1 Septiembre de 2010

$3.000 Una realización de Medios Alternativos - Año 4 - Número 45 - Septiembre de 2010 - ISSN 19000-7906

Organizaciones TóxicasIdentifique si su empresa produce

daño al capital humano

Actúe con prevención a la hora de solicitar créditos

Ver/4

Hay que jugársela por los procesos productivos de los asociados

Creer en las personas y sus ini-ciativas empresariales se consti-tuye en un verdadero compro-miso que redundará al final en la salud de la propia cooperativa, señaló David Díaz gerente de Credicoop.

Ver/6

Hacia un nuevo lenguaje de los negocios

La contabilidad y la auditoria, definitivamente se deben ade-cuar a los estándares internacio-nales, señaló Refriascoop.

Ver/8

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Motive su equipo a eliminar el silencio

VER/13VER/12 VER/10 y11

Mientras el directivo trabaja para alcanzar las metas de la organiza-ción, la función del líder consiste en definir nue-vos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación.

Las oportunidades del marketing en escenarios críticos

El entorno de los negocios está cambiando radicalmente y toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en merca-dos tan dinámicos como los ac-tuales,

Cuando la clave está en la marca personalQuienes quieran desarro-

llar un producto exitoso o ga-nador no solamente deberán pensar en cómo está proyec-tada su competencia, también en cuáles son las caracterís-ticas personales que lo harán único.

2Septiembre de 2010Editorial

DirEctor

Alfredo Alzate Escolardireccion@gestionsolidaria.com

JEfE dE REdacción Carlos Arturo Cuadros

ccuadros@gestionsolidaria.com

ColaboradorEs dE Esta Edición

Fredy AguilarEdgar Jiménez

Alfredo J. Gonzalez TrejoJosé Fco. Estevez Prieto

Javier Andrés SilvaOlga Lucía Staaden Mejía

Germán Peña

Diagramación y disEño

Ramiro Benavides Jiménezramben56@gmail.com

DEpartamEnto ComErcial

Tel.: 702 31 59 - 702 31 71

comercial@gestionsolidaria.com

Caricatura

PalosaUna rEalización dE

MEDIOS ALTERNATIVOSwww.gestionsolidaria.comTeléfonos: (091) 702 31 59

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ImprEsión

EDITORIALES.LA REPUBLICA

Septiembre de 2010

Los asuntos domésticos, podrían ponerse en orden; ello gra-cias a los vientos de cambio que empiezan a soplar desde Casa de Nariño, cambios manifiestos en recientes declara-ciones del vicepresidente Angelino Garzón y en la postura

firme que mostró el ministro de Agricultura Juan Camilo Restrepo, de recuperar, bajo figura de expropiación, las tierras, propiedad de millo-nes de colombianos desplazados por la violencia.

Los Nuevos Ricos como se ha denominado a los “beneficiarios” de tierras compradas a precios irrisorios, o robadas a las familias de campesinos con arma en mano, deberán restituir, el único recurso sus-ceptible de ser recuperado para algunas familias, que han perdido en forma irrecuperable a sus seres queridos. Y ello en pleno desarrollo y aplicación de los tan sonados principios de justicia y reparación.

Otra forma de reparación, complemento de la anterior, podría estar constituida por subsidios productivos, a través de los cuales, pueda el Estado hacer continuo su acompañamiento; hasta restituir las tierras, con todo y su valor productivo, a los dueños originales.

La nomina estatal. Abrir procesos para la contratación de nuevos funcionarios del Esta-

do y reactivar algunas entidades suprimidas también se constituirá en un paliativo frente a la baja generación de empleo.

Aumentar la burocracia no necesariamente representa un retroceso en logros para el país, si se tiene en cuenta que para los clásicos de la economía, los Estados son los principales generadores del empleo.

La casa parece ordenarseLo que si se debe advertir es que ese crecimiento en la nomina es-

tatal que se avecina, no debe constituirse en un fortín para perpetuar grupos políticos acostumbrados a desangrar el erario.

La salud a discusión Definitivo el cambio de estilo: de una emergencia en la salud hemos

pasado, tras el cambio de gobierno, a un dialogo de puertas abiertas. Con la tarea planteada, la meta es la igualdad en la calidad del ser-

vicio en los regimenes subsidiados y contributivo. Para ello se deberá llegar a la conciliación de cuentas con las empresas prestadoras del servicio, pero también a una mayor atención en el escenario de discu-sión entre usuarios y pacientes.

El modelo económico al final, lo decidirán los expertos, pero todos o casi todos, tendrán la sensación de haber sido escuchados.

Relaciones internacionales Aunque cuestionado el nombramiento del embajador en Italia, el

pago de la deuda venezolana, la inserción en la región y la reunión con el presidente de EEUU. Abren esperanzas para productores y via-jeros.

Por último, el orden público busca argumentos para afianzarse. El dólar se mantendrá devaluado frente peso, aunque el crecimiento es una apuesta superior al cinco por ciento para este año.

Pareciera que algunas cosas se empiezan a ordenar, hay que darle tiempo al tiempo para que esto suceda. Lo cierto es que las buenas ma-neras del nuevo Gobierno han traído para muchos una menor tensión.

3 Septiembre de 2010 país

AgendaCredicoop en Expoinversión

La Caja Cooperativa Credicoop par-ticipará el 23 al 26 de septiembre en la II Expoinversión Colombia 2010, que se realizará en En el Centro Inter-nacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá Corferias. La Cooperativa dará a conocer los servicios de CDAT y su tarjeta cupo rotativo de crédito, entre otros.

Dentro del programa Agenda Acadé-mica se dictará una conferencia el jue-ves 23 de septiembre en el salón CCB de 11:00 a.m. a 12:00 m. Titulada: Coo-perativas alternativa de ahorro y finan-ciación amigables por el gerente general David Alberto Díaz Prada.

9000 cooperativas agrupan a 17 millones de miembros en Canadá

El 33 por ciento de la población. Fuente: conferencista Lydia Phillips – CCA

(Foro Incubadora Gestando)

La cifra

IV Encuentro Nacional Cooperativo

El cooperativismo como sistema, una nueva prespectiva de la integración.

Fecha 27 y 28 de septiembre Plaza Mayor – Medellín

Convoca Confecoop Antioquia

Taller sobre Normas Internacionales de Información Financiera Niif

22 y 29 de septiembre de 8 a 10 A.MSede Ascoop (Transv. 29 No. 36-29). Convoca Refiascoop

Campeonato nacional de golf de menores Del 24 al 26 de septiembre se realizará en el Club Campestre Los Andes de

Coomeva, la Copa David Leadbetter Golf Academy, certamen federado que en su segunda parada contará con la participación de 156 golfistas infantiles, pre juveni-les y juveniles de los clubes colombianos.

FOTO/CORTESÍA/COOMEVA

XVII Conferencia Regional de ACI Américas

Buenos Aires, Argentina del 22 al 26 de Noviembre de 2010

4Septiembre de 2010Vigilancia y control

La entidad advirtió que per-sonas jurídicas y naturales están ofreciendo al público servicios de crédito a través

de anuncios engañosos, procedimientos que llaman la atención, o promocionán-dose como entidades vigiladas por esta Superintendencia sin serlo.

Por lo anterior, la Superintendencia expidió la Circular Externa 008 del 1 de septiembre, en la que solicita tener precaución cuando personas o empresas ofrezcan créditos en algunas de estas si-tuaciones:

1. Entidades que no anuncian direc-ción o domicilio social.

2. Entidades que divulgan la presta-ción de sus servicios a través de volan-tes entregados en la calle.

3. Entidades que promocionan sus servicios en la sección de clasificados en medios de comunicación escritos.

4. Personas o entidades que contactan a través de teléfonos celulares o correos electrónicos y cumplen el proceso del supuesto otorgamiento por estos me-dios.

5. Personas o entidades que, antes de desembolsar el crédito, solicitan la consignación de sumas de dinero para adquirir presuntas pólizas de seguro o garantías que respalden el pago del cré-dito.

6. Entidades que anuncian trámites y desembolsos de dinero de manera inme-diata y sin codeudor.

Ante las anteriores prácticas irregula-res, la Superintendencia reitera que las únicas entidades bajo su vigilancia que pueden ofrecer servicios de crédito a sus asociados, son:

• Cooperativas especializadas en aho-rro y crédito y cooperativas multiactivas e integrales con sección de ahorro y cré-

SUPERSOLIDARIA ALERTA A LA CIUDADANÍA

Actúe con prevención a la hora de solicitar créditos

La Superintendencia de la Economía Solidaria hizo un llamado preventivo a los asociados y al público en general, acerca de prácticas indebidas de otorgamiento de crédito, por parte de supuestas cooperativas.

dito, autorizadas por la Superintenden-cia para ejercer la actividad financiera.

• Cooperativas del sector real debi-damente constituidas y con servicio de crédito

• Fondos de empleados debidamente constituidos.

• Asociaciones mutuales debidamente constituidas.

El listado de estas organizaciones puede ser consultado en la página web www.supersolidaria.gov.co, menú Enti-dades Vigiladas. Allí están publicados los nombres de las empresas supervisa-das que reportan información financiera

a esta Superintendencia.

Para tener en cuenta• El crédito informal no atiende las

pautas de usura ni de amortización. • Una entidad cooperativa no puede

ofrecer créditos condicionando el ingre-so y retiro de un asociado.

