Documento 20112908 v5

TABLA DE CONTENIDOS

PROYECTO Y OBJETIVOS ........................................................................................... 3

1.1. LA IDEA ........................................................................................................................................ 3 1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 4

PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................. 5

2.1. POSICIONAMIENTO ......................................................................................................................... 5 2.1.1. La propuesta de valor: .......................................................................................................... 6 2.1.2. Líneas de negocio: ................................................................................................................ 7 2.1.3. Análisis del cliente ................................................................................................................ 9 2.1.4. Misión y visión .................................................................................................................... 14

2.2. ANÁLISIS DAFO ........................................................................................................................... 14 2.2.1. Debilidades ......................................................................................................................... 15 2.2.2. Amenazas: .......................................................................................................................... 15 2.2.3. Fortalezas ........................................................................................................................... 16 2.2.4. Oportunidades .................................................................................................................... 16 2.2.5. Desarrollo del DAFO ............................................................................................................ 16 2.2.5.1. ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ..................................................................... 17 2.2.5.2. ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? ............................................................... 18 2.2.5.3. ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ..................................................................... 19 2.2.5.4. ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? .......................................................... 19

PLAN COMERCIAL ................................................................................................... 21

3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.............................................................................................................. 23 3.1.1. Definición del mercado ....................................................................................................... 23 3.1.2. Tamaño del mercado .......................................................................................................... 23 3.1.3. Segmentación y posicionamiento. ...................................................................................... 26 3.1.4. Características .................................................................................................................... 29 3.1.5. Tendencias y perspectivas .................................................................................................. 30

3.2. CANALES DE VENTA: ...................................................................................................................... 30 3.3. MARKETING: ............................................................................................................................... 34 3.4. DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS: ..................................................................................... 35

PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................... 37

4.1. OPERACIONES .............................................................................................................................. 37 4.1.1. Cadena de Valor ................................................................................................................. 37 4.1.2. Proceso Productivo ............................................................................................................. 38 4.1.2.1. Descripción de actividades ............................................................................................. 39

4.2. PROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................................................ 40 4.3. FLUJO DE MATERIALES ................................................................................................................... 40 4.4. MAQUINARIA Y RECURSOS.............................................................................................................. 43

4.4.1. Máquinaría y procesos de transformación ......................................................................... 43 4.4.1.1. Tampografía .................................................................................................................. 44 4.4.1.2. Empaquetado y etiquetado ........................................................................................... 45 4.4.1.3. Otros equipos ................................................................................................................. 46

4.5. PLAN DE INVERSIONES EN MAQUINARIA DE PRODUCCIÓN ...................................................................... 48 4.6. PRODUCTIVIDAD: 1

ER AÑO .............................................................................................................. 48

4.7. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ................................................................................................................. 51 4.8. DIMENSIONAMIENTO DE LAS INSTALACIONES NECESARIAS ..................................................................... 56 4.9. APROVISIONAMIENTOS .................................................................................................................. 58 4.10. ANÁLISIS DE COSTES ...................................................................................................................... 59 4.11. INVERSIÓN EN I+D Y PLAN OPERACIONAL ........................................................................................... 60

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................ 63

5.1. ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................ 63 5.2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................. 65

5.2.1. Definición de puesto ........................................................................................................... 67 5.2.2. Política de Selección ............................................................................................................ 70 5.2.3. Evaluación y Formación ...................................................................................................... 70 5.2.4. Retribución .......................................................................................................................... 71 5.2.5. Planificación de Plantilla ..................................................................................................... 72

PLAN ECONÓMICO FINANCIERO ............................................................................. 73

6.1. MERCADO POTENCIAL ................................................................................................................... 74 6.1.1. Enfoque Optimista .............................................................................................................. 75 6.1.2. Enfoque Pesimista .............................................................................................................. 76

6.2. ESTRUCTURA DE CAPITAL: FONDOS PROPIOS Y ENDEUDAMIENTO ........................................ 77 6.3. PLAN DE INVERSIONES ............................................................................................................. 79 6.4. PREVISIÓN DE TESORERIA DEL PRIMER PERIODO .................................................................... 83 6.5. PREVISIÓN DE PERDIDAS Y GANANCIAS................................................................................... 86 6.6. PREVISIÓN DEL BALANCE DE SITUACIÓN ................................................................................. 90 6.7. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................................... 95 6.8. POLÍTICA DE APLICACIÓN DE BENEFICIOS ................................................................................ 96 6.9. RATIOS ..................................................................................................................................... 97 6.10. DESGLOSE POR LÍNEAS DE PRODUCTO .................................................................................. 100 6.11. TIENDA Y NAVE ...................................................................................................................... 105 6.12. RRHH ..................................................................................................................................... 106 6.13. EXPANSIÓN: PUBLICIDAD, PROPAGANDA Y RELACIONES PÚBLICAS .................................................... 107 6.14. PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................................................................ 108

ANEXOS ................................................................................................................ 114

e-accessory Plan de Negocio 3

Proyecto y Objetivos

1.1. La idea

e-accessory nace como la idea de un grupo de ingenieros que está haciendo el Master

Executive en Dirección de Empresas Industriales de la “eoi” , después de buscar una

necesidad del mercado y la manera de satisfacerla hemos encontrado la idea: Periféricos y

accesorios personalizables.

Nuestra idea es juntar es juntar las necesidades del mercado, en primer punto:

Ratones de ordenador

Teclados

Dispositivos USB

Carcasas para i-phone, Blackberry.

Con el diseño y los estampados que quiera el cliente, para ello tendremos una paleta de

diseños con las tendencias del mercado y también le permitiremos a nuestros clientes que

desarrollen sus propios diseños y conviertan sus accesorios en únicos.

Proyecto y Objetivos

e-accessory Plan de Negocio 4 4

1.2. Objetivos

Los objetivos generales que nos marcamos a la hora de pensar en una empresa son los

siguientes:

Se quiere una empresa española que haga algo, no sólo de servicios, queríamos

que tuviera productos. Por tanto una empresa basada en diseño y en tecnología.

Como objetivos financieros queríamos una empresa que exigiera una inversión entre

500.000 € y un millón. Que el capital aportado por cada socio no excediera los

30.000 € y que tuviera un retorno de la inversión de alrededor de tres años. Y con

un margen sobre ventas de entre 15 y un 18%.


Plan Estratégico

Este escrito tiene por objetivo expresar el plan estratégico, el modelo de negocio de e-

accessory.

En este plan se desarrollará un DAFO sobre la empresa y se definirán las políticas que

llevará a cabo la empresa.

El plan estratégico tiene como objetivo temporal 5 años, desde la creación hasta la

estabilización de la empresa.

El plan también lleva consigo los objetivos estratégicos.

Estará complementado con un plan de operaciones y un plan comercial que llegarán al

detalle de cada una de sus áreas de implantación, con los recursos necesarios y los

objetivos de segundo nivel, etc.

2.1. Posicionamiento

El mercado al que nos enfrentamos es absolutamente global, como se explicará con más

detalle en el análisis de mercado del plan comercial, el sector de la informática y de los

accesorios y periféricos que lo rodean es un mercado mundial, con proveedores y clientes

nacionales e internacionales y con un crecimiento mundial estable.

Plan Estratégico


Para enfrentarnos a él veremos primero nuestra propuesta de valor. Realizaremos un DAFO

y lo desarrollaremos en políticas de implantación, y por último propondremos los objetivos

estratégicos.

2.1.1. La propuesta de valor:

Como ya se ha descrito en la introducción del documento, el valor que aportamos a

nuestros clientes es la fusión de moda (el estampado de los periféricos), diseño (del

periférico en sí) y personalización y posteriormente también introduciremos conceptos de

ergonomía.

Plan Estratégico


Lo que hace nuestra empresa es partir de los accesorios y periféricos que tienen una forma

atractiva y original, y añadimos el estampado que el cliente elija, para ello tenemos dos

fuentes básicas de estampados y colores:

La paleta de diseños preconfigurados de e-accessory, a través de la red de cool-

hunters, esta paleta se irá alimentando con los estampados de moda. Por ejemplo

ahora se lleva el print animal y los colores ácidos o flúor, se lo ofrecemos a

nuestros clientes.

Este modelo nos permite además, sacar diseños de temporada, imprimaciones

especiales para las campañas de verano, primavera, otoño e invierno.

También para fechas marcadas, regalos para San Valentín o periféricos para

Navidad.

Por último se permiten diseños propios y exclusivos para nuestros clientes, que

ellos nos den su diseño y nosotros lo trasladaremos a su periférico o a sus

accesorios favoritos.

2.1.2. Líneas de negocio:

Este modelo de negocio es muy flexible y permite mucho juego. No sólo nos permite

acceder a nuestro cliente a través de nuestras marcas, nos permite mucho más.

Socios, buscamos también empresas que tengan una filosofía similar a la nuestra, por

ejemplo mini. Un cliente de mini que puede personalizar el techo o el dibujo de su vehículo,

¿porque no ofrecerle que personalice sus accesorios?, su ratón o la carcasa de su teléfono

Plan Estratégico


móvil. Aprovechemos que nuestro cliente quiere sentirse exclusivo y además ya tiene una

imagen, un diseño con el que se siente identificado. Aprovecharemos esta posibilidad de

negocio, con empresas con esta filosofía, mini, Harley-Davidson o Citroen con su nueva

línea DS.

De la misma manera, pensemos en un club de fútbol, cualquiera puede ir a la web de su

club de fútbol favorito y adquirir una camiseta con el número y el nombre, de un jugador o

no, que elija. Añadamos nuestros productos a este catálogo. Permitamos series de

celebración, aniversarios de clubes, consecución de trofeos. Y también permitamos que se

personalicen nuestros productos, con la equitación que se quiera, el número y el nombre

elegido. Obviamente no nos centraremos solo en los clubes de futbol en España, podremos

acceder a todas las grandes ligas, y también a cualquier otro deporte desde la NBA a la

fórmula 1.

También ofreceremos nuestros servicios a empresas, tanto como publicidad, como por

imagen de marca. Una empresa de cara al público que haga que los ratones de todos los

puestos tengan un diseño exclusivo y la imagen con su logo.

Y por último con motivo de celebraciones, regalos de boda, sustituir el llavero con las

iniciales y la fecha de la boda por un USB con una imagen de los novios y las fotos de la

boda.

Todas estas líneas de negocio nos permitirán acceder a muchos mercados y así evitar

riesgos y aumentar las posibilidades de éxito empresarial.

Plan Estratégico


Además, analizando el mercado y a nuestros potenciales clientes, creemos que tenemos un

nicho de mercado en la exclusividad del lujo. Por ello pretendemos sacar una marca

Premium que nos permita acceder a un mercado cada vez más desarrollado y más

necesitado de estos productos. Nuestra propuesta de productos para esta marca va desde

tener ratones o carcasas con las iniciales del cliente con cristales de Swarovski hasta

carcasas de oro y diamantes. Para ello tendremos, de nuevo, unos modelos de dibujos y

letras ya fijos que nuestros clientes podrán combinar de la manera que deseen y por otro

lado haremos proyectos únicos para clientes que quieran la exclusividad más absoluta.

Ergonomía y dependencia, de la misma manera en el segundo año se comenzarán estudios

de ergonomía y dependencia que permitirán incluir estos conceptos dentro de nuestra gama

de productos, tanto en los diseños de nuevos periféricos, como en una línea nueva. Para

ello estaremos en contacto con el Institute of Ergonomics & Human Factos de Gran Bretaña

y con el Instituto Biomecánico de Valencia en España.

2.1.3. Análisis del cliente

Volvamos al mercado, con la propuesta de valor y las posibilidades que nos da nuestra

operación. Qué mercado tenemos y como lo afrontamos.

La primera dimensión del análisis es la estratificación del mercado por nivel de necesidad.

Plan Estratégico


En este mercado hay cuatro necesidades, o cuatro tipos de clientes:

los que buscan un periférico lo más sencillo y económico posible, este sector no

nos interesa, esta parte del mercado, aunque es la más grande, no nos ofrece

alicientes para entrar en ella, y es aquí dónde está el grueso de la competencia.

Un grupo de clientes que desean un diseño novedoso, que esté a la moda, con el

que se identifican, pero que no necesitan que sea único. Aquí empieza nuestra

labor, con diseños propios y los estampados de moda y de ocasión que ya se han

comentado.

Personalización, el siguiente nivel es un cliente que quiere un producto único, quiere

estar identificado con este producto y nosotros queremos dar la oportunidad a

nuestros clientes de que puedan obtenerlo.

Lujo

Personalización

Moda y diseño

Sencillo

Plan Estratégico


Por último el mercado del lujo, personalización y calidad extrema, pensemos en

accesorios y periféricos con piedras preciosas o semipreciosas, materiales nobles,

etc.

e-accessory se centrará en los tres niveles de arriba de la pirámide. Con una clara vocación

internacional, y aprovechando el talento y la capacidad de diseño española.

Además hay otra dimensión en este estudio, el cliente en sí mismo.

Quien es nuestro cliente, nuestro cliente no sólo es el cliente particular que se acerca a

alguna de nuestras tiendas o navega por la web. Como ya hemos comentado también son

empresas que por imagen de marca o merchandising adquieran nuestros productos. Y por

último, también los socios con los que consigamos establecer una relación,

Cliente particular

Empresas Socios

Plan Estratégico


Por ello y para explotar todos y cada uno de los nichos que nos ofrece este mercado,

elaboraremos un plan comercial dónde aparezca cómo nos vamos a acercar a cada tipo de

cliente y cómo vamos a dar respuesta a sus gustos y necesidades.

También tenemos una dimensión geográfica, la venta por internet nos permite acceder

virtualmente a todo el mundo, pero nuestro objetivos están centrado en cómo iremos

entrando en cada uno de estos mercados, como se mostrará en el plan comercial. En

primer lugar estaremos en España y Portugal. Luego iremos a Europa y por último América

y Asia

Y por último una dimensión temporal que está muy relacionada con la dimensión financiera,

cuanto más ambicioso, más rápido queramos crecer, más inversión será necesaria. Esta es

nuestra línea de crecimiento:

En el primer año de creación de la empresa, nuestro objetivo de venta son las

empresas, por nuestros análisis creemos que con un menor número de recursos

nos permitirá alcanzar las ventas previstas, además este año nos debe permitir la

interfaz web para nuestros clientes particulares, estableces relaciones con los socios

y darnos a conocer a proveedores y grandes superficies.

Segundo año:

Comenzamos a vender en grandes superficies y tiendas de regalos.

Tendremos al menos dos socios, que nos deben suponer entre el 5% y el 10% del

volumen de ventas.

Plan Estratégico


También lanzamos lo estudios de ergonomía y abrimos una nueva línea de

productos.

Tercer año:

Se abrirá una tienda propia en Madrid abriendo nuevos canales la posibilidad de

franquicias.

Potenciación del marketing viral en el extranjero.

Cuarto año:

Internacionalización, además de la presencias de las webs, comenzamos con

campañas de marketing en Europa.

Quinto año:

Socios: debe ir aumentado el peso en la cuenta de resultados de nuestros socios,

tanto en número como en porcentaje de ventas, ya que este nicho si es una barrera

para la competencia. En el quinto año esperamos tener socios en Europa y América

que supongan un 20% de la facturación.

Empresas: El primer año será nuestro principal origen de fondos, y deberá ir

perdiendo fuerza a lo largo de los años hasta situarse en torno al 15% en el quinto

año.

Plan Estratégico


2.1.4. Misión y visión

Como resumen de este capítulo escribimos nuestra misión y nuestra visión:

Misión:

Proporcionar a nuestros clientes los mejores periféricos y accesorios en diseño, funcionalidad y confort.

Visión

Ser la marca que identifique el buen gusto, la moda y el lujo en el escritorio de nuestros clientes.

2.2. Análisis DAFO

A

O

Plan Estratégico


2.2.1. Debilidades

La principal debilidad de e-accessory es que es una empresa de nueva creación, con lo

que ello conlleva:

No nos conocen los clientes, no tienen una imagen de la marca y por tanto hay que

crearla. Y no tenemos una base de clientes sobre la que empezar a crecer, hay que hacerlo

desde cero.

Tampoco nos conocen los proveedores, con lo que eso supone a la hora de no poder pagar

en diferido.

Por último existe cierta necesidad de financiación, que como se mostrará más en detalle en

el plan financiero, está alrededor de seiscientos mil euros en los primeros cinco años. Esta

financiación es fundamentalmente para crear la imagen de marca y darnos a conocer al

público.

2.2.2. Amenazas:

Es un mercado maduro, con mucha competencia. Nosotros ofrecemos un producto nuevo,

pero la competencia ya está implantada, tanto para los clientes como para los proveedores.

Quizás más preocupante que los proveedores que ya existen, es la amenaza de los que

vendrán cuando tengamos éxito, la copia “pirata” de nuestro producto puede hacer daño a

la empresa.

Es un mercado que no tiene barreras de entrada, como se verá en el plan operacional, el

coste de la maquinaria necesaria para acometer este proyecto no es muy elevada, pero si

Plan Estratégico


es un mercado global, y por ello ponemos este concepto como una amenaza, porque la

falta de barreras hace que sea más fácil que aparezca nueva competencia.

2.2.3. Fortalezas

La principal fortaleza de la empresa está en los socios, los socios somos gente joven

preparada y con ilusión. Personas formadas, ingenieros con MBA,s con una experiencia

acumulada de 40 años en distintos sectores industriales como consumo, aeroespacial y

defensa o maquinaria pesada.

Además el modelo operacional, los procesos definidos permiten ser muy flexibles y a los

cambios de la demanda, y muy sensibles a los gustos de nuestros clientes.

