Ejecutando tu idea de negocios. sesión del 15 de octubre

El Arte y la Práctica de Ejecutar en los negocios

Caracas, Octubre 2.011

Mejorando la Capacidad de ejecución

Gestión de compromisos y capacidad de ejecución

Clientes

Colaboradores

Clientes

Inversionistas

Socios

Patrocinantes Aliados

Proveedores

Necesitamos sistemas para gestionar esa red tupida de compromisos

Equilibrio de los compromisos

SociosRentable +DividendosCrecer + Incrementar

el patrimonio

ColaboradoresIngresos + Beneficios

ReconocimientoDesarrollo de competencias

ComunidadNegocios inclusivos

Desarrollo de capacidades locales. Empresa

socialmente respondable

ClientesPromesa de valor

Sobrepasar sus expectativas Generas satisfación

Evolución de la empresa

Creación de Valor para

Empresa capitalista tradicional: Entre 1900 hasta 1980


Creación de Valor para:

Movimiento de calidad total: Entre 1980 hasta 1.995


Creación de Valor para

Gestión del Talento: Entre 1995 hasta 2.005


Creación de Valor

Empresas Socialmente Responsable: Entre 2.005 hasta - ahora

Comunidad

accionista

Ejecución De la estrategia

La agenda del emprendedor

No Urgente Urgente

No

Impo

rtan

te

Im

port

ante

60-70%

20 - 30%5-10%

1 - 2%

Importante Vs Urgente• Prevenciones de salud personal• Construir y/o mejorar las relaciones.• Aprender, formarse.• Pensar en la mejora del modelo de negocios• Mejorar el desempeño del negocio.• Mejorar la toma de direcciones. • Visitar ferias, exposiciones relacionadas.

• Compromisos apremiantes• Proyectos cuya fecha vencen• Crisis o situaciones criticas. • Compromisos no cumplidos.• Pedidos con retrasos. • Reuniones para resolver situaciones pendientes.• Resolver problemas

• Llamadas inoportunas para atender algún asunto trivial. • Burocracia, papeleo, rehacer un trabajo• Quejarse • hacer juicios sin fundamentos• Discusiones estériles. • Atender viejos problemas no resueltos

• Interrupciones• Llamadas, correos• Invitaciones • Reuniones largas e ineficientes.• tareas inmediatas asumidas a última hora.

No Urgente Urgente

No

Impo

rtan

te

Im

port

ante

Ejecución de la estrategia

1) Diseña 2) Prueba 3) Evalúa

4) Aprende y Mejora el modelo de negocio

5) Aprende y Mejora la ejecución

Acción Mide

Desarrollo Ágil

Versión del producto mínimamente viable

Prueba y Validación CON clientes reales

Nueva versión

Mejorar (el fallo es de bajo costo y bajo

impacto) Diseñar

Evolución de un producto con la ayuda de los clientes a través de múltiples iteraciones

Desarrollo con el clientes



VersiónActual

Mejorar

Diseñar

Nueva versión


Evolución del producto




2da Versión

Mejorar

Diseñar

Versión actual

Nueva versión

Modelo de negocio



2da Versión

Versión actual

Nueva versión

Nueva s Iteraciones

El producto evoluciona a la par que desarrollo una base de clientes

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Desarrollo de clientes

Bases de clientes

Nuevos clientes Versión 4

(1.000 a 10.000)

Núcleo Inicial de clientes(5 a 10)

Razagados(laggarts)

Mayoría Tardía(Late Mayority)

Producto optimizado para un crecimiento de clientes

Mayoría temprana(Early Mayority)

95%-100%De finalizado el producto para nichos

Abis

mo

Innovadores

Versiones iníciales del producto

Primeros en adoptar(early adopter)

60%-75%De finalizado el producto

Ciclo de adopción de un producto

Evolución del modelo de negocios

Versión 1Innovadores iniciales

Versión 2Primeros en adoptar

Versión 3Mayoría temprana

Agenda estratégicaDebe Contener:• Es una lista priorizada de todas las acciones necesarias para probar

las hipótesis del modelo de negocios.

• Es dinámica, evoluciona en la medida que mas aprendemos de los clientes con cada prueba y con cada iteración

• Esta centrado en el desarrollo paulatino de la propuesta de valor incluyendo al cliente en el proceso de creación.

• Cada error es una oportunidad para mejorar a bajo costo y con bajo impacto en los clientes, permitiendo al emprendedor manejar el riesgo y la incertidumbre.

• A medida que se prueba el modelo de negocios aumenta su valor.

Ejecución de la estrategia

Agenda estratégica

Ciclo de prueba del Modelo de negocios

(2 – 4 semana

Nueva versión

Reunión semanal

Agenda estratégica

Acción Por hacer En proceso Listo

Reunión inicial

Agenda estratégica

Acción Por hacer En ejecución Listo

Al siguiente día

Agenda estratégica

Acción Planificada En ejecución Listo

Inicio de la segunda semana

Agenda estratégica


Inicio de la Tercera semana

Agenda estratégica


Inicio de la Cuarta semana

Agenda estratégica


Final de la Cuarta semana

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 50

1

2

3

4

5

6

7

8

Serie 1

Serie 1

Curva de entrega

Gestión del Compromiso con el cliente

Nicho de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y ventas

Estructura de costos

Promesa de valor

Procesos y Actividades clave

Recursos clave

Proveedores y socios estratégicos

Business Model Generation Book.

Sistema operativo IntegralMotor del modelo de negocios. Conectan y coordinan todo

Agenda estratégicaDebe Contener:• ¿A que me estoy comprometiendo con el cliente? Mas allá del

producto:

• Calidad

• Tiempo correcto

• Atención profesional

• Adecuación al uso

• Servicios asociados (post venta, capacitación)

Circulo virtuoso

Promesa de Valor

Cumplimiento Impecable

Satisfacción del cliente

Confianza

Compromiso con el cliente

En la era de la calidad• Las empresas ya no se concentran en desarrollar

buenos productos

• Las empresas se concentran en Generar la Satisfacción del Cliente.

Compromiso con el cliente

Buscar un problema que valga la pena

resolver

Crea una promesa de valor

Genera Satisfacción del cliente

El caso de Starbucks

El caso de Starbucks

Commodity

Empaque

Servicio

Experiencia

Nicho de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y ventas

Estructura de costos

Oferta de valor

Procesos y Actividades clave

Recursos clave

Proveedores y socios estratégicos

Business Model Generation Book.

Sistema operativo IntegralMotor del modelo de negocios. Conectan y coordinan todo

Diseño de modelos de negocios


Cliente


ClienteLa promesa de Valor


Cliente

Mercadeo

La propuesta de Valor

Prospectos


Cliente

Mercadeo Ventas


Prospecto

Prospectos

Compromisos

Clientes


Cliente

Mercadeo Ventas

Operación


Prospecto

Prospecto

Compromisos

Entrega

Clientes


Cliente

Mercadeo Ventas

Operaciones Calidad


Prospecto

Prospecto

Compromisos

Entrega

Satisfacción

Clientes

Encuestas

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