• No está autorizado que cooperativas actúen como recaudadoras de cuotas de créditos hechos por terceras personas.

La gestión del crédito en el sector solidario

La cartera de crédito es un activo para

las organizaciones que ofrecen este ser-vicio. Su manejo está sujeto a criterios normativos y a políticas internas de cada organización. Estas políticas son defini-das por el órgano de administración y se reflejan en el reglamento de crédito que cada entidad debe formalizar y dar a conocer a sus asociados.

La colocación de un crédito requiere cumplir tres fases: otorgamiento; segui-miento y control; y cobranza. Al otor-gar un crédito, las organizaciones deben observar criterios mínimos que aplican también a los codeudores:

• Capacidad de pago. • Solvencia del deudor. Se verifica a

través de variables como el nivel de en-deudamiento, la calidad y composición de los activos, pasivos, patrimonio y contingencias del deudor y/o del pro-yecto.

• Garantías que respaldan el crédito.• Consulta a las centrales de riesgo.

Este requisito puede obviarse cuando el monto del crédito pueda ser soportado con los aportes sociales y/o ahorros per-manentes del solicitante y la entidad no registre pérdidas.

Posteriormente se hace seguimiento y control a estos criterios para determinar el nivel de riesgo de la cartera y, final-mente, opera el procedimiento de co-branza.

Las organizaciones solidarias deberán reportar a las centrales de riesgo su car-tera de crédito. Los créditos otorgados deberán permanecer registrados en la cuenta “cartera de créditos” desde su desembolso hasta su cancelación total.

5 Septiembre de 2010 Vigilancia y control

Por Fogacoop

La afirmación del encabezado pro-viene de una observación, en una muestra de cooperativas de ahorro y crédito, sobre las que se viene

monitoreando entre otros aspectos: la dinámica de su fortaleza patrimonial, su esfuerzo operati-vo y comercial para atraer asociados nuevos, su promesa de valor para mantener asociados de tradición y su capacidad para contribuir a la ge-neración de bienestar y riqueza económica de su base social como factor de fidelización.

Al respecto, se pueden formular varias hi-pótesis, pero en aras de la brevedad queremos ahondar en una en especial: la mayor parte de las cooperativas de ahorro y crédito, al tener cierta imposibilidad para alcanzar economías de escala y conformar portafolios de productos diversifica-dos y competitivos, se están viendo abocadas a perder asociados de tradición, generalmente con buena calificación de riesgo crédito.

Lo anterior, si bien no es una tendencia genera-lizada, si permite plantear hasta dónde la función social de estructuras livianas, mientras no se in-tegren a una red que les permita aprovechar si-nergias y economías de escala, estará supeditada a formar clientes con buenos perfiles, atractivos para el sector financiero, quienes atraídos por una propuesta de valor en servicios y productos de mayor valor agregado, optan por desvincularse.

Ahora bien, la otra cara de está dinámica tiene que ver en que para compensar la salida de cada asociado de tradición, la cooperativa se ve obli-gada a tener que sustituirlo con asociados nuevos para compensar la descapitalización por el retiro de aportes, y normalmente, a su vez, cancelan sus

El desafío de contener la salida de asociados

Las cooperativas de ahorro y crédito con estructuras livianas frente al desafío de contener la salida de asociados de

tradición.

obligaciones con la cooperativa, las cuales tam-bién eran buen riesgo crédito.

Este recambio tiene varias consecuencias: los nuevos asociados por lo general son de perfil de riesgo mayor; en principio son atraídos por la ex-pectativa que genera la propuesta de valor, la cual puede no ser atendida de manera oportuna; el es-fuerzo comercial, la carga operativa y los resulta-dos financieros pueden, a su vez , terminar siendo marginales.

Si lo anterior se enmarca en un contexto de ma-yor penetración de la competencia proveniente de la banca tradicional, de la banca al por menor y de otras modalidades de crédito no financiero, se configura la necesidad de plantear si las coopera-tivas de ahorro y crédito pueden competir a partir de esfuerzos individuales o es menester, para no comprometer su capacidad de crecimiento, em-prender una alineación estratégica de sector que permita activar modelos de negocio que faciliten explotar sinergias e integraciones tecnológicas como plataforma para estructurar productos y servicios que mejoren la promesa de valor, de manera que se minimice la pérdida de asociados tradicionales y buenos perfiles de riesgo de su base social.

Las cifras en este sentido son dicientes. De una muestra de 10 cooperativas de tamaño me-dio inscritas en el Fondo, con una población asociada inicial de 68.386 asociados, durante el año 2009 se retiraron cerca de 8.853 aso-ciados, el 13% de la base social, de los cuales 6.672 retiraron sus ahorros y 3.572 prepagaron su cartera, lo cual equivale al 11.15 por ciento y 10.41 por ciento del total de sus ahorradores y deudores de la muestra. Los aportes sociales retirados alcanzaron los 9.266 millones de pe-sos, los depósitos 4.282 millones de pesos y la cartera prepagada los $13.241 millones.

Sí con los 8.853 asociados que migraron se cons-tituyera una cooperativa de ahorro y crédito - con los mismos recursos en aportes, ahorros y cartera-, se tendría una institución con un capital social su-perior al de 142 de las 190 cooperativas inscritas en Fogacoop, con depósitos que superarían los reportados por 90 cooperativas y una cartera que superaría la de 115 cooperativas pertenecientes al seguro de depósitos. Esta observación, si se hace extensiva a la generalidad de las cooperativas que ejercen actividad financiera, permitiría inferir que el sector estaría cediendo una parte importante de su capacidad de crecimiento.

Y es que el fortalecimiento patrimonial frente a las condiciones del mercado de crédito, así como la oferta de productos financieros y transacciona-les de mayor valor agregado son factores sobre los cuales las cooperativas deben actuar. En este orden de ideas, los estudiosos de la mercadotec-nia coinciden en que la ausencia de soluciones ante las necesidades actuales de los clientes y el bajo valor agregado ofrecido frente a sus expec-tativas son los factores que más influyen en la pérdida de clientes. El precio, contrario a como se piensa regularmente, no termina siendo en la realidad un factor decisivo a la hora de escoger un producto o servicio.

La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortale-cimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera, lo que demandará a su vez mayor asigna-ción de capital, pues la pérdida esperada por nuevas colocaciones en estos clientes es mayor. De igual forma, si los asociados nuevos no colman sus ex-pectativas de manera efectiva con la propuesta de valor permanencia será limitada.

Expertos en mercadeo como Tom Wise aseguran que cuesta seis veces más adquirir un cliente nuevo, que retener un cliente actual. Para Philiph Kotler, gurú internacional del marketing, este costo puede ser de cinco veces, valor que también comparten las consultoras norteamericanas Bussines Coach y Carlson Marketing Group Research.

Los expertos también señalan que un alto por-centaje de clientes insatisfechos no volverán a usar los servicios de una compañía; que en promedio un cliente insatisfecho le cuenta a otras entre 8 a 16 personas, mientras uno satisfecho le cuenta a 5 per-sonas y que en general el aumento de un incremento de cinco puntos en la tasa de retención de los clien-tes, puede repercutir directamente en un aumento de mínimo 25 por ciento en los beneficios.

La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortalecimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera

6Septiembre de 2010gErEntE

En momentos en que las condiciones laborales cambian, la presencia de las cooperativas se constituyen en un apoyo fundamental en el desa-rrollo de nuevas empresas y proyectos realizados

por sus asociados. Es así que aunque la cartera destinada al emprendimiento

es aún mínima, dentro de las empresas solidarias, la posibili-dad de destinar recursos para el financiamiento de nacientes empresas o el impulso de algunas en proceso de crecimiento se constituyen en una decisión que implica algo más que el desembolso de dinero, implica el acompañamiento real y com-prometido al emprendedor. Se-ñaló David A. Díaz gerente de Credicoop.

GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Qué lección le ha dejado a Credicoop su decisión de comprometerse en el finan-

ciamiento de nuevos ne-gocios?

David Alberto Díaz: El tema precisamente nació de la necesidad de nuevos empleos en el país, venían muchas personas con ideas nuevas, decían, me quedé sin trabajo que hacemos, me gusta-ría reestructurar la deuda y me gustaría hacer tal cosa, como montar un negocito… Enton-ces lo primero que se hizo fue decirle a esas perso-

nas, Mire porque se quedó sin trabajo no se retire de la empresa, más bien venga y

“Hay que creer en el emprendimiento y hay que hacer un acompañamiento, por eso a estas personas les hacemos dos veces en el año ruedas de negocio

donde nos reunimos y hacemos una apuesta común entre todos ellos para que se conozcan e intercambien ideas, experiencias y reciban

capacitación sobre un tema específico y que ellos mismos puedan encontrar en sus similares de la

cooperativa alternativas de mercadeo también” Díaz.