Ser los primeros en esta nueva ola nos permitirá tomar distancia con nuestros

competidores.

2.2.4. Oportunidades

El mercado de la informática, el de la moda y el del ocio siguen creciendo. El concepto que

proponemos es un concepto que se está extendiendo en todos los sectores,

personalización, creación de sensaciones, pero que en este sector no se está haciendo.

Es un mercado muy abierto, dónde los clientes están acostumbrados a manejar internet, por

tanto el acceso a la tienda virtual sólo depende de que sea conocida, del desarrollo de

marketing.

2.2.5. Desarrollo del DAFO

Una vez realizado el análisis, tenemos que responder a las siguientes preguntas:

Plan Estratégico


¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

Estas respuestas nos llevarán a las líneas de acción, a las políticas de la compañía

2.2.5.1. ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

Como hemos comentado antes la necesidad principal de financiación es para paliar la

principal debilidad de la empresa, hay que darse a conocer.

Para ello crearemos una imagen de marca, nuestros productos tendrán siempre una esfera

roja, el motivo del nombre de la compañía, y se habrá dos líneas de publicidad principales,

en la red, a través de las redes sociales, Facebook, twitter, etc. Con este canal

pretendemos darnos a conocer de manera viral a nuestros clientes, para ello en el

plan comercial se detallarán la realización de las distintas medidas, creación y

seguimiento de blogs, clubs, opiniones de usuarios, etc.

o Este medio se comenzará a utilizar a partir del primer año y el objetivo es

conseguir 5.000 seguidores el primer año, y alcanzar los 1 millón en el

quinto.

Publicidad o marketing de guerrilla, dónde se invertirá a partir del segundo año,

dónde se debe dar a conocer la marca en las 5 principales ciudades españolas.

Plan Estratégico


o El objetivo es que a partir del segundo año, un 30% de las ventas de

nuestros productos provengan de particulares (no de empresas o socios)

Para asentarnos en el mercado, y que nos conozcan no solo los clientes sino también

proveedores y grandes superficies con las que queremos trabajar, el primer año nuestra

pretensión lanzar fuertemente el canal de ventas a empresas, creemos que con un esfuerzo

menor obtendremos el mayor rendimiento, nuestro objetivo es darnos a conocer a 100

empresas de tamaño mediano y vender 10.000 unidades de nuestros productos en el

primer año.

2.2.5.2. ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

La principal amenaza a la que nos enfrentamos es la copia por parte de la competencia,

tanto de la que ya existe como otra nueva que se genere.

Esta competencia existirá en función del éxito que tengamos. Cuanto más exitosos seamos

más competencia habrá.

Es por ello que queremos, que tenemos que ser referencia en el mercado, por eso nuestra

inversión en publicidad y en diseño. Debemos ser tendencia y sacar diseños nuevos

constantemente. Por ello introduciremos líneas nuevas de negocio, el segundo año

conceptos de ergonomía que nos permitan tener más diseños y distinguirnos.

También en I+D, buscaremos constantemente nuevos productos, esto implica investigación

en distinta áreas como por ejemplo:

Plan Estratégico


En materiales, que sean más cómodos para los usuarios y más fáciles de fabricar.

En electrónica, nuevos accesorios para nuevos dispositivos, como ratones y

teclados para tabletas.

En dependencia, periféricos adaptados a sectores de la población que tengan

dificultades físicas para acceder a la tecnología.

Nuestro objetivo es que cada año un 25% de las ventas debe ser de productos nuevos,

sacados ese año al mercado.

2.2.5.3. ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

Nuestra fortaleza es el personal, la capacidad de innovación y de trabajo en equipo que

ofrecen los socios, hay que aprovecharla, definir bien el perfil de personas que van a formar

la compañía y echar a andar. Una organización plana orientada a lo que quiere y a lo que

busca el cliente, flexible y siempre innovadora. En todas las áreas de la organización,

operaciones, informática, marketing…

La flexibilidad en las personas hay que traducirla a la operativa y a los procesos, hay que

hacer que estos valores sean los de la compañía.

2.2.5.4. ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

Para aprovechar esta oportunidad hay que hacer que los consumidores nos conozcan, y

que puedan comprar a través de la red. Por eso se lanzará la tienda web en el primer año y

la primera parte de comunicación viral

Plan Estratégico


Para conocer la moda, contrataremos cazadores de tendencias que nos alimentarán la

información necesaria en cada estación.

Además hay que aprovechar el canal de internet, a partir del tercer año de la empresa

empezaremos a internacionalizar, manteniendo nuestro modelo de publicidad, en la red y de

marketing de guerrilla en las principales ciudades europeas a partir del tercer año y

americanas a partir del quinto.

Esperamos que las ventas en el extranjero supongan más del 40% a partir del 5º año.


Plan Comercial

Lo principal y lo que buscamos cada día es sentirnos un poquito diferentes y especiales. Es

por ello que podemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes aunando en un

producto bien sean ratones, teclados, dispositivos USB, carcasas para I-phone o

Blackberry, la utilidad del mismo con el sello personal, único y diferenciador que aporta el

cliente.

¿Y cómo lo vamos a lograr?

Centrándonos completamente en nuestros clientes de tal forma que cada departamento esté

orientado a ellos, y de esa forma maximizaremos el valor aportado al cliente, es decir cada

uno de los departamentos de la empresa trabajaran de forma conjunta aunando esfuerzos.

Cliente

Comercial

Producción

Logística

Financiero

RRHH

Operaciones

Plan Comercial


El plan de negocio en su conjunto y, en consecuencia, el plan comercial ha de estar

“centrado en el cliente”. Es por tanto necesario:

La estrategia de nuestra empresa es diferenciación, puesto que no pretendemos competir

en coste ya que con el mercado asiático como competencia sería algo impensable, y

además estaremos enfocados sólo en tres tipos diferentes de “clientes” y ofrecemos

productos muy concretos. (M. Porter)

Por tanto es crucial definir claramente qué es el valor que percibe el cliente en nuestro

producto y proporcionárselo inmediatamente. Esa adaptación a los diferentes gustos de

nuestros clientes es lo que nos va a dar la flexibilidad adecuada para centrarnos en el

desarrollo de nuestra empresa.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/ab/Estrategias_Genericas_de_Porter.gif

Plan Comercial


3.1. Análisis de la situación

Se compone de 5 pasos:

3.1.1. Definición del mercado

Como ya se ha comentado anteriormente tenemos identificadas nuestras amenazas,

debilidades, fortalezas y oportunidades así como las distintas líneas a seguir para detener

las debilidades, luchar contra las amenazas, explotar cada fortaleza y aprovechar cada

oportunidad.

Aunque hay competencia en el sector, apenas una de las empresas se está iniciando en la

personalización de periféricos y en cualquier caso ofrece apenas unos modelos entre los

que elegir. Es decir, no ofrece la posibilidad de personalización la cual nos da una ventaja

competitiva.

3.1.2. Tamaño del mercado

Tenemos por un lado lo que se considera mercado potencial que estimamos según se

refleja en la tabla adjunta y se basa en el número total de PCs que existen en España

actualmente. También se ha estimado el mercado para cada una de las líneas de productos

que lanzaremos.

Plan Comercial


MERCADO POTENCIAL 41.400.000 Línea Merchandising 39.000.000 Ratón merchandising 16.000.000 USB merchandising 16.000.000 Carcasas merchandising 3.000.000 Teclados 4.000.000 Línea Diseño 2.400.000 Ratón diseño 1.000.000 USB diseño 1.000.000 Carcasas diseño 200.000 Ratón luxury - premium 150.000 Ratón ergonómico 50.000

Además, hay que tener en cuenta que en España se venden aproximadamente 15 millones

de PCs al año, lo que supone que cada año el número de clientes potenciales va en

aumento.

A partir de este mercado potencial definimos el mercado objetivo al que queremos llegar.

Nuestro objetivo durante el primer año es acceder al 0,27% lo cual da idea de que nuestro

objetivo es alcanzable como se verá más adelante en el plan financiero. En la siguiente

tabla se observa la evolución de mercado de vetas que se ha considerado:

Plan Comercial


MERCADO POTENCIAL

VENTAS AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

Línea Merchandising 90.673 544.038 1.060.874 2.024.661 3.239.457

Ratón merchandising 60.300 361.800 705.510 1.340.469 2.144.750

USB merchandising 17.101 102.606 200.082 380.155 608.248

Carcasas merchandising 13.272 79.632 155.288 295.037 472.058

Teclados 0 0 0 9.000 14.400

Línea Diseño 19.488 90.752 135.590 176.268 229.148

Ratón diseño 14.040 56.160 81.432 105.862 137.620

USB diseño 3.372 13.488 19.558 25.425 33.052

Carcasas diseño 2.076 8.304 12.041 15.653 20.349

Ratón luxury - premium 0 12.800 18.560 24.128 31.366

Ratón ergonómico 0 0 4.000 5.200 6.760

Con estas cifras de ventas al final del año 2016 nuestro mercado de ventas supondrá un

8,38% del mercado potencial. Como se aprecia nuestro objetivo de ventas es claramente

alcanzable y realista.

En el gráfico se muestran dos escenarios previstos de ventas:

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

2012 2.013 2014 2015 2.016

Cifras de Negocio de los Escenarios

Ventas Pesimista Ventas Optimista

Plan Comercial


3.1.3. Segmentación y posicionamiento.

Igualmente ya se ha explicado que nuestro mercado potencial es global y además nos

posicionaremos enfocados en tres tipos diferentes de clientes (socios, particulares y

empresas).

El cliente objetivo al que nos enfrentamos es muy amplio ya que nos dirigimos a personas

que utilicen ordenadores en el trabajo y como ocio, y además que se sientan cercanos a la

moda. Por tanto tenemos un potencial de clientes amplísimo, personas de ambos sexos, y

edades comprendidas entre los 15 y los 70 años. El cual cuando comencemos a implantar

nuestro modelo de ergonomía y discapacidad iremos a un mercado todavía más amplio.

Tenemos previsto realizar encuestas a través de las redes sociales para centrar más los

nichos de mercado a los que nos queremos acercar y definir con más detalle los distintos

perfiles de compra de nuestros clientes.

De forma que sea más fácil abordar el mercado potencial, dentro de los particulares hemos

distinguido varios segmentos:

Plan Comercial


Jóvenes y adolescentes (hasta 25 años aproximadamente): que suponen un mercado

potencial grande y que si bien, su poder adquisitivo no es elevado si que disponen de la

cantidad suficiente para tener acceso a las carcasas de i-phone o blackberry, siendo

además un mercado potencial a cuidar ya que serán nuestros “comerciales” a través de la

redes sociales. Y si se fidelizan serán clientes durante toda su vida de diferentes productos

en función de cómo se vaya desarrollando su poder adquisitivo.

Jóvenes (25 a 35 años): cuyo poder adquisitivo es más elevado ya y además de a las

carcasas trabajan con un PC y quieren personalizarlo y además tienen acceso a la gama

más alta de personalización debido a ese mayor nivel adquisitivo.

Edades entre 35 y 55 años: no sólo tienen acceso a la gama completa de productos sino

que además pueden ser quienes los adquieran como regalo para terceros o quienes

decidan su adquisición (merchandising) para la empresa en la que trabajan.

Mayores de 55 años: creemos que es un segmento que si bien puede ser menor en cuantía

de ventas puede ser un canal a explotar puesto que cada vez son más los centros que

imparten cursos de acceso y navegación en Internet para personas desocupadas, jubiladas,

etc. Además de que pueden ser los que adquieran el producto de alta gama o lujo como

regalo para alguna otra persona (nietos o familiares por ejemplo).

Una de las características importantes de nuestros clientes, es que una vez que lo sean el

ciclo de vida de los mismos es grande, ya que una vez fidelizados pueden seguir siendo

clientes de por vida. Teniendo en cuenta la esperanza de vida actual en nuestras

Plan Comercial


sociedades hace que el mercado accesible y por tanto objetivo crezca de forma

permanente. (Véase gráfica de esperanza de vida en Europa a modo de ejemplo).

Una vez posicionados se establecerán los canales de escucha de cada segmento de

clientes:

Escuchar

Analizar

Determinar acciones

Ejecutar las acciones

Plan Comercial


En cuanto a las empresas serán el cliente principal durante los dos primeros años. A ellos

les ofreceremos los productos de la gama llamada “merchandising”, de cara a que puedan

adquirirlos como regalos de empresa o bien para sus propios empleados potenciando así la

imagen de marca corporativa.

Por último los llamados socios, son aquellos organismos o empresas con los que se

establece una relación de forma que salgan beneficiadas ambas partes. Para el acceso a

este tipo de clientes contamos también con algunos contactos ya iniciados, como por

ejemplo con algún club de fútbol.

3.1.4. Características

Competencia casi inexistente en el presente, si bien, hemos previsto que surja rápidamente

en el mercado. Frente a ella nuestra estrategia será la diferenciación por lanzamiento

continuo de nuevos productos de modo que se potencie la exclusividad, lo que constituirá

barreras de entrada. Un porcentaje elevado de las ventas vendrá de los nuevos diseños

que se lanzarán de forma casi permanente.

En cuanto a la competencia actual existente en el mercado (tan solo una marca “Pet Says

Now” ha lanzado ratones con carcasas con diseños básicos), el núcleo de negocio en estas

grandes empresas se haya en la fabricación en grandes cadenas y líneas de producción, lo

cual es incompatible con la idea de personalización y exclusividad de nuestros productos.

Es el segmento en el que no queremos competir, el de grandes cadenas de producción.

Plan Comercial


Otra característica que consideramos importante es, que si bien se estima que las ventas

crezcan de cara a las navidades, la estacionalidad de la gama de productos no va a ser un

factor determinante en este negocio.

3.1.5. Tendencias y perspectivas

El mercado del ocio y del entretenimiento es el que más desarrollo está teniendo

actualmente, e incluso se estima que seguirá creciendo pese a la crisis. Es por ello por lo

que nuestro mercado está en continuo crecimiento. Para el año que viene se estima un

crecimiento de más del 10 % en el mercado del ocio y como ya se ha citado el número de

PCs que se venden anualmente no hace más que crecer. Por tanto la tendencia es que

nuestros clientes potenciales crezcan de forma permanente.

Otra tendencia en el mercado actual es la que se viene observando en los grupos de

jóvenes que se sienten “clanes” o “etnias urbanas” ya que el sentido de pertenencia a un

grupo por parte de los adolescentes es una necesidad entre ellos.

Sobre la base de las líneas de negocio que se acaban de mostrar, construiremos nuestras

líneas de distribución y el enfoque de ventas.

3.2. Canales de venta:

Los canales de venta durante este primer año serán principalmente las visitas directas a

empresas y la búsqueda de socios con los que cerrar acuerdos comerciales definitivos.

Plan Comercial


Durante el primer año seremos los propios socios los que haremos la mayor parte de la

labor comercial que además estará dedicada al merchandising y nuestro objetivo es el

acceso a varias empresas grandes, entre las cuales contamos algunos contactos ya

iniciados y que nos suponen un nivel de ventas de 5.000 unidades aproximadamente,

según conversaciones previas ya mantenidas con algunas empresas.

Para acometer el número de ventas previsto ya desde el primer año se contratará a un

director comercial que colaborará en dicha labor comercial.

A continuación se muestran las unidades que se venderán de cada producto y su precio

durante el primer año:

VENTAS ESTIMADAS CASO

OPTIMISTA

Nº UNIDADES

AÑO 1

PRECIO VENTA

Línea Merchandising

Ratón merchandising 7.961 20 €

USB merchandising 2.443 7 €

Carcasas merchandising 1.659 8 €

Teclados 0 45 €

Línea Diseño

Ratón diseño 3.015 36 €

USB diseño 281 12 €

Carcasas diseño 173 12 €

Ratón luxury - premium 0 200 €

Ratón ergonómico 0 180 €

Página web: nuestras marcas tendrán página web, a través de las cuales se

venderán nuestros productos, este punto de ventas es muy importante para e-

Plan Comercial


accessory, ya que es dónde los clientes podrán hacer sus pedidos personalizables.

Por tanto sus encargos serán básicamente bajo demanda. Y además nos permitirá

la ventana para vender en cualquier lugar del mundo. Este canal de venta estará

abierto desde el primer momento y será a través de las redes sociales donde la

daremos a conocer.

Tiendas de regalos, como vips u opencor, dónde nuestros productos tienen un

marcado carácter de presente para otras personas, lo que hace que la imagen de

marca sea más exclusiva y tiene un mercado de clientes muy particular y muy en

línea con la imagen e-accessory. Teniendo en cuenta que tan solo en Madrid hay

15 tiendas VIPS por las cuales pasan cada día más de 400 personas prevemos que

este canal de distribución crezca de forma rápida.

Tienda propia, estratégicamente situada (barrio Salamanca en Madrid), será otro

punto fuerte de la imagen de marca e-accessory y además permitirá estar cerca de

los clientes y que vean y jueguen con nuestros productos, es un lugar dónde se

sacarán los productos más novedosos y dónde se podrá comprobar la respuesta de

nuestros clientes. Su demanda será fundamentalmente contra stock, pero la

pretensión es que se reponga con una frecuencia muy alta para siempre estar en la

tendencia de la semana, y casi del día. Incluso abre la puerta a la creación de

franquicias para el desarrollo de nuestra marca. Este último canal de venta está

previsto que se implante en el año 2014.

Plan Comercial


Como se puede apreciar, la política de precios es realista y está acorde con los que el

mercado maneja en este momento por lo que esto no nos supondrá una barrera de entrada.

