Documentación Gestión del tiempo

8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo

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Notas:

Ampliaciones

1. Presentación de los participantes

a. Nombre:

b. Formación:

c. Trayectoria profesional:

d. ¿En qué consiste, exactamente, tu trabajo?:

e. ¿Eres responsable de algún equipo?:

¿Cuántos miembros lo componen?:

f. ¿Cuáles son tus expectativas ante este Seminario?:

ÍNDICE

Página

1. Presentación de los participantes 1

2. Inventario del uso del tiempo 2

3. El tiempo como recurso 4

4.La eficacia y la eficiencia 5

5. El cansancio y el rendimiento 6

6. Las actitudes personales

y el tiempo de trabajo 7

7. Los típicos problemas

con el tiempo 8

8. Las causas de los problemas

con el tiempo 10

9. Limitadores de la eficiencia

en el empleo del tiempo

agrupados por funciones 16

10. Análisis y diagnóstico

sobre el uso del tiempo 19

11. Las posibles alternativas

para mejorar 21

12. Las herramientas para

el dominio del tiempo 24

13. Normas para programar

sus actividades 26

14. Apéndice 29

15. Conclusión: las cinco ideas

clave 44

Organización personal del trabajo cotidiano 1



2. Inventario del uso del tiempo

Tareas de ayer Tipo Tiempo

a = mereció la pena b = había que hacerlo c = pérdida de tiempo




Tareas de ayer Tipo Tiempo

a = mereció la pena b = había que hacerlo c = pérdida de tiempo




Notas:

Ampliaciones

3. El tiempo como recurso

El tiempo es el recurso más importante para cualquier profesional.

Las principales características del recurso tiempo son las

siguientes:

- Es un recurso atípico ya que no es almacenable.

- Es equitativo. Está perfectamente repartido en 24 horas para

todos.

- Es escaso, inelástico, limitado y limitante.

- Es indispensable, insustituible e inexorable: no se puede

parar.

La medición de la productividad del tiempo se dificulta por la

resistencia de las personas a medir el uso de su tiempo en relación

con los resultados.

Habitualmente, tenemos un sentido muy imperfecto del tiempo, loque se manifiesta en graves errores de percepción, de medida y de

memoria del tiempo.

El conocimiento del tiempo objetivo se dificulta por la confusión

con el tiempo subjetivo. Así, los días de mucho trabajo el tiempo

se encoge, mientras que los días de poco trabajo se extiende

indefinidamente.

La verdadera paradoja en la utilización del tiempo es que

sistemáticamente nos obsesionamos por controlar el tiempo,

cuando lo que hay que hacer es controlar las actividades.

También nos empeñamos en programar el tiempo, cuando lológico es que programemos las actividades.

6 años comiendo

5 años esperando en colas

6 meses esperando ante sem áforos

8 meses abriendo correo inútil

1 año buscando objetos perdidos

2 años realizando llamadastelefónicas infructuosas

4 años en tareas domésticas

Un ciudadano medio de EE.UU. emplea durante su vida

Fuente: World Report, enero de 1989




Notas:

Ampliaciones

4. La eficacia y la eficiencia

La eficacia expresa el rendimiento bruto en el trabajo, la obtención

de efectos inmediatos.

- La eficacia consiste en hacer las cosas bien,

independientemente del consumo de medios y de tiempo.

- Se centra en el método, en el cómo hacerlo y no en el fin.

- La eficacia nunca puede ser el criterio fundamental para el

responsable; no se le pide hacer mucho, sino hacer lo que es

verdaderamente importante para la empresa.

La eficiencia es la óptima consecución de resultados con el menor

empleo posible de recursos. ¡Y el tiempo también es un recurso!

- La eficiencia es la exigencia fundamental que se le plantea

al responsable.

- La eficiencia se centra en el fin. Consiste en saber qué hay

que hacer, qué objetivos se tienen y cómo hay queconseguirlos con el menor consumo de tiempo y de medios.

- Se es eficiente cuando se alcanza un conjunto de resultados

y no uno solo. Ahora bien, en este conjunto de resultados

debe de existir un equilibrio y una jerarquía.

Pero, el equilibrio y la jerarquía sólo se consiguen si los

resultados han sido proyectados, previamente, en forma de

objetivos.

LOS HÁBITOS

Los hábitos son un comportamiento

absolutamente irreflexivo y son muy

difíciles de reformar, de eliminar o de

adquirir.

Es muy fácil acostumbrarse a la rutina.

Y así aparece el mayor enemigo de la

gestión eficaz del tiempo.

En líneas generales, reaccionamos

defensivamente ante lo que pasa, o

mejor, ante lo que nos pasa por

encima, pero, ¡qué pocas veces

actuamos a la ofensiva para conseguir nuestros fines!

Habitualmente se precisan tres

semanas para reformar un hábito que

no esté excesivamente arraigado en

nosotros.

Una forma operativa de reformar un

hábito es la siguiente:

1. Anote el hábito que desea

eliminar o reformar.

2. Ingénieselas para poder hacer

medibles los resultados.

3. Relacione por escrito los

problemas que le crea ese

hábito.

4. Escriba también los beneficios

que producirá su eliminación.

5. Recompénsese a sí mismo desde

el primer día según observe que

lo está consiguiendo.




Notas:

Ampliaciones

5. El cansancio y el rendimiento

El rendimiento está directamente relacionado con el cansancio y la

capacidad de concentración.

El exceso sistemático de horas de trabajo provoca, entre otras

consecuencias que:

- La vida familiar y social se empobrece progresivamente.

- Se incrementa la posibilidad de contraer enfermedades:

estrés...

- Al tener siempre la sensación de que se dispone de muchas

horas por delante, se trabaja de forma poco eficiente. Falta

la tensión necesaria.

- Se incrementa enormemente la posibilidad de cometer

errores.

