.6 3.5 3.7 2.7 5.7 2.2 5.8 2.4 3.0 9.2 4.2 5.2 8.0 5.9

113 8.7 3.5 6.5 4.6 6.1 3.7 2.1 5.8 9.0 6.9 3.1 6.0 3.3 2.6 2.7 3.8 2.5 2.8 2.7 1.9 8.2 5.0 5.6 8.2 5.2

114 7.0 4.6 6.0 5.0 7.5 4.2 3.5 5.6 5.1 5.2 3.7 5.6 3.5 5.5 3.0 6.5 4.4 3.5 2.6 2.2 9.1 4.3 3.7 9.7 5.3

115 8.7 3.7 6.2 5.2 7.1 4.4 2.7 5.2 7.9 5.8 2.9 6.3 3A 4.2 3.4 3.5 4.8 6.4 2.5 2.1 7.3 7.5 4.1 7.5 7.4

116 3.8 4.9 5.3 5.4 6.5 4.2 2.8 5.0 8.1 5.9 2.4 6.3 3.4 2.9 2.6 6.1 6.5 4.7 2.8 2.1 9.0 6.6 3.8 9.1 4.6 117 9.5 4.0 4.4 5.3 6.9 3.5 2.2 5.3 8.7 5.8 2.4 6.1 3.4 2.6 3.4 4.5 6.4 3.3 2.1 2.4 8.5 7.1 3.7 9.1 8.1

118 5.6 4.8 6.4 2.0 7.5 3.7 3.5 5.6 8.1 9.5 3.9 5.0 3.4 4.5 3.3 5.0 2.6 2.3 1.6 2.4 7.3 5.1 6.9 9.8 6.5

119 6.4 3.7 4.5 5.3 6.1 4.1 3.2 5.2 8.4 53 2.6 5.2 3.5 5.7 12 6.3 3A 4.6 /1 18 8A 8.0 10 7.9 6.3 120 7.9 3.9 4.4 3.7 7.3 3.8 3.4 5.9 9.1 6.1 35 5.2 3.1 4.4 2.8 31 5.8 3.7 2.9 2.9 8.4 6.4 5.1 9.4 65 121 42 4.9 6.6 2.6 6.2 4.4 3.0 5.6 3.9 9.2 2.4 5.7 3.3 2.7 2.7 3.7 6.5 4.8 2.4 2.5 8.2 5.8 4.0 8.5 4.1

122 7.5 3.4 6.3 5.3 7.2 5.0 3.0 5.8 4.5 6.3 2.2 6.0 3.1 6.3 3.4 5.1 4.5 3.4 2.6 1.8 7.1 6.4 4.5 9.4 6.9

123 3.7 3.5 6.2 3.4 7.3 4.7 3.3 5.3 9.0 4.8 3.7 6.0 3.2 3.4 2.9 3.9 6.5 6.1 2.6 2.4 9.1 7.5 3.8 8.0 3.8 124 7.5 3.4 4.8 5.5 7.4 4.0 3.7 5.8 9.1 3.8 3.4 5.9 3.4 2.6 3.1 3.1 3.9 4.8 2.4 2.7 8.7 5.7 5.8 9.7 7.1

125 8.4 3.2 5.0 5.6 6.8 3.6 2.8 5.3 4.3 4.9 3.6 6.4 3.1 6.4 2.8 5.0 4.0 6.0 2.4 1.8 8.2 4.1 4.0 7.3 3.9

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

126 9.0 4.5 4.0 5.9 7.5 4.1 2.5 5.4 5.7 8.1 3.2 6.0 3.2 4.9 3.0 4.2 3.1 6.3 2.0 2.4 8.7 7.8 7.8 9.6 4.7

127 5.2 3.3 5.8 2.6 7.4 3.9 3.6 5.1 4.8 4.6 17 5.7 15 SA 2.8 5.0 5.7 7» 17 3.0 8.6 6.6 5.6 7.5 7S

128 6.0 3.5 7.3 4.3 7.0 4.6 3.2 5.6 7.1 7.1 3.9 5.9 3A 2.6 2.6 5.5 6.4 6.6 2.1 3.0 8.4 7.0 4.0 9.5 4.3

129 7.2 4.4 5.7 4.3 6.2 4.7 2.7 5.0 5.8 6.0 3.9 5.4 3.1 6.2 2.5 5.1 4.0 7.0 2.2 2.1 8.8 6.1 5.8 9.2 65

130 6.2 3.8 4.1 3.2 6.8 3.7 2.3 5.4 4.4 3.6 3.5 6.1 3.4 6.3 3.3 3.0 5.2 5.6 1.7 2.4 9.1 4.8 5.5 7.5 7.2

131 8.0 4.9 7.7 3.7 6.5 3.7 4.0 6.0 4.6 8.0 2.7 5.8 3.3 3.4 3.2 6.4 2.9 4.4 1.9 1.6 9.2 4.6 4.0 7.1 5.8

132 4.2 4.5 5.4 3.0 6.6 3.7 3.8 5.2 9.5 4.4 2A 6.5 33 23 3A 4.3 5.3 2.7 2» 2.6 77 6S 5.0 8S 5.6

133 7.8 5.0 5.0 5.8 6.1 4.8 3.2 5.9 4.5 4.3 2.2 5.8 3.3 6.4 2.9 6.0 3.9 5.0 2.1 2.6 9.4 3.8 4.9 9.8 7.2

. 134 4.3 5.0 4.7 3.3 6.6 4.1 3.1 5.0 3.9 8.0 2.8 6.0 3.1 2.9 2.6 4A 4.0 4.1 2.2 2.1 7.1 7.2 7.7 9.2 4.7

135 3.9 3.4 7.0 5.0 7.1 5.0 3.6 5.6 5.3 8.4 3.0 6.2 3.1 5.3 3.1 5.1 2.4 3.0 2.0 1.5 7.6 4.9 7.5 9.6 4.3

136:- 7.0 4.4 7.4 3.6 6.5 4.3 3.1 5.5 7.1 9.2 3.2 5.3 3.1 4.6 3.0 5.0 5.2 3.7 2.2 2.0 9.2 6.5 6.7 8.8 5.7

137 6.5 4.6 5.3 5.1 6.2 3.6 3.5 5.6 3.7 3.9 2.4 5.4 3.4 5.9 3.0 3.7 3.6 4.1 1.8 2.4 9.2 5.5 6.4 8A 6.3

138 5.3 3.8 7.8 5.0 6.6 3.7 3.4 5.9 5.2 6.4 2.9 6.1 3.0 2.9 3.0 3.4 2.6 4.9 2.8 2.8 8.0 4.7 3.7 8.5 7.5

139 8.0 4.7 7.1 3.6 6.3 3.6 3.7 5.9 7.6 8.1 2.4 5.3 3.0 2.2 2.6 6.5 5.7 3.2 2.2 2.2 9.0 4.1 4.4 7.7 4.7

- 140 7.0 4.2 6.4 2.6 7.3 4.7 2.3 5.6 4.9 6.0 4.0 5.3 3.1 4.6 2.7 2.6 5.2 3.1 1.5 2.0 9.4 6.4 4.4 9.6 8.0

141 4.0 3.2 7.9 3.0 6.3 3.6 2.6 5.8 5.8 5.2 3.3 6.2 3.1 4.8 2.7 5.6 2.8 4.9 2.1 2.4 8.7 5.7 5.0 9.2 8.3

142 7.3 3.4 6.3 2.8 6.8 3.8 3.3 5.1 8.5 8.6 2.7 5.8 3.1 4.5 2.9 3.4 5.9 4.5 2.6 2.5 7.3 4.7 6.9 9.6 6.6