Se pretende ser una alternativa a los productos ya existentes en el mercado ya que

aportamos un plus de personalización y diseño que tan de moda está en estos tiempos. No

pretendemos competir contra los productos ya existentes sino crear nuevas líneas

enfocadas a clientes que buscan un diseño novedoso.

En cuanto al precio de la línea de diseño su precio se justifica debido a la calidad de los

materiales empleados (piedras semi-preciosas, cristales de swaroski, etc..) que a su vez

van dirigidos a un público muy selecto y que opta por la distinción), de forma que se

potencia la “exclusividad” del producto adquirido.

En cuanto a los márgenes con los que trabajaremos son los siguientes:

VENTAS ESTIMADAS CASO OPTIMISTA

Nº UNIDADES AÑO 1

MARGEN BRUTO UNITARIO

Línea Merchandising

Ratón merchandising 7.961 10 €

USB merchandising 2.443 5 €

Carcasas merchandising 1.659 6 €

Teclados 0 36 €

Línea Diseño

Ratón diseño 3.015 20 €

USB diseño 281 9 €

Carcasas diseño 173 9 €

Ratón luxury - premium 0 150 €

Ratón ergonómico 0 135 €

Plan Comercial


Serán estos márgenes los que nos van a permitir poder ofrecer atractivos descuentos por

volumen a nuestros clientes como vips u opencor en función del número de unidades

solicitadas, teniendo descuentos previstos por volumen de hasta un 15%.

3.3. Marketing:

La comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción se harán fundamentalmente a

través de las redes por lo que es coste no es elevado y sin embargo nos permite llegar a

una gran cantidad de usuarios y posibles clientes:

en el hoy, responderíamos a qué es lo que quiere nuestro cliente, para ello

utilizaremos fundamentalmente nuestra página web, no sólo como instrumento de

publicidad y de venta on-line, sino como portal que recoja los deseos de nuestro

público objetivo, para ello nuestra web será un portal y un club.

o El club e-accessory es un lugar no sólo para fidelizar a nuestros clientes,

sino un lugar de encuentro, allí se anunciarán las fiestas o eventos para

socios, participarán en concursos para los nuevos lanzamientos, tanto de

diseños como de dibujos. Además permitiremos que nuestros clientes

ofrezcan diseños propios para otros, y si tienen éxito compartiremos

beneficios con ellos. En definitiva pretendemos que sea una página web

interactiva.

o “me gusta”, no sólo utilizaremos nuestro portal, estaremos presentes en las

redes sociales como por ejemplo en facebook, twitter o twenty con el botón

“me gusta”.

Plan Comercial


o También lazaremos encuestas a través de correo electrónico de forma que a

la vez que nos damos a conocer obtengamos opiniones sobre los diseños

que más gustan o alternativas a los mismos.

Más adelante. No sólo queremos saber lo que quiere el cliente, queremos estar un

paso por delante de ellos, por eso vamos a invertir en nuestra red de cool-hunters

para saber cuál es la moda, que se lleva y aprovecharemos esta información no

sólo para nuestros productos, sino para nuestros clientes.

o Blogs, en nuestro club tendremos blogs, unos de e-accessory dónde

contaremos las novedades de la empresa, otros de moda, nuestros cool-

hunters escribirán para mantener informados a nuestros clientes, también lo

haremos con la ergonomía y por último en nuestro club nuestros clientes

podrán mostrarnos fotos y escribir sobre sus experiencias con nuestros

productos.

3.4. Detalle de recursos y costes asociados:

Como ya se ha mencionado anteriormente, a lo largo del primer año seremos los propios

socios los que iniciaremos los contactos comerciales con las empresas a la vez que está

prevista la contratación de un director comercial desde el primer momento que realice las

tareas, gestiones y contactos comerciales.

Para él se ha estimado un salario anual de 30.000 €, el cual se ha previsto aumentar un

3% los primeros años, un 15% el cuarto año y un 10% en 2016.

Plan Comercial


El resto de costes asociados al proyecto que se han estimado son la creación y

mantenimiento de una página web, que será nuestro escaparate, cuyo coste es muy

pequeño y la gestión de las redes sociales que no constituye coste alguno.


Plan de Operaciones

4.1. Operaciones

4.1.1. Cadena de Valor

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar

fuentes de generación de valor para el cliente. En la empresa contamos con una cadena de

valor como se explica en el grafico anterior, en la cual se tienen actividades definidas que

generan un valor directo para los clientes.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, que

incluye la recepción y almacenamiento de carcasas, memorias USB y demás productos, la

personalización del producto y la logística de salida (logística externa). Para la realización

de esta tarea se contará con un socio encargado de la realización de entrega a los clientes

del producto terminado y la comercialización de las ofertas (Marketing y Ventas). Asociado

a este trabajo, la labor de comercialización y las constantes actividades de Marketing

Plan de Operaciones


buscarán generar una imagen de marca y reconocimiento por parte del público en general.

El soporte técnico se mantendrá al mínimo, limitándolo a reemplazar cualquier producto

defectuoso debido a su bajo coste y siempre procurando mantener la satisfacción del

usuario.

La tarea que se plantea de ahora en adelante a la empresa es valorar los costes y

rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costes y rendimientos de los

competidores, como puntos de referencia y búsqueda de mejoras. En la medida en que la

empresa desarrolle una actividad superior a los competidores, se podrá alcanzar una

ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,

sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.

Teniendo que tener un especial cuidado y no olvidar que el objetivo del negocio es la

generación de valor para el cliente, que culmina en una generación de resultados para la

empresa.

4.1.2. Proceso Productivo

Diseño Desarrollo

de clichés

Tampografía

Empaquetado Gestión de

entregas

C L I E N T E

Plan de Operaciones


El gráfico anterior define cómo está proyectado el proceso productivo dentro de la empresa.

En este proceso se ha procurado realizar únicamente las actividades que añaden valor al

producto de la empresa, como el diseño o la tampografía, o aquellas que la subcontratación

de las mismas supondría alargar los plazos de entrega, como sería el caso del

empaquetado y la gestión de las entregas.

4.1.2.1. Descripción de actividades

1) Diseño- La operación de diseño es el núcleo del proceso, aquí nace la

diferenciación de la empresa. Los diseños en gran medida provendrán de los

propios clientes, ya sean empresas que buscan un producto de merchandising como

consumidores privados que deseen un acabado único de su producto.

2) Desarrollo de clichés- Esta operación propia consiste en la realización de los clichés

para tampografiar los diseños desarrollados en la empresa y los proporcionados por

clientes.

3) Tampografía.- Esta operación plasma sobre los productos los diseños obtenidos

anteriormente. El proceso forma parte de la diferenciación de la empresa, por lo que

se mantiene como núcleo del sistema productivo ya que permitirá tener flexibilidad

para ajustarse a cambios en las demandas de los clientes y estudiar formas de

renovar los diseños.

4) Empaquetado.- Esta operación también es interna, ya que se compraran los

embalajes de los productos y se etiquetarán para la entrega al cliente. No es una

actividad de valor añadido, pero permite mantener la agilidad y flexibilidad necesaria

para responder rápidamente ante los clientes.

Plan de Operaciones


5) Entrega.- Esta actividad se subcontratará. En el coste unitario del producto se ha

incluido una partida de transporte asociada a la entrega en cajas mediante

transportistas nacionales.

4.2. Proceso de Diseño del producto

El diseño de los productos, como se ha visto en la planificación comercial es el núcleo del

producto, es el valor añadido que la empresa dará a un producto que de otra forma es

simplemente un accesorio de consumo masivo.

Por tanto para poder mantener un alto nivel de innovación y de sorpresa para atraer a

nuevos clientes o mantener a los existentes la única forma es lanzar constantemente

diseños nuevos.

Un aspecto del diseño será la creación de los nuevos patrones, nuevas asociaciones con

otras marcas, lanzamiento constante de nuevas líneas de diseño que sólo se puede lograr

si se trabaja de forma constante en esta creación.

El segundo aspecto será integrar estos nuevos patrones en lotes de producción cortos que

den lugar a diseños aún más exclusivos.

4.3. Flujo de materiales

Para redondear la explicación del proceso de fabricación, es necesario conocer el flujo de

materiales previsto. En el siguiente diagrama se muestra este flujo utilizando simbología de

los diagramas de valor lean, con el fin de identificar rápidamente qué operaciones están

externalizadas y cuáles se mantendrán inicialmente dentro de la empresa.

Plan de Operaciones


Asimismo en este diagrama se pueden ver los puntos donde es previsible que se acumule

inventario, en especial en los primeros meses de la actividad. Esto se debe por un lado a

que será necesario hacer pedidos grandes a los proveedores de producto acabado y

packaging de forma que se aprovechen sus lotes económicos de producción, y por otro lado

a que todavía no se habrá optimizado la cadena de producción.

Una vez que la producción haya alcanzado una cierta estabilidad, es decir, productividad

regular, se estudiarán las posibilidades de reducción de inventario así como de optimización

de la producción teniendo como objetivo último sólo tampografiar un producto si este se va

a empaquetar y expedir de forma inmediata. O expresado de otra forma, un lote de

producción de una unidad, lo que equivaldría a tener la máxima flexibilidad posible en la

cadena de producción.

En el siguiente diagrama creado utilizando pictogramas de diagramas de flujos de valor, se

puede apreciar que se cuenta con tres flujos principales de producto semi-elaborado. Las

tres fuentes serían producto elaborado, suministros de tampografía y finalmente los

elementos de empaquetado y etiquetas.

Plan de Operaciones


1.- Producto elaborado: se trata de producto terminado comprado al por mayor

principalmente a proveedores asiáticos. Incluyen un modelo básico de ratón para

tampografiar, un modelo de memoria USB, carcasas para móviles y teclados. En este tipo

de producto no es necesario pagar aranceles y permite ser flexible en las cantidades, ya

Figura 1: Cadena de suministros

Plan de Operaciones


que aunque a mayor cantidad el coste se reduzca, no tiene el mismo impacto sobre la cifra

de negocio que crear una nueva línea de fabricación a nivel local.

2.- Suministros de tampografía: son suministros estándar y de fácil obtención entre

proveedores locales. Debido al volumen de suministros necesarios y su criticidad dentro del

proceso de producción se incluye en este diagrama.

3.- Packaging y etiquetado: en este paso final de producción se introduce el producto en

su embalaje final. El producto se agrupa con su folleto de instrucciones y una etiqueta con

el modelo y su marcado CE (el certificado con las normas aplicables iría en el folleto).

4.4. Maquinaria y recursos

En este análisis se presentarán las máquinas que formarán parte del sistema productivo y

sus características. Asimismo se detallarán los recursos necesarios para alcanzar la

producción planificada y la evolución de los mismos de acuerdo con la evolución de las

familias de productos y sus ventas.

4.4.1. Máquinaría y procesos de transformación

El proceso de producción se divide en dos etapas principales, siendo la primera la que

añade más valor al producto, la tampografía. El empaquetado final es imprescindible pero

no añade nuevo valor para el cliente.

Plan de Operaciones


4.4.1.1. Tampografía

Esta máquina se utilizará para serigrafiar sobre el

producto el diseño elegido. El modelo concreto de

máquina se encuentra por definir, pero se tratará de

un equipo que pueda imprimir cuatro diseños sobre

una superficie de entorno a 130mm de diámetro.

Estos equipos pueden ser manuales, semi-

automáticos o automáticos. Inicialmente se plantea

la adquisición de un equipo de segunda mano

debido a que minimiza la inversión necesaria. Al

tratarse de equipos relativamente habituales y que

el tamaño del mercado de segunda mano es ahora bastante grande, se han localizado

varias opciones.

En el largo plazo se planteará la adquisición de equipos más productivos para aumentar la

capacidad, mejorar la redundancia de recursos y potenciar la línea más personalizada de

productos. La mejora de productividad vendrá dada principalmente por una mayor

consistencia en la producción, ya los tiempos de ciclo serán similares. Asimismo permitirán

serigrafiar hasta cuatro colores sin tener que realizar cambios de ajuste.

Estas máquinas son muy habituales en el mercado ya que se utilizan intensivamente en la

producción de regalos publicitarios donde se imprime el logo de la empresa sobre un

Plan de Operaciones


bolígrafo, mechero o elementos similares. Esto proporciona la garantía adicional de que

será fácil encontrar repuestos y personal cualificado para atender cualquier incidencia.

Especificaciones de la máquina:

Tiempo de ciclo 1.000 ciclos / hora Tiempo de ajuste 10 minutos por color Tiempo de limpieza 10 minutos por color Superficie de serigrafiado 130mm (diámetro)

El tiempo de ciclo permite serigrafiar un producto de 4 colores en 14,4 segundos, aunque

desde la entrada en la máquina hasta la salida producto este pasará 4 veces. Por tanto el

proceso de tampografía por producto será 57,6 segundos, se redondeará a 60 segundos.

Con las máquinas automáticas, estos 4 pasos serán iguales, pero sólo hará falta un ajuste

por lote, en lugar de un ajuste por color.

Este tiempo no incluye posibles tiempos de preparación de materia prima así como la

colocación del producto de salida. En caso de que la capacidad productiva limite las

unidades previstas para un año, se añadirá un mozo de almacén que ayudará a los

operarios en estas labores.

4.4.1.2. Empaquetado y etiquetado

En este proceso final el operario etiquetará el producto, lo introducirá una funda de plástico

protectora, montará su caja, insertará el folleto de instrucciones y meterá el producto en la

caja.

Plan de Operaciones


Las cajas de productos individuales se agruparán en cajas de mayores dimensiones donde

cabrán 20 ó 45 unidades preparadas para el transporte al cliente final.

A este proceso se le ha estimado una duración de 90 segundos sin considerar tiempos de

preparación de material. Estos tiempos se calcularán más adelante en función de los

recursos que se dispongan para el proceso de producción.

4.4.1.3. Otros equipos

Impresora 3D para la elaboración de prototipos.

Se ha contemplado en 2014 la inversión en una máquina de impresión 3D para la

elaboración de prototipos. Estos prototipos permitirán realizar pruebas de funcionalidad,

calidad y ergonomía antes de lanzar una línea de productos nuevos.

Se podrá poner a prueba todo el proceso productivo sin necesidad de recurrir a la

fabricación de moldes de inyección.

Esta máquina también se podría utilizar para generar productos únicos adaptados a los

requisitos de un cliente final concreto, donde las unidades a producir sean muy bajas.

Se han contemplado varios modelos, siendo el seleccionado una impresora de la marca

Dimension, modelo BST que permite moldear una pieza similar al tamaño de un ratón en

unos 40 minutos. El coste de este tipo de equipos se acerca a 25.000 euros.

Plan de Operaciones


Máquina para grabado de clichés

La máquina de tampografía requiere clichés que permitirán serigrafiar los distintos diseños

sobre los productos. Los clichés son de distintos materiales, siendo el más adecuado para

producciones pequeñas los de base agua o alcohol. Se trata de polímeros sobre los que se

graba el negativo de la imagen a serigrafiar y tienen una vida útil que en función del

polímero oscila entre 20.000 y 100.000 impresiones.

Para cada diseño de 4 colores se requieren 4 clichés (1 por color). En producciones

posteriores serán reutilizables pero requieren una limpieza cuidadosa para mantener su vida

útil. La fabricación de un cliché disponiendo de la máquina antes mencionada se sitúan en

aproximadamente 5 euros y se realiza en unos 10 minutos, sin contar el tiempo necesario

para elaborar el diseño en un ordenador.

Moldes

Aunque en el comienzo no se fabricarán productos propios, la estrategia operacional llevará

a la empresa a investigar la posibilidad de lanzar una línea de productos ergonómicos que

se desarrollarían a lo largo de 2013. Estos productos se patentarán y se invertirá en moldes

de inyección propios que se llevarían a una empresa externa de moldeo para la fabricación

de los mismos. Asimismo, la fabricación y el ensamblado del resto de componentes internos

también se subcontratarían. De esta forma en la cadena de producción de la empresa el

producto entraría como un producto semi-elaborado más.

Se considerará que cada producto requerirá un molde cuyo coste se sitúa en 36.000 euros.

Con este molde se podrá realizar una fabricación de 5.000 carcasas por producto en

Plan de Operaciones


aproximadamente una semana, siendo esta una cantidad mínima que requerirá el fabricante

externo para que su fabricación le resulte viable.

Adicionalmente a esta inversión, se deberá fabricar un segundo molde para las piezas

pequeñas, cuyo coste será inferior, aproximadamente unos 15.000 euros, pero que podrá

ser utilizado para varios productos diferentes. Siendo por tanto más sencillo de amortizar al

repartirse la inversión en el coste de fabricación de un mayor número de productos. Es

decir, en años siguientes se podrán lanzar nuevos modelos con una inversión de 36.000

euros, frente a los 64.000 euros que harán falta en 2014.

4.5. Plan de inversiones en maquinaria de producción

Conceptos Ejerc. 2012 Ejerc. 2013 Ejerc. 2014 Ejerc. 2015 Ejerc. 2016

Tampografía monocromática 4.000,0 4.000,0 - - - Mobiliario 2.000,0 2.000,0 10.000,0 - - Apilador eléctrico - 3.000,0 - - Moldes + Impresora 3D - - 64.000,0 36.000,0 36.000,0 Modificaciones instalación - - 3.000,0 - - Tampografía 4 colores - - - 28.000,0 28.000,0 Utillaje nueva máquina/Compresor aire - - - 3.000,0 3.000,0 Total Inversión 6.000,0 9.000,0 77.0000,0 67.000,0 67.000,0

4.6. Productividad: 1er año

La estimación de la productividad dependerá de la cantidad de productos a fabricar, a

continuación se presenta un análisis para el primer año. Durante este periodo no existirán

cuellos de botella debido al reducido volumen, por lo que no se realizará un estudio de

capacidad de los distintos centros. En este caso, se considerará la línea como un único

Plan de Operaciones


centro de trabajo, el objetivo final siendo que todos los operarios contratados se

especialicen en todos los procesos.