Esta realidad dispara los costes de la no calidad:

despilfarros, repeticiones...

tiempo

r e n

d i m i e n t o




Notas:

Ampliaciones

6. Las actitudes personales y el tiempo de trabajo

Se pueden distinguir dos tipos extremos de actitudes:

a. La persona muy orientada a la acción

- Es ambiciosa, le gusta trabajar duro y persigue muchos

objetivos a la vez.

- Delega poco, porque no confía en los demás y abarca

demasiado.

- No «tiene» tiempo para planificar y tiene que hacer las

cosas demasiado deprisa, sin apenas reflexionar.

Llega a hacer verdaderas chapuzas, pero, eso sí, muy

deprisa. Aunque muchas veces tiene que repetir trabajos por

no haber conseguido hacerlos bien a la primera.

- Lo prioritario se le suele convertir en urgente.

Se dedica a apagar fuegos porque está muy orientado al

corto plazo.

- Es muy competitivo y nunca se relaja.

Está orgulloso de sí mismo, pero muy insatisfecho.

b. La persona con un bajo componente de logro en el trabajo

- Es tranquila y reflexiva. Acaba por convertirse en

superorganizada.

- Busca de forma obsesiva conseguir una extraordinaria

calidad en su trabajo.

Al tener poco agobio de plazos y objetivos suele caer en el

perfeccionismo.




Notas:

Ampliaciones

7. Los típicos problema con el tiempo

Las personas suelen calificar como problemas relacionados con el

uso del tiempo las siguientes apreciaciones:

a. La insuficiencia de tiempo.

b. La mala asignación de tiempo a las tareas.

c. La fragmentación del tiempo y, por lo tanto, de la actividad.

d. La irregularidad.

A. LA INSUFICIENCIA DE TIEMPO

Siempre decimos que nos «falta tiempo». Pero, en nuestra

cultura hay una sacralización del esfuerzo. Es lo que se puede

denominar como la trampa de la actividad. Siempre se dice

¡cuánto trabaja!, pero casi nunca ¡qué bien trabaja!

Muchas personas ponen «cara de velocidad» cuando estántrabajando. Pero, en el fondo, esta «cara de velocidad» suele

destinarse a crear una imagen de persona importante. Los que

no parecen tener prisa son «funcionarios».

La moraleja podría ser que se está tan enfrascado en lo que se

hace que se suele olvidar para qué se hace.

B. LA MALA ASIGNACIÓN DE TIEMPO A LAS TAREAS

El responsable medio está insatisfecho del uso dado al 45 por

100 de su jornada laboral. Pero, siempre cree que los demás

son los únicos causantes de esas pérdidas de tiempo. Quizás, el problema es que abunda la dedicación excesiva a los trabajos

de menor importancia.

La realidad es que, casi siempre, la culpa es de uno mismo.

Importante

U r g e

n t e

SÍ NO

SÍ

NO

Crisis

Despilfarro

P e l i g r o

Ideal

Analizar

E l i m

i n a r

Fuente: El tiempo y el éxito, de José María Acosta




Notas:

Ampliaciones

Por lo menos, y gracias a esta realidad, la solución está en

nuestras propias manos.

Las cosas importantes casi nunca son urgentes, porque son las

que tienen repercusión a largo plazo. Están relacionadas con

nuestros objetivos.

Pero como las cosas urgentes nos agobian, creemos que son

muy importantes. La realidad es que todos tendemos, por educación, a hacer más que a pensar.

C. LA FRAGMENTACIÓN DEL TIEMPO Y, POR LO TANTO, DE LA ACTIVIDAD

Para realizar correctamente las tareas importantes son

necesarios bloques de tiempo continuados. La dispersión

provoca ineficiencia.

D. LA IRREGULARIDAD

Con demasiada frecuencia se producen crisis (acumulaciones,retenciones) y pérdidas de tiempo. Afecta claramente a la

eficiencia.

Estos típicos problemas con el tiempo provocan una serie de

consecuencias que a la vez son indicadores de que algo no marcha

bien.

Entre estas consecuencias podemos destacar:

- Las jornadas de trabajo excesivamente largas.

- El llevarse trabajo a casa.

- La ausencia de tiempo para reflexionar.- Los problemas con el ejercicio de la delegación.

- La pérdida de la iniciativa en sus actividades.

- La escasa dedicación a la familia y a los amigos.

- El culto a la dedicación al trabajo.

- El exceso de visitas, reuniones y comidas de trabajo.

- La falta de eficiencia y, quizás, el exceso de eficacia.




Notas:

Ampliaciones

8. Las causas de los problemas con el tiempo

Hay causas estructurales o circunstanciales muy evidentes, como

por ejemplo:

- La defectuosa fijación de funciones.

- Los defectuosos métodos operativos, de archivo...

- Los defectos en la planificación y/o en la programación.

Pero hay, también, una serie de causas relacionadas con los malos

hábitos personales y, en general, con la actitud de las personas

hacia la optimización de su tiempo de trabajo.

Estos derrochadores de tiempo típicos provocan ineficiencias y

fragmentan los necesarios bloques de tiempo productivo.

Los principales son los siguientes:

a. La correspondencia y el papeleo.

b. Las interrupciones.

c. La no delegación.

d. La ausencia de una comunicación eficaz.

e. El perfeccionismo.

f. La falta de formación de los subordinados.

g. La ausencia de planificación y de programación.




Notas:

Ampliaciones

A. LA CORRESPONDENCIA Y EL PAPELEO

La mesa es el núcleo de la zona de trabajo. Siempre debe estar

limpia y ordenada. La mesa debe usarse para procesar papeles,

no para almacenarlos.

Hay tres grandes tipos de papeles:

- Los que requieren atención inmediata.- Los que contienen información que hay que transmitir o

archivar.

- Los que deben ir directamente a la papelera.

