EJECUTIVOS: NO MS REUNIONES, POR FAVOR · tema que nos compete en este curso, sin perjuicio de que...
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11DE JUNIO DE 2012 C omo hay muchos tipos de reuniones me centraré en las de revisión de la im- plementación de la estrategia, tema que nos compete en este curso, sin perjuicio de que mu- chas de las siguientes recomen- daciones son aplicables para cualquier reunión. En primer lugar, es importan- te mencionar que uno de los pa- sos más importantes de la meto- dología del Diamante de la Ex- celencia, que hemos estado re- visando en este curso, es justamente el instalar en las or- ganizaciones una disciplina de revisiones constantes para ana- lizar qué está ocurriendo con la ejecución de la estrategia, para corregir posibles desviaciones. CULTURA DE EJECUCIÓN Esto es lo que hemos llamado la cultura de ejecución, es decir, una empresa tiene el hábito de ejecutar sistemáticamente bien la estrategia. Y, para generar esta cultura, es preciso establecer la discipli- na de medir la estrategia, de po- ner metas, de alinear a la organi- zación alrededor de esa estrate- gia y esas metas generando ac- countability , y monitorear periódica y oportunamente qué está pasando para tener la posi- bilidad de corregir antes de que sea tarde. Veamos ahora cómo lo hace- mos para que estas reuniones de revisión de la ejecución de la estrategia sean productivas. 1. Que no dure más de una hora. Imposible, dirán algunos, ya que tenemos mucho que tra- tar, son muchos los indicadores. La clave está en dos cosas. La primera es ser muy selectivo en tratar solamente lo más crítico, lo que requiera de un análisis co- lectivo, lo que realmente hace mover la aguja. La segunda es preparar antes la reunión. Si to- dos llegan con los materiales leí- dos, la reunión se debiera cen- trar en la discusión y toma de decisiones más que en presen- taciones eternas. 2. Debe tener una agenda. No basta con sólo citar a los par- ticipantes de la reunión con un e-mail. Hay que declarar explíci- tamente en esa citación de qué se trata, cuál es el objetivo, qué se pretende, los tópicos a tratar, la hora de inicio y término, quié- nes participan y quién lidera. Una reunión de revisión de la es- trategia, que típicamente se de- biera realizar mensualmente, tiene una estructura como la que aparece en la Figura 1. 3. Debe iniciarse y terminar- se a tiempo. La puntualidad de- be ser una característica de es- tas reuniones y de la productivi- dad y disciplina que queremos instaurar. No espere a nadie, nunca, si realmente quiere que esto funcione. De otra forma no respeta a aquellos que llegaron a tiempo y está subsidiando a los que llegan tarde. No se olvi- de que queremos generar una cultura de que aquí, en esta em- presa, ejecutamos sistemática- mente bien. Termine puntual- mente. Más vale fijar otra reu- nión específica para tratar un te- ma, que seguir pegado en un asunto, alargando la reunión. 4. Si usted lidera, realmente conduzca. Quien está a cargo de la reunión debe mantener el ritmo, no sólo para darle agili- dad sino que también para ter- minar en una hora. Lo importan- te es ir pasando de un tema a otro de la agenda, con determi- nación, asegurándose de que realmente se tomen decisiones y se agregue valor. Utilice recordatorios, tales co- mo, “nos quedan 3 minutos, por lo tanto debemos avanzar”, o al- go parecido si ve que se escapa el tiempo. 