A partir del segundo año el volumen previsto aumentará siendo inviable realizar el cálculo

de la forma que se ha considerado para el primer año, por lo que más adelante se

presentará un análisis de la capacidad de cada centro como método de estimación de la

fuerza de trabajo necesaria.

Por tanto, en el primer año el ciclo de producción se considerará directamente como la

suma de tiempos de los dos procesos de producción.

Productividad (1er año) Ciclo producción

Tiempo por unidad

Centro 1 Tampografía 60 Segundos

Centro 2 Empaquetado 90 Segundos

Completo 150 Segundos

En el ciclo de producción completo no se consideran los tiempos debidos a paradas entre

centros de trabajo. Entre el centro 1 y el 2 existiría un tiempo de secado del producto que

se absorbe en el tiempo de espera para entrar en el centro 2.

Debido al volumen de producción esperado se estima que cada día se realizará una misma

línea de productos, por lo que el ajuste y tiempo de preparación de la máquina de

tampografía (centro 1) se realizará únicamente una vez al día.

Plan de Operaciones


Tiempos ajuste centro 1

Ajuste 50 Minutos

Limpieza 45 Minutos

Total 5700 Segundos

Tiempo disponible día

Jornada 7 Horas

25.200 Segundos

Eficaces 0,75

Disponible/día 18.900 Segundos

Productivos 13.200 Segundos (disponible - tiempos ajuste y limpieza)

Se ha considerado un tiempo diario eficaz del 75%, aunque es muy reducido, se trata de

ser realista al incluir aquí conceptos como paradas para descansar e incluso un cierto nivel

de absentismo. Por tanto cada día un operario tendrá disponibles para producir un total de

13.200 segundos, considerando que el tiempo de ciclo son 150 segundos se obtiene que

cada día un operario producirá 88 unidades.

Si el rendimiento del proceso se sitúa en un 80%, esto supondría aproximadamente:

1.408 uds./mes

En conclusión, para alcanzar aproximadamente 8.000 unidades en el primer año

(fabricando a partir del tercer mes) sería suficiente con un operario. Como no se han

Plan de Operaciones


considerado tiempos de preparación de materia prima y otros movimientos dentro del

almacén, sería interesante plantear durante el primer año la contratación de al menos un

operario y un mozo de almacén.

A partir del segundo año la producción alcanzará un volumen más alto en el que los centros

de trabajo quedarán sin capacidad suficiente como para atender dicho volumen. Por tanto a

continuación se presenta un estudio de capacidad para estimar la mano de obra y

maquinaria necesaria en los siguientes años.

4.7. Análisis de capacidad

Siguiendo el mismo criterio presentado en el apartado anterior se va a calcular en este caso

la capacidad disponible en cada centro de trabajo.

Centro 1: Tampografía Comentarios Tiempo de ciclo 60 segundos Para cuatro colores Tiempo de limpieza 50 minutos Fin lote de producción Tiempo de ajuste 45 minutos Inicio lote producción Tiempo disponible 13.200 seg. Se consideran 7 horas y se descuentan

tiempos ajustes, limpieza y se considera un 75% de trabajo efectivo (esto incluye una tasa por absentismo)

Rendimiento 80% Eficiencia estimada del proceso Uds. Día 176 Uds. Año 38.720 uds Considerando 220 días laborales año

(incluidas vacaciones)

Plan de Operaciones


En todos los casos se supone que los cambios de lote se realizarán a principio y final de

turno, es decir, un cambio por turno de trabajo.

Como ya se ha adelantado, a diferencia del primer año, a partir de 2013 se separará la

producción en 2 centros de trabajo independientes.

Centro 2: Empaquetado y etiquetado Comentarios Tiempo de ciclo 74 segundos Tiempo de limpieza 10 minutos Fin lote de producción Tiempo de ajuste 10 minutos Inicio lote producción Tiempo disponible 17.700 seg. Se consideran 7 horas y se descuentan

tiempos ajustes, limpieza y se considera un 75% de trabajo efectivo (esto incluye una tasa por absentismo)

Rendimiento 90% Eficiencia estimada del proceso Uds. Día 215 Uds. Año 47.360 uds Considerando 220 días laborales año

(incluidas vacaciones)

En la gráfica de la siguiente página se puede observar que el centro 2 tiene mayor

capacidad que el primero. Aprovechando este hecho se procurará garantizar un flujo

constante en la línea y minimizar la acumulación de inventarios entre centros. Asimismo el

tiempo libre que quedará a los operarios del centro 2 se destinará a actividades de apoyo al

centro 1.

Plan de Operaciones


Con estos datos de capacidad de producción, es posible calcular los recursos necesarios

para satisfacer la demanda prevista.

Más adelante se mostrará una tabla con las ventas previstas para los años estudiados. A

partir de estos datos se calcula el número de operarios necesarios así como los turnos y

líneas de producción.

Se define como línea de producción el conjunto de los dos centros principales colocados

uno a continuación del anterior (véase la figura 2). Es decir, una máquina de tampografía

(centro 1) y una mesa de empaquetado (centro 2).

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

Centro 1 Centro 2

Un

idad

es /

añ

o

Figura 2: Flujo de producción

Plan de Operaciones


En el centro 1 habrá un operario para la máquina de tampografía, en el centro 2 un operario

que realizará el empaquetado y etiquetado final del producto.

Tomando este flujo de fabricación como referencia, se obtiene la siguiente la siguiente tabla

resumiendo los datos de recursos necesarios.

2012 2013 2014 2015 2016

Ventas (uds.) 7.961 44.798 85.686 159.898 253.949

Uds turno/año

Tampografía Centro 1 38.720 0,2 1,2 2,2 4,2 6,6

Encajado Centro 2 47.360 0,2 0,9 1,8 3,4 5,4

Turnos 1 1 2 2 2

Operarios 1,0 2,3 4,4 15,1 24,0

Mozos 0 0 1 2 2

Capataces 0 0 1 1 1

Centro 1 Máquinas 1 2 2 3 4

Centro 2 Mesas 1 1 1 2 3

En la tabla 1 se observa cómo evolucionan los requerimientos de recursos durante los

primeros 5 años.

Tabla 1: Recursos necesarios

Plan de Operaciones


2013

En el año 2013 se podrá mantener 1 turno de producción, pero será necesario reforzar la

plantilla de producción, pasando a 2,3 operarios. Con esta cantidad debería habrá

capacidad suficiente como para adaptarse de forma flexible al aumento paulatino de las

ventas.

2014

La cifra de ventas crece duplicándose a partir de este año, por lo que las necesidades de

producción también lo harán a este ritmo. En 2014 no es necesario invertir todavía en

maquinaria de alta productividad, pero sí es necesario pasar a 2 turnos de producción, para

poder alcanzar la demanda sin aumentar la maquinaria. En total al final de 2014 será

necesario tener 4,4 operarios en plantilla, a los que se sumaría un mozo para ayudar en

tareas de movimiento de materiales (más complejos dado el aumento de unidades) y un

capataz para coordinar las órdenes de producción, en especial para agilizar los cambios de

turno.

Aunque no se considera necesaria la adquisición de más maquinaria, se incluye en el plan

de inversiones la compra de un equipo adicional para garantizar el servicio en caso de

averías.

Plan de Operaciones


2015

Para alcanzar la demanda se hace ya imprescindible adquirir una nueva máquina de

tampografía, de esta forma se creará una nueva línea de mayor capacidad. Para los

cálculos se ha mantenido la productividad inicial aunque previsiblemente mejorará.

Con el volumen de ventas previsto la cantidad de operarios necesarios se eleva a 15,1 y se

considera la necesidad de incorporar un mozo adicional de modo que haya uno por turno.

Si esto se confirmase, en este momento sería interesante empezar a plantearse la

adquisición de una nave de mayores dimensiones en la que montar las líneas nuevas, o

trasladar toda la producción.

Dada la escasa complejidad del proceso de producción se decide mantener un único

capataz quien con el jefe de operaciones podrá coordinar las órdenes de producción.

2016

Si la tendencia creciente de los años anteriores se mantiene, se pasaría a requerir 2 líneas

de producción adicionales. En total se estaría hablando ya de prácticamente 24 operarios y

4 veces la superficie de producción necesaria comparado con 2013, además de la

adquisición de una nueva máquina de tampografía para absorber la producción adicional.

4.8. Dimensionamiento de las instalaciones necesarias

Con el fin de dimensionar las instalaciones necesarias para albergar la producción antes

comentada, se han considerado las zonas resumidas en la siguiente tabla.

Los criterios seguidos para el dimensionamiento son los siguientes:

Plan de Operaciones


1.- Se ha establecido una superficie de 25m2 para cada zona de producción y operario.

2.- Para facilitar el movimiento de material y personas alrededor de estas zonas de

producción se ha multiplicado la cifra anterior por cuatro.

3.- La superficie de recepción y expedición se ha mantenido constante a lo largo de todos

los años.

4.- No se ha potenciado la zona de almacenamiento, en un claro intento de limitar el

crecimiento innecesario de inventarios.

5.- La superficie de oficina se ha aumentado ligeramente para reflejar el crecimiento de la

estructura.

6.- La superficie destinada a servicios generales (zonas descanso, vestuarios, técnicas,

etc.) se han dimensionado como un 20% de la superficie total.

Superficies en m2 2012 2013 2014 2015 2016

Superficie total producción 300 300 300 900 1300

Superficie recepción/expedición 200 200 200 200 200

Superficie almacenamiento 200 200 300 400 400

Superficie oficinas 200 200 300 400 400

Superficie servicios generales 180 180 220 380 460

Superficie total necesaria 1.080 1.080 1.320 2.280 2.760

Plan de Operaciones


4.9. Aprovisionamientos

En todo momento se procurarán hacer pedidos de material que minimicen la cantidad de

inventario inmovilizado. Como se ha visto al revisar la cadena de valor, una gran cantidad

de componentes semi-elaborados provienen de proveedores externos. Por tanto, aunque se

desee minimizar este inmovilizado, se estará sujeto a las condiciones que dichos

proveedores impongan.

Los proveedores principales que se tendrán son:

1.- Proveedores de producto semi-elaborado

2.- Proveedores de suministros de tampografía

3.- Proveedores de elementos de embalaje y etiquetado

Aunque se procurará escalonar los pedidos, en el primer año las condiciones de los

proveedores serán las siguientes:

1.- Los proveedores de producto semi-elaborado son muy flexibles y permitirán pedidos

reducidos, por lo que se podrán contar con pequeños inventarios. En este caso es más

crítico el plazo de entrega que el volumen. Siendo imprescindible escalonar los pedidos

adecuadamente.

2.- Los suministros de tampografía, aunque críticos, no se considerarán problemáticos

debido a que son suministros estándar.

Plan de Operaciones


3.- Los proveedores de elementos de embalaje requerirán altos volúmenes para garantizar

un pedido económico, por lo que se comprarán embalajes estandarizados que se

personalizarán mediante las etiquetas que diferencien los productos.

En la siguiente tabla se resumen los pedidos iniciales, el valor de dichos pedidos, el

volumen que ocuparán y cuál será la política de aprovisionamiento en periodos siguientes.

Componente Pedido inicial

(uds) Coste (€)

Volumen

(m3)

Pedidos

siguientes

Producto acabado 5.000 2.500 3,5 Mensual

Tampografía 50kg 200 2 Semanal

Cajas 5.000 3.750 5 Semestral

4.10. Análisis de costes

A continuación se desglosan los costes directos de la producción de cada línea de producto.

El grueso del coste se centra en la compra del producto semi-elaborado. Dentro de este

coste se engloba el coste del producto más el transporte desde su país de origen.

El resto de costes que se asignan son:

- Suministros de tampografía y clichés

- Etiquetas

- Manuales de instrucciones

- Embalaje (bolsa de plástico y caja)

- Transporte

Plan de Operaciones


DESCRIPCIÓN

Producto

semi-

elaborado

Suministros

tampografía

+ cliché

Etiqueta y

manuales Embalaje

Trans-

porte

TOTAL

(euros)

Ratón merchandising 7,92 0,08 0,10 0,75 1,15 10

Ratón diseño 9,92 0,08 0,10 0,75 1,15 12

USB merchandising 1,23 0,02 0,10 0,20 0,45 2

USB diseño 2,23 0,02 0,10 0,20 0,45 3

Carcasas merchand. 0,95 0,10 0,05 0,45 0,45 2

Carcasas diseño 1,95 0,10 0,05 0,45 0,45 3

Ratón luxury 48 - 0,10 0,75 1,15 50

Ratón ergonómico 43 - 0,10 0,75 1,15 45

Teclados 6,45 0,10 0,10 0,95 1,40 9

4.11. Inversión en I+D y plan operacional

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Inversión en I+D 0 10.000 10.000 15.000 20.000

Inversión en maquinaria 6.000 9.000 77.000 67.000 67.000

Propiedad Industrial 0 6.000 6.000 0 0

La inversión en I+D se centra sobre el desarrollo en paralelo a la actividad principal de una

línea de ratones ergonómicos. Esta línea se podría también incorporar en las líneas de

diseño e incluso merchandising. Para esta línea se cuenta con una inversión que

comenzaría en 2013 para su lanzamiento en 2014. La inversión principal en maquinaria de

Plan de Operaciones


2014 respalda esta apuesta por una línea de negocio diferenciadora. Esta inversión cubre

tanto los moldes para los nuevos modelos de ratón como una impresora 3D para la

elaboración de prototipos con los que realizar pruebas antes de la fabricación en serie.

Con el fin de que esta línea de I+D no muera con el lanzamiento inicial se sigue destinando

una cantidad anual que a partir de 2015 va en crecimiento para seguir desarrollando los

productos ergonómicos. Con una partida asociada cada año para la adquisición de moldes

para los nuevos diseños.

Se prevén también dos partidas en 2013 y 2014 para la protección de propiedad industrial,

por un lado en 2013 se patentaría la imagen de la marca, y en 2014 la patente se utilizaría

para proteger el diseño ergonómico desarrollado.

En resumen, el plan operacional plantea dos años iniciales, 2012 y 2013 con unas

inversiones mínimas en maquinaria muy simple. Asimismo, la actividad comenzaría en una

pequeña nave industrial en una zona próxima a la provincia de Toledo, pero dentro de la

Comunidad de Madrid.

En caso de que el negocio sea favorable y las ventas alcancen las cifras previstas próximas

a 50.000 unidades en 2013, se lanzaría una nueva línea ergonómica aprovechando el éxito

de la marca.

En 2015, el incremento de ventas obligaría a invertir en nueva maquinaria de tampografía,

como sucedería nuevamente en 2016, a la par que se siguen comprando moldes para

nuevos diseños propios de productos.

Plan de Operaciones


En 2015 o cuando las cifras de ventas superen las 100.000 unidades por año, la empresa

deberá plantearse un cambio de ubicación con el fin de establecerse en una nave más

adecuada, preparada para nuevos crecimientos. Este cambio se basaría en aprovechar

ayudas a nuevas industrias que lleven inmovilizado a la Comunidad de Castilla La Mancha.

Con este fin se plantearía la adquisición de una nave de unos 3.000 metros cuadrados y

llevar la nueva maquinaria a dicha nave.


Organización y Recursos Humanos

5.1. Organización

Para poder definir la organización de la empresa, se toma la decisión de adoptar un

Sistema de Gestión por Procesos, que es una forma de organización diferente a la clásica

organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la

empresa. Al adoptar este tipo de gestión se espera que aporte una visión y dote de

herramientas con las que se puede mejorar continuamente el flujo de trabajo haciéndolo

más eficiente y adaptado a las necesidades de nuestros clientes. Es por esto que se ha

elaborado del Mapa de Procesos de la empresa, teniendo identificados los procesos más

importantes, estos están agrupados de forma genérica de la siguiente manera:

Procesos Estratégicos.- Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

empresa, sus políticas y especificaciones.

Procesos Operativos.- Procesos que permiten genera el producto/servicio que se

entrega al cliente. Aportan valor al cliente

Procesos de Apoyo.- Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto

funcionamiento de los operativos.



La organización de la empresa sería la siguiente:



Dejando un organigrama:

5.2. Gestión de Recursos Humanos

En la empresa se ha decidido que la Gestión de Recursos Humanos será llevada a través

de un Sistema de Gestión de Competencias, lo que permitirá la clara definición de puestos

y será un instrumento clave para las actividades de Selección, Formación, Evaluación del

desempeño y Retribución. Además este sistema de gestión permitirá el establecer métodos

claros para el control de calidad.

Director

General

Dirección

Comercial

Marketing

Software

Partners

Dirección

Operativa

Producción

Calidad

Compras

Logística

Dirección

Financiera

Finanzas

Inversiones

RR.HH

Diseño



Con la Gestión de Competencias se pretende conseguir las siguientes ventajas:

Tener un mapa de las competencias y conocimientos de la empresa.

Poder establecer un plan de formación adecuado y asociado a las necesidades

reales de los puestos de trabajo.

Orientar la formación a las necesidades reales, teniendo una orientación práctica

de las acciones formativas.

Desarrollar personas con multifuncionalidad, lo que permite la movilidad dentro de la

empresa, para algunas actividades.

Ayuda a potenciar otras acciones relacionadas con las necesidades de recursos,

selección, desarrollo y promoción de personas.

Planes de formación individual.