No pida nunca lo que no necesita: ¡después tendrá que tirarlo!

B. LAS INTERRUPCIONES

El tiempo medio de trabajo sin interrupciones de un

responsable es de menos de diez minutos. Se producen entre 60

y 80 interrupciones de todo tipo durante una jornada laboral.

Pero, además, del tiempo utilizado en la interrupción, es muy

difícil recuperar el ritmo después del corte. (Quizás por eso no

nos gusta parar a tomar nada en los viajes en coche.)

Las interrupciones pueden deberse a diversas causas:

- Visitas inoportunas.

- Teléfono.

- Reuniones y entrevistas.

Para luchar contra las interrupciones se puede hacer lo

siguiente:

- Tratar de evitarlas o de limitar el tiempo que nos

ocupan.

- Responder sinceramente a preguntas como: ¿se

interrumpe usted mismo? Esa cita, que podría

solucionarse por teléfono o por otros medios, ¿es

realmente necesaria?

de 1 a 3 veces

de 4 a 5 veces

de 6 a 7 veces

Número de interrupciones internas que sufre

un responsable durante una jornada laboral

Fuente: World Report, mayo de 1989

el 5 %

el 10 %

el 11 %

el 50 % de 8 a 9 veces

de 10 a 11 vecesel 22 %

el 2 % más de 12 veces




Notas:

Ampliaciones

- Para evitar las interrupciones provocadas por sus

colaboradores, ¿por qué no hace reuniones periódicas?;

¿por qué no les pide que agrupen sus consultas? Ante

las interrupciones provocadas por el jefe, ¡aclare las

prioridades!

- La puerta abierta fomenta la solidaridad, facilita la

integración, es positiva desde el punto de vista de la

comunicación, pero puede alterarnos cuando estamosmás necesitados de concentración. ¿Por qué no se

esconde de vez en cuando de los compañeros de

trabajo? La hora de la tranquilidad es muy importante.

Negóciela. Puede ser cuando más y mejor trabajemos.

- Cambie la mesa de posición para no tener que sonreír y

saludar a todo el que pasa por delante. Vaya a las mesas

de los otros. De esta forma es usted quien controla la

visita.

- Reduzca los contactos personales mientras trabaja.

Agrúpelos en horas de menor rendimiento.

- Aprenda a decir no. Cuando le pregunten si tiene un

minuto, diga no.

- Reciba a las visitas inoportunas de pie y fuera de su

despacho, que no se sienten. Duran menos.

- Vaya al grano cuando habla por teléfono.

- Diga claramente a quien le llama que está ocupado.

- Delegue las llamadas triviales. Establezca un filtro

adecuado para las llamadas recibidas. Cuando le dejen

esperando, cuelgue. Establezca horas para agrupar lasllamadas telefónicas, tanto las que usted hace como las

que le tienen que hacer.

- En las reuniones debería haber siempre: puntualidad,

tope de hora fijo, información previa, orden del día,

resumen de temas tratados, fijación por escrito de las

decisiones y valoración de resultados.




Notas:

Ampliaciones

C. LA NO DELEGACIÓN

Sus colaboradores no manejarán bien el tiempo si usted no lo

hace. Para ello, usted debería:

- Dedicar el tiempo preciso a la formación y desarrollo de

sus colaboradores. La progresión de la eficiencia será

geométrica.

- Analizar con su equipo como atacar las causas dederroche de tiempo.

- Establecer objetivos de mejora de la eficiencia en el uso

del tiempo.

Se deben delegar:

- Las tareas para las que no estamos capacitados y que un

colaborador puede hacer perfectamente.

- Las tareas que no nos satisfacen (y no hacemos bien) y

que no es preciso que hagamos personalmente.

- Las tareas que nos ocupan mucho tiempo.

- Las tareas que pueden contribuir a formar al

colaborador.

No se debe delegar nunca:

- La definición de estrategias y el establecimiento de

objetivos.

- El liderazgo del grupo.

- La planificación y programación del trabajo del

conjunto del equipo. La asignación de tareas.

- La coordinación.

- El control.

- Los aspectos motivacionales y el clima laboral del

equipo.

- El grado de información (atención a clientesimportantes).

Algunas normas fundamentales sobre el ejercicio de la

delegación son las siguientes:

- Defina con precisión las atribuciones, la autoridad y la

responsabilidad que delega.

- Comunique esas atribuciones a todos los afectados.

La delegación (resumen)

Responsable C olaborador

cede

* La tarea concreta

* La atribución o facultad

(puede ser limitada)

responde de responde de

Elegir la persona

Formarla; fijar

los estándares

de ejecución

Controlar los

resultados; fijar

las fechas y loscriterios

Ejecutar la tarea

correctamente

Sus propios actos

Cuando aparezca

un problema

proponer

soluciones y nomás problemas




Notas:

Ampliaciones

- Facilite la información necesaria al colaborador y aclare

sus expectativas.

- Establezca criterios y fechas de control. Que sean

conocidos y aceptados por el colaborador.

- Conceda el derecho al error. Demore la crítica y sea

generoso con los elogios.

- Evite la delegación ascendente.

- Pida a sus colaboradores soluciones y no más

problemas.

D. LA AUSENCIA DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

Un responsable dedica la mayor parte de su tiempo de trabajo a

comunicarse con otros.

Recuerde que es fundamental adaptar su mensaje a la tipología

de su interlocutor, según sea éste analítico, narrativo o visual.Recuerde también que un comportamiento habitual de tipo

asertivo también contribuye a mejorar la calidad de la

comunicación.

Algunas normas básicas para mejorar la calidad de la

comunicación son las siguientes:

- Hable en primera persona y sin agresividad.

- Pida opiniones y practique la escucha activa.

- Ordene y comunique claramente las prioridades.

E. EL PERFECCIONISMO

Compréndalo. Piense que los demás pueden ser diferentes.