EL ÉXITO ESTÁ EN EL ACOMPAÑAMIENTO

Hay que jugársela por los procesos productivos de los asociadosCreer en las personas y sus iniciativas empresariales, se constituye en un verdadero compromiso que redundará al final, en la salud de la propia cooperativa. Señaló David Díaz gerente de Credicoop.

platéenos la idea que usted tiene, a la Incubadora Gestando y hacemos un plan de negocios para que la persona aterrice lo que está pensando y se de cuenta de si es un buen negocio o no, o que variación se tiene que dar y una vez que está como en firme con el aval de la incubadora sencillamente se le hace el préstamo para que arranque su negocio. Es no darle la es-palda a la persona porque se quedó sin ingresos. ¿Qué hemos detectado en el sector financiero bancario y cooperativo? que alguien que se queda sin trabajo se le dice váyase. Y nosotros

consideramos que es ahí donde debe estar la cooperativa.

G.S.: ¿Cuántos meses lleva esta política?

D.A.D: Iniciamos con este proceso el año pasado y con sa-tisfacción podemos decir que las personas que hemos apoyado, unas 22 personas en todo el país, de esas sólo unas dos o tres han tenido algún problema de mora, pero no han sido problemas del otro mundo.

G.S.: ¿En promedio de cuán-to son estos créditos?

D.A.D.: Aunque eso depen-de del negocio, el promedio de cada desembolso es de 15 mi-llones de pesos y lo otro que nosotros hicimos fue ajustarnos al esquema de amortización de crédito de acuerdo a la idea de negocio. Es decir no todos lo créditos por esta línea se amorti-

zan mensualmente. Por ejemplo tenemos un señor en Villavi-cencio que produce una piña de exportación, en el caso de él la amortización es trimestral porque así funciona el negocio. Hay una empresa de confecciones en Bogotá cuya amortiza-ción si es mensualmente. Digamos que el proceso de pago lo da el mismo negocio y eso lo hemos entendido en este proce-so de incubación.

G.S.: ¿Cuánto tiempo demora un proceso de incubación de una empresa?

D.A.D.: Una idea en convertirse en negocio puede demo-rarse unos seis meses, dependiendo del perfil de negocio que se quiera montar y el ser auto sostenida pasa casi un año, para poder ir dependiendo del negocio ese es el promedio que es-tamos calculando en este momento. Por lo anterior esta línea en Credicoop tiene un plazo muerto de cuatro meses, durante ese tiempo no hacemos ningún cobro y después si arranca la amortización del crédito.

G.S.: El trabajo con Gestando ha permitido que el plan de negocio se vuelva una condición para el desembolso?

D.A.D.: Si, es condición sine qua non (sin la cual) para el desembolso del crédito. En Bogotá lo manejamos con Gestan-do que es nuestra incubadora, pero a nivel nacional hacemos uso de otras incubadoras, como la Cámara de Comercio, la Fundación Corona en algunos casos y otros tipos de orga-nizaciones, pero siempre en nuestros negocios deben venir respaldado con un proceso de incubación.

G.S.: ¿Es posible proceso de refinanciación después de iniciado el negocio?

D.A.D.: Si. de hecho ya tenemos tres casos donde se iba terminando el crédito. Tenemos el caso de un empresario de vinos de sabores de Tunja, que hace poco solicito su tercer para el mismo tema para la expansión de este servicio.

G.S.: ¿El sector solidario todavía se muestra tímido frente a este tipo de negocios?

David Alberto Díaz, gerente de Credi-coop señaló que el sector debería com-prometerse más con procesos de empren-dimiento de sus aso-ciados.

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7 Septiembre de 2010 gErEntE

D.A.D.: Si. No solamente del sector cooperativo, también del sector finan-ciero. lo que más le aqueja a los em-prendedores es que el sistema financie-ro no les cree, llegan con la idea y los soportes y no les creen. A las entidades financiera les da mucho temor apostar-les. Es una actividad de alto riesgo, no hay que negarlo, pero es una participa-ción a la que hay que apostarle , porque se trata de dar la mano y generar empre-sas, generar también empresas que uno va a apoyar.

G.S.: ¿Se han dado condiciones en que los trabajadores de la empresa se vinculen a la cooperativa?

D.A.D.: Hemos tenido cinco casos de esos, una empresa de confecciones, una de embalaje cartones. una de ellas ya tiene diez empleados, la otra tiene cinco, son pequeñas empresas en que los empleados mismos se vuelven aso-ciados a la cooperativa para utilizar los servicios.

G.S.: ¿Cuál podría ser una reco-mendación para las empresas solida-rias que están explorando este tema?

D.A.D.: Considero que es más im-portante creer en el asociado, conocerlo sus costumbre, sus hábitos y perderle el miedo a conocer estos proyectos. Es em-pezar a sacar el factor diferenciador del sistema cooperativo financiero, frente a los demás esquemas financieros con los

que cuenta el país, es no tenerle miedo, así siendo muy juiciosos se puede dar una mayor probabilidad para que el ne-gocio tenga un mayor factor de éxito. Que sea tenidas en cuenta las garantías y hacer seguimiento, no dejar solas a las personas. Por eso siempre llevamos a nuestros emprendedores a procesos de capacitación. No se puede dejar a la gente sola, mire yo le entrego el crédito mire a ver como lo se defiende hay que apoyarlos hay que ayudarlos.

G.S.: ¿Cómo se ha manejado el

tema de garantías?D.A.D.: Se busca un codeudor o la

pignoración de facturas, ahí también es importante dar las condiciones depen-diendo la condición del negocio. Los hipotecarios deben hacer un compromi-so sobre la tierra… es muy relativo, no podemos entrar en el esquema de enca-sillar los créditos pensando que todos son del mismo perfil. Yo considero que eso ha sido parte de nuestro éxito, que dependiendo del perfil de su negocio se diseñe su crédito para que realmente sea

duradero. G.S.: ¿Internamente se ha despla-

zado actividades de funcionarios de la cooperativa para atender este servicio?

D.A.D.: No, como venimos desde un proceso de trasformación de la coo-perativa desde el año 2007 esto hace parte del plan estratégico de Credico-op, el esquema total del crédito de la organización cambió lo que se conoce como una fábrica de crédito y dentro de ese proceso hay unos con mayor experiencia en el mismo.

VIENE PÁGINA 6

8Septiembre de 2010análisis

Por Edgar JiménezGerente Refiascoop

La regulariza-ción de princi-pios y normas de contabili-

dad de información finan-ciera y de aseguramiento de la información, significa que se dio el primer paso para que en Colombia, la contabilidad y la auditoria, se adecuen a los es-tándares internacionales euro-peos o norteamericanos, la nor-ma no lo precisa, de tal manera que el país entre en este proce-so de globalización de la Infor-mación Financiera mediante las Normas Internacionales de Información Financiera (Niif) o Normas internacionales de Contabilidad (NIC).

La mayoría de los producto-res, usuarios y evaluadores de la información financiera tie-nen la errada idea de que este tema solo afecta al universo contable, es decir, contadores, revisores fiscales, auditores o contralores. Pero nada más ale-jado de la realidad; sin impor-tar en qué medida el proceso de convergencia, hacia los nor-mas internacionales, acepte los nuevos esquemas, la forma de producir la información y los criterios utilizados para hacer-lo, van a cambiar fundamental-mente y por tanto los usuarios de la información Administra-dores, Directores Financieros, Gerentes, Presidentes de las di-versas empresas deberán entrar a entender el nuevo lenguaje, si

NUEVA NORMATIVIDAD

Hacia un nuevo lenguaje de los negociosLa ley 1314, reguló los principios y normas de contabilidad financiera y de aseguramiento de la información.

es que quieren que sus decisio-nes empresariales, tomadas con base en la Información Finan-ciera, redunden en beneficio de sus instituciones.

Solo a título informativo mencionamos a continuación algunos de los aspectos que cambiaran con las NIIF:

Principio del costoLos activos, en los estados fi-

nancieros actuales, se presentan al costo menos la depreciación. Es decir, al precio de compra menos el reconocimiento del deterioro por concepto de su uso. Bajo el nuevo esquema ya no será al costo, sino el “Valor Razonable” el que se impondrá.

Es la posibilidad que tienen los activos de generar efectivo en el futuro más cercano, próximo año, disminuido de la deprecia-ción calculada con base en la vida útil probable del bien. Es algo así como el valor de repo-sición del activo o su valor de mercado. Solo este concepto ya modifica de manera substancial los valores que encontraremos en los balances.

Lo que desapareceCargos Diferidos, Pagos An-

ticipados y Gastos de Constitu-ción. Estos ítems, que corres-ponden a erogaciones que se hacen y que tienen efecto en ejercicios futuros desaparecen

con las Normas Internaciona-les, afectando directamente el estado de resultados sin pasar por el activo.

Teniendo en cuenta la trans-cendencia del tema el pasado 27 de agosto, Ascoop y Refiascoop organizaron un encuentro dentro del marco del XV encuentro de Revisores Fiscales y Contadores, que en esta oportunidad invito y conto con más de cien asistentes y con la participación de Geren-tes y Directores Financieros de varias organizaciones solidarias. Dentro de los expositores asistie-ron representantes del Ministerio de Industria Comercio y Turis-mo, el presidente del Consejo Técnico de la Contaduría Pu-

blica y varios académicos, entre ellos un representante de la Dgrv de Alemania.

Aunque parece pronto para iniciar con el trabajo sobre este particular, pues de deduce de la ley 1314 que las primeras nor-mas se pondrán en marcha hacia 2014 en adelante, la compleji-dad y transcendencia del pun-to nos hacen pensar que entre más pronto mejor. Aspiramos de parte del cooperativismo a contar con una mesa de traba-jo que en coordinación con el Ctcp plantee las inquietudes del movimiento sobre este particu-lar, en especial en lo relativo a la NIC 32 sobre la clasificación de los aportes en el pasivo.