Participación para parte de los actores relevantes:

o Definición de los requisitos a aplicar en su área de responsabilidad

o Definición de los contenidos de las acciones formativas

Para la definición de las competencias se ha utilizado la siguiente clasificación:

Competencias Técnicas

Competencias Personales



Competencias Técnicas.- son aquellas que están referidas a las habilidades específicas

implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función

específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de

conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del

puesto.

Competencias Personales.- están vinculadas a aspectos relacionados con la actitud,

determinadas habilidades y con la comprensión de la realidad. Estas habilidades dan el

dinamismo que se necesita para proyectar con entes productivos y necesarios dentro

del mercado actual. Cualidades, actitudes, conductas, principios, estilos de gestión y de

liderazgo relacionados con desempeños superiores deseados (gestión de equipos,

visión de mercado, iniciativa, liderazgo, innovación).

5.2.1. Definición de puesto

La definición de la estructura de competencias de un puesto en la empresa responde al

siguiente esquema:

Perfil RD



Habilidades

Autorización de Calidad



Un perfil dentro de la empresa se denomina como Perfil RD, dentro de este PRD se definen

las Competencias Técnicas, Competencias Personales, Habilidades y Autorización de

Calidad necesarias para cubrir el puesto. Las autorizaciones de calidad serán otorgadas al

personal que tenga a cargo alguna actividad que comprometa la calidad del producto final

(recepción, ensamble, empaque, tampografiado, etc).

Las competencias técnicas deberán ser cubiertas por las características esenciales de un

puesto, como ser la formación previa, conocimientos, habilidades y experiencia con las que

debe de contar el aspirante. Las competencias personales serán las características con las

que debe contar el empleado para el cumplimiento de las actividades de su puesto de

trabajo. Por ejemplo un comercial debería contar con las siguientes competencias:


1. Estudios: La venta se reduce al final de todo a cuatro tipos: venta relacional, venta

asertiva, venta consultiva y venta experta. Y si, para las dos primeras se requieren

sobre todo las calidades “personales”, las inherentes a la personalidad de uno, las dos

últimas (si se trata de tener un buen comercial) exigen un nivel universitario.

2. Idiomas: En las medianas empresas de capital español, en crecimiento por

internacionalización, se potencian los idiomas, mientras que en las multinacionales

(tendencia a centralización de actividades, globalización formación, etc.) se exige de los

comerciales hablar cada vez más idiomas para poder participar de las actividades de la

matriz.




Nivel de energía alto. Debe poseer resistencia física y capacidad para trabajar a un

ritmo rápido.

Capacidad para trabajar tanto a corto como a medio plazo. No puede dejar para

mañana lo que puede hacer hoy, y además debe tener también siempre en perspectiva

lo que tiene que lograr dentro de un plazo más largo (pensar a más de un año).

Ser sociable, pero al mismo tiempo conservar una marcada independencia afectiva.

Autónomo e independiente. No esperar a recibir instrucciones, sino tomar la iniciativa.

Y, al mismo tiempo, ser capaz de trabajar en equipo, aceptar las directrices de su

empresa y seguirlas. Es decir, observar un sistema de trabajo.

Ser analítico y riguroso. Sin embargo, su trabajo exige tomar decisiones con cierta

agilidad, pues en muchas ocasiones no puede esperar a tener toda la información para

tomar una decisión.

Manifestar un alto grado de autoconfianza. Debe estar convencido de que es capaz de

tener éxito. Para ello ha de contar con una sólida fuerza mental o psicológica que le

proporcionen un alto nivel de resistencia al estrés y que eviten su frustración ante los

reiterados “nos” que va a recibir diariamente.

Teniendo definidas todas las competencias de un puesto es que se procederá a la creación

de un gráfico de araña donde se establece los niveles que debe de tener cada empleado



para cada competencia, que será valorada del 1 a 5, siendo 1 el rango más bajo y 5 el más

alto.

5.2.2. Política de Selección

e-accesory tiene el compromiso de asegurar un entorno adecuado y permitir que los

empleados puedan desplegar su talento y percibir su desarrollo profesional como algo

importante y deseable. Es por ello que es importante contar con personas dinámicas y de

todos los colectivos sociales para que todos tengan las mismas posibilidades de progresar y

crecer con nosotros en una empresa sin complejos. La selección la realizarán los

responsables de cada área de acuerdo a las necesidades de cada momento.

5.2.3. Evaluación y Formación

Dentro de las actividades de evaluación se llevarán a cabo entrevistas con los empleados

para el planteamiento de objetivos que deben de desempeñar en sus puestos de trabajo.

Concluyendo esto en una entrevista de evaluación que también servirá para la realización

0

1

2

3

4

5Estudios

Idiomas

Experiencia

Nivel de Energia

Capacidad de trabajoSociabilidad

Autonomia

Toma de decisiones

Autoconfianza

Competencias "Comercial"



de una actividad paralela que es el comprobar el nivel del estado de las competencias del

empleado, que de acuerdo a los niveles obtenidos podrá desembocar en alguna actividad

formativa o de desarrollo, y también sirve para la determinación de las autorizaciones de

calidad, ya que si alguna actividad que realiza el empleado no cumple con los requisitos

para esta entonces no tendrá autorizado la realización de ese trabajo.

5.2.4. Retribución

En la empresa contaremos con una política retributiva que estará basada en el siguiente

apócrifo, se establecerán grupos salariales ya sea por puesto o por nivel de

responsabilidad, en los que para el establecimiento de estos se procederá a realizar en

principio un estudio de los niveles salariales del mercado, y en base a estos se fijaran

bandas de límite (Límite Superior e Inferior) tenido también en cuenta un valor medio de



estos niveles salariales, en los cuales de acuerdo a la valía del empleado se establecerá su

salario.

Siendo este sistema el más adecuado para el establecimiento de los salarios, pues serán

competitivos con los del mercado y tendrán un fundamento.

5.2.5. Planificación de Plantilla

La Plantilla para los cinco primeros años estará organizada de la siguiente manera:

Conceptos 2012 2013 2014 2015 2016

Operario producción 2,50 4,00 6,00 8,00 8,00

Comercial 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Director Comercial 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00

Director general 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Director financiero 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Jefe de operaciones 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00

Diseño y software 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Totales 5,50 8,50 13,00 15,50 16,00

Los valores que no son enteros hacen referencia al periodo de contratación, por ejemplo,

0,50 es referente a contratado solo por 6 meses.

90000

110000

130000

150000

170000

190000

1 2 3 4 5

Rango Salarial de Operarios

MED

LSB

LIB

Series4


Plan Económico Financiero

Para el desarrollo del Plan se ha planteado como gestión de inicio el periodo 2012, en el

cual se procederá a la formación de la empresa, contacto con clientes, contratación de la

plantilla inicial y otras actividades, haciendo un proyección de Ventas y gastos hasta el

periodo 2016.

Para realizar una adecuada comparación y plantear diferentes situaciones se ha decido

realizar dos modelos, uno optimista y otro pesimista, ambos recogido en el informe del

HITO FINANCIERO. Para ello se ha enfocado desde el punto de vista de qué acciones

estratégicas y operacionales vamos a tomar para garantizar al accionista el retorno de su

inversión en ambos escenarios, el pesimista y el optimista.

A parte de las diferencias en el interés soportado (6% frente al 7% del peor caso estimado

en ICO + ratio de seguridad 05/06/2011), recordamos que la diferencia entre ambos es

de un 25% de diferencia en ventas en primer año. El resto de años sigue el mismo

crecimiento porcentual.

Quedando las cifras del negocio descritas en la siguiente gráfica:



6.1. Mercado potencial

MERCADO POTENCIAL 41.400.000

Línea Merchandising 39.000.000 Ratón merchandising 16.000.000 USB merchandising 16.000.000 Carcasas merchandising 3.000.000 Teclados 4.000.000 Línea Diseño 2.400.000 Ratón diseño 1.000.000 USB diseño 1.000.000 Carcasas diseño 200.000 Ratón luxury - premium 150.000 Ratón ergonómico 50.000

Se plantea como mercado potencial al total de ordenadores que se encuentran disponibles

en España, realizando también una distribución de este mercado por las dos líneas de

negocio que se plantean y los diferentes productos que las componen.

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

2012 2.013 2014 2015 2.016

Cifras de Negocio de los Escenarios

Ventas Pesimista Ventas Optimista



6.1.1. Enfoque Optimista

Cierre Ejerc.

2012

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2013

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2014

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2015

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2016

% MERCADO

POTENCIAL

Total de ventas 110.161 0,27% 634.790 1,53% 1.196.465 2,89% 2.200.928 5,32% 3.468.605 8,38% Línea Merchandising 90.673 0,23% 544.038 1,39% 1.060.874 2,72% 2.024.661 5,19% 3.239.457 8,31% Ratón merchandising 60.300 0,38% 361.800 2,26% 705.510 4,41% 1.340.469 8,38% 2.144.750 13,40% USB merchandising 17.101 0,11% 102.606 0,64% 200.082 1,25% 380.155 2,38% 608.248 3,80% Carcasas merchandising 13.272 0,44% 79.632 2,65% 155.282 5,18% 295.037 9,83% 472.058 15,74% Teclados 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 9.000 0,23% 14.400 0,36% Línea Diseño 19.488 0,81% 90.752 3,78% 135.590 5,65% 176.268 7,34% 229.148 9,55% Ratón diseño 14.040 1,40% 56.160 5,62% 81.432 8,14% 105.862 10,59% 137.620 13,76% USB diseño 3.372 0,34% 13.488 1,35% 19.558 1,96% 25.425 2,54% 33.052 3,31% Carcasas diseño 2.076 1,04% 8.304 4,15% 12.041 6,02% 15.653 7,83% 20.349 10,17% Ratón luxury - premium 0 0,00% 12.800 8,53% 18.560 12,37% 24.128 16,09% 31.366 20,91% Ratón ergonómico 0 0,00% 0 0,00% 4.000 8,00% 5.200 10,40% 6.760 13,52%

El nivel de introducción al mercado que se plantea para el primer año o en este caso para el primer semestre en el que empieza el funcionamiento de

la empresa es tan solo de un 0.27% del Mercado Potencial, siendo esta una cifra realista para las pretensiones de la empresa. Se proyecta también un

crecimiento hasta el año 2016 en el cual se alcanzara un 8.38% de mercado.



6.1.2. Enfoque Pesimista

Cierre Ejerc.

2012

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2013

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2014

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2015

% MERCADO

POTENCIAL

Cierre Ejerc.

2016

% MERCADO

POTENCIAL

Total de ventas 83.769 0,20% 485.979 1,17% 894.326 2,16% 1.656.368 4,00% 2.616.487 6,32% Línea Merchandising 69.052 0,18% 414.312 1,06% 807.908 2,07% 1.544.026 3,96% 2.470.442 6,33% Ratón merchandising 45.920 0,29% 275.520 1,72% 537.264 3,36% 1.020.802 6,38% 1.633.283 10,21% USB merchandising 13.020 0,08% 78.120 0,49% 152.334 0,95% 289.435 1,81% 463.095 2,89% Carcasas merchandising 10.112 0,34% 60.672 2,02% 118.310 3,94% 224.790 7,49% 359.664 11,99% Teclados 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 9.000 0,23% 14.400 0,36% Línea Diseño 14.717 0,61% 71.667 2,99% 86.417 3,60% 112.342 4,68% 146.045 6,09% Ratón diseño 10.656 1,07% 42.624 4,26% 49.018 4,90% 63.723 6,37% 82.840 8,28% USB diseño 2.544 0,25% 10.176 1,02% 11.702 1,17% 15.213 1,52% 19.777 1,98% Carcasas diseño 1.517 0,76% 6.067 3,03% 6.977 3,49% 9.070 4,54% 11.792 5,90% Ratón luxury - premium 0 0,00% 12.800 8,53% 14.720 9,81% 19.136 12,76% 24.877 16,58% Ratón ergonómico 0 0,00% 0 0,00% 4.000 8,00% 5.200 10,40% 6.760 13,52%

Para el enfoque pesimista se plantea como es lógico un menor porcentaje de penetración, y también se plantean diversas situaciones por las cuales las

proyecciones de crecimiento en el mercado son más bajas que el enfoque optimista, por lo cual para el año 2016 solo se alcanzar un 6.32% del

mercado, siendo la penetración del primer año del 0.20%.



6.2. ESTRUCTURA DE CAPITAL: FONDOS PROPIOS Y ENDEUDAMIENTO

Para el enfoque optimista, la estructura de capital es la siguiente:

ESTRUCTURA DE CAPITAL ENFOQUE OPTIMISTA

Patrimonio Neto 65.000 € 48,50% Recursos Ajenos 69.000 € 51,50%

Donde el montante a reunir entre los miembros del equipo es equivalente al patrimonio neto

(65.000€) y el ratio de endeudamiento para comenzar la actividad es el 51.5% (69.000€),

equivalente a los recursos ajenos

Intereses de financiación del circulante y servicio de la deuda a largo plazo.

En este enfoque se han tomado unos intereses equivalentes al 6%. Este dato se debe a

que hemos tomado como referencia el interés variable de los Bonos ICO i= 5.884

TAE+Ratio de seguridad @ 05/06/2011.

48,50%

51,50%

Estructura de Capital Enfoque Optimista

Patrimonio Neto

Recursos Ajenos



El servicio de la deuda a largo plazo (19.000€ el primer año en inversiones+9.000€ de

arranque) está destinado a arrancar las operaciones durante el primer año de ejercicio. No

se ha pedido a corto porque la cantidad es lo suficientemente pequeña como para que se

acepte a 5 años ya que no generaremos beneficios hasta el segundo año y liberarían

tensiones de liquidez durante los dos primeros ejercicios en caso de pedirlo a corto.

En este concepto están las instalaciones, mobiliario, herramientas, intangibles como la

aplicación web y el arranque de la empresa.

Financiación de necesidades puntuales de tesorería

Se ha financiado con una deuda a largo plazo (60.000€) y es para servir al mantenimiento

de las operaciones y su liquidez durante el primer año de ejercicio. No se ha pedido a

corto porque la cantidad es lo suficientemente pequeña como para que se acepte a 5 años

ya que no generaremos beneficios hasta el segundo año.

PRESUPUESTO DE ARRANQUE

- € 500 € 1.000 € 1.500 € 2.000 € 2.500 € 3.000 € 3.500 €

Creación empresa

Gastos Organización y

Puesta en marcha

Contingencias

Alquiler oficina + gastos



6.3. PLAN DE INVERSIONES

La proyección de inversiones que plantean realizar en la empresa está planteada según las

necesidades y proyecciones de producción que se tienen que cubrir así como las

necesidades de recursos humanos que se ve reflejada en los salarios.

Las inversiones que se realizan en maquina se describen de la siguiente manera para

los diferentes ejercicios:

Ejerc. 2012 Ejerc. 2013 Ejerc. 2014 Ejerc. 2015 Ejerc. 2016

1 2 2 3 4

La compra de maquinarias de tampografia se realiza en los ejercicios 2012 y 2013,

siendo esta maquinaria de segunda mano, lo que abarata su coste. Procediendo

también a la compra de otras máquinas que son nuevas, manteniendo un máquina de

respaldo a partir del tercer año.

Utillaje: Las maquinarias necesitan un utillaje propio de producción y mantenimiento. La

previsión anual de inversión en nuevo utillaje se duplica a partir del segundo ejercicio

debido a la introducción de una nueva línea de productos de manera anual. Las partidas

de mantenimiento y reparación están consideradas fuera de este apartado de

inversiones.

Mobiliario: El presupuesto de mobiliario se mantiene constante debido a que

eminentemente somos una empresa sin grandes instalaciones ni necesidades, al estar

el núcleo de nuestro negocio en el taller, donde las máquinas son el gran protagonista.



Equipos informáticos: Habrá un presupuesto para equipos informáticos cada dos años.

Este presupuesto incluye mantenimiento y ampliación de equipos para el personal de

oficina y tienda.

Gastos de I+D: Debido a la estrategia corporativa de lanzar un nuevo producto cada

año, hay un presupuesto para la investigación y desarrollo de los mismos.

Aplicaciones informáticas y páginas web: Existe un presupuesto durante los dos

primeros años para la especificación y desarrollo de una página web corporativa. El

primer presupuesto (6 meses) es para la especificación y el segundo presupuesto (un

año) es para la creación. La página web se internacionaliza (desarrollo en varias

plataformas/lenguajes) en el segundo ejercicio.

Propiedad industrial: A partir del lanzamiento de la línea de productos, se prevé una

partida a preservación de la propiedad intelectual durante dos años para evitar la

falsificación de nuestros productos antes del periodo de amortización de los mismos,

que se estima en un año natural. Hoy en día es absurdo destinar una partida económica

a la protección intelectual cuando tu núcleo de negocio es la innovación y careces de

recursos que necesitas destinar a otros fines.

Otro inmovilizado intangible: Estas partidas son de reserva para posibles imprecisiones

durante los primeros dos años. Al tener una política financiera de revisión de

presupuestos previsionales cada seis meses, estas partidas pueden ver modificado su

valor.