143 8.1 4.3 5.0 2.3 7.3 3.7 2.2 5.2 3.6 4.7 35 6» 3.1 2.7 /6 5.6 7» 4.0 2A /5 7S 4S 5.6 83 4.3

144 4.0 3.9 5.1 4.7 7.3 5.0 3.0 5.8 8.0 5.9 3.2 5.1 3.3 4.2 3.3 6.3 6.4 4.6 2.1 1.9 7.7 8.1 7.9 9.4 4.2

1451 4.7 4.0 6.2 3.5 7.1 4.0 2.4 5.3 3.7 8.4 2.7 6.2 3.1 4.3 2.5 5.9 4.4 2.4 1.6 2.1 8.1 5.3 7.1 8.0 6.7

146 7.9 4.4 5.3 4.8 6.1 4.9 3.3 5.6 7.8 5.6 3.6 5.5 3.2 4.2 3.4 3.3 4.5 6.8 3.0 2.3 8.5 7.6 4.3 8.9 6.0

147 4.5 4.0 7.7 3.4 7.0 4.6 2.6 5.4 6.2 8.0 2.8 6.4 3.1 5.2 2.8 5.7 6.3 6.4 2.8 1.8 8.4 6.3 5.2 9.1 5.1

148 6.7 4.0 7.9 3.4 6.7 4.5 2.5 5.1 6.2 4.8 2.7 5.7 3.4 6.0 3.1 2.6 4.9 4.0 2.3 2.3 7.5 4.7 6.6 9.6 6.9

149 7.2 4.3 6.4 3.1 6.1 4.1 3.0 6.0 4.2 4.6 3.5 5.5 3.5 4.2 2.7 6.5 4.5 3.7 3.0 2.7 7.0 6.6 5.5 8.6 4.7

150 5.6 4.2 6.7 5.5 7.4 3.9 3.0 5.7 3.9 7.3 3.5 5.1 3.3 4.5 3.4 6.5 7.0 5.2 1.7 2.6 8.1 7.2 5.9 8.5 6.4

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

151 5.7 4.5 6.4 2.4 7.3 4.9 3.0 5.7 6.0 6.6 4.0 6.2 3.1 4.2 2.6 2.3 4.1 6:6 2.8 1.9 8.0 4.9 5.2 8.7 4.1

152 - " 7.8 4.0 4.0 5.5 6.7 4.1 3.7 5.1 4.5 9.1 2.4 5.0 3.3 5.7 3.3 6.5 4.3 2.7 3.0 1.6 7.0 4.5 3.9 9.4 7.6

153 4.4 4.1 7.1 4.5 7.4 4.0 2.4 5.7 7.8 8.0 3.9 6.1 3.4 5.6 2.9 4.9 5.4 6.1 2.1 2.6 9.7 6.0 7.4 7.3 5.7

154 5.5 3.1 5.3 4.3 6.0 3.8 3.7 5.8 7.8 8.9 2.6 5.3 3.3 3.5 2.9 6.3 4.0 5.6 2.7 1.8 7.7 4.7 7.8 85 7.9

155 ̂ 8.6 3.7 4.2 5.4 6.3 3.9 2.9 5.3 3.8 3.9 2.4 5.3 3.4 4.2 3.5 3.0 7.0 5.8 2.8 2.5 7.5 5.5 4.9 7.4 4.1

5.5 3.7 7.2 2.1 6.4 4.9 3.4 5.4 6.3 5.4 3.7 '

156H. 5.8 3.5 6.2 3.5 5.3 2.7 6.0 2.0 2.0 8.7 3.9 4.3 9.6 4.0

- 157 7.6 4.7 6.0 4.8 6.5 3.5 3.3 5.7 7.7 7.2 3.1 5.2 3.2 3.3 2.5 2.4 5.8 5.0 2.4 1.5 9.2 6.5 5.3 9.1 4.9

1.58 8.9 4.1 4.4 4.9 6.8 3.8 2.4 5.1 4.7 8.0 2.4 6.0 3.3 3.2 3.1 4.6 6.5 3.3 2.1 2.4 8.5 7.9 7.6 8.1 6.5

159 5.3 3.8 4.2 3.5 6.6 4.2 2.7 5.4 7.0 7.3 3.8 5.8 3.1 5.4 2.9 4.2 4.6 5.7 1.7 3.0 7.0 7.0 4.3 8.7 6.7

160 ' 9.4 3.9 4.5 3.1 75 3.9 3.3 5.8 9.4 8.3 2.2 5.9 3.1 3.0 3.0 4.6 5.6 6.6 1.9 2.2 7.6 5.7 6.7 9.5 4.9

161 7.5 4.7 5.6 5.0 6.9 4.2 3.7 6.0 6.1 8.5 3.8 5.6 3.3 6.1 3.0 2.9 3.1 6.8 2.6 1.6 8.3 4.2 7.9 8.3 6.4

162 6.9 4.9 7.5 2.1 6.2 4.0 2.8 5.5 8.2 6.7 3.4 6.0 3.5 4.6 2.9 2.8 6.8 6.7 2.3 2.4 9.2 5.9 6.2 8.9 5.4

, 163 4.3 4.2 5.7 3.4 6.4 3.6 2.4 5.7 8.0 53 3.0 5.5 12 /2 2.6 /6 4.1 45 L8 2M 7M 6.7 4.6 9A 7.8

164 67 3.7 5.7 4.8 6.5 4.8 3.5 5.1 5.7 9.2 3.2 5.1 3.3 63 3.5 6.2 2.8 5.2 2.0 2.6 8.3 6.8 4.0 7.3 6.2

165- 9.1 4.4 6.0 5.3 6.3 4.4 3.1 5.5 7.5 8.1 3.4 5.8 3.2 4.9 2.8 3.7 5.9 2.7 2.6 1.9 7.9 3.7 7.1 7.1 4.6

166 8.2 4.7 7.2 2.0 7.2 4.0 3.5 5.7 6.2 7.2 2.6 El 35 5M 12 3.9 4.0 4.2 3M /1 91 7.1 4.5 9.2 7.2

167 4.0 4.1 4.4 5.8 7.1 3.8 2.7 5.6 3.8 6.8 3.3 5.5 3.5 4.6 2.7 4.4 4.2 6.0 2.1 2.3 7.9 5.5 7.4 8.2 6.8

168 8.4 4.0 6.2 2.4 7.4 4.8 3.3 6.0 65 5.6 3.4 5.3 3.2 2.3 3.4 5.3 2.4 4.2 1.9 1.5 9.6 6.2 7.8 7.4 4.7

169 5.9 3.8 7.4 3.1 7.0 4.0 2.4 5.7 4.5 8.2 3.0 5.0 3.1 4.3 /7 63 6.0 40 /5 18 8.7 6.1 8.1 7.6 75

170 8.5 4.0 7.4 2.9 6.0 5.0 2.5 5.7 8.6 4.4 3.1 6.2 3.2 2.3 3.0 5.3 6.8 3.4 2.8 2.2 9.1 6.6 8.3 8.4 4.9

' 171 7.4 4.4 4.0 2.2 7.2 3.7 2.9 5.3 7.5 5.6 2.9 5.1 3.1 2.6 2.6 5.0 4.9 2.2 2.5 2.7 8.7 8.2 4.3 7.6 3.9