9 Septiembre de 2010 EspEcial

Desde Tel-Aviv el ingeniero Dror Elazar dio una visión rápida de los principales retos que tiene la economía solidaria para conso-

lidarse como un modelo económico predomi-nante que permita el desarrollo de los pueblos y de las comunidades donde se aplica.

GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Considera us-ted el modelo cooperativo como un modelo por difundir?

Dror Elazar, en pocas palabras

Dror Elazar: El modelo cooperativo bien entendido y desarrollado puede potencializar la economía de quienes participan en sus procesos y conducir naturalmente al éxito. El cooperati-vismo permite que a través del trabajo mancomu-nado, sean muchas las personas beneficiadas por los logros obtenidos. Lamentablemente faltan esfuerzos para que el mismo pueda constituirse en modelo económico predominante.

G.S.: ¿Siendo un modelo conducente al éxi-to, porque no alcanza aún la hegemonía que debiera tener?

D.E.: La razón no va más allá del individualis-mo con que se trabaja, prevalece la falta de con-ciencia y de conocimiento de lo que implica ser Cooperativista.

G.S.: ¿Qué características debería tener el líder del cooperativismo?

D.E.: Sus dirigentes deberían ser personas ca-paces de crear oportunidades a todo el grupo. A demás de las de poder garantizar el trabajo y el bienestar en todos los sentidos y a todos y cada uno de los miembros que componen una familia. Propendiendo de esta manera por la realización del bien común. Solo así, se lograría incremen-tar el número de entidades exitosas en el sector solidario.

MAYORES INFORMES A LOS CELULARES

313 870 4719 - 313 870 4815 - 310 699 1816

www.asociacionasfe.org

El israelita, experto en cooperativismo será uno de los expositores centrales en el Séptimo Encuentro Nacional

de Fondos de Empleados y Entidades de Economía Solidaria organizado por Asfe del 30 de septiembre al 2 de

octubre en el Hotel Tequendama.

10Septiembre de 2010informE cEntral

Por Alfredo J. González TrejoDirector Xperienza Consul-ting, S. de R.L. de C.V.y de la Revista Dignitas, Bienestar para los Adultos Mayores.Será otro de los conferen-cistas centrales del evento organizado por Asfe.

Actualmente enfrentamos retos relacionados con el cambio climático y los gobiernos y gran parte de

la sociedad en el mundo, están atentos a lo que se puede hacer para detener los daños. Al mismo tiempo, las empresas y las personas tenemos que trabajar para atender las necesidades de los mercados. El entorno de los negocios está cambian-do radicalmente y toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales, en épo-cas de incertidumbre y globalización. La gestión comercial constituye en el

SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Las oportunidades del marketing en escenarios críticos

fondo un proceso continuo de solución a problemas, toma de decisiones, elabo-ración de estrategias y mejoramiento de procesos, entre otros retos.

Las compañías de mayor éxito son aquellas que dedican tiempo y recursos para tener un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mer-cado, clientes, competencia y la propia organización. Cada vez más y más com-pañías están buscando como orientarse a ser una organización centrada en el cliente. De acuerdo con un estudio he-cho por Fred Crawford y Ryan Mathews co-autores del libro “El Mito de la Ex-celencia”, existen atributos presentes en cada interacción comercial. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clien-tes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad.

Los autores ayudan a desmitifican el icono de la excelencia, proponiendo un modelo de negocios diferente. El mo-delo sugiere que todas las operaciones comerciales se pueden dividir en cinco atributos fundamentales: precio, pro-ducto, accesibilidad, servicio y expe-riencia, para lo cual realizaron un es-tudio con más de 10,000 consumidores de diferentes productos y servicios, en-contrando que las mejores empresas no lograban puntuaciones de excelencia en

todos los atributos. Los líderes de cada uno de los sectores, tienen una estrate-gia dominante en uno de los cinco atri-butos y mantienen los otros en un nivel superior al promedio del sector.

Las empresas deben tomar una deci-sión ante las diferentes alternativas que tienen para cada una de las estrategias, ya fueran éstas comerciales, financieras, de procesos e inclusive de recurso hu-mano y tecnología. No se puede ser todo para todos.

Crawford y Mathews concluyen: “una empresa no puede estar por debajo de la competencia en cualquier atributo, ni debería intentar lograr 5 o 4 en más de otro, hacerlo sería un desperdicio de di-nero.

Como un camino alterno para enfren-tar los retos que representan los cambios de hábitos de compra y consumo, las empresas le piden a sus colaboradores que sean creativos. Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimo-nio de las comunicaciones en general, o la publicidad en particular. Sin embargo, es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportuni-dad. Por ejemplo, incrementar el servi-cio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incremen-tar las ventas, hacer cambios en la lo-gística, son solo algunos ejemplos de donde aplicar creatividad.

Pero para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe basarse en un entendimiento y co-nocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organización. Por ello, la primera fase en cualquier proce-so de creatividad e innovación, parte del análisis de la situación o problema que se desea cambiar, o sea poseer el cono-cimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascenden-cia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión.

Pretender la fidelidad del cliente pasó de ser una meta ineludible y determi-nante a una fugaz y sutil utopía en los planes de mercadeo de las empresas. Obviamente no todas lo han aceptado y aún enarbolan la bandera de la lucha por retener al cliente en una especie de éxtasis que le impida ver a su alrededor y realizar la más natural y espontánea expresión humana: curiosear y probar.

También resulta una práctica común, especialmente en las empresas de con-sumo masivo, impedir que su personal adquiera los productos de la competen-cia. Esto se hace, según ellas, para ge-nerar compromiso con la organización y –puede suponerse– modelar el consumo de sus productos ante el mercado poten-cial o activo restante. En pocas palabras,

11 Septiembre de 2010 informE cEntral

Las oportunidades del marketing en escenarios críticosel resultado es una fidelidad obligada, algo así como encerrar a la pareja dentro de la habitación para que, al no poseer contacto con el mundo, sólo satisfaga su necesidad de afecto y comunicación con quien la mantiene cautiva.

El cliente del siglo XXI carece de las limitaciones propias de las tres cuartas partes del siglo anterior. Es menos de-pendiente, más agresivo, más exigente y, sobre todo, gusta de respuestas rápidas y satisfactorias.

Las empresas que no hayan entendi-do o no entiendan este comportamien-to están destinadas al fracaso. Deben comprender que ya no se trata de buscar fidelidad ni preferencia por tradición o costumbre, deben esforzarse por gene-rar una diferenciación lo suficientemen-te marcada y fácilmente superable (por ellos mismos) que les permita mantener al cliente en una constante admiración por la variedad, el gusto y la satisfac-ción, e incluso haciendo del consumo de las marcas competidoras una herramien-ta que las fortalezca y las impulse.

Hasta hace poco los especialistas en marketing estaban acostumbrados a sentirse bien con la utilización del mar-keting de masas. Pero los tiempos han cambiado, tornando los mercados ato-mizados o segmentados como aquellos más atractivos.

Mujeres que viven solas, allegados en residencias de familias, casas y depar-tamentos con un solo morador, familias de colonias o grupos étnicos, madres que trabajan fuera de casa, propiedades habitadas sólo por jóvenes estudiantes, familias “dinks” o matrimonios jóvenes sin hijos, y finalmente yupies maduros, para nombrar algunos.

Todos estos grupos son en esencia mercados pequeños y atomizados, trans-formándolos en áreas atractivas para el desarrollo de negocios.

El micro-marketing como nueva estra-

tegia centrada en grupos objetivos Un reciente estudio realizado por un

instituto de investigación norteameri-cano, el Strategic Planning Institute, llamado “Profit impact of Marketiing Strategy”, analizó a centenas de em-presas, concluyendo que el retorno de la inversión en los mercados mayores alcanzó un promedio de 11 por ciento, sin embargo los de mercados menores alcanzaron un 27 por ciento. Señala además que cuando un producto pa-rece haber sido desarrollado “exacta-mente para usted”, el precio tiende a ser más alto.

Esto exige que la empresa piense en términos de utilidades y no de ventas

Para la reflexión, aquí tienen una lis-ta de los elementos mínimos necesarios para competir:

• Organización dinámica y eficaz• Invertir en excelentes profesionales• Empleo de Nuevas Tecnologías• Creatividad e Innovación• Inteligencia Emocional. Pensamien-

to Lateral• Reutilización de recursos y siner-

gias• Actuar de forma proactiva• Marketing Uno a Uno• Outsourcing• Alianzas estratégicas

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futu-ras, corre el riesgo de estancarse o desapa-recer. Para evitarlo y por el contrario, cre-cer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, del enfoque a su mejor atributo y de personalizar la atención lo mas que se pueda, no sólo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.

Las empresas que no hayan entendido o no entiendan este comportamiento están destinadas al fracaso. Deben comprender

que ya no se trata de buscar fidelidad ni preferencia por tradición o costumbre, deben esforzarse por generar una diferenciación

12Septiembre de 2010panorama

Percepción y posicio-namiento de marca, son conceptos que han entrado en juego

en el discurso actual de la mer-cadotecnia y que tienen cada vez más focos y perspectivas de análisis: neuromárketing, logística del mercadeo, CRM. Los mismos, han traído consigo el reto de construir por analogía y en el ámbito personal, nues-tra propia imagen de marca, a partir de unas características y atributos posicionables y ven-dibles; con los cuales, nuestros pares, interlocutores y públicos de referencia, nos identificarán y recordarán.