Conceptos Activo Inicial Ejerc. 2012 Ejerc. 2013 Ejerc. 2014 Ejerc. 2015 Ejerc. 2016

Inmovilizado Material 15.000,0 30.000,0 39.000,0 119.500,0 186.500,0 257.000,0 AAIM 0,0 -6.933,1 -15.666,2 -40.965,9 -78.500,0 -129.433,1 Inmovilizado Intangible 4.000,0 8.000,0 34.000,0 50.000,0 65.000,0 85.000,0 AAII 0,0 -1.266,6 -8.866,3 -20.166,0 -34.550,0 -51.600,0 Inversiones Inmobiliarias 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Inmovilizado Financiero 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Gastos Amortizables 6.000,0 0,0 Total Inmovilizado 25.000,0 29.800,3 48.467,5 108.368,2 138.450,0 160.966,9 Existencias 0,0 12.695,8 12.695,8 23.929,3 44.018,6 69.372,1 Realizable 4.500,0 62.291,8 37.946,1 74.889,2 106.950,9 116.329,4 Tesorería 104.500,0 9.088,2 113.880,1 133.301,7 182.649,9 311.670,4 Total Inversión 134.000,0 113.876,1 212.989,5 340.488,3 472.069,3 658.338,8

Resumen por Forma de Financiación Inversiones

de 2012 Inversiones

de 2013 Inversiones

de 2014 Inversiones

de 2015 Inversiones

de 2016

Inversiones Financiadas con Tesorería 13.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Inv. Financiadas con Préstamos 6.000,0 35.000,0 32.500,0 18.000,0 23.000,0 Inv. Financiadas con Ampliación de Capital 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Inv. Financiadas por Leasing 0,0 0,0 64.000,0 64.000,0 67.500,0 Inv. Financiadas con Subvenciones 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Inversión Total 19.000,0 35.000,0 96.500,0 82.000,0 90.500,0



Conceptos Activos de

Partida Amortización

2012 Activos 2013

Amortización 2013

Amortización 2014

Amortización 2015

Amortización 2016

Inmovilizado Material 30.000,0 6.933,1 32.066,9 8.733,1 25.299,7 37.534,2 50.933,1 Inmovilizado Intangible 8.000,0 1.266,6 32.733,4 7.599,7 11.299,7 14.384,0 17.050,0 Inversiones Inmobiliarias 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Gastos Amortizables 6.000,0 6.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Total Anual 44.000,0 14.199,7 64.800,3 16.332,8 36.599,4 51.918,2 67.983,1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% 2012 % 2013 % 2014 % 2015 % 2016

68,40%

31,60%

100%

33,70% 22,00% 25,40%

66,30% 78% 74,60%

% Financiación

Inversiones Financiadas con Tesorería

Inv. Financiadas con Préstamos

Inv. Financiadas con Ampliación de Capital

Inv. Financiadas por Leasing


e-accessory Plan de Negocios 83 83

6.4. PREVISIÓN DE TESORERIA DEL PRIMER PERIODO

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Saldo Inicial (1) 104.500,0 94.735,8 84.956,5 75.177,3 66.458,0 57.268,8 52.209,5 42.449,7 34.710,3 28.423,8 19.643,2 18.333,5

Cobro de Ventas + IVA Repercutido 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 963,9 1.252,0 6.348,5 10.302,5 18.643,3 30.188,0 67.698,2

Retenciones IRPF 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 7.560,0

Total Entradas (2) 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 630,0 1.593,9 1.882,0 6.978,5 10.932,5 19.273,3 30.818,0 75.258,2

Pago de Compras y Otros Costes Variables + IVA Soportado 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 761,7 918,9 4.547,4 7.096,1 11.844,9 18.610,5 43.779,5

Sueldos y Salarios (del Periodo en Curso) 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 48.000,0

Sueldos y Salarios (del Periodo Anterior) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Cargas Sociales 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 1.320,0 15.840,0

Tributos y Tasas 2.000,0 2.000,0

Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 500,0 500,0 500,0 500,0 500,0 3.000,0

Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 1.800,0

Material de Oficina 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 300,0

Primas de Seguros 2.500,0 2.500,0

Trabajos Realizados por Otras Empresas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 500,0 500,0 500,0 500,0 500,0 3.000,0

Reparaciones, Mantenimiento y Conservación 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 200,0 200,0 200,0 200,0 200,0 200,0 1.200,0

Arrendamientos y Cánones 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 600,0 600,0 600,0 600,0 600,0 600,0 3.600,0

Transporte, Mensajería y Otros Servicios 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 2.400,0



Gastos financieros 1.494,3 369,3 369,3 369,3 369,3 369,3 373,1 373,6 388,6 397,9 409,0 428,0 5.710,7

Inversiones Realizadas 4.000,0 4.000,0 1.500,0 3.500,0 13.000,0

Otras Entradas y Salidas (Sin IVA) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

IVA Soportado Inversiones y Gastos de Explotación 1.080,0 720,0 720,0 270,0 630,0 0,0 459,0 459,0 459,0 459,0 459,0 459,0 6.174,0

Total Salidas (3) 10.394,3 10.409,3 10.409,3 7.459,3 9.819,3 5.689,3 9.463,7 9.621,5 13.265,0 17.823,0 20.582,9 27.367,5 152.304,2

Liquidación Trimestral del I.V.A. (4) -7.020,0 -7.920,0 -7.665,7

Liquidación IRPF (5) 1.890,0 1.890,0 1.890,0

Tesorería del Periodo = (2)-(3)-(4)-(5) -9.764,3 -9.779,3 -9.779,3 -8.719,3 -9.189,3 -5.059,3 -9.759,8 -7.739,4 -6.286,5 -8.780,6 -1.309,7 -9.245,3

Saldo Final = Tesorería Periodo Siguiente 94.735,8 84.956,5 75.177,3 66.458,0 57.268,8 52.209,5 42.449,7 34.710,3 28.423,8 19.643,2 18.333,5 9.088,2



0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

2,47% 2,80%

12,52%

18,54%

25,70%

37,98%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Porcentaje Venta Anual (Ejerc. Económico)

Porcentaje Venta Anual (Ejerc. Económico)



6.5. PREVISIÓN DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Payback de 3,19 TIR= 36,44 % TIR acc= 21,58 % @ wacc= 8,16 %

Cierre Ejerc. 2012

% sobre Ventas

Cierre Ejerc. 2013

% sobre Ventas

Variación respecto al

ejerc. anterior

Cierre Ejerc. 2014

% sobre Ventas


ejerc. anterior

Cierre Ejerc. 2015

% sobre Ventas


ejerc. anterior

Cierre Ejerc. 2016

% sobre Ventas


ejerc. anterior

Ventas (Ingresos) 110.161,0 100,0% 634.790,0 100,0% 476,2% 1.196.464,5 100,0% 88,5% 2.200.928,3 100,0% 84,0% 3.468.605,0 100,0% 57,6% Ventas (Ingresos) de línea de Merchandising 90.673,0 82,3% 544.038,0 85,7% 500,0% 1.060.874,1 88,7% 95,0% 2.024.660,8 92,0% 90,8% 3.239.457,3 93,4% 60,0% Ventas (Ingresos) de línea de Diseño 19.488,0 17,7% 90.752,0 14,3% 365,7% 135.590,4 11,3% 49,4% 176.267,5 8,0% 30,0% 229.147,8 6,6% 30,0%

Costes variables de línea de Merchandising 38.354,0 34,8% 230.124,0 36,3% 500,0% 448.741,8 37,5% 95,0% 852.609,4 38,7% 90,0% 1.364.175,1 39,3% 60,0% Costes variables de línea de Diseño 6.042,0 5,5% 24.168,0 3,8% 300,0% 35.043,6 2,9% 45,0% 45.556,7 2,1% 30,0% 59.223,7 1,7% 30,0% Otros Costes Variables 15.422,5 14,0% 88.870,6 14,0% 476,2% 167.505,0 14,0% 88,5% 308.130,0 14,0% 84,0% 485.604,7 14,0% 57,6% Total de Coste de Ventas 59.818,5 54,3% 343.162,6 54,1% 473,7% 651.290,4 54,4% 89,8% 1.206.296,1 54,8% 85,2% 1.909.003,5 55,0% 58,3%

Margen Bruto de la línea de Merchandising 52.319,0 47,5% 313.914,0 49,5% 500,0% 612.132,3 51,2% 95,0% 1.172.051,4 53,3% 91,5% 1.875.282,2 54,1% 60,0% margen Bruto de la línea de Diseño 13.446,0 12,2% 66.584,0 10,5% 395,2% 100.546,8 8,4% 51,0% 130.710,8 5,9% 30,0% 169.924,1 4,9% 30,0% Total de Margen Bruto s/Ventas 50.342,5 45,7% 291.627,4 45,9% 479,3% 545.174,1 45,6% 86,9% 994.632,2 45,2% 82,4% 1.559.601,6 45,0% 56,8% Sueldos y Salarios 48.000,0 43,6% 67.980,0 10,7% 41,6% 251.727,0 21,0% 270,3% 476.411,1 21,6% 89,3% 650.583,0 18,8% 36,6% Cargas Sociales 15.840,0 14,4% 22.433,4 3,5% 41,6% 22.433,4 1,9% 0,0% 22.433,4 1,0% 0,0% 22.433,4 0,6% 0,0% Tributos y Tasas 2.000,0 1,8% 2.060,0 0,3% 3,0% 2.121,8 0,2% 3,0% 2.185,5 0,1% 3,0% 2.251,0 0,1% 3,0% Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas) 3.000,0 2,7% 3.090,0 0,5% 3,0% 3.182,7 0,3% 3,0% 3.278,2 0,1% 3,0% 3.376,5 0,1% 3,0% Gestoría, Ases. y Auditoras (Servicios Prof. Indep.) 1.800,0 1,6% 1.854,0 0,3% 3,0% 1.909,6 0,2% 3,0% 1.966,9 0,1% 3,0% 2.025,9 0,1% 3,0% Material de Oficina 300,0 0,3% 309,0 0,0% 3,0% 318,3 0,0% 3,0% 327,8 0,0% 3,0% 337,7 0,0% 3,0%



Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas 0,0 0,0% 18.000,0 2,8% 27.000,0 2,3% 50,0% 40.500,0 1,8% 50,0% 60.750,0 1,8% 50,0% Primas de Seguros 2.500,0 2,3% 2.575,0 0,4% 3,0% 2.652,3 0,2% 3,0% 2.731,8 0,1% 3,0% 2.813,8 0,1% 3,0% Trabajos Realizados por Otras Empresas 3.000,0 2,7% 3.090,0 0,5% 3,0% 3.182,7 0,3% 3,0% 3.278,2 0,1% 3,0% 3.376,5 0,1% 3,0% Reparaciones, Mantenimiento y Conservación 1.200,0 1,1% 1.236,0 0,2% 3,0% 1.273,1 0,1% 3,0% 1.311,3 0,1% 3,0% 1.350,6 0,0% 3,0% Arrendamientos y Cánones 3.600,0 3,3% 26.697,6 4,2% 300,0% 56.340,1 4,7% 100,0% 72.906,7 3,3% 3,0% 88.059,8 2,5% 3,0% Transportes y Mensajería 1.200,0 1,1% 1.236,0 0,2% 3,0% 1.273,1 0,1% 3,0% 1.311,3 0,1% 3,0% 1.350,6 0,0% 3,0% Otros Servicios 1.200,0 1,1% 1.236,0 0,2% 3,0% 1.273,1 0,1% 3,0% 1.311,3 0,1% 3,0% 1.350,6 0,0% 3,0% Resultado Operativo (EBITDA) -33.297,5 -30,2% 139.830,4 22,0% 519,9% 170.487,0 14,2% 21,9% 364.678,9 16,6% 113,9% 719.542,2 20,7% 97,3% Dotación Amortizaciones 14.199,7 12,9% 16.332,8 2,6% 15,0% 36.599,4 3,1% 124,1% 51.918,2 2,4% 41,9% 67.983,1 2,0% 30,9% Total Gastos de Explotación 97.839,7 88,8% 168.129,8 26,5% 71,8% 411.286,4 34,4% 144,6% 681.871,5 31,0% 65,8% 908.042,5 26,2% 33,2% Resultado de Explotación (EBIT) o (BAII) -47.497,2 -43,1% 123.497,6 19,5% 360,0% 133.887,6 11,2% 8,4% 312.760,7 14,2% 133,6% 651.559,1 18,8% 108,3% Ingresos Financieros 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% Gastos Financieros 5.710,7 5,2% 7.779,0 1,2% 36,2% 12.545,6 1,0% 61,3% 15.211,7 0,7% 21,3% 17.378,0 0,5% 14,2% Resultado Financiero -5.710,7 -5,2% -7.779,0 -1,2% -36,2% -12.545,6 -1,0% -61,3% -15.211,7 -0,7% -21,3% -17.378,0 -0,5% -14,2% Resultado Antes de Impuestos y Res. Excep. -53.207,9 -48,3% 115.718,6 18,2% 317,5% 121.342,1 10,1% 4,9% 297.549,0 13,5% 145,2% 634.181,1 18,3% 113,1% + - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI) -53.207,9 -48,3% 115.718,6 18,2% 317,5% 121.342,1 10,1% 4,9% 297.549,0 13,5% 145,2% 634.181,1 18,3% 113,1% Provisión Impuesto sobre Beneficios 0,0 0,0% 40.501,5 6,4% NS 30.402,6 2,5% -24,9% 83.264,7 3,8% 173,9% 184.254,3 5,3% 121,3%

Resultado Neto -53.207,9 -48,3% 75.217,1 11,8% 241,4% 90.939,4 7,6% 20,9% 214.284,3 9,7% 135,6% 449.926,7 13,0% 110,0%

Cash-Flow Económico -39.008,2 NS 91.549,9 14,4% 127.538,8 10,7% 266.202,4 12,1% 517.909,8 14,9%



54% 54% 54% 55% 55%

46% 46% 46% 45% 45%

-30%

22%

14% 17% 21%

-48%

12% 8% 10%

13%

RESULTADOS OPERATIVOS

Total de Coste de Ventas (Costes Variables) = a+b+c Total de Margen Bruto s/Ventas =Ventas -a-b-c

Resultado Operativo (EBITDA) Resultado Neto

Tendencia de Resultado Neto



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

2012 2013 2014 2015 2016

Ratón luxury - premium 0,00% 2,02% 1,55% 1,10% 0,90%

Carcasas diseño 1,88% 1,31% 1,01% 0,71% 0,59%

Carcasas merchandising 12,05% 12,54% 12,98% 13,41% 13,61%

USB diseño 3,06% 2,12% 1,63% 1,16% 0,95%

USB merchandising 15,52% 16,16% 16,72% 17,27% 17,54%

Ratón diseño 12,74% 8,85% 6,81% 4,81% 3,97%

Ratón merchandising 54,74% 57,00% 58,97% 60,90% 61,83%

% de Participación en Ventas por línea de producto



6.6. PREVISIÓN DEL BALANCE DE SITUACIÓN

Apertura Ejerc. 2012 Cierre Ejerc. 2012 Cierre Ejerc. 2013 Cierre Ejerc. 2014 Cierre Ejerc. 2015 Cierre Ejerc. 2016

Euros % Euros % Euros % Euros % Euros % Euros %

Activo No Corriente ("Inmovilizado") 25.000,0 18,7% 29.800,3 26,2% 48.467,5 22,8% 108.368,2 31,8% 138.450,0 29,3% 160.966,9 24,5% Inmovilizado Material 15.000,0 11,2% 30.000,0 26,3% 39.000,0 18,3% 119.500,0 35,1% 186.500,0 39,5% 257.000,0 39,0%

Amort. Acumul. Inmovil. Material 0,0 0,0% -6.933,1 -6,1% -15.666,2 -7,4% -40.965,9 -12,0% -78.500,0 -16,6% -129.433,1 -19,7% Inmovilizado Intangible 4.000,0 3,0% 8.000,0 7,0% 34.000,0 16,0% 50.000,0 14,7% 65.000,0 13,8% 85.000,0 12,9%

Amort. Acumul. Inmovil. Intangible 0,0 0,0% -1.266,6 -1,1% -8.866,3 -4,2% -20.166,0 -5,9% -34.550,0 -7,3% -51.600,0 -7,8% Inversiones Inmobiliarias Netas 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% Inmovilizado Financiero 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% Gastos Amortizables Netos 6.000,0 4,5% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%

Activo Corriente ("Circulante") 109.000,0 81,3% 84.075,8 73,8% 164.522,0 77,2% 232.120,2 68,2% 333.619,3 70,7% 497.371,9 75,5%

Existencias 0,0 0,0% 12.695,8 11,1% 12.695,8 6,0% 23.929,3 7,0% 44.018,6 9,3% 69.372,1 10,5%

Realizable (Clientes, Deudores y H.P. Deudora) 4.500,0 3,4% 62.291,8 54,7% 37.946,1 17,8% 74.889,2 22,0% 106.950,9 22,7% 116.329,4 17,7%

Tesorería (Disponible) 104.500,0 78,0% 9.088,2 8,0% 113.880,1 53,5% 133.301,7 39,2% 182.649,9 38,7% 311.670,4 47,3%

Total Activo 134.000,0 100,0% 113.876,1 100,0% 212.989,5 100,0% 340.488,3 100,0% 472.069,3 100,0% 658.338,8 100,0%

Patrimonio Neto - Recursos Propios 65.000,0 48,5% 11.792,1 10,4% 87.009,1 40,9% 142.734,0 41,9% 227.361,7 48,2% 400.702,3 60,9% Capital 65.000,0 48,5% 65.000,0 57,1% 65.000,0 30,5% 65.000,0 19,1% 65.000,0 13,8% 65.000,0 9,9% Reservas Obligatorias 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 2.200,9 0,6% 11.404,9 2,4% 33.293,5 5,1% Reservas Voluntarias 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 1.100,5 0,3% 5.702,5 1,2% 16.646,8 2,5%



Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores 0,0 0,0% 0,0 0,0% -53.207,9 -25,0% 1.100,5 0,3% 4.602,0 1,0% 10.944,3 1,7% Resultado del Ejercicio 0,0 0,0% -53.207,9 -46,7% 75.217,1 35,3% 90.939,4 26,7% 214.284,3 45,4% 449.926,7 68,3% Dividendo a cuenta 0,0% 0,0% 0,0 0,0% -17.607,3 -5,2% -73.631,9 -15,6% -175.109,0 -26,6% Subvenciones, Donaciones y Legados 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%

Pasivo No Corriente ("Exigible a LP") 69.000,0 51,5% 75.000,0 65,9% 103.811,9 48,7% 154.421,5 45,4% 164.580,5 34,9% 153.695,8 23,3% Acreedores L.P. Financieros - Préstamos 69.000,0 51,5% 75.000,0 65,9% 103.811,9 48,7% 110.710,0 32,5% 98.359,5 20,8% 85.084,3 12,9%

Acreedores L.P. Financieros - Leasing 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 43.711,4 12,8% 66.221,0 14,0% 68.611,5 10,4% Otros Acreedores L.P. 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%

Pasivo Corriente ("Exigible a CP") 0,0 0,0% 27.084,1 23,8% 22.168,5 10,4% 43.332,9 12,7% 80.127,1 17,0% 103.940,7 15,8% Acreedores C.P. Financieros - Créditos 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% Acreedores Comerciales 0,0 0,0% 26.806,4 23,5% 15.736,9 7,4% 43.332,9 12,7% 80.127,1 17,0% 103.940,7 15,8% C/c con Socios y Administradores 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% Salarios a Pagar 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%

Administraciones Públicas (H.P. Acreedora y S.S.) 0,0 0,0% 277,6 0,2% 6.431,6 3,0% 0,0 0,0% -0,0 0,0% -0,0 0,0%

Total Patrimonio Neto y Pasivo 134.000,0 100,0% 113.876,1 100,0% 212.989,5 100,0% 340.488,3 100,0% 472.069,3 100,0% 658.338,8 100,0%



El crecimiento negativo del año 2013 se debe a que el ejercicio 2012 solamente comprende 6 meses de actividades, se ha considerado dos veces los

seis meses para considerar un año operativo.