172 4.4 3.1 6.6 2.0 6.5 4.5 2.6 6.0 8.1 7.2 4.0 5.0 3A SA 12 2.9 16 6.2 13 2.1 9.3 8.3 6.2 9.3 4S

173 6.0 4.4 7.2 5.5 7.4 3.6 4.0 5.6 6.2 5.5 3.4 5.1 3.2 3.6 3.1 3.6 4.6 3.6 2.2 2.9 8.6 7.7 5.0 9.4 5.6

174 5.6 3.6 7.3 5.9 6.5 4.8 2.5 5.3 8.1 8.2 3.5 5.2 3.4 2.4 3.0 3.3 7.0 5.0 2.9 1.6 7.3 4.4 4.2 9.1 5.1

175 3.5 3.1 4.6 5.5 6.5 4.6 3.9 5.8 6.0 8A 3.2 5.9 3.1 43 2.8 3.9 3.7 4.5 2.5 /2 9.2 6.2 33 85 6A

1 eEMPRESAII 1115141111

it~, ,, trr '1 , cipiddiii‘itAwal- ._ 2 5 4/ P:.511 ,.. II É. éÇjo L1idÍZtSII cl.! Çis 011 1741531 (ig <zoj.,,',21 Iii 113.1111 ,

0,10,11i 7.5 17 72 /3 6.0 19 19 11 83 4.2 13 53 32 43 34 18 13 4.2 17 /7 . 8.0 73 4.9 73 66

4.1 4.4 11 /3 63 4.2 11 54 63 86 3.0 54 13 24 22 17 6.3 4.7 26 1.9 9.5 15 8.0 7.0 18

.1-111.7111. 53 16 15 4.8 6.6 4.5 2.6 59 43 63 /7 52 34 4.6 33 4.3 33 6.9 15 17 92 74 73 97 4.3

1-._11,11 16 42 72 18 75 4.5 2.5 56 7.6 72 24 57 12 /5 3.0 2.3 4.3 50 12 /0 86 6.3 62 8.0 6.7

ho _ tz 6.2 44 4.7 25 7/ 4.5 2.3 6.0 3.5 53 17 64 3.0 57 10 3.9 5.9 5.5 24 24 84 73 75 8.0 45

118 8.9 14 74 5.1 7/ 4.6 10 5.7 16 4.0 12 6.4 34 5.8 23 42 4.9 3.0 /8 2.2 9.7 17 4.0 84 5.9

bitili• 75 4.5 59 43 7.1 45 18 50 3,8 73 2.8 6.0 13 64 12 /8 4.7 26 /7 2.0 7/ 74 4.1 93 53

119:1:115,1 78 4.0 6.0 4.5 15 17 19 53 79 10 35. 52 12 54 2.7 4.0 6.1 2.9 24 23 94 53 73 82 6.8

"1/104. 71.5 72 4.1 4.8 /6 11 4.9 2.9 53 85 4.6 2.8 62 13 62 2.8 34 4.1 /3 25 1.7 83 19 78 8.7 6.2

6.8 3.3 6.9 4.1 6.6 3.8 3.2 5.6 5.9 6.3 25 5.8 3.5 6.1 3.3 5.1- 4.0 6.2 2.9 2.9 9.8 5.9 4.4 . 9.6 7.6

.7.5 3.3 4.5 '2.3 6.2 4.4 2.0 5.4 4.7 5.6 2.9 6.1 3.1 2.2 2.9 2.5 3.1 7.0 2.9 2.8 8.3 4.6 7.0 7.9 4.3 41.-.

87 10 10 6.0 72 40 /3 56 15 6.9 3.0 54 35 11 /8 65 4.6 54 19 15 94 11 18 8.7 54

11.914141P 5.7 3.8 4.9 3.0 6.3 3.5 2.5 5.1 6.2 7.8 2.3 5.5 3.3 6.1 3.1 3.2 3.6 4.3 10 1.3 7.5 6.3 4.0 8.4 8.2

P -51:111, 8.3 34 15 24 17 16 18 54 5.9 55 33 5.5 32 22 13 3.1 10 17 24 /9 7.1 10 52 84 17

IV; á 9.0 4.2 8.0 12 74 33 23 54 5.8 8.7 3.1 5.6 13 43 27 53 4.5 19 2.9 19 75 6.6 43 8.9 8.2

»:1491:3:4,15 93 50 63 17 74 4.1 32 59 5.5 7.8 2.2 12 12 56 /7 13 /8 6.7 24 15 8.5 4.3 4.5 8.2 12

INT.13:101 94 13 -55, 4.0 73 43 18 54 33 8.1 2.7 5.5 32 4.6 23 41 15 23 19 2.5 89 53 4.1 73 54

iS3 i 9.0 11 4.4 55 6.5 50 16 13 5.5 '48 25 5.0 35 4.9 15 4.8 68 3.8 /0 17 73 17 6.6 81 4.6

6.5 3.5 7.3 3.4 7.0 4.8 4.0 5.2 85 9.0 2.4 5.6 3.3 4.3 2.8 2.5 . 5.0 16 2.7 L7 7.9 7.3 4.6 8.6 7.6

511.13WV 33 19 75 4.8 6.9 16 32 56 50 79 2.6 51 13 34 23 11 16 32 13 19 7.1 5.0 4.0 .9.7 5.1

,rág.i119;6al 33 4.9 44 33 6.7 4.9 17 59 6.1 63 34 56 3.0 4.3 35 63 42 /2 22 3.0 3.4 73 11 87 8.3

197 ..,i 9.3 5.0 7.2 5.6 7.4 4.9 2.4 5.4 81 7.7 3.4 6.0 3.3 3.8 31 2.6 3.3 4.6 2.3 1.8 8.3 5.6 4.5 7.5 6.7

7.1 4.8 42 18 74 4.9 /8 56 43 72 34 5.5 12 5.5 /9 64 3.9 26 18 2.5 TO 43 6.8 7.0 18

finiwn 5.5 4.1 6.3 2.2 6.3 4.2 2.1 5.7 6.4 3.8 3.5 5.4 3.5 5.2 2.9 3.7 2.4 3.7 1.5 1.6 7.6 7.8 7.4 9.8 4.4 i'•

88 4.0 8.0 57 6.7 4.8 37 53 7.1 63 28 64 33 37 29 2.7 4.6 6.4 24 2.5 82 62 76 9.2 75

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6. 7.8.9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 • 25

201 6.3 4.0 7.3 4.3 7.1 4.6 3.4 5.4 8.2 8.2 3.0 5.2 3.0 5.4 3.3 3.6 5.6 6.8 2.3 1.8 7.5 5.0 6.7 9.5 7.4

202 5.4 3.3 5.7 2.3 6.7 3.6 2.7 5.3 7.1 4.8 2.4 5.6 3.1 2.6 2.5 3.9 6.0 2.6 2.7 2.1 8.0 7.8 4.5 8.8 6.7

203 3.7 3.1 5.1 3.0 6.4 4.7 3.5 5.2 7.4 6.9 2.8 5.8 3.1 3.7 3.2 5.1 4.9 6.9 2.0 2.5 9.1 4.5 7.4 7.7 3.8

204 8.0 4.6 5.1 2.8 6.7 3.7 3.6 5.8 7.4 3.9 3.1 5.2 3.1 5.2 2.7 4.1 3.2 6.9 1.7 3.0 9.0 3.9 6.5 8.0 7.8

205 7.1 4.1 4.0 3.2 6.2 3.6 3.9 5.4 8.8 4.5 3.7 6.4 3.3 2.7 2.6 6.2 6.8 6.6 2.9 2.6 8.6 4.4 5.6 9.3 4.2