El Branding ha pasado, de esta manera, a ser un concep-to que trasciende la venta de productos; definitivamente en un mundo cambiante donde las actividades son cada vez más inestables y las personas pue-den llegar a tener en promedio hasta tres ocupaciones diferen-tes durante su vida, la construc-ción de una marca personal es un proceso que conlleva un tra-bajo constante y profesional.

Se ha preguntado usted:

BRANDING

Cuando la clave está en la marca personalEn los primeros segundos usted se hace una imagen mental de la persona que tiene al frente, al igual que sucede con los productos, empresas y marcas.

Edner Granados invitado principal a la jornada realizada en Bogotá por la Incubadora de Empresas Gestando destacó que igual que las marcas las empresas deben desarrollar las características pro-pias que lo potencien dentro del mercado.

¿Cómo lo ven?, es posible que la pregunta inicialmente no le inquiete pero esta podría ser el punto de partida para un viraje en los resultados que usted bus-ca en su vida, señaló el exper-to mexicano Edner Granados, invitado principal a la jornada realizada en Bogotá por la In-cubadora de Empresas Gestan-do.

La reunión a la que asistieron unos 300 delegados de empre-sas que han depositado el se-guimiento de su proceso a la asesoría que dan los expertos desde la Incubadora reconocie-ron que aunque parecieran nor-mal las recomendaciones he-chas por el experto pocas veces reflexionamos sobre la forma en que estamos construyendo nuestra propia marca personal.

Natural Sea cualquier objetivo el que

usted se haya propuesto lo pri-mero que tiene que reconocer es que no puede ser un proce-so artificial, donde la ropa o las situaciones, los títulos o los contactos puedan ser utilizados para mostrar una imagen que no corresponde a su realidad. Tar-

de o temprano la gente se dará cuenta que usted está preten-diendo engañarlos o mostrando una imagen ilusoria.

El administrador de empresas quien ha dedicado los últimos años a dictar conferencias, tam-bién resaltó, que en momentos en que la competencia es más rápida, centrada en costos y efi-ciencia, las personas que logren desarrollar estos atributos, y que consigan generar confianza y desarrollar sensibilidad y ca-pacidad, alcanzarán un mayor grado de posicionamiento en la mente de sus compradores o en los suscriptores de sus ser-vicios.

Y es que igual que las mar-cas, las personas desarrollan particularidades propias, lo que las puede llevar a un sendero de éxito o fracaso, mucho más cuando buena parte de su vida la dedicarán a procesos de au-toempleo como se ve hoy día, debido a los cambios de la eco-nomía.

Sumando Mientras las empresas exito-

sas son las que producen a me-nores costos, más rápido y con mejor tecnología, lo cierto es que el cuarto factor, el humano es determinante en un sumar un mayor potencial en el mercado en el que se desarrolla.

Es entonces ese capital hu-mano el que hace la diferencia

en momentos en que los merca-dos están saturados con ofertas similares a las que pretenden ofrecer las empresas y porque no los emprendedores que ape-nas llegan a la competencia.

Quienes quieran desarrollar un producto exitoso o ganador no solamente deberán pensar en cómo está proyectada su com-petencia, también en cuáles son las características personales que lo harán único.

No necesariamente altas can-tidades de dinero o un atractivo personal apabullantes pueden llegar a sumar en la búsqueda o desarrollo de nuevas relaciones comerciales. Creer en lo que se hace se constituye en un factor determinante. “no se necesita ser muy atractivo para ser el mejor posicionado. Hay que creer en mí para que mi pro-yecto se desarrolle, para poder generar emociones dentro del mercado que me quiero desa-rrollar”, dijo.

No tenga miedo de exponer-se a nuevos públicos, incluso el uso de redes sociales (Internet) pueden ser una herramienta fun-damental para exponer la oferta de su producto al mundo.

Desarrolle sus características Pregúntele a las personas que

tenga más cerca ¿Qué imagen tienen de usted? esas respues-tas le darán una visión que se-guramente no identificaba, en la medida en que lo haga con más personas poco a poco irá identificando fortalezas que us-ted puede llegar a constituir en su marca personal.

Entre tanto los elementos ne-gativos pueden ser controlados, neutralizados y hasta elimina-dos en la medida en que inicie la tarea cuanto antes, pero ten-ga cuidado. Tendemos a ver lo negativo como algo que gana nuestra mayor atención, pero si estos elementos simplemen-te se van corrigiendo llegarán a ser factores que en el futuro no incidirán mayormente en los resultados de la imagen proyec-tada.

La tarea está planteada, el objetivo marcar la diferencia, ser innovador, estar interco-nectado y potenciar las ca-racterísticas positivas que se constituyen en la fortaleza de nuestra marca, personal. Con-cluyó el experto.

Quienes quieran desarrollar un producto

exitoso o ganador no solamente deberán

pensar en cómo está proyectada su

competencia, también en cuáles son las

características personales que lo harán único.

13 Septiembre de 2010 gEstión Humana

Por Fredy AguilarConsultor

En el ilimitado entorno em-presarial, los líderes tienen que hacer algo más que sim-plemente facilitar las cosas:

deben realizar cambios positivos tanto en las operaciones como en los emplea-dos. Algunos aspectos interesantes ex-tractados de la autora Marlene Caroselli colaboradora de Stephen Covey, pueden ser interesantes para un mejor desarro-llo del liderazgo que motiva a su equipo de trabajo.

Mientras el directivo trabaja para al-canzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación. El liderazgo es precisamente lo que estaba fomentando Sam Walton cuando animaba a la gente a «acabar con el silencio». El líder desafía el sta-tu quo, de la forma más positiva y di-plomática posible, para lograr mejoras continuas. Es hacia el líder al que nos volvemos cuando tenemos la sensación de que las cosas no están saliendo «lo suficientemente bien».

Se es un líder:1. Cuando se está convencido de que,

trabajando en colaboración con otros se obtienen resultados mejores.

2. Cuando se crea algo de valor que antes no existía.

3. Cuando se hace gala y se refleja ha-cia los demás determinación positiva.

4. Cuando se toma consciencia de la verdadera realidad.

5. Cuando se acepta el cambio.6. Sobre todo, se es líder, cuando se

rinde cuentas de rodillas y en secreto a alguien más alto que todos.

El psicólogo Kurt Lewin ofrece un modelo para el cambio en tres fases, y cuando se suscribe, se empieza a des-congelar la situación actual y a identifi-car las ventajas que el programa o pro-ceso ha supuesto en el pasado, al tiempo que se toma consciencia de la importan-cia del perfeccionamiento continuado. Enorgullézcase de lo antiguo mientras prepara el camino a lo nuevo. Luego, cuando haya creado un clima receptivo al cambio, podrá introducirlo y estabi-lizarlo, pero teniendo siempre presente que aun después de haber consolidado el cambio y de que se haya convertido

LIDERAZGO

Motive su equipo a eliminar el silencio

en un procedimiento operativo habitual, llegará el día en que deberá someterse de nuevo a un proceso de congelación - descongelación, convirtiéndose en una idea desfasada que hay que sustituir por otra más actual.

Mire al futuro y procure que el camino del presente conduzca hasta él. ¿Cómo? Una fórmula consiste en confeccionar una relación de veinte cosas que suele hacer en el desempeño de su trabajo en el transcurso de una semana ordinaria. Los expertos aseguran que cinco de ellas requieren una cierta simplifica-ción o incluso eliminación. Seleccione una cualquiera de la lista. ¿De cuál de las veinte actividades o acciones podría prescindir?

En el idioma finés, «management» (gestión, dirección) y «liderazgo» son términos idénticos, hasta el punto de que un solo vocablo abarca ambos con-ceptos. El hecho de que en los países anglosajones y de habla hispana haya dos palabras sugiere la existencia de dos funciones diferentes. ¿Puede alguien ser un directivo excelente sin ser un líder? ¿Puede alguien ser un líder extraordina-rio sin ser un directivo? La respuesta a ambas preguntas es «sí», sobre todo si se está de acuerdo con las definiciones citadas anteriormente: los directivos conservan el statu quo; los líderes lo al-teran.

Para estar seguro, podría alterarlo por niveles. No es necesario adoptar el en-foque radical propuesto por el músico Miles Davis: «No hagas hoy lo que ya

hiciste ayer», sino el de Sam Walton, que animaba a sus empleados a «elimi-nar al mudo».

Independientemente de las excelen-cias de su entorno profesional y de cuán productivos sean sus compañeros de trabajo, siempre hay espacio para el per-feccionamiento. Algunos de los pasos que está dando para ejecutar determi-nados procesos son innecesarios. Mire a su alrededor. Descubrirá una infinidad de formas de eliminar… si no los más absurdos, sí por lo menos los que supo-nen un despilfarro, consumen demasia-do tiempo y constituyen un modo exce-sivamente caro de hacer negocio.