5. No utilice presentaciones Power Point, salvo excepcio- nes. Hay que evitar que las reu- niones de revisión de la estrate- gia se transformen en una pre- sentación tras otra, lo que suele ser muy aburrido. En vez de eso, reparta previamente un reporte donde aparezcan los objetivos estratégicos y los indicadores, con su evolución. El diseño de ese informe es clave. Ese material hay que lle- varlo leído y analizado a la reu- nión. El líder, llámese gerente general si se trata de una reu- nión de revisión de indicadores corporativos, o gerente de área, en el caso de una reunión de al- guna gerencia, debe preparar la reunión previamente marcando todos aquellos aspectos del in- forme que le parezcan que de- ban analizarse, anotando dónde hay que tomar decisiones. Los participantes en la reu- nión, como mencioné, deberán asistir a ésta suficientemente preparados para estar en condi- ciones de contestar adecuada- mente las preguntas que tenga el líder o los otros participantes. 6. No mezcle temas operati- vos con temas estratégicos. Si bien la agenda puede haber si- do elaborada sólo con asuntos estratégicos, puede ocurrir que surjan temas operativos. Si así fuera, déjelos para otra reunión, de lo contrario corre el riesgo de que terminen contaminando por completo la reunión de revi- sión estratégica y, que al final, no alcance el tiempo para ver lo realmente importante. 7. Fije responsabilidades y compromisos explícitos. No queremos que en la reunión queden cosas en el aire. Por lo tanto, determine quién queda con la responsabilidad de hacer qué y para cuándo. 8. Escriba una minuta con las conclusiones. La clave de estas reuniones es asegurarse de que queden debidamente docu- mentadas las decisiones que se tomen, las acciones correctivas que se determinen y los com- promisos asumidos y por quié- nes. El líder de la reunión debe resumirla al final de modo de asegurarse de que quede claro qué fue lo que se decidió y qué se espera que se haga. Un acta de la reunión debe formalizar los acuerdos y ser re- partida a todos los asistentes. Con el fin de que esto sea un proceso y no un evento, la ofici- na de gestión estratégica debe- rá hacer un seguimiento de los compromisos y chequear que efectivamente se avance en la dirección señalada en la reu- nión. Para ello, deberá organi- zar encuentros uno a uno o con las distintas áreas para que se cumplan los compromisos. En síntesis, podemos aumen- tar nuestro grado de efectividad con las reuniones, y para ello: • Hay que considerar seria- mente las reuniones de los eje- cutivos como uno de los proce- sos más importantes de la em- presa y darle una estructura. La mayoría de las agendas de reu- niones de los altos ejecutivos o no existen o se mantienen está- ticas de reunión en reunión o se establecen utilizando procesos ad hoc y no mediante un proce- so “riguroso y disciplinado”. • Debemos tener una agenda clara, donde aparezcan el obje- tivo de la reunión (lo que se es- pera que ocurra), los temas a tratar, ordenados de mayor a menor relevancia, la hora de ini- cio y término, el tiempo a desti- nar a cada tema de la agenda y los que deben participar. • La reunión debe ser condu- cida por el responsable en for- ma ágil, tratando de cubrir los temas de la agenda en el plazo asignado y de concluir con deci- siones específicas. • Al final de cada reunión de- be quedar claro qué pasó, quién debe hacer qué, para cuándo y de qué forma ello va a incidir en los resultados. ¿CÓMO HACER REUNIONES EFECTIVAS? Texto guía del curso sin costo para los matriculados. O jalá estas reuniones sí sean ef ectiv as, por el b ien de la economía mundial. REUTERS M e imagino que más de una vez usted ha dicho o ha escuchado decir que no quiere una reunión más. Incluso yo he escuchado a varios ejecutivos decir que si no fuera por las reuniones, les gustaría mucho más su trabajo. La verdad es que por mucho tiempo solía compartir esta idea e incluso hacía chistes ridi- culizando un poco la situación, haciéndome solidario de estas expresiones. Sin embargo, en el último tiempo he llegado a la conclu- sión de que esos comentarios son un poco tristes. Esto es lo mismo que si un médico ciruja- no dijera, ¡que fantástica sería esta pega si no tuviera que operar!, o si un actor de teatro declarara que si no tuviera que subir a las tablas le gustaría mucho más su trabajo. ¿Sería absurdo, no? Bueno, eso