Valore el fin que tiene el trabajo. Delegue aunque no se fíe. Si

no, sus colaboradores no aprenderán. Aprenda y haga que

aprendan de los errores.




Notas:

Ampliaciones

F. LA FALTA DE FORMACIÓN DE LOS COLABORADORES

Esta situación impide claramente llevar adelante cualquier plan

de delegación.

Fomente el desarrollo de sus colaboradores: es una inversión

muy rentable.

G. LA AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN Y DE PROGRAMACIÓN

Es evidente que la presión de lo urgente es muy intensa y que

los responsables rara vez pueden controlar por completo el uso

de su propio tiempo.

Pero los responsables, en muchas ocasiones, derrochan o hacen

perder el tiempo a sus colaboradores y compañeros al actuar

como interruptores.

Los jefes suelen ser magníficos derrochadores del tiempo de

sus colaboradores.




Notas:

Ampliaciones

9. Limitadores de la eficiencia en el empleo deltiempo agrupados por funciones

L i m i ta d o r e sd e l a e f i c ie n c i a

e n e l em p l e o d e l t i e m p o ( 1 )

P l a n i f i c a c i ó n y O r g a n i z a c i ó n

1 . C a r e n c ia d e o b j e ti v os o d e P la n

d i a r io . C a m b i o s d e p r i o r id a d e s

2 . E x c e s i va c a r g a d e tr a b a jo .

R e a l iz a c i ó n p a r c i a l d e l a s t a r e a s

3 . E x c e si va a te n c ió n a lo s p r o b l em a s

m e n o r e s . G e s ti ó n p o r u r g e n c ia s

4 . F a lt a d e p la z o s p r ee s ta b le c id o s .

E x c e s i v o o p t im i sm o a l fi j a r lo s

5 . F u n c io n e s c o n fu s a s . V a r io s j ef e s .

D u p l i c ac ió n d e e s f u e r z o s

6 . D e s o r g a n iz a c ió n p e r s o n a l

7 . I n te r ru p c io n e s .

E x c e s o d e c o n s u lt a s y r e u n i o n e s

8 . I n s uf ic i e nc i a d e in f o rm a c ió n o

e x c e s iv a a b u n d a n c ia




Notas:

AmpliacionesL i m i t a d o r e sd e l a e f i c ie n c i a

e n e l e m p l e o d e l t i e m p o ( 2 )

D ir e c c i ó n y C o n t r o l

1 . D e l eg a c i ó n in s u f i c i e n te o in e f i c a z .

C o l a b o r a d o r e s p o c o c a p a c i t a d o s

2 . I n s u f i ci e n t e m o t iv a c i ó n .

N o r e s o l u c i ó n d e lo s c o n f lic t o s

3 . P o c a h a b i l i d a d p a r a e l t r a b a j o e n

e q u i p o

4 . D i f i c u l t a d e s p a r a a d a p t a r se a lo s

c a m b i o s

5 . I n s u f i ci e n c i a o e x c es o d e n o r m a s

6 . E x c e so o e sc a s e z d e c o n t r o l e s .

7 . S e g u i m i e n t o i n s u f i c i e n te d e l a sd e c i s i o n e s to m a d a s

8 . F a lt a d ea u t o c o n t r o l




Notas:

AmpliacionesLim itadore sde la efi cien cia

en el emp leo del tiem po ( 3 )

C om unicación y To ma d e decision

1. Uso de medios de comunicación no

adecuados. Co rtocircuitos

2. Comunicaciones insufic ientes o

excesivas

3. Informes mal estructurados, muy

largos o m uy num erosos

4 . Reuniones exces ivas .

Reunio nes no eficientes

5. Excesiva precipitación en la tom a

de decisiones

6. Dispersión de responsabil idades a

la hora de tomar decisiones

7. Competencias entre equipos.

Echa r balones fuera

8. No considerar las necesidades de

información de los dem ás




Notas:

Ampliaciones

10. Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo

El proceso de análisis y diagnóstico puede desdoblarse en tres

pasos:

1º. Conocer el empleo que hacemos del tiempo.

2º. Analizar ese empleo del tiempo.

3º. Diagnosticar la situación en la que estamos.

1. CONOCER EL EMPLEO QUE HACEMOS DEL TIEMPO

El trabajo debe analizarse desde tres perspectivas

diferenciadas:

- Lo que usted cree que hace.

- Lo que piensa que debería hacer.

- Lo que realmente hace. ¡Y esto es lo que cuenta!

La única forma de objetivizar nuestro empleo del tiempo es

registrarlo por escrito. Caben dos niveles de registro según el

tipo de análisis que queramos realizar:

- Registro general y permanenteEs el que realizamos habitualmente con las agendas.

- Registro detallado y puntualBasta con realizarlo una semana piloto cada semestre

para comprobar la eficiencia de nuestro uso del tiempo.

También debe hacerse cuando hay un cambio de

funciones o se agudizan los problemas de tiempo.

2. ANALIZAR ESE EMPLEO DEL TIEMPO

Hay que analizar las características del problema, respondiendo

a las preguntas: qué es problema, dónde surge, cuándo y cómo

surge.

Además, hay que identificar el ámbito del problema. Puede

estar, en todo lo que hacemos, sólo en una parte o sólo durante

una época determinada. También hay que investigar las causas

del problema.

ALGUNAS LEYES SOBRE

LA GESTIÓN DEL TIEMPO

a. Ley de Pareto o ley del 80 / 20

Lo esencial absorbe poco tiempo,

lo accesorio mucho.

b. Ley de las secuenciashomogéneas del trabajo

Todo trabajo interrumpido es

menos eficaz y consume más

tiempo que si se realiza de manera

continuada.

c. Ley de Parkinson

El tiempo invertido en un trabajo

concreto varía en función del

tiempo disponible.

d. Ley de la productividad negativaa partir de cierto umbral

Después de un cierto número de

horas de trabajo comienza a

decrecer la productividad del

tiempo invertido y, poco después,

la productividad se hace negativa.

e. Ley de la alternancia

Hay un momento para todo y un

tiempo para cada cosa.