Los líderes necesitan técnicas tanto divergentes como convergentes para re-solver los problemas que surgen cuando intentan tomar consciencia de su visión. Si depende de un determinado conjun-to de técnicas, de tipo lógico por ejem-plo, podría tener dificultades a la hora de solucionar problemas que exigen un pensamiento innovador. El caso opuesto también es aplicable: si se siente orgu-lloso de su capacidad creativa es muy

probable que no esté utilizando técnicas analíticas cuando debería hacerlo.

En síntesis, algunas de las siguientes actividades en una sana reflexión, po-drían significar cambios dramáticos en la manera de motivar y liderar a su equi-po de trabajo:

• Cree un clima de creatividad en su organización.

• Use tanto el pensamiento conver-gente como divergente.

• Admita que no todos los problemas requieren el mismo enfoque. Pruebe otro si el primero no ha funcionado.

• No sea una víctima de su cultura. Mire más allá de lo que le resulta fami-liar.

• Amplíe su gama de conductas nece-sarias.

• No intente apresurarse a la hora de tomar una decisión. Reflexione las co-sas a conciencia y con calma.

• Revise y priorice los problemas con su personal cada tres meses.

• Admita que el conocimiento y la imaginación son dos elementos muy importantes para el líder.

• Aplique el método Planificar—Ha-cer—Verificar—Actuar de resolución de problemas.

• Conozca a sus empleados. Pregúnte-les qué les motiva y qué les desmotiva.

Por consiguiente, el líder se ve a sí mismo como un vínculo primordial en-tre el equipo que encabeza y los direc-tivos a los que rinde cuentas. Si no los tiene, mire al cielo y rinda cuentas allá.

Mire al futuro y procure que el camino del presente conduzca hasta él.

Sobre todo, se es líder, cuando se rinde cuentas de rodillas y en secreto a alguien más alto que

todos.

Cree un clima de creatividad en su organización.

14Septiembre de 2010gEstión Humana

El asunto es de lo más delicado y prende alertas, se trata de aquellas organizaciones que producen riesgos de tipo psi-

cosocial, en razón de que trabajar en ellas resulta nocivo para la salud física y mental de muchos de sus trabajadores.

Las empresas tóxicas normalmente adop-tan modelos cortoplacistas porque juegan a alcanzar sus propósitos dentro de una obs-tinada carrera contra el tiempo, eliminando las nociones de mediano y largo plazo a fa-vor de un inmediato y probable éxito de sus operaciones; pero en dicha carrera, obran en contra de sus trabajadores, a quienes ago-tan y enferman, sin reparar en su desgaste, en virtud de que son vistos como piezas de fácil reemplazo en medio de un mercado la-boral de alta demanda por empleos.

Normalmente todo parte de un grupo de trabajadores de confianza o manejo a quie-nes los directivos de la organización tien-den a respaldar en vistas a que “interesa mantener la disciplina”, dicho grupo actúa como grupo de alta presión y acoso labo-ral, alterando la capacidad productiva de los trabajadores y generando de paso, un am-biente nefasto que naturalmente no genera ningún tipo de eficiencia. El estado de los trabajadores es de tensión continua y stress habitual.

La confianza entre trabajadores también se debilita y

RECURSOS ¿HUMANOS?

Organizaciones TóxicasExisten organizaciones en que se produce daño al capital humano

solo en pocos casos es posible reportar sin consecuencias personales, la insatisfacción, los acosos y abusos. La organización tóxi-ca es una organización poco efectiva y de resultados insatisfactorios, en donde no se desarrollan vínculos reales entre sus miem-bros, prevalece el miedo y las personas no son felices en su trabajo; se trabaja en un ambiente hostil que en casos extremos llega a la intimidación y la violencia.

Muchas de las actitudes psicosocialmen-te tóxicas de algunos mandos, proceden de personas ya dañadas anteriormente, por los mismos problemas que terminan proyec-tando sobre otros trabajadores, y porque no han aprendido a dirigir de otro modo.

Las situaciones de presión laboral le res-tan vitalidad a los trabajadores y a la orga-nización, contribuyen a una disminución de la productividad individual y merman la com-petitividad y el potencial de la organización.

En ocasiones lo que se pretende en últi-mo término con el hostigamiento, la inti-midación o perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el aban-dono del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (ambición de poder, posición social, mantenimiento del statu quo, etc.)

Lo que se pretende es hacer pasar al aco-sado, por incompetente o problemático y, de paso, no poder ser acusados de nada,

debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico. Normal-

mente el agredido es competente y profesionalmente valioso, los cual suscita celos y envidia.

A tales efectos, una táctica muy común es la provocación continuada, a través de la cual se intenta que la víctima, debido precisamente a la tensión o estrés

a que vive sometida, acaba explo-tando y en un arranque de ira trai-

cionándose a sí misma, bien de pala-bra o acto, con lo que ya se ha logrado

el pretexto para el castigo o la expulsión, y así el acosador puede lavarse las manos.

A las organizaciones les resulta habitual-mente difícil reconocer la existencia de es-tos problemas en su organización y tienden a mirar hacia otro lado, desde la actitud de no querer ver un problema que resulta incó-modo y disonante con la buena opinión que muchos dirigentes mantienen de sí mismos y de la gestión en las organizaciones que dirigen.

Sectores más afectados:• Administración pública• Educación, especialmente universidades

que mantienen su organización de origen• Medios de comunicación• Instituciones médicas y sanitarias• Sector bancario y financiero.• Organizaciones ideológicas: ONG, par-

tidos, sindicatos, gremios, órdenes religio-sas.

Otras características presentes en las or-ganizaciones tóxicas o en aquellas que tien-den a convertirse en toxicas son:

• Aumentan los accidentes en el trabajo y las pérdidas.

• El personal de la organización se da cuenta que las cosas van mal y no hace nada al respecto; no se sienten parte de la organización.

• Nadie se ofrece con alternativas de solu-ción, y nadie se las pide.

• Los errores y problemas habitualmen-te se ocultan, dándose una falsa imagen de progreso.

• La comunicación informal trasciende (teléfono, comentarios de pasillo, murmu-llos, e-mails).

• La solución de problemas es complica-da. El status y los niveles jerárquicos son más importantes que la solución del proble-ma. La inconformidad es mal vista.

• Los “Superiores” tratan de controlar las decisiones lo más posible y se convierten en cuello de botella.

• El criterio de niveles inferiores no se respeta, más que en los estrechos limites de sus funciones.

• Las necesidades y sentimientos perso-nales son dejados de lado.

• Los ejecutivos controlan fuertemente en aspectos laborales y piden excesiva justifi-cación.

• Dan poca libertad para cometer errores y no reconocen los logros y éxitos.

• El ejecutivo es un “padre” rector de la Organización.

15 Septiembre de 2010 gEstión Humana

Por su parte las empresas sanas pre-sentan las siguientes caracteristicas:

• Los objetivos organizacionales son ampliamente compartidos por los miembros del área y existe una sinergia fuerte y consistente encaminada al logro de estos objetivos.

• Hay un excelente clima de trabajo en equipo (Se comparte la responsabi-lidad).

• Para la organización es fundamental la participación y la transparencia de las relaciones laborales.

• El personal se siente libre para expresar sus conocimientos, espera siempre que los problemas sean aten-didos y es optimista respecto a su so-lución.

• Al resolver problemas el personal no se preocupa por el status, o territorio.

• Se tolera bastante un comportamien-to no conformista.

• En la empresa sana, los trabajado-res ríen más y reflejan una situación de equilibrio emocional y laboral.

• Los puntos de toma de decisiones están determinados por el sentido de responsabilidad, desarrollo de talento, competencias, etc.

• El nivel en la organización no se considera el factor más importante.

• El criterio del personal de todos los niveles es respetado.

• Para lograr el objetivo princi-pal, todos los puntos de vista son consi-derados.

• El abanico de problemas a solucio-

Las empresas sanas reflejan equilibrio emocional

nar incluye necesidades personales y relaciones humanas.

• La colaboración se ofrece libremen-te.

• El personal pide fácilmente ayuda a otros y está dispuesto a darla.

• Nadie se atribuye el conocimiento absoluto.

• Los medios de ayuda están de-sarrollados, los individuos y los equipos compiten unos con otros, pero lo hacen lealmente y orientados hacia el objetivo común.

• Los conflictos se consideran impor-tantes para la toma de decisiones y de-sarrollo del personal. Se manejan eficaz y abiertamente.

• Normalmente la gente dice lo que piensa y quiere lograr, y espera de los demás lo mismo.

• Hay mucho aprendizaje en el trabajo mismo. La gente se ve a sí misma y a los otros como gente capaz de desarrollarse y de crecer.

• La crítica conjunta sobre el progreso de la organización, sus debilidades y sus fortalezas, es parte de la rutina y favore-ce el desarrollo positivo.

• Las relaciones son honestas. • Los compañeros de trabajo se pre-

ocupan unos por otros y no se sienten solos.

• El personal está altamente motivado e interesado.

• El trabajo es importante y divertido, ¿por qué no?

16Septiembre de 2010Educación

La búsqueda de fórmulas exitosas para la gestión de la economía y la empresa solidaria, precisa de nuevas

propuestas en lo concerniente al modelo teórico, en sí mismo considerado.

En efecto, todo modelo en tanto que ideación humana, es falible y por lo tan-to susceptible del ajuste que sugiere su confrontación con la realidad y la acu-mulación del conocimiento.