Crecimiento; 2013; -6%

Crecimiento; 2014; 60%



CRECIMIENTO INTERANUAL BALANCE



Año 2016 2015 2014 2013 2012

Cierre 2012

Apertura

ACTIVO 658.339 472.069 340.488 212.989 113.876 134.000 Fijo 160.967 24,5% 138.450 29,3% 108.368 31,8% 48.468 22,8% 29.800 26,2% 25.000 18,7% Existencias 69.372 10,5% 44.019 9,3% 23.929 7,0% 12.696 6,0% 12.696 11,1% 0 0,0% Realizable 116.329 17,7% 106.951 22,7% 74.889 22,0% 37.946 17,8% 62.292 54,7% 4.500 3,4% Disponible 311.670 47,3% 182.650 38,7% 133.302 39,2% 113.880 53,5% 9.088 8,0% 104.500 78,0% PASIVO 658.339 472.069 340.488 212.989 113.876 134.000 Fondos propios 400.702 60,9% 227.362 48,2% 142.734 41,9% 87.009 40,9% 11.792 10,4% 65.000 48,5% Exigible a LP 153.696 23,3% 164.581 34,9% 154.421 45,4% 103.812 48,7% 75.000 65,9% 69.000 51,5% Exigible a CP 103.941 15,8% 80.127 17,0% 43.333 12,7% 22.168 10,4% 27.084 23,8% 0 0,0%

2016 vs inicio empresa (2012)

En la comparación última se aprecia que se han utilizado fondos propios principalmente para financiar tesorería. El exigible a largo plazo está destinado

principalmente a la creación de activo fijo y hay una parte del exigible destinada a financiar clientes.



Año a año

2012: se utiliza la tesorería para generar el fondo propio (capital de socios) y generar a

final de año un volumen importante de realizable. Esto es bueno porque significa que

hemos generado ventas.

2013: este año se empieza a utilizar los fondos propios, la deuda y lo que nos debían los

clientes para generar tesorería y muy poco activo fijo. La estrategia es generar esta

tesorería para utilizarla como previsión de pagos, impagos e imprevistos en los primeros

meses del siguiente ejercicio bajo las directrices del plan de contingencias.

2014: este año, la tesorería sigue siendo una aplicación de fondos es decir, teniendo

tesorería se sigue tirando de préstamos y capital para aumentar el activo fijo. El motivo es

la necesidad de asegurar la liquidez para las diferencias entre cobros y pagos al inicio del

nuevo ejercicio. Al aumentar el volumen de ventas, aumenta la necesidad de mantener esa

liquidez. La estrategia es generar esta tesorería para utilizarla como previsión de pagos,

impagos e imprevistos en los primeros meses del siguiente ejercicio bajo las directrices del

plan de contingencias.

2015: Es parecido al año anterior, se aprecia que el origen principal son los fondos propios,

esto es bueno porque implica que hay beneficios.

2016: Aquí ya se está reduciendo préstamos a largo (aunque muy poco) siendo el origen

los fondos propios.



6.7. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es la cifra de negocios que se debe alcanzar para no obtener

pérdidas en el ejercicio. Se observa que el primer año se tienen pérdidas al alcanzar este

punto de equilibrio, siendo el segundo año el primer ejercicio en el que operativamente se

obtienen beneficios. El ritmo de crecimiento de las ventas frente al del punto de equilibrio

permite tener un colchón de seguridad que permite emprender otro tipo de inversiones,

como el de maquinaria más cara y de primera mano frente a las de segunda mano que se

estaban utilizando.

VENTAS PRODUCIDAS "PUNTO MUERTO"

ACUMULADO VENTAS TOTALES ACUMULADAS



6.8. POLÍTICA DE APLICACIÓN DE BENEFICIOS

La política de reparto de dividendos se basa en el reparto del 80% del resultado neto entre

los accionistas, comenzando en el tercer ejercicio.

2013: Propuesta Aplicación Resultado del 2012 = -53207,9

2014: Propuesta Aplicación Resultado del 2013 = 22009,1



Conceptos Distribución (en %)

Importe Distribución (en %)



Importe

A Reservas Legales Obligatorias 10,0% 0,0 10,0% 2.200,9 10,0% 9.204,0 10,0% 21.888,6 A Reservas Voluntarias 5,0% 0,0 5,0% 1.100,5 5,0% 4.602,0 5,0% 10.944,3 A Resultados Pendientes de Aplicación 5,0% 0,0 5,0% 1.100,5 5,0% 4.602,0 5,0% 10.944,3 Reparto de Beneficios (Pago de Dividendos) 80,0% 0,0 80,0% 17.607,3 80,0% 73.631,9 80,0% 175.109,0 TOTAL 100,0% 0,0 100,0% 22.009,1 100,0% 92.039,9 100,0% 218.886,3

0

50000

100000

150000

200000

2012 2013 2014 2015 2016

0 0 17607,3

73631,9

175109

Reparto de Beneficios (Pago de Dividendos)



6.9. RATIOS

Rentabilidad Fórmulas 2012 2013 2014 2015 2016

1. ROE (ReturnOnEquity) - Rentabilidad Financiera

Beneficio Neto / Recursos Propios NS 86,45% 63,71% 94,25% 112,28%

2. ROI (ReturnOnInvestment) - Rentabilidad Económica

Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Activo Total

NS 57,98% 39,32% 66,25% 98,97%

3. ROS (ReturnOnSales) - Margen sobre Ventas

Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Ventas Totales

NS 19,45% 11,19% 14,21% 18,78%

4. EBITDA sobre Ventas Beneficio Antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones / Ventas Totales

NS 22,03% 14,25% 16,57% 20,74%

Liquidez y Solvencia Fórmulas 2012 2013 2014 2015 2016

1. Solvencia Activo Total / Pasivo Total 1,12 1,69 1,72 1,93 2,56

2. Tesorería (Prueba Ácida) (Realizable + Disponible) / Pasivo Corriente

2,64 6,85 4,80 3,61 4,12

3. Disponibilidad Disponible / Pasivo Corriente 0,34 5,14 3,08 2,28 3,00

Endeudamiento y Autonomía Financiera

Fórmulas 2012 2013 2014 2015 2016

1. Endeudamiento Pasivo Total / (Pasivo Total + Patrimonio Neto)

89,64% 59,15% 58,08% 51,84% 39,13%

2. Capacidad de Devolución de la Deuda con Acreedores Financieros

(Beneficio Neto + Amortizaciones) / Acreedores Financieros

NS 88,19% 82,59% 100,00% 100,00%

3. Cobertura de Intereses EBIT / Gastos Financieros NS 15,88 10,67 20,56 37,49



Plazos Fórmulas 2012 2013 2014 2015 2016

1. Plazo Medio de Cobro (días) (Clientes / Ventas) x 365 48 días 42 días 38 días 32 días 27 días

2. Plazo Medio de Pago (días) (Acreedores Comerciales / Compras) x 365

51 días 51 días 57 días 59 días 60 días

3. Cobertura de Ventas (días) (Saldo Medio Existencias / Coste de Ventas) x 365

0 días 14 días 7 días 7 días 8 días

NOTA: previsión de 2% de existencias sobre ventas 2012 2013 2014 2015 2016

Fondo de Maniobra

(Recursos Propios + Pasivo Exigible a LP) – Activo No Corriente, o (Activo Corriente – Pasivo Corriente)

56.991,77 142.353,53 188.787,27 253.492,26 393.431,22

Plazo de Recuperación de la Inversión (Pay-Back)

Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial

3,19

2012 2013 2014 2015 2016

Punto Muerto (Crítico) o Punto de

Equilibrio o Umbral de

Rentabilidad

Volumen de Ventas a partir

del cual se genera Beneficio

174.841,36 336.074,79 694.333,57 1.256.083,38 1.642.411,00



2012 2013 2014 2015 2016

Punto Muerto (Crítico) o Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad

Volumen de Ventas a partir del cual se genera Beneficio

174.841,36 336.074,79 694.333,57 1.256.083,38 1.642.411,00

VENTAS PRODUCIDAS

83.768,80 485.979,20 894.325,68 1.656.368,42 2.616.486,74

DATOS PARA EL ACCIONISTA

VAN TIR TIR acc

416.157,61 € 36,44 % 21,58 % @ wacc= 8,16 %


e-accessory Plan de Negocios

100 100

6.10. DESGLOSE POR LÍNEAS DE PRODUCTO

CUENTA DE RESULTADOS TOTAL

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r

Conceptos Ventas (Ingresos) 110.161 100,0% 634.790 100,0% 476,2% 1.196.465 100,0% 88,5% 2.200.928 100,0% 84,0% 3.468.605 100,0% 57,6% Ventas (Ingresos) de línea de Merchandising 90.673 82,3% 544.038 85,7% 500,0% 1.060.874 88,7% 95,0% 2.024.661 92,0% 90,8% 3.239.457 93,4% 60,0% Ventas (Ingresos) de línea de Diseño 19.488 17,7% 90.752 14,3% 365,7% 135.590 11,3% 49,4% 176.268 8,0% 30,0% 229.148 6,6% 30,0% -Coste de Ventas (Costes Variables) 44.396 40,3% 254.292 40,1% 472,8% 483.785 40,4% 90,2% 898.166 40,8% 85,7% 1.423.399 41,0% 58,5% =Margen Bruto s/Ventas 65.765 59,7% 380.498 59,9% 478,6% 712.679 59,6% 87,3% 1.302.762 59,2% 82,8% 2.045.206 59,0% 57,0% -Costes Indirectos 55.500 50,4% 75.705 11,9% 36,4% 259.684 21,7% 243,0% 484.607 22,0% 86,6% 659.024 19,0% 36,0% =Margen neto o de producción 10.265 9,3% 304.793 48,0% 2869,2% 452.995 37,9% 48,6% 818.156 37,2% 80,6% 1.386.182 40,0% 69,4% -Costes de distribución 11.016 10,0% 63.479 10,0% 476,2% 119.646 10,0% 88,5% 220.093 10,0% 84,0% 346.861 10,0% 57,6% =Margen de distribución -751 -0,7% 241.314 38,0% 32228,1% 333.349 27,9% 38,1% 598.063 27,2% 79,4% 1.039.322 30,0% 73,8% -Costes comerciales Directos 3.403 3,1% 13.932 2,2% 309,4% 25.202 2,1% 80,9% 45.330 2,1% 79,9% 70.723 2,0% 56,0% =Margen de contribución bruto -4.154 -3,8% 227.382 35,8% 5573,4% 308.147 25,8% 35,5% 552.733 25,1% 79,4% 968.599 27,9% 75,2% -Costes de estructura Comercial 0 0,0% 18.000 2,8% #¡DIV/0! 27.000 2,3% 50,0% 40.500 1,8% 50,0% 60.750 1,8% 50,0% =Margen de contribución neto -4.154 -3,8% 209.382 33,0% 5140,1% 281.147 23,5% 34,3% 512.233 23,3% 82,2% 907.849 26,2% 77,2% -Costes generales y estructura 29.143 26,5% 69.552 11,0% 138,7% 110.660 9,2% 59,1% 147.554 6,7% 33,3% 188.307 5,4% 27,6% =Resultado Operativo (EBITDA) -33.298 -30,2% 139.830 22,0% 519,9% 170.487 14,2% 21,9% 364.679 16,6% 113,9% 719.542 20,7% 97,3%



101 101

CUENTA DE RESULTADOS LÍNEA MERCHANDISING

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Conceptos Ventas (Ingresos) 90.673 100,0% 544.038 100,0% 500,0% 1.060.874 100,0% 95,0% 2.024.661 100,0% 90,8% 3.239.457 100,0% 60,0%

Ratón merchandising 60.300 66,5% 361.800 66,5% 500,0% 705.510 66,5% 95,0% 1.340.469 66,2% 90,0% 2.144.750 66,2% 60,0% USB merchandising 17.101 18,9% 102.606 18,9% 500,0% 200.082 18,9% 95,0% 380.155 18,8% 90,0% 608.248 18,8% 60,0%

Carcasas merchandising 13.272 14,6% 79.632 14,6% 500,0% 155.282 14,6% 95,0% 295.037 14,6% 90,0% 472.058 14,6% 60,0% Teclados 0 0,0% 0 0,0% #¡DIV/0! 0 0,0% #¡DIV/0! 9.000 0,4% #¡DIV/0! 14.400 0,4% 60,0%

-Coste de Ventas (Costes Variables) 38.354 42,3% 230.124 42,3% 500,0% 448.742 42,3% 95,0% 852.609 42,1% 90,0% 1.364.175 42,1% 60,0% =Margen Bruto s/Ventas 52.319 57,7% 313.914 57,7% 500,0% 612.132 57,7% 95,0% 1.172.051 57,9% 91,5% 1.875.282 57,9% 60,0% -Costes Indirectos 45.682 50,4% 64.882 11,9% 42,0% 230.255 21,7% 254,9% 445.795 22,0% 93,6% 615.487 19,0% 38,1% =Margen neto o de producción 6.637 7,3% 249.032 45,8% 3652,1% 381.877 36,0% 53,3% 726.256 35,9% 90,2% 1.259.795 38,9% 73,5% -Costes de distribución 9.067 10,0% 54.404 10,0% 500,0% 106.087 10,0% 95,0% 202.466 10,0% 90,8% 323.946 10,0% 60,0% =Margen de distribución -2.430 -2,7% 194.628 35,8% 8109,1% 275.790 26,0% 41,7% 523.790 25,9% 89,9% 935.850 28,9% 78,7% -Costes comerciales Directos 2.801 3,1% 11.940 2,2% 326,3% 22.346 2,1% 87,2% 41.699 2,1% 86,6% 66.051 2,0% 58,4% =Margen de contribución bruto -5.231 -5,8% 182.688 33,6% 3592,2% 253.444 23,9% 38,7% 482.090 23,8% 90,2% 869.799 26,9% 80,4% -Costes de estructura Comercial 0 0,0% 15.427 2,8% #¡DIV/0! 23.940 2,3% 55,2% 37.256 1,8% 55,6% 56.737 1,8% 52,3% =Margen de contribución neto -5.231 -5,8% 167.262 30,7% 3297,3% 229.504 21,6% 37,2% 444.834 22,0% 93,8% 813.062 25,1% 82,8% -Costes generales y estructura 23.988 26,5% 59.608 11,0% 148,5% 98.119 9,2% 64,6% 135.737 6,7% 38,3% 175.866 5,4% 29,6% =Resultado Operativo (EBITDA) -29.219 -32,2% 107.653 19,8% 468,4% 131.385 12,4% 22,0% 309.097 15,3% 135,3% 637.196 19,7% 106,1%



102 102

CUENTA DE RESULTADOS LÍNEA DISEÑO

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jerc

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teri

or

Conceptos Ventas (Ingresos) 19.488 100,0% 90.752 100,0% 365,7% 135.590 100,0% 49,4% 176.268 100,0% 30,0% 229.148 100,0% 30,0%

Ratón diseño 14.040 72,0% 56.160 61,9% 300,0% 81.432 60,1% 45,0% 105.862 60,1% 30,0% 137.620 60,1% 30,0% USB diseño 3.372 17,3% 13.488 14,9% 300,0% 19.558 14,4% 45,0% 25.425 14,4% 30,0% 33.052 14,4% 30,0%

Carcasas diseño 2.076 10,7% 8.304 9,2% 300,0% 12.041 8,9% 45,0% 15.653 8,9% 30,0% 20.349 8,9% 30,0% Ratón luxury – premium 0 0,0% 12.800 14,1% #¡DIV/0! 18.560 13,7% 45,0% 24.128 13,7% 30,0% 31.366 13,7% 30,0%