Notas:

Ampliaciones

3. DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN

El análisis que hemos realizado con anterioridad nos permite:

- Estimar la tendencia de los problemas o de lasdesviaciones.Sobre todo hay que tener en cuenta las exigencias

crecientes de tiempo que, para los responsables, pueden

presentarse a corto y medio plazo.

- Evaluar como positivos o como negativos los efectosdetectados.Muchos de estos efectos generan tensión, angustia...

Pero, hay que interesarse no solo por los aspectos

negativos, sino, también, identificar las oportunidades

positivas.




Notas:

Ampliaciones

11. Las posibles alternativas para mejorar

Hacen falta una serie de condiciones previas para solucionar el

problema:

- Tener conciencia del problema.

- Tener voluntad de superarlo.

- Tener tiempo, aunque parezca paradójico.

Las principales técnicas para un mejor empleo del tiempo se

pueden agrupar en las siguientes:

a. La decisión sobre prioridades.

b. La decisión negativa, es decir, no hacer algo.

c. La consolidación de bloques de tiempo productivo.

d. El aprovechamiento de tiempos dispersos y fragmentados.

e. La utilización de la anticipación para frenar las posibles

crisis.

f. La mejora de las técnicas de comunicación.

g. La mejora de la operatividad de nuestro trabajo personal.




Notas:

Ampliaciones

A. LA DECISIÓN SOBRE PRIORIDADES

Aunque suene a perogrullada, hay que hacer primero lo

primero. Los tiempos primeros y mayores deben de ser

asignados a lo más importante. No obstante, la importancia de

una tarea debe combinarse de forma eficaz con la posible

urgencia de otra.

B. LA DECISIÓN NEGATIVA

Hay diversos tipos de decisiones negativas:

- No decidir (demorar la decisión).

- No hacerlo personalmente (delegar).

- No hacerlo en absoluto.

- No hacerlo de forma prioritaria (diferir).

En estos casos siempre conviene hacerse la pregunta: ¿qué

pasaría si yo no hiciera esto? La respuesta suele ser similar a

esta: nada.

C. LA CONSOLIDACIÓN DE BLOQUES DE TIEMPO PRODUCTIVO

Hay que empeñarse, de forma implacable, en dedicar los

bloques de tiempo que consigamos liberar a las tareas

prioritarias. Pongamos un ejemplo: muchas veces empezamos

con el trabajo importante justo diez minutos antes de la hora

prevista para una reunión o para una visita; ¿por qué no

dedicamos este tiempo a revisar papeles?

Otra actitud que hay que adoptar es la de bloquear y filtrar

sistemáticamente las interrupciones exteriores (la hora libre).

También debemos resistir, especialmente, las interrupcionesinternas, nuestras propias distracciones. Otra actitud

sumamente positiva es la de reunir y enlazar las interrupciones

que sean de la misma naturaleza (llamadas telefónicas, archivo,

consultas).

Reducir los tiempos muertos intermedios y explotar los

tiempos más adecuados para los asuntos importantes que no

sean urgentes es también fundamental para consolidar bloques

de tiempo productivo.




Notas:

Ampliaciones

D. EL APROVECHAMIENTO DE TIEMPOS DISPERSOS Y FRAGMENTADOS

Es complementario de lo anterior. Si no se consiguen bloques

grandes para tareas importantes, fragméntelas hasta adaptarlas

a los bloques disponibles.

También se deben aprovechar los momentos de inspiración

para anotar las ideas y archivarlas correctamente.

E. LA UTILIZACIÓN DE LA ANTICIPACIÓN PARA FRENAR LAS POSIBLES CRISIS

Se trata de programar las actividades importantes y de cumplir

esa programación (o quizás otra programación alternativa) para

que lo importante no se nos convierta en urgente.

F. LA MEJORA DE LAS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Se trata fundamentalmente de utilizar herramientas concretas

(listas de control...) y de adoptar las actitudes ycomportamientos más convenientes para que el flujo y la

calidad de la información sean adecuados.

G. LA MEJORA DE LA OPERATIVIDAD DE NUESTRO TRABAJO PERSONAL

La gestión de la documentación, el archivo..., son elementos

fundamentales para optimizar la gestión del tiempo.




Notas:

Ampliaciones

12. Las herramientas para el dominio del tiempo

Hay que revaluar el papel de lo sencillo y simple, siempre que dé

buenos resultados.

Actualmente, se utilizan decenas de productos (rotuladores

marcadores, tarjeteros, notas interiores, etc.), pero no siempre son

tan eficaces para optimizar el uso de nuestro tiempo.

Planificar es decidir qué se va a hacer.

Programar es decidir cuando se va a hacer. Implica asignar

recursos.

Hay un compromiso entre asignar demasiado tiempo o asignar

demasiado poco tiempo. Precisamos para imprevistos entre el 25 y

el 50 por 100 de nuestro tiempo. Podemos programar sólo el 50

por 100 y dejar el resto para lo que, seguro, nos caerá del cielo.

El Plan diario es un instrumento de control más que de

planificación. Bien utilizado como instrumento de recogida de

información, el plan diario nos revela:

- El grado de cumplimiento de las prioridades.

- La correspondencia entre planificación y realización.

- Las interrupciones habidas y las causas que las han

originado.

- El grado de fragmentación de la jornada.

- La eficacia a lo largo del día.

- La distribución general del tiempo, en función de criterios

básicos.

Un resumen de esta información a lo largo de un mes nos puede

ayudar a revisar el siguiente plan mensual.

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA

EL DOMINIO DEL TIEMPO

Las principales herramientas para eldominio del tiempo pueden ser

clasificadas en:

a. Útiles de planificación yprogramación

- El plan anual.