es exactamente lo mismo que ocurre cuando ridiculizamos nuestras reuniones. Piénselo de la siguiente for- ma. Para aquellos que ocupan algún cargo ejecutivo en algu- na organización, las reuniones son prácticamente lo que ha- cen o el medio que usan para liderar y conducir personas. Nos guste o no, las reuniones son lo más cercano a una sala de operaciones o a una tarima de una sala de teatro. Y aun así muchos las odian, se quejan, tratan de evitarlas, incluso cuando están a cargo de ellas. Complicado. Incluso más, uno tendría que preguntarse: ¿qué tipo de de- cisiones estamos tomando, si no nos gustan las reuniones y vamos a regañadientes? No conozco, hasta hoy, nin- gún buen sustituto de una bue- na reunión. Es en ellas donde se analiza lo que está pasando, se reflexiona, se discute, se di- verge y converge, se comparte el conocimiento y experiencia, se trabaja en equipo, se toman decisiones, etc. Por lo tanto, más que seguir criticando las reuniones o tra- tar de eliminarlas, lo que tene- mos que hacer es perfeccionar- las y transformarlas en algo productivo, atractivo e incluso convertirlas en una ventaja competitiva y una diferencia- ción de aquellos competidores que aún no cambian el sw itch. EJECUTIVOS: NO MÁS REUNIONES, POR FAVOR B A STA D E Q UEJA R SE. N O CON OZ CO H A STA H OY UN SUSTITUTO A UN A B UEN A R EUN IÓ N . ES L A P EG A PARA UN EJECUTIVO, LAS REUNIONES SON SU TRABAJO O EL MEDIO QUE USA PARA LIDERAR Y CONDUCIR PERSONAS D EB EMOS PERFEC C IONARL AS Y T RANSFORMARL AS EN AL G O PROD UC T IVO, AT RAC T IVO E INC L USO C ONVERT IRL AS EN UNA VENT AJ A C OMPET IT IVA. L UNES / C L A S E 5 DE 10 Coaching Liderazgo Recursos Humanos Habilidades para la Venta Marketing Derecho de la Empresa Negociación Estrategia Control de Gestión Evaluación de Proyectos EL CO NTENIDO DE ESTA CLA SE PERTENECE A LO S Innovación Finanzas Economía Gestión en la Minería Logística A dministración de Negocios A dministración de las O peraciones Gestión de la Construcción A dministración de Proyectos A nálisis de los Estados Financieros [email protected] www.claseejecutiva.cl (2) 354 5917 · (09) 6596 0488
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11 DE JUNIO DE 2012
Como hay muchos tipos dereuniones me centraré enlas de revisión de la im-
plementación de la estrategia,tema que nos compete en estecurso, sin perjuicio de que mu-chas de las siguientes recomen-daciones son aplicables paracualquier reunión.
En primer lugar, es importan-te mencionar que uno de los pa-sos más importantes de la meto-dología del Diamante de la Ex-celencia, que hemos estado re-v i sando en es te cu r so , esjustamente el instalar en las or-ganizaciones una disciplina derevisiones constantes para ana-lizar qué está ocurriendo con laejecución de la estrategia, paracorregir posibles desviaciones.
CULTURA
DE EJECUCIÓN
Esto es lo que hemos llamadola cultura de ejecución, es decir,una empresa tiene el hábito deejecutar sistemáticamente bienla estrategia.
Y, para generar esta cultura,es preciso establecer la discipli-na de medir la estrategia, de po-ner metas, de alinear a la organi-zación alrededor de esa estrate-gia y esas metas generando ac-countabi l i ty , y monitorearperiódica y oportunamente quéestá pasando para tener la posi-bilidad de corregir antes de quesea tarde.
Veamos ahora cómo lo hace-mos para que estas reunionesde revisión de la ejecución de laestrategia sean productivas.
1. Que no dure más de unahora. Imposible, dirán algunos,ya que tenemos mucho que tra-tar, son muchos los indicadores.La clave está en dos cosas. Laprimera es ser muy selectivo entratar solamente lo más crítico,lo que requiera de un análisis co-lectivo, lo que realmente hacemover la aguja. La segunda es
preparar antes la reunión. Si to-dos llegan con los materiales leí-dos, la reunión se debiera cen-trar en la discusión y toma dedecisiones más que en presen-taciones eternas.
