Ejemplo real de fallo en la confiabilidad de un sistema industrial y su resolución mediante aplicación de 4 metodologías alternativas y complementarias LEAN : 1

QRQC , QCC de 5S+TPM , QRKA ­TPM, 2 3 4 5

QRQC­QChart. En una planta química se presentó la falla de un transmisor de nivel en el reactor principal. Al principio parecería una falla más de transmisores, de esos que según RCM fallan de forma 6

aleatoria y sin razones aparentes, sin embargo, a medida que pasaban las horas el problema seguía, hasta el punto en que la planta se detuvo más de 48H.

Presentamos cuatro herramientas alternativas y complementarias a la solución del problema dentro de la metodología del Toyota Production System o Lean Manufacturing. La primera de ellas presentará las herramientas para su resolución y la búsqueda de los motivos en una ACCIÓN RÁPIDA ó QRQC. La segunda alternativa desarrollará la PREVENCIÓN mediante los Círculos de control de Calidad. Mientras que la tercera se utiliza para comprensión inicial de las técnicas TPM. Y finalmente la cuarta es una Gamificación del proceso TPM enfocada a motivar a los trabajadores.

Las alternativas resuelven el problema dentro de la metodología Lean Manufacturing, pero nunca se pueden realizar separadamente de ella; Es altamente probable que no funcionen por sí solas y ninguna pretende resumir la una guía de implantación de 5S­TPM por sí solas. Sólo son un apoyo.

INDICE:

INDICE: PROBLEMA Y RESOLUCIÓN TRADICIONAL TRATAMIENTO DE LA INCIDENCIA MEDIANTE TÉCNICAS LEAN MANUFACTURING

1.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRQC SE DETIENE EL REACTOR FORMACIÓN INMEDIATA DEL GRUPO QRQC EVALUACIÓN DE LA/S CAUSA/S RAÍZ EMPOWERMENT

2.­ TRATAMIENTO PREVENTIVO MEDIANTE QCC de 5S+TPM EL TRABAJO DEL QCC­TPM EL TRABAJO DEL QCC­5S

3.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRKA ó KAIZEN BLITZ de TPM 4.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRQC­QChart

1 Lean Manufacturing: Para la comprensión del presente documento se precisa un conocimiento medio­alto de las técnicas y herramientas que habitualmente se utilizan en la aplicación Lean Manufacturing 2 QRQC: Quick Response Quality Control. (Esp. Control de Calidad de Respuesta Rápida) 3 QCC: Quality Control Circles. (Esp. Círculos de Control de Calidad) 4 TPM. Total Productive Maintenance. (Esp. Mantenimiento Productivo Total) 5 QRKA: Quick Response Kaizen Activity, Rapid Process Improvement (RPI) ó Kaizen Blitz Event. 6 RCM. Reliability Centered Maintenance. (Esp. Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad)

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PROBLEMA Y RESOLUCIÓN TRADICIONAL El fallo en el transmisor generó una serie de eventos que a la final terminaron sumando más de 2 días de detención, con una aproximación al problema tradicional:

1) Se detiene el reactor (y por tanto el proceso) por un problema de nivel, 2) Como el evento ocurrió de noche, hubo que esperar a que llegara el instrumentista pues no

había personal de Instrumentación durante el turno nocturno (lo cual tomó unas horas), 3) Para que el instrumentista pudiera hacer el diagnóstico completo, debía esperarse a que el

reactor se enfriara y tenerlo en condiciones seguras (lo cual tomó más horas, aunque era parte de lo esperado),

4) Cuando el instrumentista logró detectar que el transmisor estaba dañado, fue a buscar el repuesto en el almacén y lo instaló, pero tras hacer las pruebas el problema persistía, y al revisar en detalle se encontró que el transmisor instalado estaba defectuoso pues tenía una membrana con fuga, al parecer por un transporte o almacenamiento inapropiado (y esto siguió sumando horas de detención)