- El plan mensual.

- El plan semanal.

b. Útiles de control

- El plan diario. - El listado de control.




Notas:

Ampliaciones

Plan anua l

1 . Objet ivos

2 . Pr ior idades

3 . Desarrol lo personal yprofes ional

4 . F o r m a c i ó n

5 . Vida fami liar y soci

6 . C o m e n ta r io s yanotaciones

Plan m ensua l

1 . Objet ivos

2 . Pr ior idades

3 . Act ividades

programadas

4. Reu niones y v isi tas

5 . Otras ac t iv idades

6 . C o m e n ta r io s y

anotaciones

Plan sem anal

1 . Pr ior idades

2 . P r o g ra m a c ió n

3. Act iv idades a real izar

4 . L lamadas t e le fón ic

5 . Reu niones y v isi tas

6 . Notas y comentar io

Plan diario1 . Pr ior idades

2 . Teléfono y v is i tas

3 . Act iv idad planificada

4. Act iv idad real izada

5 . Ef icienc ia

6 . Notas y comentar io




Notas:

Ampliaciones

13. Normas para programar sus actividades

Algunas normas básicas para optimizar su gestión del tiempo son

las siguientes:

- Tenga preparado el programa antes de iniciar su jornada.

- Programe las actividades en función de los objetivos a

alcanzar.

- Recuerde que los temas esenciales deben constituir el

centro de su programa.

- Hay que adecuar las actividades realizadas a los ciclos

corporales. Por ejemplo: después de comer es muy difícil

concentrarse para leer.

- Agrupe las acciones y los temas que están relacionados.

- Tómese largos períodos (al menos cuarenta y cinco

minutos) para las tareas importantes.

- Asigne tiempos suficientes, pero no excesivos.

- Mantenga la suficiente flexibilidad como para poder

abordar los asuntos imprevistos.

- Reserve tiempo para reflexionar todos los días.

- Reserve un período de tiempo fijo para la lectura de

documentos y temas profesionales.

- Controle los asuntos pendientes. Para ello debería tener en

cuenta estos aspectos:

· La relación de asuntos.

· La fecha en la que nos hacemos cargo del asunto y la

fecha en la que dejamos de intervenir.

· La prioridad (de 1 a 6) del asunto.

· La situación en la que se encuentra en ese momento.




Notas:

Ampliaciones

Otro problema importante en nuestra relación con el tiempo es la

extraordinaria afición que tenemos a dar largas a los asuntos.

Generalmente ponemos excusas para no hacer algo. Pero, en

realidad, esto obedece:

- A la falta de fecha límite o a que la fecha límite está muy

lejana.

- A que tenemos miedo al fracaso o a algo peor.

- Al efecto de «bola de nieve». Cuando se quiere realizar

algo, ya no hay quien pueda con ello. Lo más grave es que

esto nos crea un sentimiento de culpabilidad. Porque,

además, no sólo es un fastidio para nosotros sino también

para los demás.

- A la falta de motivación. No nos apetece hacerlo.

Para no dar largas ni ponerse excusas debería realizar lo siguiente:

- Márquese metas y defínalas con toda claridad por escrito.

- Fije la fecha por escrito.

- Evite la parálisis debida al dilatado análisis. Examine sus

creencias. Tenga en cuenta que las experiencias siempre

pesan mucho.

- Motívese. Hay que desear hacer lo que hay que hacer.

Piense en los beneficios y en los perjuicios.

- Divídalo en fases.

- Dedique el tiempo que pueda: ¡sólo treinta minutos!

- Córtese las retiradas, las distracciones y las excusas.

- Pare donde sea lógico parar y no en otro sitio.

- Comprométase ante los compañeros.

- Y, ¡muévase de una vez!




Notas:

Ampliaciones

Hay que perseguir las metas importantes y desechar las

insignificantes. Lo verdaderamente importante es identificar los

objetivos de alto rendimiento y reducir el tiempo que se dedica en

el trabajo a los objetivos de menor rendimiento.

Las actividades de alto rendimiento deben ser siempre el núcleo

organizador de nuestro trabajo.

Lo mejor que puede hacer con las tareas de bajo rendimiento eslo siguiente:

- Deléguelas.

- Sistematícelas.

- Hágalas de inmediato.

Al preparar las listas en las que se diferencian las tareas

importantes y las tareas secundarias conviene tener en cuenta estos

consejos:

- Hay que adquirir el hábito de hacerlas.

- Agrupe las actividades relacionadas entre sí.

- Sea realista y no recargue la lista de tareas importantes.

Deje un margen de tiempo libre.

- Revise la lista cada mañana. Añada, a lo largo del día, los

asuntos que surjan y marque las tareas que haga.

- Antes de hacer cada tarea hágase esta pregunta: ¿por qué

yo?

Acto seguido delegue todas las que pueda y crea

conveniente.

Relación Importancia / Prioridad

Fuente: Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad, de P. Turla y K. Hawkins

p u e d e e s p e r a r

h a c e r p r o n t o

h a c e r y a

P r i o r i d a d

bajaalta media

Importancia




Notas:

Ampliaciones

IDEAS SOBRE LA GESTIÓN DEL TIEMPO

1. Por el hecho de que no se puede arreglar todo, no hay que

deducir que no se puede arreglar nada.

2. Es mucho más fácil justificar la propia conducta y los propioscomportamientos que cambiarlos.

3. ¿Para qué me gustaría tener tiempo?

4. ¿Cuánto le cuesta a la Empresa mi hora de trabajo?

5. La única manera de conocer lo que hacemos con nuestro

tiempo es registrarlo. La memoria no sirve para esto. La

memoria nos hace creer que hacemos lo que quisiéramos hacer.




Notas:

Ampliaciones

6. Los asuntos no adquieren importancia por el hecho de hacerse

urgentes.