206 6.5 3.2 4.3 5.5 6.8 3.9 3.5 5.6 4.1 6.9 3.4 5.6 3.0 5.6 3.1 5.6 6.7 4.8 2.7 1.7 7.4 6.3 5.7 7A 4.3

207 9.1 3.6 7.1 2.4 6.5 4.0 3.8 5.2 8.0 4.1 3.1 6.1 3.1 4.7 3.4 6.1 5.6 7.0 1.6 2.9 9.6 6.0 3.9 8.7 4.9

208 6.0 4.4 4.1 4.6 6.1 4.1 3.5 5.2 8.1 9.0 3.9 5.3 3.2 4A 3.1 4.7 4.9 5.1 2.7 2.7 7.8 7.4 5.5 8.6 6.6

209 5.4 4.1 7.6 3.6 6.8 3.7 3.1 5.8 4.5 7.7 3.3 5.1 3.2 5.5 2.8 6.4 4.0 4.9 3.0 3.0 7.7 4.9 5.1 8.3 4.9

210 8.2 3.6 6.1 4.4 6.1 4.3 3.8 5.7 8.7 4.4 3.3 6.0 3.2 2.4 2.6 2.4 4.6 3.0 1.8 3.0 8.2 5.6 3.9 7.1 7.0

.211 3.6 3.7 5.4 5.7 7.1 4.3 2.2 5.4 8.5 3.7 4.0 5.9 3.2 6.4 2.6 4.2 2.8 5.5 2.1 2.0 8.6 8.3 8.1 7.5 5.3

212 8.3 4.6 5.0 3.6 6.3 4.9 2.0 5.5 7.3 8.8 3.8 5.9 3.3 3.9 2.7 5.2 2.6 4.0 2.3 3.0 8.7 8.2 7.8 7.3 6.1

213 8.8 3.3 6.2 2.5 6.9 3.6 3.3 5.8 8.5 8.0 2.5 6A 3.2 4.1 2.6 4.0 4.2 4.9 1.7 2.6 9.2 4.9 5.4 9.7 8.3

214 9.2 3.1 6.0 2.6 7.3 4.8 2.1 5.9 9.3 4.7 3.5 5.3 3.0 5.4 3.0 5.4 3.6 4.7 2.7 1.6 9.4 8.0 4.6 7.1 4.5

215 3.7 4.8 6.9 4A 7.1 4.7 3.7 5.9 5.3 5.5 2.4 6A 3.4 6.4 2.9 2.3 6.9 5.0 3.0 1.8 7.8 4.3 4.1 9.7 4.3

216 7.1 4.8 6.2 3.9 6.6 4.8 2.5 5.7 4.4 9.2 3.6 5.2 3.4 3.4 2.8 6.1 6.0 3.9 2.2 2.6 7.3 7.8 5.3 9.7 6.1

217 3.7 4.0 4.2 3.2 6.5 4.4 3.6 6.0 3.5 9.5 4.0 5.5 3.4 5.6 3.3 6.3 7.0 3.5 2.3 3.0 9.3 7.5 6.9 8.4 3.9

218 5.7 3.0 5.1 2.7 7.0 4.1 2.0 6.0 6.7 6.3 3.2 5.2 3.4 4.0 3.1 3.0 5.7 6.6 2.5 2.6 7.6 7.8 3.9 8.9 7.0

219 6.3 4.9 4.5 2.9 7.1 4.0 3.2 5.5 6.8 3.7 3.4 5.1 3.3 3.9 2.6 3.6 5.1 2.7 1.9 2.0 8.6 6.0 3.9 7.5 5.3

220 8.6 3.4 5.8 2.5 7.4 4.4 4.0 5.4 6.3 7.1 2.4 65 3.1 5.4 2.9 5.3 5.0 3.3 2.4 2.8 7.9 7.1 5.3 8.6 5.8

221 9.1 3.8 7.6 4.3 6.8 4.3 2.5 5.2 6.2 8.5 2.4 5.7 3.4 5.5 2.7 2.2 4.0 2.8 1.6 3.0 9.6 7.7 5.3 8.8 7.6

222 5.9 4.0 6.7 5.1 6.7 3.5 3.3 5.9 9.1 5.4 3.6 5.2 3A 4.4 2.8 5.1 2.6 4.0 2.3 1.6 7.4 7.9 6.2 8.6 7.0

223 3.9 4.5 4.8 5.3 6.5 3.6 3.2 5.7 7.6 6.4 3.4 5.8 3.2 5.3 3.2 3.6 3.7 2.7 2.1 2.7 7.9 5.2 8.2 8.0 4.4

224 9.1 3.9 7.6 4.9 7.3 4.5 4.0 5.3 8.9 8.1 2.6 6.4 3.1 4.1 3.1 6.4 3.5 5.4 2.3 1.8 9.0 7.2 7.9 9.0 6.5

225 7.6 3.3 7.7 3.3 6.6 4.2 3.1 5.4 7.4 5.2 3.5 5.6 3.5 4.6 2.6 4.3 3.2 4.5 1.8 2.0 9.8 4.8 5.4 8.3 5.6

EMPRESA PREGUNTA

I 2 3 4 5 6 7 . 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 - 19 20 21 22 23 24 25

226 6.7 4.3 5.9 4.6 7.1 4.6 3.2 5.1 8.5 7.6 2.9 6.0 3.1 2.7 3.2 3.7 2.7 3.4 1.7 2.7 8.2 4.9 6.1 9.2 7.0

227 8.8 4.7 4.6 3.3 6.0 4.5 2.5 5.3 6.6 8.4 3.9 6.4 3.2 3.8 2.6 4.0 3.4 6.3 2.8 2.8 9.5 7.7 7.2 8.1 6.3

228 7.3 4.9 5.7 5.2 6.5 4.1 2.7 5.4 5.2 3.8 2.7 6.5 3.1 3.0 2.8 3.6 4.8 2.6 3.0 2.7 9.3 7.2 6.8 9.8 4.9

229 5.3 4.3 4.5 3.0 6.4 4.9 2.4 5.6 7.1 3.6 2.5 6.4 3.2 6.3 3.0 3.0 2.8 4.0 1.9 1.9 8.8 4.5 5.1 8.8 5.5

230 8.5 4.8 5.2 6.0 6.3 4.6 2.3 5.6 4.1 7.1 3.8 6.1 3.0 5.4 2.5 2.4 4.3 3.6 2.7 2.0 7.9 4.9 6.6 8.4 7.9

231 6.7 3.7 5.8 2.4 6.7 4.5 3.4 5.2 5.4 5.6 3.2 5.4 3.4 4.1 2.9 3.2 4.0 5.3 2.2 2.9 8.4 7.6 5.2 7.6 E6

232 6.2 5.0 5.8 2.2 7.0 4.2 2.2 5.1 6.3 7.3 4.0 5.1 3.0 3.1 2.5 3.8 5.3 4.8 3.0 2.8 9.5 4.2 5.2 7.5 5.4

233 6.5 3.6 5.6 5.0 6.2 4.0 2.2 5.6 5.5 8.0 3.4 5.9 3.0 4.1 2.9 3.7 3.7 3.3 2.2 2.4 9.1 6.2 4.7 8.5 7.6

234 8.0 4.6 6.9 5.5 7.4 4.1 3.4 5.6 3.8 5.5 3.9 5.8 3.4 2.7 3.4 3.1 5.1 6.7 1.6 1.6 9.2 5.9 8.1 9.7 7.2 235 7.4 4.0 6.3 3.1 6.8 4.6 2.1 5.9 8.1 5.2 24 6» 34 12 2.6 3A 4.6 4.3 2A 2.2 8.6 4.3 13 7S 7.6