5) No se encontró repuesto equivalente, pues el último había sido usado unas semanas atrás, por lo que se recurrió a otra planta similar que por suerte estaba en una ciudad cercana. Sin embargo, esto tomaría otras horas para que un instrumentista de la otra planta trajera el repuesto,

6) Al llegar el nuevo instrumentista con el repuesto, lo instalaron y el problema persistía, por lo que sospecharon que el nuevo transmisor estuviera desajustado, sin embargo, la herramienta para probar el transmisor no funcionaba (y el reloj seguía corriendo),

7) Una vez que encontraron la manera de arreglar la herramienta para ajustar el transmisor e instalarlo ya ajustado, iniciaron las pruebas y el problema finalmente había sido solucionado, por lo que se reinició el proceso desde cero hasta llevarlo a operación normal (lo cual tomó otras horas más).

El tiempo esperando a que el instrumentista llegara a la planta, el tiempo de enfriamiento del reactor, el tiempo instalando el transmisor dañado, el tiempo esperando a que llegara el repuesto desde la otra ciudad, el tiempo instalando el transmisor desajustado, el tiempo arreglando la herramienta para ajustarlo, el tiempo ajustándolo, el tiempo instalándolo y el tiempo reiniciando el proceso, todo esto ofrecía más puntos vulnerables dentro de la organización que el daño del transmisor en sí.

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TRATAMIENTO DE LA INCIDENCIA MEDIANTE TÉCNICAS LEAN MANUFACTURING Por medio de las herramientas de manejo del Mantenimiento tradicional, sin duda encontraremos y solucionaremos el problema, sin embargo el planteamiento que ofrece la filosofía Lean Manufacturing ofrece soluciones duraderas y rentables. Lean Manufacturing se enfoca a la raíz de los problemas y a resolver la fuente principal, de manera que no se presenten, ni este ni otros problemas parecidos.

Este tipo de problemas es más común de lo que parece y es precisamente un problema de este tipo lo que hace es resaltar muchos de los problemas ocultos, en este caso de Mantenimiento.

1.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRQC

El QRQC es la base del JIT y uno de los pilares fundamentales del House of Lean Manufacturing ó TPS . 7 8 9

Es la herramienta básica para la resolución de problemas en línea de producción o en primera línea y requiere de 4 premisas:

1) Actuar inmediatamente. 2) No buscar culpables. 3) Utilizar el ciclo PDCA . 10

4) Empowerment y ANDON para solucionar y detectar la anomalía . 11

De todas ellas, La más importante es el Empowerment (Esp. otorgar poderes) Para otorgar los poderes necesarios a los integrantes, encaminadas a tomar las decisiones necesarias y poner en marcha las actividades que ellos consideren imprescindibles, para lograr el restablecimiento de la condición habitual o normal de producción. La segunda premisa más importante es la de No buscar culpables.

7 JIT: Just in Time (Justo a tiempo) 8 House of Lean Manufacturing del Koichi Kimura Institute. 9 TPS: Toyota Production System 10 PDCA: Plan Do Check Act & PDCA TOOL 11 ANDON: ANDON: Herramienta que da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Implica Empowerment.

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SE DETIENE EL REACTOR Mientras la planta está parada, habrá un grupo de trabajadores que en principio estarán ociosos, salvo que exista un plan de contingencia ocupacional planteado por la gerencia o el departamento de recursos humanos. Es recomendable aprovechar este tiempo para avanzar el trabajo de los QCC en TPM+5S que como veremos más adelante son la base de la prevención de este tipo de incidentes.

Lo primero es cambiar la perspectiva de los trabajadores y tener en cuenta que Lean implica la participación de todos . La parada de la planta completa, debida a cualquier tipo de problema o 12

incidencia es un problema de todos los trabajadores. No sólo es un problema de mantenimiento o gerencia o que gerencia asocia exclusivamente a mantenimiento, sino que todos pueden y deben ayudar en función de su conocimiento y habilidades. Se hace necesario abrir los canales de comunicación y dar a conocer la situación de la planta a todo el personal, con la finalidad de facilitar la aportación de punto de vista, soluciones y colaboraciones.