7. Nuestro trabajo tiene, por su misma naturaleza, mucho de

dirección por acontecimientos. Pero, si sólo dirigimos por

acontecimientos acabamos por no dirigir. En nuestra gestión,debe de estar presente la dirección por prioridades.

8. Si no sabes decir no, tu sí no tiene valor.

9. Piense en una actividad que haya realizado últimamente en su

trabajo y que no hubiera pasado nada si no la hubiera realizado

o si la hubiera realizado otro.

10. ¿Cree usted que es posible que un fallo del delegado salpique

al delegador y que, sin embargo, haya trabajado bien y

correctamente el delegador?




Notas:

Ampliaciones

LA ACTITUD HACIA LA DELEGACIÓN

(Adaptado de Organisation Personelle du Travail, de J EAN

S IMONET .)

Responda rodeando con un círculo el juicio que mejor

corresponda a su opinión sobre cada una de las proposiciones

siguientes:

a = falso b = sin opinión formada c = cierto

a b c 1. Todo se puede delegar.

a b c 2. Delegar es ceder a un colaborador el poder y la

responsabilidad.

a b c 3. Toda delegación implica control.

a b c 4. La delegación es arriesgada, porque al ceder

poder a los colaboradores se compromete el

propio poder.

a b c 5. Si la delegación fracasa, el único responsable es

el que la ha aceptado.

a b c 6. La delegación nunca es definitiva.

a b c 7. En ocasiones, hay que saber imponer la

delegación a los colaboradores reticentes.

a b c 8. Aunque se delegue, el jefe debe supervisar

constantemente lo que hacen sus colaboradores.




Notas:

Ampliaciones

a b c 9. La mayoría de las veces, la delegación es inútil,

porque no tiene sentido encargar a otros lo que

uno puede hacer mejor y más rápidamente.

a b c 10. Los colaboradores tienen derecho a rechazar la

delegación que se les propone.

a b c 11. La delegación supone aceptar el derecho que el

colaborador tiene al error.

a b c 12. El beneficiario de una delegación autocontrola su

actividad y sus resultados.

a b c 13. Con frecuencia, la delegación es imposible por

falta de colaboradores competentes y dignos de

confianza.

a b c 14. Las modalidades y la periodicidad del control

deben fijarse en el momento de la delegación.

a b c 15. En ocasiones, la delegación fracasa porque

responsable y colaborador la entienden dedistinta forma.




Notas:

Ampliaciones

Hoja de evaluación

Marque, para cada proposición, la letra correspondiente a la

respuesta que ha elegido usted y anote en la columna de la derecha

la puntuación correspondiente.

Proposiciones Puntuación

1. a = +1 b = 0 c = -1

2. a = +1 b = 0 c = -1

3. a = -1 b = 0 c = +1

4. a = +1 b = 0 c = -1

5. a = +1 b = 0 c = -1

6. a = -1 b = 0 c = +1

7. a = +1 b = 0 c = -1

8. a = +1 b = 0 c = -1

9. a = +1 b = 0 c = -1

10. a = -1 b = 0 c = +1

11. a = -1 b = 0 c = +1

12. a = -1 b = 0 c = +1

13. a = +1 b = 0 c = -1

14. a = -1 b = 0 c = +1

15. a = -1 b = 0 c = +1

Puntuación total




Notas:

Ampliaciones

Interpretación de la evaluación

La puntuación global se sitúa en alguna cifra entre el mínimo de

-15 y el máximo de +15.

Así pues, si:

a. La puntuación global es negativa, su actitud personal escontraria al ejercicio de la delegación, tanto porque condena la

delegación a priori como porque sus juicios no se

corresponden con la teoría generalmente aceptada.

b. La puntuación global se sitúa entre 0 y 5, usted manifiesta

cierta disposición para el ejercicio de la delegación.

No obstante, aún tiene un amplio margen para extenderla.

c. La puntuación global se sitúa entre 5 y 10, usted manifiesta

bastante disposición para el ejercicio de la delegación.

d. La puntuación total es superior a 10, es usted un decidido

partidario del ejercicio de la delegación.

Conoce perfectamente sus reglas, pero ¿las aplica?




Notas:

Ampliaciones

EL EJERCICIO DE LA DELEGACIÓN

(Adaptado de The Time Trap, de R. A LEC M ACKENZIE .)

Responda con un Sí o con un No a las siguientes preguntas:

Sí No 1. ¿Lleva trabajo a casa regularmente?

Sí No 2. ¿Trabaja bastante más tiempo que sus

colaboradores?

Sí No 3. ¿Utiliza tiempo en realizar tareas de otros, tareas que

podrían realizar ellos mismos?

Sí No 4. Al volver a su puesto después de una ausencia,

¿encuentra su mesa completamente llena de asuntos

pendientes?

Sí No 5. ¿Sigue usted realizando actividades y manejando

problemas que ya tenía antes de su última

promoción?

Sí No 6. ¿Le interrumpen con frecuencia preguntándole por

planes que ya están en marcha?

Sí No 7. ¿Dedica usted tiempo a detalles rutinarios que otros

podrían realizar?

Sí No 8. ¿Le gusta participar en todos los asuntos?

Sí No 9. ¿Lo primero que hace siempre es fijar fechas límite?

Sí No 10. ¿Es usted incapaz de mantener en primera línea de

atención los asuntos prioritarios?




Notas:

Ampliaciones

Hoja de evaluación

1. Si ha respondido afirmativamente a una sola pregunta, o a

ninguna, su ejercicio de la delegación es excelente.

2. Si el número de respuestas afirmativas se encuentra entre 2 y 4,

usted podría mejorar su ejercicio de la delegación.

3. Si las respuestas afirmativas son cinco o más, tiene usted serios

problemas con el ejercicio de la delegación y debería

considerar prioritaria su solución.