236 3.8 3.0 5.1 3.8 7.3 3.8 3.4 5.8 8.3 8.1 2.4 6.0 13 5.9 2.6 12 2.8 10 /1 2.5 72 4.9 18 83 8.1 237 4.7 4.6 6.1 4.8 7.0 4.4 3.1 5.9 7.7 7.1 3.9 6.4 3.2 2.8 2.9 3.3 4.0 5.5 2.0 1.8 9.5 6.8 5.0 7.3 7.3

238 6.1 5.0 5.6 5.0 6.8 4.8 2.3 5.9 5.0 4.8 3.3 6.2 3.5 6.3 3.2 4.5 5.0 4.6 1.9 1.6 9.8 3.8 7.0 8.8 6.6

239 8.6 3.5 5.0 3.0 6.9 4.9 2.2 5.3 4.9 7.4 3.9 5.5 3.4 6.1 2.6 5.2 4.0 5.7 1.7 2.6 8.8 3.7 3.9 7.8 7.1 240 8.7 4.6 5.1 5.2 7.3 4.1 2.7 5.9 7.7 3.7 3.2 6.5 34 4.7 2.9 4.3 2.6 5.8 1.5 2.5 9.1 4.7 6.5 9.6 5.5

241 4.3 3.2 6.8 2.6 7.5 3.7 3.8 5.8 3.6 5.2 23 5.2 11 /7 3.0 12 6.7 13 L6 /9 7S 17 10 8.7 6.9

242 4.2 3.5 7.0 3.0 6.9 4.9 2.6 5.8 9.3 7.4 3.6 5.7 3A 4.5 3.5 5.5 6.9 3.1 2.2 2.5 7.3 4.5 5.9 9.2 4.1 243 7.4 4.1 7.4 3.6 6.4 4.0 2.5 5.6 6.7 3.8 2.8 57 3.2 4.0 2.8 5» 18 4.7 2.9 2S 18 4.5 7S 83 5S 244- 7.8 3.2 7.1 3.7 6.6 4.6 2.4 5.3 4.9 6.5 3.1 5.1 3.0 3.3 3.3 2.9 2.9 4.9 1.7 2.0 7.1 6.9 6.0 7.2 5.0

245 7.2 4.7 5.8 3.5 7.0 4.8 3.0 5.3 4.4 3.5 2.5 6S 11 4S 2.9 11 12 12 /7 1.9 16 4.9 7.6 12 73

246 4.5 3.1 5.1 3.8 7.2 4.0 2.2 5.9 8.8 3.6 3.4 5.9 3.3 3.4 2.7 6.0 6.3 6.7 2.7 2.5 7.1 5.4 4.7 8.0 6.3 247 4.4 3.2 6.5 4.8 6.0 4.6 3.8 5.8 4.2 9.5 3.6 5.8 33 47 33 2A 18 4S L8 /5 8S 13 7S 8.0 11

:2a 4.8 4.3 6.2 5.8 7.0 3.6 3.8 5.4 6.8 6.0 2.2 6.0 3M 2S 30 E6 7.0 6.2 /6 L5 73 72 6.3 8A 75

249 8.4 4.3 4.6 2.3 6.3 4.9 2.6 5.2 43 9.1 3.7 E2 33 15 3.1 3.0 6.2 3A 2.5 1S 7.3 35 7.9 8S 7.1

250 5.9 4.1 5.1 3.7 6.6 4.6 2.7 5.0 5.1 9.2 3.8 5.8 3.2 5.2 2.7 5.8 5.8 2.3 2.2 1.8 8.4 3.7 4.9 7.7 5.8

EMPRESA PREGUNTA

1 2.3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18.19.20 21 22 23 , 24 .25:

251 8.1 4.0 6.5 2.4 7.3 4.9 3.4 5.3 8.7 5.0 3.8 5.3 3.3 6.4 2.5 3.7 3.4 2.6 2.1 2.7 9.4 4.7 5.9 8.0 5.3

252 3.8 4.2 7.9 4.0 6.1 4.8 15 5.2 9.1 4.5 2.6 5.8 3.5 15 16 5.4 2.8 6.7 L2 L7 9.5 4.8 6A 85 4.1

253 SA 4.0 6.8 3.5 6.6 4.0 3.6 5.1 4.0 7.8 3.6 5.5 3.4 3.3 3.0 5.9 6.2 2.6 2.9 2.1 9.4 5.5 7.1 9.1 7.1

254 9.1 4.8 6.3 2.9 6.2 3.6 18 5.1 8.4 4.5 3.6 6.1 3.0 3.3 3.0 2.9 5.1 5.8 1.9 2.1 8.4 5.1 6.1 8.4 5.2

255 6.9 4.0 5.0 5.9 6.8 4.9 2.9 5.8 8.9 6.4 3.2 6A 35 3A 33 3A 4.7 19 18 2A 92 6.3 4.6 8.6 SS

256 3.5 4.5 6.9 2.7 6.1 3.9 2.1 5.4 7.0 6.2 3.3 5.0 3.1 6.0 2.8 3.3 3.6 6.5 /2 2.3 7.3 4.2 5.4 8.6 4.3

257 ' 3.6 4.3 6A 3.6 7.2 3.9 3.3 5.2 7.9 6.9 2.7 5.7 3.5 2.2 2.6 4.5 2.4 2.4 2.5 1.8 8.3 6.7 7.8 9.5 7.0

258 5.0 4.4 5.6 5.3 7.5 3.7 2.5 5.4 8.8 5.5 3.5 5.0 3.0 6.1 3.2 3.0 5.9 2.7 1.9 2.0 7.7 7.4 4.5 9.7 7.3

259 5.7 3.3 5.1 3.6 6.5 3.7 3.6 5.7 6.4 4.8 3.8 5.5 3.4 5.6 3.2 2.9 4.0 6.4 2.0 1.7 7.6 4.6 6.9 8.7 7.6

260 9.3 4.5 6.8 4.7 7.2 4.0 3.9 5.3 9.2 5.1 4.0 6.2 3.3 5.2 3A 3.3 6.8 3.8 2.8 1.8 7.3 4.5 6.4 7.9 4.2

261 5.5 4.4 5.8 2.7 7.0 4.2 2.2 5.9 4.3 6.1 3.7 5.3 3.5 2.4 3.2 2.6 3.2 3.5 2.9 2.5 8.0 6.9 7.9 8.4 4.9

262 5.3 4.8 6.8 5.5 7.0 4.3 2.7 5.4 8.2 8.1 2.2 6.3 3.3 6.2 3.0 5.1 2.9 5.4 1.8 2.2 7.3 4.4 7.2 8.5 8.0

. 263 7.9 3.4 4.2 3.7 6.6 4.1 2.8 5.8 4.3 4.3 3.7 6.4 3.1 4.1 2.9 4.6 2.3 5.2 2.5 2.9 9.3 3.9 6.9 7.4 5.9

' 264 6.0 3.6 6.2 5.9 7.0 3.9 3.5 5.5 7.3 4.3 3.7 5.1 3.5 2A 32 53 5.3 6S L7 10 8.1 18 4.9 73 7S

265 5.4 3.1 4.1 4.5 7.2 4.3 2.5 6.0 6.8 4.8 2.2 5.2 3.4 5.3 3.1 3.2 3.5 6.8 2.7 2.5 9.6 7.6 4.5 9.1 6.4