2. Debe tener una agenda.No basta con sólo citar a los par-ticipantes de la reunión con une-mail. Hay que declarar explíci-tamente en esa citación de quése trata, cuál es el objetivo, quése pretende, los tópicos a tratar,la hora de inicio y término, quié-nes participan y quién lidera.Una reunión de revisión de la es-trategia, que típicamente se de-biera realizar mensualmente,tiene una estructura como laque aparece en la Figura 1.
3. Debe iniciarse y terminar-se a tiempo. La puntualidad de-be ser una característica de es-tas reuniones y de la productivi-dad y disciplina que queremosinstaurar. No espere a nadie,nunca, si realmente quiere queesto funcione. De otra forma norespeta a aquellos que llegarona tiempo y está subsidiando alos que llegan tarde. No se olvi-de que queremos generar unacultura de que aquí, en esta em-presa, ejecutamos sistemática-mente bien. Termine puntual-mente. Más vale fijar otra reu-nión específica para tratar un te-ma, que seguir pegado en unasunto, alargando la reunión.
4. Si usted lidera, realmenteconduzca. Quien está a cargode la reunión debe mantener elritmo, no sólo para darle agili-dad sino que también para ter-minar en una hora. Lo importan-te es ir pasando de un tema aotro de la agenda, con determi-nación, asegurándose de querealmente se tomen decisionesy se agregue valor.
Utilice recordatorios, tales co-mo, “nos quedan 3 minutos, porlo tanto debemos avanzar”, o al-go parecido si ve que se escapael tiempo.
5. No utilice presentacionesPower Point, salvo excepcio-nes. Hay que evitar que las reu-niones de revisión de la estrate-gia se transformen en una pre-sentación tras otra, lo que sueleser muy aburrido. En vez de eso,reparta previamente un reportedonde aparezcan los objetivosestratégicos y los indicadores,con su evolución.
El diseño de ese informe esclave. Ese material hay que lle-varlo leído y analizado a la reu-nión. El líder, llámese gerentegeneral si se trata de una reu-nión de revisión de indicadorescorporativos, o gerente de área,en el caso de una reunión de al-
guna gerencia, debe preparar lareunión previamente marcandotodos aquellos aspectos del in-forme que le parezcan que de-ban analizarse, anotando dóndehay que tomar decisiones.
Los participantes en la reu-nión, como mencioné, deberánasistir a ésta suficientementepreparados para estar en condi-ciones de contestar adecuada-mente las preguntas que tengael líder o los otros participantes.
6. No mezcle temas operati-vos con temas estratégicos. Sibien la agenda puede haber si-do elaborada sólo con asuntosestratégicos, puede ocurrir quesurjan temas operativos. Si asífuera, déjelos para otra reunión,de lo contrario corre el riesgo deque terminen contaminandopor completo la reunión de revi-sión estratégica y, que al final,no alcance el tiempo para ver lorealmente importante.
7. Fije responsabilidades ycompromisos explícitos. Noqueremos que en la reuniónqueden cosas en el aire. Por lo
tanto, determine quién quedacon la responsabilidad de hacerqué y para cuándo.
8. Escriba una minuta con lasconclusiones. La clave de estasreuniones es asegurarse de quequeden debidamente docu-mentadas las decisiones que setomen, las acciones correctivas
que se determinen y los com-promisos asumidos y por quié-nes. El líder de la reunión deberesumirla al final de modo deasegurarse de que quede claroqué fue lo que se decidió y quése espera que se haga.
Un acta de la reunión debeformalizar los acuerdos y ser re-partida a todos los asistentes.
Con el fin de que esto sea unproceso y no un evento, la ofici-na de gestión estratégica debe-rá hacer un seguimiento de loscompromisos y chequear queefectivamente se avance en ladirección señalada en la reu-nión. Para ello, deberá organi-zar encuentros uno a uno o conlas distintas áreas para que secumplan los compromisos.