Por lo mismo, la puesta en práctica de un modelo de gestión cooperativa pre-valece a instancias de su estatuto teóri-co, y las mejores prácticas en negocios cooperativos, se referencian y validan en casos de experiencias exitosas que han de ser recogidas al instante por un modelo entrado en aplicación.

De otra parte es pertinente que los modelos tomen en cuenta la especifici-dad de su contexto referencial, tal sería el caso de un modelo de gestión para las Cooperativas de ahorro y crédito o apor-te y crédito; las mismas, a diferencia de otros tipos de organización solidaria, deberá tomar en cuenta lo propio de su ámbito geográfico, de su composición y diversidad demográfica, social y econó-mica; para la construcción de un modelo con características únicas, en el mundo Cooperativo.

Con base en las anteriores premisas, presentamos a manera de propuesta, un modelo de gestión cooperativa que atiende cada uno de los factores claves de la organización y la actividad coope-rativa y que busca simplificar los aspec-tos teóricos a favor de la eficiencia.

EL Modelo De Gestión CooperativaUna entidad Cooperativa será sos-

tenible solo si transmite en el tiempo tres elementos. En el cooperativismo su axiología, en la visión su proyecto social y económico de largo plazo y en la misión su razón de ser para con la sociedad y sus dueños. Por lo tanto el líder auténtico es aquel intérprete del entorno, de la realidad social y de la continuidad y permanencia de cada organización. Con todo lo anterior debe identificarse. Pero la efímera existencia del ser humano, crea serios interrogan-tes en las cooperativas existentes frente a la formación de una generación nueva y de relevo que conduzca estos proyec-tos socio- económicos del siglo pasado a nuevos umbrales del desarrollo de las comunidades Cooperativas, sin los ries-gos adyacentes. Al parecer, a veces se antepone lo financiero, lo técnico o lo comercial a esta premisa fundamental del liderazgo de los proyectos Coope-rativos.

Es hora entonces, de entender que lo técnico-financiero no pueda superar a lo social –cooperativo y a lo político, ya que estos últimos tienen unos inter-pretes de los conceptos universales y que deben ser líderes transformadores

HACIA LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SOLIDARIO

Un modelo cooperativo eficiente“Haga su teoría tan simple como sea posible, pero no la mas simple”

y auténticos, desprovistos de oportunis-mos e intereses y que puedan conducir la parte social y política del proyecto cooperativo por una senda segura a tra-vés de las décadas siguientes generando equilibrio y sostenibilidad. Se constitu-ye así el liderazgo de los directivos, en la piedra angular de este modelo para la continuidad y la permanencia de las ideas que le dieron su origen, es decir, impacto social.

De la Ética y El Buen GobiernoUn modelo de gestión de una empre-

sa de carácter asociativo, como son las Cooperativas deberá edificarse sobre la base de la ética y del Buen Gobierno Cooperativo. Esto quiere decir, que la delegación de autoridad que hacen los asociados-dueños en sus delegados o Consejeros, crea una pirámide de poder cuya cúspide se termina concentrado en unos pocos, en el máximo estamento de dirección administrativa, cual es el Consejo de Administración, comités y la Gerencia, cuyos integrantes deberán actuar con responsabilidad y hacer gala de los atributos de honestidad, transpa-rencia y ética frente al manejo de la en-tidad evitando así los conflictos de inte-rés, oportunismo y abusos de poder. Allí surgen sus dos grandes tareas; la prime-ra, la de analizar hechos y situaciones cumplidas, en lo social, financiero, ad-ministrativo, informático etc.; la segun-da: orientar e impulsar el crecimiento sistemático y armónico de los resulta-dos de la gestión de la Cooperativa y analizar su futuro previsible utilizando herramientas idóneas de planeación es-tratégica, tanto cualitativa como cuanti-tativa. Por lo tanto, una buena gestión de gobierno basada en la transparencia

y de ética crearán las bases de confianza y credibilidad ante sus dueños actuales y futuros.

De la Gestión EconómicaLas mediciones del Balance, la cuenta

de resultados y la interpretación de sus indicadores se convierten en la herra-mienta fundamental de toda adminis-tración, sin las cuales sería imposible controlar los resultados y buscar la for-taleza financiera deseable en cada orga-nización. Es por eso que los organismos encargados de la supervisión pruden-cial, en desarrollo de la función que el estado le ha confiado para proteger a los asociados-dueños y ahorradores, mo-nitorean muy de cerca, bajo el marco de la ley, el desempeño financiero de cada Cooperativa frente a los estándares universales como Camel, o alertas tem-pranas (MAT) o Perlas, para verificar su salud financiera, atendiendo desde lue-go a las mejores prácticas financieras en Cooperativas de Ahorro y crédito, mul-tiactivas con sección de ahorro y crédito o aportes y créditos, dependiendo de su objeto social.

En consecuencia, la compresión y el conocimiento de los directivos del ba-lance a partir del patrimonio, el pasivo, la inversión de estos, en activos pro-ductivos e improductivos, el control de la liquidez, La inversiones, Calidad de Cartera, rentabilidad del patrimonio , rentabilidad del Activo, etc., da la co-rrelación de sus manejo y políticas apli-cadas por cada Cooperativa, en lo que es la cuenta de resultados de ingresos fi-nancieros, márgenes de intermediación y aplicación en los gastos de adminis-tración para desarrollar los excedentes Cooperativos y en los casos donde se

aplica la formación de reservas o capi-tal institucional, tema sobre el cual la se ha venido insistiendo para estimular su formación y blindar a las entidades con elocuentes ejemplos en entidades como La Cooperativa John Kennedy, en Co-lombia, Coosajo en Guatemala etc.

A más de lo anterior, cada entidad de-berá esmerarse por construir indicado-res complementarios, sobre productivi-dad por empleado y establecer centros de costos por área y por agencia, para medir a fondo la gestión financiera y to-mar decisiones para buscar economías y construir reservas propias y exceden-tes como ya se anotó.

Una adecuada gestión financiera, hará de la Cooperativa un sitio ideal para ahorrar y ganar la confianza publica de asociados y terceros.

<ANTETIT> De la Gestión de Mer-cados

<BODY TEXT> La gestión de asocia-dos es la tarea fundamental de mercadeo y en ella hay mucho por hacer, especial-mente a través de la red física de agencias o los canales electrónicos. En el modelo Cooperativo la expansión de una red a través de agencias, debe ser constante, racional y prudente, de tal manera que sus costos no tengan una incidencia ne-gativa en los resultados económicos. No obstante, las experiencia dicen que las cooperativas tienen dos polos de desa-rrollo; el uno en las grandes urbes donde las Cooperativas han ganado confianza, reconocimiento y donde existen los re-cursos (captaciones). La otra está en regiones no atendidas, donde podemos cumplir un servicio de crédito (coloca-ciones) a favor de las poblaciones más vulnerables, buscando así las oportuni-

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El alineamiento de todos los equipos y sus líderes frente a las propuestas, es fundamental para entender porque se con-tinúa con un modelo de pocos resultados y no con otro que pudiese ser más codiciado y exitoso.

A. Einstein

José Fco. Estevez PrietoAnalista

17 Septiembre de 2010 Educación

dades para llegar a nuevos asociados y bancarizar otros segmentos del mercado no atendidos.

En el modelo es necesario contar con planes de mercadeo, que respondan a las estrategias planteadas por la alta direc-ción administrativa, los cuales requieren de una inversión que apoye la expansión tanto física como virtual.

Desde luego, tampoco se podrá ser ajeno a implementar unas políticas se-rias de servicio, donde las promesas contenidas en los portafolios de produc-tos, puedan ser al menos cumplidas en los momentos de verdad, generando una respuesta de satisfacción en el asociado y apreciando el valor y reconocimiento de la marca de cada Cooperativa.

La adecuada gestión de mercados es el cimiente de la sostenibilidad de largo plazo, donde el factor asociativo es la primera prioridad

De la Gestión de Procesos La identificación, construcción, docu-

mentación y adopción de los procesos tanto manuales como automatizados, es un paso fundamental para hacer de las Cooperativas organizaciones más efi-cientes, que generen valor agregado a sus dueños. Cuando una organización se gestiona por procesos y subprocesos, puede inventariar los riesgos potenciales y hacer una gestión efectiva del control interno especialmente en los procesos de tipo misional y apoyo.

Entrar en la cultura de las mejores prácticas en procesos, permitirá crear una organización más segura y viable donde las responsabilidades de los cola-boradores sean especializadas y en be-neficio de los dueños.

De la Gestión InformáticaSin discusión, es de lejos, otra he-

rramienta fundamental del mode-lo Cooperativo, cuyo soporte estará dado en la medida en que se cuente con canales eficientes y calidad de in-formación para servir al asociado en la toma de decisiones e impulsar el añorado crecimiento. Es por eso que los planes estratégicos de sistemas a cinco años, son desde ya una nece-sidad para permanecer en el negocio y competir con instituciones similares y así lo exigen los supervisores a sus vigilados en varios países. Los admi-nistradores, en consecuencia, deben

otorgar gran importancia a este tema, al valorar los planes estratégicos en informática, para cuantificar el nivel de inversiones requeridas en el corto mediano y largo plazo tanto en mejo-ramiento de los aplicativos, actuali-zación de equipos y comunicaciones que permitan, ensanchar la red y los canales físicos, virtuales y telefóni-cos para cubrir y hacer presencia en un mercado altamente ofertado en las grandes ciudades y poco bancarizados en la periferia.