Ratón ergonómico 0 0,0% 0 0,0% #¡DIV/0! 4.000 3,0% #¡DIV/0! 5.200 3,0% 30,0% 6.760 3,0% 30,0% -Coste de Ventas (Costes Variables) 6.042 31,0% 24.168 26,6% 300,0% 35.044 25,8% 45,0% 45.557 25,8% 30,0% 59.224 25,8% 30,0% =Margen Bruto s/Ventas 13.446 69,0% 66.584 73,4% 395,2% 100.547 74,2% 51,0% 130.711 74,2% 30,0% 169.924 74,2% 30,0% -Costes Indirectos 9.818 50,4% 10.823 11,9% 10,2% 29.429 21,7% 171,9% 38.811 22,0% 31,9% 43.537 19,0% 12,2% =Margen neto o de producción 3.628 18,6% 55.761 61,4% 1437,1% 71.118 52,5% 27,5% 91.900 52,1% 29,2% 126.387 55,2% 37,5% -Costes de distribución 1.949 10,0% 9.075 10,0% 365,7% 13.559 10,0% 49,4% 17.627 10,0% 30,0% 22.915 10,0% 30,0% =Margen de distribución 1.679 8,6% 46.686 51,4% 2680,6% 57.559 42,5% 23,3% 74.273 42,1% 29,0% 103.472 45,2% 39,3% -Costes comerciales Directos 602 3,1% 1.992 2,2% 230,8% 2.856 2,1% 43,4% 3.630 2,1% 27,1% 4.672 2,0% 28,7% =Margen de contribución bruto 1.077 5,5% 44.694 49,2% 4050,1% 54.703 40,3% 22,4% 70.643 40,1% 29,1% 98.800 43,1% 39,9% -Costes de estructura Comercial 0 0,0% 2.573 2,8% #¡DIV/0! 3.060 2,3% 18,9% 3.244 1,8% 6,0% 4.013 1,8% 23,7% =Margen de contribución neto 1.077 5,5% 42.121 46,4% 3811,1% 51.643 38,1% 22,6% 67.399 38,2% 30,5% 94.786 41,4% 40,6% -Costes generales y estructura 5.156 26,5% 9.943 11,0% 92,9% 12.541 9,2% 26,1% 11.817 6,7% -5,8% 12.440 5,4% 5,3% =Resultado Operativo (EBITDA) -4.079 -20,9% 32.177 35,5% 888,9% 39.102 28,8% 21,5% 55.582 31,5% 42,1% 82.346 35,9% 48,2%



En los cuadros anteriores se observa el desglose de los balances en función de la

distribución de costes y márgenes por línea de producto. Este enfoque obviamente coincide

en todos los aspectos con las otras cuentas mostradas anteriormente, siendo la diferencia

frente a las otras cuentas que se puede analizar el aporte individual por producto y línea de

producto al crecimiento interanual a los resultados de la compañía:

CRECIMIENTO INTERANUAL DE VENTAS 2012 2013 2014 2015 2016

MERCHANDISING 0,0% 200,0% 95,0% 90,8% 60,0% DISEÑO 0,0% 132,8% 49,4% 30,0% 30,0% CIFRAS TOTALES 188,1% 88,5% 84,0% 57,6%

APORTACIÓN DE VENTAS 2012 2013 2014 2015 2016

MERCHANDISING 82,3% 85,7% 88,7% 92,0% 93,4% DISEÑO 17,7% 14,3% 11,3% 8,0% 6,6%

APORTACIÓN DE COSTES 2012 2013 2014 2015 2016


APORTACIÓN DE MARGEN BRUTO 2012 2013 2014 2015 2016


APORTACIÓN DE RESULTADO OPERATIVO 2012 2013 2014 2015 2016


En estos porcentajes (como en todos), hay que considerar que nuestra actividad el primer

año dura seis meses. El cálculo de referencia interanual está hecho considerando esa



actividad multiplicada por dos para normalizar el periodo de referencia (es un cálculo

previsional).

POR LINEA DE PRODUCTO

APORTACIÓN DE COSTES DIRECTOS SOBRE VENTAS PROPIAS

2012 2013 2014 2015 2016


=Margen Bruto s/Ventas 2012 2013 2014 2015 2016


=Resultado Operativo (EBITDA) 2012 2013 2014 2015 2016

MERCHANDISING -32,2% 19,8% 12,4% 15,3% 19,7% DISEÑO -20,9% 35,5% 28,8% 31,5% 35,9%

Según las tablas globales, se demuestra que la mayor parte de las ventas se debe a la

línea de merchandising. Sin embargo, si centramos el análisis en el resultado operativo

sobre ventas propias, observamos que se obtienen mayores resultados operativos

porcentuales con los productos de la línea de diseño que con la de merchandising, lo que

demuestra que nuestra apuesta por la diferenciación es lo que nos aportará el mayor valor

añadido.

MERCHANDISING

RESULTADOS OPERATIVOS 2012 2013 2014 2015 2016

COSTES DIRECTOS S/V 42,3% 42,3% 42,3% 42,1% 42,1% MARGEN BRUTO S/V 57,7% 57,7% 57,7% 57,9% 57,9% RESULTADO OPERATIVO (EBITDA) -32,2% 19,8% 12,4% 15,3% 19,7%



DISEÑO

RESULTADOS OPERATIVOS 2012 2013 2014 2015 2016

COSTES DIRECTOS S/V 31,0% 26,6% 25,8% 25,8% 25,8%

MARGEN BRUTO S/V 69,0% 73,4% 74,2% 74,2% 74,2%

RESULTADO OPERATIVO (EBITDA) -20,9% 35,5% 28,8% 31,5% 35,9%

6.11. TIENDA Y NAVE

La tienda se abre en 2014 (50m2 en el barrio de Salamanca). Los precios están

contrastados con varias agencias inmobiliarias y con anuncios reales:

http://casas.trovit.es/alquiler-local-barrio-salamanca

En el caso de la nave industrial, se han revisado del mismo modo anuncios reales,

pareciéndonos su localización más indicada para tomar como referencia el Polígono los

Olivos situado en Getafe.

http://www.masachs.com/Naves-alquiler/Naves-alquiler-Madrid-y-provincia/Naus-

lloguer-Getafe/Naves-alquiler-Getafe.-Nave-industrial-en-el-Poligono-Los-Olivos-de-306-

m2/(search)/4208_9

http://casas.trovit.es/alquiler-local-barrio-salamanca

http://www.masachs.com/Naves-alquiler/Naves-alquiler-Madrid-y-provincia/Naus-lloguer-Getafe/Naves-alquiler-Getafe.-Nave-industrial-en-el-Poligono-Los-Olivos-de-306-m2/(search)/4208_9





GASTOS ANUALES ESTIMADOS DEBIDO AL ALQUILER DE LAS INSTALACIONES

2013 2014 2015 2016

Arreglo de local 10.000 TIENDA BARRIO DE SALAMANCA

€/m2 20,6 21,218 21,85454 22,5101762 M2 0 50 50 50 ALQUILER 0 12.731 13.113 13.506

NAVE POLÍGONO LOS OLIVOS-GETAFE €/m2 2,06 2,1218 2,185454 2,25101762 M2 1.080 1.320 2.280 2.760 ALQUILER 26.698 33.609 59.794 74.554 2013 2014 2015 2016 IPC 3% 3% 3% 3%

GASTOS ANUALES ESTIMADOS DEBIDOS A LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS DE LAS INSTALACIONES

Pérdidas y ganancias 2012 2013 2014 2015 2016

Tributos y Tasas 2.000,0 2.060,0 2.121,8 2.185,5 2.251,0 Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas) 6000 6.180,0 6.365,4 6.556,4 6.753,1 Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) 3600 3.708,0 3.819,2 3.933,8 4.051,8 Material de Oficina 600 618,0 636,5 655,6 675,3 Primas de Seguros 2.500,0 2.575,0 2.652,3 2.731,8 2.813,8 Trabajos Realizados por Otras Empresas 6000 6.180,0 6.365,4 6.556,4 6.753,1 Reparaciones, Mantenimiento y Conservación 2400 2.472,0 2.546,2 2.622,5 2.701,2 Arrendamientos y Cánones 7200 26.697,6 56.340,1 72.906,7 88.059,8 Transportes y Mensajería (INCOTERMS) 2400 2.472,0 2.546,2 2.622,5 2.701,2 Otros Servicios 2400 2.472,0 2.546,2 2.622,5 2.701,2

6.12. RRHH

Las estimaciones de recursos humanos se contemplan en otros apartados de esta memoria,

pero todos ellos están sujetos al plan financiero, que marca los topes salariales de entrada



en determinados puestos para garantizar la estabilidad presupuestaría. Las subidas

previsionales anuales son de un 3% excepto en determinados cargos, cuyas subidas

pueden llegar a ser mayores.

PUESTO SALARIO BRUTO

Operario 18.000 € Comercial 30.000€ Mozo 12.240€ Capataz 25.500€ Director Financiero 45.000€ Jefe de Operaciones 45.000€ Diseño SW+Atención en tienda* 18.000€

*Diseño SW+Atención en tienda Este empleado estaría destinado a tienda. Su trabajo

sería de diseño con el cliente.

6.13. EXPANSIÓN: Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas

Desde nuestra empresa consideramos estratégico el potenciar al máximo los medios por lo

cuales podamos hacer llegar nuestros productos a cualquier rincón del mundo. Es por eso

que tenemos destinada una partida anual a Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas,

proyectando un 50% de crecimiento interanual previsional. Este presupuesto considera una

internacionalización principal por vía de redes sociales e Internet, siendo nuestra red de

comerciales y marketing la que tenga la labor de afianzar los nuevos mercados potenciales

en base a los planes estratégicos de la empresa.



6.14. Plan de Contingencias

Una vez que se han estimado los dos polos de las posibles situaciones a desarrollar, se

han implementado dentro de los planes financieros de ambos escenarios una serie de

medidas dentro de un plan de contingencias, destinado a garantizar al potencial inversor la

seguridad de su inversión.

Garantizar el plazo de la recuperación de la inversión por debajo de los 3 años y medio.

Garantizar los ratios de solvencia y liquidez en ambos escenarios, para demostrar la

sostenibilidad del negocio.

Garantizar el atractivo de beneficios al socio de la manera más sostenible posible,

destinando un 80% del resultado a reparto de dividendos.

Garantizar a los accionistas el ratio adecuado sobre inversión.

PEOR CASO MEJOR CASO

Tipo de interés 7% 6% TIR 30% 36,44% Payback 3,29 años 3,19 años WACC 9,28% 8,16% TIR accionista 9,63% 21,58%

¿Qué acciones del plan de contingencia se ha desarrollado para adaptar el peor caso a

las necesidades operacionales y estratégicas?



Las acciones identificadas para garantizar los objetivos en el peor caso frente al mejor caso

son las siguientes:

PEOR CASO Variaciones:

o Tienda: En el mejor caso se abre en el 2014 (50m2) en el peor caso se abre en el 2015 (40m2).

o Se ha eliminado la contingencia de 3.000€ en el peor caso. o Se necesita un crédito de 35.000€ para operaciones. Para dar un buen TIR de

accionista se ha optimizado a 35.000 (estrictamente necesario son 25.000€ pero TIRacc< WACC).

o Maquinaria adaptada a producción (igual que en mejor caso). La diferencia es que aguantamos con la máquina de segunda mano 3 años.

o Se desplaza el inmovilizado intangible (3.000€) del 2012 al 2013. o Leasing y préstamos i=7%. o Operarios: El sueldo pasa de 18.000€ bruto para el trabajador en el mejor caso

a 17.000€ en el peor caso. Son 1.000€ de diferencia. o Director comercial: El sueldo pasa de 30.000€ bruto para el trabajador en el

mejor caso a trabajar 6 meses en el peor caso, por o que son 15.000€ en el peor caso. No hay diferencia de sueldo, pero sí de comienzo del contrato. Las actividades derivadas de sus funciones las tendrán que desempeñar los socios.

o Director financiero y jefe de operaciones: Pasan de 45.000€ anuales en el mejor caso a 40.000€ anuales en el peor caso.

o El resto de actividades las tendríamos que desarrollar los socios. o En cuanto a previsiones en tesorería, en el plan de contingencias hemos

recogido una actitud conservadora frente a las necesidades de cobros y pagos en los primeros meses de los nuevos ejercicios, manteniendo unos niveles de tesorería a fin de ejercicio que no solamente garanticen la liquidez y solvencia de la empresa, sino que también cubran la previsión de costes y posibilidad de impagos en el mes de Enero del nuevo ejercicio. De esta manera, los porcentajes de cobertura irán descendiendo en función de la estabilidad de los cobros y pagos en cada ejercicio para ambos escenarios, siendo el peor caso el



que menores índices de cobertura tenga programados por cuestiones de implementación de fondos en otras necesidades operativas y financieras.

Mejor Caso 2014 2015 2016

Tesorería (Disponible) Enero 113.880,08 133.301,72 182.649,87 -Coste de Ventas (Costes Variables) Enero 40.315,45 74.847,18 118.616,56

-Costes Indirectos Enero 21.640,31 40.383,88 54.918,69 Total Cobros Ventas Enero 84.513,55 162.099,87 278.752,06

Total Pagos Enero 28.741,06 52.235,91 91.816,17 Tesorería Libre 107.696,80 127.934,62 196.050,50

Previsión de cobertura de impagos e imprevistos 61% 39% 36%

Peor Caso 2014 2015 2016

Tesorería (Disponible) Enero 57.434,69 79.198,59 55.337,81 -Coste de Ventas (Costes Variables) Enero 30.228,56 56.383,81 89.531,30

-Costes Indirectos Enero 17.427,23 32.000,20 42.736,08 Total Cobros Ventas Enero 59.834,18 110.422,29 191.199,72

Total Pagos Enero 23.540,34 43.924,46 77.158,08 Tesorería Libre 46.072,74 57.312,40 37.112,06

Previsión de cobertura de impagos e imprevistos 35% 24% 9%

¿Qué acciones del plan de contingencia se ha desarrollado de manera común?

Igualmente, el Plan de Contingencia ha influido en las estrategias de operaciones en ambos

escenarios, habiendo configurado una estructura operacional de tal manera que sea sencillo

tomar decisiones operacionales que puedan moverse entre ambos escenarios sin cambios

en la estructura. Algunas de esas acciones son las siguientes:

Alterar lo mínimo el núcleo del plan estratégico modificando las partidas de inversiones

periféricas.



Esfuerzo personal de los socios para compensar la ausencia de ingresos por

disminución de ventas tanto en forma de renuncia a reparto de dividendos como de

aportación personal de horas de trabajo extra.

Compra de máquina de segunda mano durante el primer ejercicio en ambos casos. Si

Las previsiones son buenas, se compraría la segunda máquina tal y como está reflejado

en el plan de inversiones del mejor caso. En caso contrario, debido a que con una

máquina podemos cubrir un 25% menos de ventas (peor caso), mantendríamos esa

inversión desplazada como muestra el plan de inversiones del peor caso. Estas

acciones son totalmente compatibles para cualquier cifra de ventas entre ambos

escenarios.

Asumiendo riesgos en la competitividad de los salarios. Ya se han mostrado las

diferencias entre los salarios de ambos escenarios, pudiendo considerarse mínimas de

una manera relativa. Para unificar acciones en cuanto a la parte comercial en ambos

escenarios, los 6 primeros meses del mejor caso, también podrían ser desarrollados por

los socios, obteniendo una recompensa en variable a repartir de 15.000€ EN CASO de

conseguir objetivos. Este planteamiento se desarrolla porque realmente no conoces si

estás en el mejor o peor caso hasta que no ha terminado el primer ejercicio.

Ingreso escalado de personal. Para ambos planes, el personal se incorpora

escaladamente, siendo los operarios contratados en función del nivel de producción y

los gestores entrando a formar parte de la empresa a partir de 2014 en caso de

necesidad.



Finalmente, para poder implementar todas estas acciones recogidas en el plan de

contingencias, es necesario realizar un KPI operacional y financiero. Este KPI tomará

forma de una auditoría interna de manera trimestral que vaya indicando el estado del

desarrollo del negocio, siendo claves dos fechas que marcan las fases de desarrollo del

negocio: El cierre del primer ejercicio, en el cual se decidirá si se continúa con el

negocio o no (verificación del nivel de negocio dentro de los márgenes marcados por

los dos casos, optimista y pesimista), siendo aconsejable el replanteamiento o

abandono de las actividades en caso de estar por debajo de los mínimos recogidos en

el peor caso y, la segunda fase, el cierre del ejercicio del segundo periodo, que marcará

la necesidad de inversiones extras para consolidar y expandir el negocio.

A partir de aquí, una vez estabilizado el negocio, teniendo claros los dos polos de los

escenarios, que marcan los límites operacionales de nuestro negocio, los esfuerzos irán

orientados hacia la solución de las desviaciones pertinentes a ser detectadas de manera

trimestral por medio de los KPIs. Por ejemplo, si bajamos las ventas nos tendremos que

centrar en el origen (competencia, falta de atractivo, calidad, no llegada al cliente…) y

tomar decisiones estratégicas al respecto, pudiendo adaptar nuestros objetivos a nuevas

necesidades en corto o medio plazo.

Finalmente, como el análisis por líneas de producto muestra, si bien la Línea de Producto

de Merchandising es la que aporta mayores cantidades de beneficio a la empresa, la Línea

de Producto de Diseño es la que ofrece mejores ratios de beneficio y valor añadido, en

cuyo caso, en caso de generación de competencia, podemos hacerla frente así como a las



imitaciones en productos de merchandising por medio de nuestros diseños o desprendernos

de la Línea de Producto de Merchandising una vez que sus productos sean totalmente de

masas, manteniendo una estructura mínima totalmente operativa para la Línea de Diseño,

nuestro verdadero núcleo de negocio.



Anexos

Documento 20112908 v5

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