En síntesis, podemos aumen-tar nuestro grado de efectividadcon las reuniones, y para ello:
• Hay que considerar seria-mente las reuniones de los eje-cutivos como uno de los proce-sos más importantes de la em-presa y darle una estructura. Lamayoría de las agendas de reu-niones de los altos ejecutivos ono existen o se mantienen está-ticas de reunión en reunión o seestablecen utilizando procesosad hoc y no mediante un proce-so “riguroso y disciplinado”.
• Debemos tener una agendaclara, donde aparezcan el obje-tivo de la reunión (lo que se es-pera que ocurra), los temas atratar, ordenados de mayor amenor relevancia, la hora de ini-cio y término, el tiempo a desti-nar a cada tema de la agenda ylos que deben participar.
• La reunión debe ser condu-cida por el responsable en for-ma ágil, tratando de cubrir lostemas de la agenda en el plazoasignado y de concluir con deci-siones específicas.
• Al final de cada reunión de-be quedar claro qué pasó, quiéndebe hacer qué, para cuándo yde qué forma ello va a incidir enlos resultados.
¿CÓMO HACERREUNIONESEFECTIVAS?
Texto guía del curso sin costopara los matriculados.
O jalá estas reuniones sí sean efectiv as, por el b ien de la economía mundial.
RE
UT
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Me imagino que más deuna vez usted ha dichoo ha escuchado decir
que no quiere una reuniónmás. Incluso yo he escuchado avarios ejecutivos decir que sino fuera por las reuniones, lesgustaría mucho más su trabajo.
La verdad es que por muchotiempo solía compartir estaidea e incluso hacía chistes ridi-culizando un poco la situación,haciéndome solidario de estasexpresiones.
Sin embargo, en el ú ltimotiempo he llegado a la conclu-sión de que esos comentariosson un poco tristes. Esto es lomismo que si un médico ciruja-no dijera, ¡que fantástica seríaesta pega si no tuviera queoperar!, o si un actor de teatrodeclarara que si no tuviera quesubir a las tablas le gustaríamucho más su trabajo. ¿Sería
absurdo, no? B ueno, eso esexactamente lo mismo queocurre cuando ridiculizamos
nuestras reuniones. Piénselo de la siguiente for-
ma. Para aquellos que ocupan
algún cargo ejecutivo en algu-na organización, las reunionesson prácticamente lo que ha-cen o el medio que usan paraliderar y conducir personas.Nos guste o no, las reunionesson lo más cercano a una salade operaciones o a una tarimade una sala de teatro. Y aun asímuchos las odian, se quejan,tratan de evitarlas, inclusocuando están a cargo de ellas.Complicado.
Incluso más, uno tendría quepreguntarse: ¿qué tipo de de-cisiones estamos tomando, sino nos gustan las reuniones yvamos a regañadientes?
No conozco, hasta hoy, nin-gún buen sustituto de una bue-na reunión. Es en ellas dondese analiza lo que está pasando,se reflexiona, se discute, se di-verge y converge, se comparteel conocimiento y experiencia,
se trabaja en equipo, se tomandecisiones, etc.
Por lo tanto, más que seguircriticando las reuniones o tra-tar de eliminarlas, lo que tene-mos que hacer es perfeccionar-las y transformarlas en algoproductivo, atractivo e inclusoconvertirlas en una ventajacompetitiva y una diferencia-ción de aquellos competidoresque aún no cambian el sw itch.
EJECUTIVOS:
NO MÁS REUNIONES, POR FAVORB A STA D E Q UEJA R SE. N O CON OZ CO H A STA H OY UN SUSTITUTO A UN A B UEN A R EUN IÓ N .
ESL A P EG A
PARA UN EJECUTIVO, LAS REUNIONES SON SUTRABAJO O EL MEDIOQUE USA PARA LIDERARY CONDUCIR PERSONAS
D EB EMOSPERFEC C IONARL AS YT RANSFORMARL ASEN AL G OPROD UC T IVO,AT RAC T IVO EINC L USOC ONVERT IRL AS ENUNA VENT AJ AC OMPET IT IVA.
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