Notas:

Ampliaciones

TEST DE LOS 2 MINUTOS

Tiene usted dos minutos para realizar este test.

1. Lea todo el test antes de hacer nada.

2. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja.

3. Dibuje cinco pequeños cuadrados en la esquina superior

izquierda de esta hoja.

4. Firme a la izquierda del número 4.

5. Escriba la fecha de ayer justo debajo del título de este ejercicio.

6. Dibuje un círculo alrededor de toda la instrucción número 5.

7. Multiplique 70 por 11 en el reverso de esta hoja.

8. Dibuje un rectángulo alrededor de la palabra izquierda en lainstrucción número 4.

9. Escriba su nombre de pila bajo la firma que hizo a la izquierda

del número 4.

10. Cuando llegue a este punto, advierta a los demás en voz alta:

voy por el número 10.

11. Haga tres pequeños agujeros con su bolígrafo en la parte

superior de esta hoja.

12. Subraye todos los números pares que hay en esta hoja.

13. Cuando termine de leer esta instrucción (es decir, cuando haya

leído todo el test con cuidado, tal como se le indicaba en la

instrucción número 1), haga solamente lo que le indica la

instrucción número 2.




* Responda SÍ o NO a las siguientes preguntas.

* Es importante que la respuesta sea lo más sincera posible.

Nº Cuestiones SÍ NO

1 ¿Cree usted que el día no tiene bastantes horas para todas las cosas

que debería hacer?

2 ¿Siempre se mueve, camina o come con rapidez?

3 ¿Se siente impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos?

4 ¿Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas en su lugar?

5 ¿Se irrita cuando el coche que va delante circula demasiado lento o cuando

tiene que esperar para conseguir mesa en un restaurante?

6 ¿Le incomoda observar como otras personas realizan tareas que usted

podría hacer más deprisa?

7 ¿Pierde la paciencia consigo mismo cuando realiza tareas repetitivas, que

son necesarias pero que le impiden hacer lo que le apetece realmente

8 ¿Es usted de esas personas que leen a toda prisa?

9 ¿Se esfuerza por pensar o hacer dos cosas al mismo tiempo?

10 Mientras disfruta de un descanso, ¿continúa pensando en sus problemas?

11 En una conversación, ¿tiene usted tendencia a articular las últimas palabras

de las frases más rápidamente que las palabras iniciales?

12 Cuando no consigue llevar una conversación hacia el tema que le interesa

¿sigue pensando en sus cosas aunque parezca que está escuchando?

13 ¿Se siente algo culpable cuando no hace nada durante varias horas?

14 ¿Intenta siempre programar más cosas en menos tiempo, dejando así menos

margen para los imprevistos?

15 Cuando conversa, ¿golpea la mesa o sus propias manos para dar mayor

énfasis a sus argumentos?

16 ¿Se pone plazos en su trabajo que con frecuencia no se pueden cumplir?

17 ¿Aprieta con frecuencia las mandíbulas, hasta hacer rechinar los dientes?

18 ¿Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo?

19 ¿Lleva con frecuencia trabajo a casa por las noches?

20 ¿Acostumbra a evaluar con términos numéricos sus propias actividades

y las de los demás?

Sumas totales

El perfil de personalidad y su relación con el estrés




Notas:

Ampliaciones

Hoja de autoevaluación

Sume 1 punto por cada respuesta SÍ y 0 puntos por cada respuesta

NO.

La puntuación final puede situarse en alguno de los siguientes

grupos:

1º Si ha obtenido una puntuación entre 0 y 3 puntos.En principio, su perfil es el menos dado a presentar

problemas relacionados con el estrés.

2º Si ha obtenido una puntuación entre 4 y 8 puntos.

Su perfil es también bajo desde el punto de vista de la

aparición de problemas relacionados con el estrés, aunque

en ocasiones puede usted adoptar comportamientos típicos

de las personas del tipo A.


A primera vista, parece que su perfil está cercano al típico

de las personas de tipo A.

Piense que la mayor parte de estas reacciones están provocadas por el aprendizaje social desde antes de la

adolescencia y, por lo tanto, puede estar en su mano, si así

lo considera necesario, cambiarlas.


Su perfil es el típico de las personas de tipo A.

Esto en sí mismo no es bueno ni malo, simplemente puede

acercarle más a la aparición de problemas relacionados con

el estrés.

En todo caso, las personas de tipo A (muy activas y con

muchas motivaciones) suelen tener éxito profesional y

social.




Notas:

Ampliaciones

1 .

A n á l i s i s d e a s u n t o s T ip o T ie m p

2 .

3 .

4 .

5 .

6 .

7 .

8 .

9 .

1 0 .

T i p o :a = p r i o r i ta r i o s b = p e n d i e n t e sc = d i f e r i d o sd = p e r i ó d i c




Notas:

AmpliacionesA c t iv i d a d e s y r e s p o n s a b i l id a dT i p o

H = h ac e r y o S = su p e rv is ar C = co l a bo ra r I = e s ta r i nf or m a do

1 .

2 .

3 .

4 .

5 .

6 .

7 .

8 .

9 .

1 0 .




Notas:

AmpliacionesActividades

yresponsabilidad

H = hacer él S = superv isar C = co laborar I = estar informado

Miembros del Equip

Actividades

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15




Notas:

Ampliaciones

A n á l i s i s d e l a u t i l i z

a c i ó n d e l t i e m p o

A = m u y p r o d u c t i v a

B = e r a n e c e s a r

i o h a c e r l a

C = p é r d i d a d

e t i e m p o

H o r a

A c t i v i d a d

T i p o

P r o g r a m a d a

I m p r e v i s t a

C o n s u m o

N o t a

V a l o r a c i ó n

Notas:




Ampliaciones

15. Conclusión: las cinco ideas clave

1ª

2ª

3ª

4ª

5ª


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