Del Crecimiento y desarrollo de los colaboradores

Poco y nada podría hacerse en las em-presas o en las Cooperativas si no fuese por el talento de sus colaboradores y las personas que ayudan a hacer realidad los resultados, dado en el cara a cara diario con los asociados. Es por eso que el éxi-to de una exitosa gestión empresarial va a depender mucho de la calidad de las personas que ejecuten planes, apoyadas desde luego por recursos económicos. Así las cosas, la gestión humana en las Cooperativas requiere una mayor aten-ción para permear el conocimiento y ha-cer partícipes a los colaboradores de los planes y metas de la entidad, apoyados en las mejores prácticas de adminis-tración del recurso humano. Donde las personas tengan una relación directa

con sus empleadores y se encuentren en condiciones dignas de remuneración y competitividad tanto en sus sitios de trabajo como en la escala de sus compe-tencias y promoción laboral. Aquí tam-bién las mediciones son fundamentales al igual que la construcción de indica-dores que permitan medir y premiar el desempeño e incentivar la producción de resultados.

Una entidad con talento humano cali-ficado, motivado y comprometido es el origen del éxito y los resultados, acom-pañados de una estructura de gestión ad-ministrativa eficiente.

De la Gestión SocialEs el gran diferenciador con el resto. Si

por algo nos identificamos es porque el valor de la persona se antepone al valor del capital. Las personas queremos ser reconocidas como seres únicos y por eso evitamos dialogar con las máquinas en los aeropuertos o con los teléfonos de instruc-ciones. Se infiere que toda la aplicación de los conceptos de solidaridad, recreación, educación, etc., es algo único que la ley ha determinado para las Cooperativas y que en consecuencia nos genera un va-lor agregado, del cual carecen las demás instituciones financieras con las cuales competimos. Y lo social tiende a ser más simple que todo eso.

En el caso de nuestras Cooperativas y

el día en que lleguemos a tener enorme capital institucional, no antes, podremos contar con esos recursos sin costo en el patrimonio, para financiar el activo pro-ductivo en créditos con tasas en reali-dad muy bajas y sin que afecten nuestro excedente Cooperativo. Es decir el ba-lance social, bien entendido en nuestras Cooperativas de ahorro y crédito es ob-tener el crédito al menor costo posible y las mejores tasas de remuneración para nuestros ahorros.

Por eso tenemos que disculparnos de pecados cooperativos como:

1. No formar capital institucional con cargo al gasto.

2. No destinar apropiaciones del excedente para reservas patrimoniales cada año.

3. No tener el sentido de la propie-dad social, representada en las reservas para afrontar el mañana y dar sostenibi-lidad a nuestra Cooperativa.

4. Devolver en especie exceden-tes.

De la Gestión Para el cambioAl final de nuestra propuesta de este

modelo queda, el trabajo mas arduo y es la gestión para el cambio. Cuando no tenemos disciplina en la aplicación del modelo e ignoramos las mejores prácticas, siempre será difícil imponer un cambio, porque pocos lo quieren aceptar y la mayoría se siente cómoda mirando hacia el pasado y haciendo la rutina de aquel. Por eso una nueva propuesta o imponer un nuevo modelo deberá llevar todo una estrategia para difundir los cambios y posicionar el nuevo modelo. Se tardará un tiempo, pero el no hacer una estrategia frente al cambio genera resistencias y oposi-ción interna, que suele vencerse con mucho esfuerzo, trabajo de difusión y participación en el modelo de orden vertical a nivel de todos los estamen-tos de la organización Cooperativa.

De la gestión del ÉxitoEl éxito se construye en equipo es

decir entre todos dueños, directivos, ad-ministradores y terceros. Por lo tanto el alineamiento de todos los equipos y sus líderes frente a las propuestas, es fun-damental para entender porque se conti-núa con un modelo de pocos resultados y no otro que pudiese ser más codiciado y exitoso.

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Si por algo nos identificamos es porque el valor de la persona se antepone al valor del capital.

18Septiembre de 2010tEndEncias

*Por: Javier Andrés Silva Díaz

El ámbito coopera-tivo es un campo fértil para la inno-vación; se pueden

combinar de distintas formas los recursos existentes, inge-niar la manera de prestar los servicios y de generar bienestar en sin-tonía con los cambios del mercado, con las necesidades de los asociados, o en forma concordante con una lógica de crecimiento económico, que busque la sostenibilidad en el tiempo.

A esta necesidad de innovar perma-nentemente se debe sumar, a partir de la educación, la necesidad de interco-operar y generar alianzas con otras or-ganizaciones, cooperativas o no, que permitan desarrollar el objeto social y contribuir efectivamente al crecimiento empresarial y social. La intercoopera-ción es entonces un valor fundamental de la organización cooperativa y por ello, parte de la formación y la educa-ción que se desarrolle debe estar orien-tada a la generación de una cultura de ayuda mutua interna y externa. Solo cuando las organizaciones logran unir-se y trabajar de forma conjunta pueden lograr significativos resultados, tanto en materia económica como social.

La intercooperación, como desarrollo de un principio cooperativo, tiene diver-sas manifestaciones que surgen, no solo de desarrollar acciones conjuntas, sino de informar y comunicar sobre sus pro-cesos y realizaciones. De esta manera, educación e intercooperación son ele-mentos íntimamente relacionados con la comunicación y la información como piezas claves de gestión empresarial y desarrollo humano. Una organización que aprende y crece debe mostrar sus resultados y orientar a sus dueños, em-pleados y grupos de interés hacia las ventajas de la cooperación y la ayuda mutua, como elementos indispensables de una empresa social y económicamen-te rentable que impacta en la comunidad a través del desarrollo y la construcción

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Educación e intercooperación: dos valores para profundizar

de riqueza colectiva.Sería prácticamente impo-

sible pensar una organización exitosa que no pregone su mo-delo y ventajas frente a su co-munidad y que no contribuya a movilizar personas, recursos y esfuerzos hacia la consecución del bien común. La educación

cooperativa fortalece la idea y la reali-dad de que la cooperativa es un actor so-cial eficiente capaz de generar resulta-dos positivos y que el bien común, más allá de ser un elemento utópico, es un hecho concreto que se puede alcanzar a partir de la gestión del modelo coope-rativo, propuesta que entre sus muchas ventajas pregona la intercooperación como una de sus máximas fortalezas.

Pese a lo anterior aún existen, y hasta tratan de prosperar, organizaciones que en su desarrollo eliminan la posibilidad de cooperar con otras formas similares o incluso, con formas empresariales dife-rentes pero que contienen puntos en co-mún. Muchas organizaciones padecen de olvido, el mismo que a veces critica-mos de nuestros propios asociados. Algo así como que se olvidan los beneficios recibidos en el tiempo y las necesidades superadas; se olvida el deber ser de una organización basada en la cooperación y la solidaridad, y lo que es peor aún, se olvida frecuentemente hacia dónde deberían ir las personas y las organiza-ciones en cuanto a la necesidad siempre permanente de “intercooperar”.

Alcanzar beneficios, prosperar, satisfa-cer necesidades y en síntesis todos aque-llos elementos favorables que tanto aso-ciados como organizaciones cooperativas reciben gracias a su modelo de gestión, no deben ser un motivo para cambiar el rum-bo de la cooperación; al contrario, debe ser el fundamento que permita el fortale-cimiento de los distintos valores que pre-gona la propuesta cooperativa, especial-mente intercooperar.

*Director Centro de InvestigaciónY Educación Cooperativas Ciec

Cooperativa de Profesores de laUniversidad Nacional de Colombia

19 Septiembre de 2010 click

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Encuentro de Revisores Fiscales en la mesa central Carlos Ernesto Acero – Director Ejecutivo Ascoop - Edgar Armando Jiménez R- gerente de Refiascoop,

Asistentes al encuentro de revisores fiscales realizado el pasado agosto 27 de 2010 - Hotel Marriott – Bogotá

Como un logro colectivo del sector solidario, queremos registrar el otorgamiento del premio Res-ponsabilidad Ambiental 2010, a la Cooperativa Orientación y Seguridad CTA del grupo Saludcoop, 2do. en la categoría: Responsabilidad Ambiental en Investigaciones y Proyectos, auspiciado por la Embajada Británica, Pnud y la Fundación Siembra Colombia. En la foto Carlos Arturo Cuadros socio de la firma Medios Alternativos; el mayor Gilberto Espitia Garzón Gerente de la cooperativa y Alfredo Alzate, director de Gestión Solidaria.

Orlando Botón director de investigación de la cooperati-va; Olga Lucia Mercado directora nacional de Desarrollo Humano de Saludcoop; Carolina Cortés directora admi-nistrativa de Epsifarma cooperativa de medicamentos del Grupo Saludcoop también estuvieron presentes en la ceremonia del pasado 16 de septiembre.

Juan Carlos Fernández presidente del Consejo de adminis-tración; Orlando Botón Jiménez director de Investigación de la Cooperativa Orientación y Seguridad CTA. Lo que se inició con jornadas de reforestación, donde participaron 24 personas continúa con cientos de asociados comprometidos con el medio ambiente.

20Septiembre de 2010