266 8.2 4.2 5.9 3.9 6.9 3.6 2.9 5.5 3.6 6.8 3.2 5.8 3.2 3.2 3A 6.1 5.2 5.2 2.8 2.2 7.9 6.1 7.7 7.0 6.9

267 4.2 3.8 6.1 2.2 6.6 4.0 3.0 5.4 9.4 3.9 3.1 6.0 3A 3.9 2.8 3.7 6.2 6.2 2.8 2.5 9.0 5.2 7.6 8.3 5.5

268 9.3 3.9 7.8 4.6 6.8 4.1 2.8 5.3 6.3 9.1 3.7 5.2 3.4 5.1 2.7 5.2 6.6 55 19 /5 92 6.2 5.7 97 8.0

269 3.5 3.8 5.5 3.9 6.9 4.8 2.6 5.2 6.9 4.1 3.8 5.2 3A 5A 2.8 5.2 6.1 6.5 1.6 2.4 7.7 6.8 7.7 7A 7.8

.270 4.9 4.6 5.8 5.6 6.9 4.2 2.9 5.6 6.8 8.0 2.9 5.4 3.5 2.7 3.3 3.3 4.5 5.6 2.0 2.1 9.3 7.3 4.3 7.2 8.0

271 9.4 4.8 4.3 2.1 6.8 4.1 3.0 5.3 9.4 9.1 3A 55 3.5 6.4 3.1 6.5 37 4A 2A 2.3 7.7 4.4 7S 7A 65

272 - 9.2 3.5 6.3 2.4 6.3 4.7 3.3 5.6 5.9 5.7 3.6 6A 3.1 3.9 3.4 4.6 4.0 3.0 2.0 18 9.1 6.5 5.8 7.4 5.0

273 7.6 3.4 7.4 5.5 6.9 4.8 2.9 5.7 6.2 9.3 /7 6.0 15 6.1 3.2 56 43 /9 2.3 L9 7A 6.2 5.1 73 SA

274 , 4.8 3.4 6.3 5.5 6.5 4.5 2.6 5.8 5.1 5.3 4.0 6.5 3.1 5.9 2.9 5.8 4.7 4.7 1.5 1.9 9.1 7.8 6.6 8.9 8.1

275. . 9.3 4.2 6.2 3.2 6.6 4.9 2.5 5.4 8.8 4.5 2.4 5.4 3.1 3.0 2.8 3.6 3.2 6.1 2.2 2.0 8.6 6.0 4.7 7.4 7.1

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. 17 18 19- 20 21 - 22 23 24 25 276 5.0 4.2 7.5 2.5 6.9 4.7 3.0 5.8 3.7 7.0 3.2 5.5 3.2 6.4 2.6 4.2 4.9 6.5 2.4 1.7 7.3 4.3 7.9 9.5 6.9 277 3.9 3.2 7.0 5.2 7.3 4.6 3.5 5.2 9.0 4.1 3.3 5.3 3.0 6.3 2.8 3.4 6.7 3.1 2.1 2.1 7.6 6.8 6.6 7.6 5.6 278 3.7 3.6 4.0 4.2 6.9 3.6 3.6 5.9 6.6 8.2 3.5 6.5 3.2 3.9 2.7 2.7 3.0 5.7 3.0 2.2 8.1 8.1 8.1 9.1 3.7

<179 3.6 4.7 5.2 5.9 6.1 4.4 3.8 5.9 3.9 5.2 4.0 6.0 3.4 2.8 3.0 3.5 2.9 2.8 2.2 2.6 7.3 7.4 6.0 7.8 4.0 280

, 6.8 3.6 5.2 4.8 6.4 4.0 3.3 5.2 9.2 7.1 2.4 6.4 3.4 4.0 3.0 2.7 6.2 5.0 2.2 1.9 7.5 7.1 6.5 9.6 4.3

281 7.7 3.7 5.8 4.7 6.3 4.7 2.2 5.4 7.0 5.8 2.9 5.8 3.2 3.8 3.3 2.8 4.5 2.7 2.6 2.8 7.3 8.0 6.2 7.9 6.3 282 8.2 3.0 5.2 3.3 6.8 4.1 2.7 5.7 5.8 5.6 3.9 5.3 3.1 5.8 3.3 4.7 3.4 2.7 1.6 1.9 8.0 7.3 6.7 7.9 5.2 283 7.0 4.3 4.8 2.9 6.7 4.9 3.8 5.6 5.4 7.6 3.9 6.4 3.4 3.6 3.4 4.5 5.5 3.0 1.7 2.1 7.6 4.2 5.7 8.7 7.7 284 7.8 4.4 5.6 4.6 7.1 3.8 2.1 5.7 5.6 7.1 3.1 5.6 3.1 6.2 3.2 5.4 4.7 2.6 1.8 2.7 8.1 8.3 3.8 8.3 5.8 285 . 9.1 4.0 7.2 5.6 7.3 4.4 3.0 5.3 5.0 4.2 2.9 6.3 3.2 4.5 3.2 6.2 5.8 3.9 1.6 2.2 8.9 4.4 5.9 7.3 6.1 286 5.7 4.4 5.0 5.8 7A 4.2 3.7 5.6 7.4 6.4 2.7 6.2 3.2 5.8 3.1 5.0 2.3 3.6 23 2.9 9.1 65 4.6 9.5 6.7 U7 4.7 4.2 7.8 3.7 6.8 4.3 3.4 5.1 6.1 6.7 2.8 5.6 3.2 61 2.6 5.0 5.8 6.5 2.3 2.7 8.5 5.3 7.9 9.0 4.3 288- 5.9 4.9 5.9 3.0 7.5 4.8 3.2 5.8 8.7 5.8 2.3 5.6 3.3 4.8 2.9 3.1 5.2 2.5 2.6 2.8 9.3 6.0 4.3 8.8 6.4 289 4.3 4.9 6.9 3.3 7.2 4.9 13 5.1 9.3 92 /5 6.5 3.0 3.6 2.6 55 3.3 3A L5 1S 7A 7.6 4.0 7.6 63

" 290 8.8 5.0 6.1 3.0 6.1 3.8 3.8 5.8 4.1 6.0 2.8 5.2 3.1 5.9 2.8 4.5 4.3 3.0 1.9 1.7 7.2 4.5 3.8 7.9 6.2 291 4.9 3.5 4.5 4.9 7.1 3.8 2.5 5.2 5.7 6.1 3.2 6.5 3.1 6.0 2.6 6.4 3.6 6.2 2.2 2.7 8.3 5.1 6.3 9.5 5.2 292 7.2 3.2 4.2 2.7 6.8 3.5 2.9 5.9 8.2 4.5 2.6 6.0 32 6.4 2.7 4.6 2.6 5.7 1.7 1.6 9.1 5.6 7.5 9.4 6.9 293 7.0 4.2 7.7 3.0 7.4 3.8 2.4 5.8 7.7 9.4 3.0 61 3.2 61 23 3.4 6.6 3.8 2.5 1.9 8.1 6.5 6.6 8.3 6.0 299 7.0 3.9 5.3 3.7 7.0 4.3 4.0 5.6 65 81 3.4 6.4 3.4 6.4 2.7 2.3 6.8 6.9 2.7 2.9 7.0 4.0 7.6 9.1 8.1 295 9.4 3.8 7.0 5.7 6.2 4.6 2.3 5.9 6.3 4.2 2.9 5.7 3.1 2.6 3.1 5.6 3.3 2.7 1.6 1.9 9.6 8.0 7.9 7.7 5.9 296 7.5 3.6 4.2 2.7 6.6 4.2 3.0 5.9 8.2 5.3 3.5 5.5 3.4 4.2 2.8 6.2 4.7 4.8 2.6 1.5 7.5 5.2 7.7 82 6.4 297 5.7 3.7 4.7 5.4 7.4 4.1 2.3 5.5 6.1 6.7 3.7 5.5 3.5 6.0 2.9 4.5 3.5 6.0 2.4 2.0 8.4 3.8 7.9 8.9 7.8 298 5.7 4.9 7.2 3.8 7.1 4.2 /1 5.4 44 9.1 13 5.9 3/ 3S 3A 4.3 18 4A 2A 2.9 8.9 4.0 33 92 3.8 299 5.1 3.0 7.1 3.3 6.6 4.0 3.9 5.6 9.0 7.6 2.7 6.0 3.5 4.9 3A 6.3 3.4 6.3 2.7 2.9 8.6 5.7 7.6 9.1 5.1 300 5.9 4.9 6.3 2.5 6.5 4.5 2.6 5.7 9.0 9.3 3.2 6.2 3.1 5.8 3.0 3.9 6.3 2.9 2.2 1.9 7.5 4.9 4.5 9.2 5.0

EMPRESA •

PREGUNTA

IH 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16:17 18 19 20 21 22 23 24 25 301 8.7 3.1 7.5 3.0 7.0 4.6 2.2 5.8 4.9 6.6 2.4 5.4 3.1 4.3 2.5 4.5 2.8 5.5 2.5 2.9 7.3 6.4 7.5 9.3 6.9 302. 6.9 3.5 7.1 5.4 6.6 4.8 2.3 5.8 8.9 4.0 2.5 6.4 3.3 2.6 3.4 5.6 3.4 2.3 2.4 2.0 7.1 5.0 7.2 8.6 4.5 303 7.1 4.7 7.6 3.7 6.5 4.5 3.9 5.3 9.0 8.5 23 31 3A 43 33 2A 2.6 6.6 L9 3.0 11 73 4.4 8.9 19 304• 6.8 4.2 4.3 3.4 6.9 3.8 2.1 5.3 8.3 7.5 3.6 6.3 3.4 2.9 3.5 5.0 5.3 5.4 1.5 1.7 7.7 5.2 4.8 8.9 4.1 305 4.6 3.4 5.4 3.6 6.3 4.9 2.3 5.9 5.4 5.7 2.3 5.8 3.4 5.9 3.2 6.3 3.4 4.1 2.5 2.5 8.3 5.2 3.9 9.6 6.5 306 4.5 4.5 7.4 4.0 6.4 4.7 3.0 5.8 8.1 4.8 2.3 6.4 3.5 4.0 3.4 6.2 6.6 2.3 2.9 2.7 9.6 13 4.3 7.2 5.1 307 4.3 3.2 6.2 5.9 6.0 4.4 2.4 5.7 4.7 8.8 2.6 6.3 3.3 5.3 3.1 2.3 2.2 2.3 2.0 1.6 7.0 7.9 4.3 8.2 5.0 308 ' 6.4 4.3 7.8 3.3 6.4 4.8 2.1 5.5 8.6 5.6 3.8 6.2 3.0 5.6 3.2 3.5 6.3 6.4 1.6 2.5 7.3 6.8 5.4 7.5 7.6 309 5.8 5.0 4.4 5.2 7.3 4.2 2.6 5.5 8.5 3.7 2.7 6.4 32 5A 2.9 2.8 2.2 3.7 2.5 2.7 7.2 7.8 7.8 9.0 6.7 310 4.6 4.6 5.3 2.9 6.6 45 3.4 5.4 8.8 8.4 3.0 5.8 3.0 3.1 3.5 3.6 4.6 3.2 2.3 2.6 95 5.4 4.8 7.6 5.2 311 ' 19 4.0 7.1 3.7 7.2 4.2 2.7 5.1 8.4 5.3 2.9 5.5 3.4 3.3 3.1 5.6 6.7 4.7 3.0 2.9 9.2 8.3 5.4 7.3 4.9 312 7.3 4.2 6.7 5.5 6.4 4.5 3.2 5.2 9.3 6.9 3.5 5.5 3.3 5.6 2.6 3.1 3.7 5.9 2.4 1.5 9.1 7.5 8.1 7.6 7.5 313 9.3 3.9 7.8 5.4 7.2 4.7 3.2 5.7 4.6 3.7 3.1 5.6 3.3 6.2 3.1 6.2 4.2 6.9 2.4 2.0 9.6 5.2 3.9 7.9 7.7 314 6.1 3.9 4.2 2.6 6.1 4.3 2.0 5.5 7.9 8.3 3.9 6.3 3.0 6.5 3.4 4.1 3.6 3.5 17 /3 8.6 73 13 7.8 71

315' - 62 3.1 4.4 2.3 6.5 3.5 2.7 5.0 7.2 4.8 3.7 6.2 3.3 62 3.2 5.5 3.2 6.6 2.5 2.7 7.0 5.7 45 8.8 6.9 316 8.4 4.8 6.8 5.0 7.4 3.6 2.1 5.1 8.6 3.6 3.8 6.3 3.5 3.4 2.9 5.0 6.6 5.7 1.7 2.0 9.7 4.4 6.6 9.0 7.6 317 4.9 3.8 6.0 3.2 73 3.9 17 11 7.1 62 4.0 53 33 2.3 11 63 16 18 /7 2.4 73 4.7 4.4 7.1 73

318 5.2 3.5 5.4 4.2 6.8 3.9 3.1 5.6 7.2 8.6 32 5.1 3.0 2.3 3.1 3.9 6.8 2.7 2.8 1.6 9.3 4.6 3.9 7.4 5.0 319 ' 6.0 3.7 5.2 2.0 6.1 42 2.1 5.0 4.9 3.6 3.9 5.2 3.1 4.3 3.3 4.3 5.1 3.8 1.7 2.0 7.3 6.9 6.9 9.5 7.1 320 5.5 3.8 7.1 3.5 6.0 3.8 3.5 5.5 8.9 5.2 3.7 5.3 3.3 3.5 3.3 6.1 4.5 6.7 2.4 2.5 8.4 5.6 6.1 7.8 4.9 321 6.6 3.8 6.9 2.1 6.6 4.8 2.9 5A 8A 3S 33 53 12 51 23 16 2A 12 2.2 /7 91 7.1 15 8.3 13 322 6.3 4.6 4.9 3.8 7.1 3.8 3.0 5.9 6.3 6.6 2.8 6.0 3.5 3.6 3.0 4.1 5.0 6.1 2.9 2.3 8.5 5.8 7.3 9.4 6.1 323 8.3 4.6 7.0 4.9 7.2 4A 3.3 5.8 9.5 6.9 3.0 5.6 3.1 5.5 3.1 6A 3.9 5.2 2.9 2.4 8.4 4.7 4.3 7.8 5A 324 6.8 3.8 5.4 2.5 6.1 3.8 3.5 52 5.8 3.9 3.1 5.9 3.2 3.6 2.7 3.9 6.7 3.7 2.1 1.6 7.5 6.9 7.9 8.6 4.5 325 4.4 3.7 7.9 5.5 7.1 4.7 2.3 5.4 8.4 6.7 3.3 5.5 3.0 3.9 3.5 5.7 6.3 2.5 17169867679838

EMPRESA PREGUNTA

1 2 3 4 5 6 7 8í.9 10.11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

326 5.9 3.1 4.9 5.9 6.1 4.8 3.6 5.7 5.3 3.5 3.1 5.1 3.1 13 /8 5.6 6.8 3A 2.9 12 8.6 53 6.4 9/ 6A

327 6.3 3.5 5.1 2.4 6.9 3.7 18 5.8 9.1 3.6 4.0 6.3 3.2 6.3 3.3 5.3 6.0 4.3 2.8 2.0 7.8 6.0 4.7 8.5 7.8

328 8.2 4.1 5.5 5.2 6.5 4.5 2.5 5.5 5.0 7.3 2.9 5.1 3.3 3.4 2.9 6.3 3.2 3.1 1.7 1.7 7.3 6.3 6.5 7.4 7.4

329 7.5 4.6 4.9 2.8 7.4 4.4 3.9 5.5 6.5 7.4 35 15 12 6.0 3.0 17 15 3.1 /O 2A 75 4.6 6.9 7.1 4A

330 7.4 3.1 6.0 2.2 7.0 4.8 3.1 5.8 4.5 8.7 17 6/ 15 4.7 3.1 16 12 3.9 1.8 2.8 12 8.0 8.0 7/ 4.1

- 331 ' 4.3 4.9 4.0 5.4 6.7 3.6 2.5 5.8 8.7 6.5 3.4 5.7 3.3 2.9 2.7 2.5 6.7 5.1 2.3 2.1 7.4 6.2 7.1 7.6 6.1

332 5.4 4.7 6.2 4.7 6.4 4.9 3.2 5.5 8A 16 4M 11 13 5.9 17 3.5 19 15 2M L6 8.1 3.9 7.0 75 5.9

333 5.2 4.2 6.2 4.9 6.3 4.2 3.9 5.9 93 5.0 2.9 5.3 3.1 25 3A 5/ 13 4.3 10 15 8.9 6.5 8.3 85 4.6

334 , 8.2 3.1 7.6 3.2 6.6 5.0 2.3 5.5 8.7 4.1 2.6 6.5 3.1 6.5 2.9 6.0 6.7 5.2 2.0 /2 8.3 5.8 7.0 8.4 6.8

335 • 7.7 4.2 5.7 2.1 7.5 4.1 3.2 5.6 5.8 6.5 3.2 6.5 3.3 4.7 3.1 2.7 2.3 4.0 2.6 2.8 9.1 6.6 5.1 8.2 5.6

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337 • 5.8 3.9 4.2 3.9 6.2 3.9 2.1 5.9 8.2 8.0 2.5 5.6 3.3 6.0 2.9 5.6 5.6 3.2 1.9 3.0 8.2 4.0 5.8 8.1 5.1

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342 • 9.5 3.4 7.4 4.7 7.1 4.6 3.5 5.2 5.3 6.7 3.3 5.7 3.0 2.8 2.7 3.9 3.1 6.2 2.8 1.6 7.2 4.2 7.7 8.5 6.9

343 7.9 3.2 7.9 3.9 6.1 3.9 3.5 6.0 7.3 7.4 2.7 5A 35 4.6 2.9 3.0 2A /6 15 /6 9M 73 6.6 83 13

344 5.0 4.0 6.7 4.7 6.8 4.0 3.4 5.6 4.7 4.9 3.7 5.8 3.2 2.5 3.4 3.6 6.3 3.1 2.9 2.4 9.5 7.5 6.2 7.5 5.7

' 345 5.7 4.0 6.6 3.8 7.3 4.7 3.7 5.7 7.6 5.9 2.8 6.1 3.2 3.5 3.4 3.6 3.4 2.3 2.8 2.7 7.3 6.3 5.9 9.1 7.9

346 8.0 4.6 7.2 5.0 7.4 3.8 3.6 5.2 19 8.1 3.7 5.2 35 45 3.1 11 /7 /2 L9 2.8 7S 45 6A 72 7A

. 37- 5.8 4.2 6.2 2.9 6.6 4.4 4.0 17 5.8 75 25 11 3.2 45 32 /5 2.9 2A L1 2.2 LO 6.9 6.8 95 7A

348 7.4 3.6 6.1 6.0 6.2 4.1 3.4 5.9 6.1 4.2 3.2 5.9 3.1 2.9 2.9 5.7 4.1 3.0 1.6 3.0 9.8 7.9 8.2 9.6 7.5

349 5.4 3.8 6.6 3.0 7.0 3.6 3.3 5.7 6.1 6.0 3.2 5.9 33 4.1 2.6 3.6 6.1 2.2 1.8 2.8 9.0 6.4 7.3 7.7 7.6

350 7.4 3.9 4.7 3.6 6.7 4.3 3.0 5.5 4.7 7.6 3.1 63 3.3 4.8 3.0 6.5 6.8 7.0 2.5 2.3 8.1 5.9 5.7 9.4 4.7

alroin gall1111

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-151,0,.45,1 4.6 10 7.5 34 7.0 ' 4.5 3.0 32 85 8.7 33 54 3.3 38 3.0 17 '37 4.5 17 /5 7.1 6.3 4.1 73 5.9

4.7 4.6 73 49 7/ 4.0 /2 31 53 &O 3.1 31 11 4.1 3.2 2.7 4.7 19. 17. 16 87 18 64 8.0 15 11E01,4 83 4.8 4.6 4.7 7.1 4.7 3.0 5.3 8.8 6.5 3.4 5.6 3.1 3.5 2.7 4.1 6.1 3.1 2.8 2.3 9.6 5.1 5.4 8.7 5.1

k4-24110 3.6 3.9 6.3 56 73 .17 21 39 19 4.1 /5 11 12 5.9. 3.0 19 51 .5.1 /1 18 78 4.2 51 9.1 73 5100,1% 9.0 4.1 7.2 _3.1 7/ 4.9 /1 54 79 11 12 5.9 34 5/ 13 2.9 44 15 /7 2.5 75 79 .6.6 . 11 '81 :P4,3:0011 5.2 34 57 13 74 4.5 12 37 73 73 17 15 3.1 53 31 53 15 16 . 2.9 /3 91 4.0 19 /7 83 • ,s,,,,;10014. 4.6 18 4.3 2.9 71 • 4.7 38 32 6.1 35 /6 58 ' 13 34 3.0 ' 33 54 4.7 13. 1.7 8.9 - 4.1 75 ,74 6.6 pliou 6.7 3.5 4.1- 6.0 7.2 4.3 2.8 5.7 9.2 6.0 3A 6.3 3.1 5.2 3.0 25 6.6 4.0 1.7 2.9 '8.3 5.1 7.8 9.5 7.8 tV;13.,11, 4.9 4.2 4.4 ' /6 7.1 41 2.6 • 17 ,•91 11 4.0 51 34 ' . 12 3.1 6.2 4.8 .4.3 ' 15 /2, 7.6 15 3.8 8.8 3.9 - 1.150311 4.1 . 4.9 39 19 7/ 4.8 2.7 5.4 75 8.4 24 -61 13 5.1 . 31 13 16 34 16 18 13 81 74 7/ 16 120.411 4.7. 4.2 17 4.2 1.9 4.6 .24 36 81 33 28 13 12 13 11 13 6.4 4.7 16 /3 8.7 7/ • 4.3 7.1 4.4 .7531024. 13 51 10 12 73 33 3.0 31 82 73 /7 38 - 3.5 4.8 13 48 4.8 11 /1 21 73 6.7 13 8.9 74

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ANEXO 5

DISTRIBUCIÓN JI CUADRADO

110

DISTRiBÚCIÓN JI CVADRADO :

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Fuente: Calderon Cabada 2006

111

LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE …

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