1) Como primera acción, mostrar la situación irregular en toda la planta: ANDON. Pero previamente deberemos dar Empowerment a alguien para mostrar esta situación. Esta alarma forma parte de lo que denominamos JIDOKA . JIDOKA implica Empowerment para comunicar o parar la 13

producción ante cualquier tipo de problema que comprometa la producción o su calidad.

FORMACIÓN INMEDIATA DEL GRUPO QRQC

2) Formación del Grupo QRQC con 5-6 trabajadores. En este momento no hay trabajo más importante que éste. No pueden existir excusas:

a) Máximo responsable de la planta en ese momento. b) Jefe de equipo (ó zona) más cercano al problema. c) Responsable del Mantenimiento en ese momento. d) 1 ó 2 Electromecánicos de Mantenimiento. e) Responsable de calidad en ese momento. f) Secretario, puede ser personal de primera línea entrenado para tomar nota de los pasos. g) Se puede añadir, si ha habido ocasión con algunos de los integrantes en los QCC que

hayan intervenido en procesos TPM+5S en la zona o zonas afectadas. Uno de ellos puede hacer de Secretario, con el fin de simplificar el número de miembros.

3) El grupo debe reunirse, si puede y conoce dónde ocurrió el problema, junto a éste. Y así, actuar inmediatamente y con una PIZARRA o PANEL, para desarrollar las herramientas Lean habituales: Ishikawa y 5W básicamente. Además precisamos disponer de los datos más recientes sobre la producción, mantenimiento, calidad y disponibilidad del personal.

4) El grupo debe considerar el Coste de Parada/Hora y así tomar las decisiones encaminadas a reducir el tiempo y balancear todos los datos: Costo/Hora ‘vs’ Costo/Solución.

5) El grupo se disuelve a los 10-15 días de su creación, tras la breve reunión de seguimiento (CHECK). Así, debe designarse un responsable que documente el problema, la resolución y el seguimiento en un A3, que se presentará, días más tarde, en una Comisión de Producción, así como en una o varias reuniones de la mañana con operarios. Así TODOS, se involucran en el problema.

12 Involvement by All ⇐ Lean Manufacturing / Lean Management: Participación por todos. 13 JIDOKA (Autonomation) implica Empowerment para comunicar y/o parar la producción ante cualquier tipo de problema que comprometa la producción o su calidad, Y lo más importante premiar y/o felicitar al que hace saltar la alarma. Nunca culpabilizar porque eso provocará miedo para dar la alarma ante un problema, generando la actitud: “ese no es mi problema”.

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EVALUACIÓN DE LA/S CAUSA/S RAÍZ

6) Cada uno de los problemas que surjan deben evaluarse de la misma manera, mediante el ciclo PDCA, con el fin de generar soluciones permanentes y estandarizadas. Se debe disponer de un ”Formulario QRQP-No Conformidad ó Mto.-Correctivo”, con los factores del proceso.

a) PLAN (Plan-Evaluar problema): Pareto, Ishikawa+5M y 5W. ( RCA ). Dentro de las 5M a 14

considerar en Ishikawa están todas las variables del proceso además de los tradicionales: Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Métodos Y Mediciones.

Los problemas de primer nivel en el estudio de Ishikawa serían, la Maquinaria y los sistemas de Medición. También debemos evaluar los Métodos para acceder a la maquinaria, para cumplir un procedimiento de parada. Los Métodos de operación de la Mano de Obra. El Material de entrada, por si no hubiera cumplido especificaciones requeridas y las últimas acciones de Mantenimiento preventivo o correctivo emprendidas.

14 RCA : Root Cause Analysis

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2. DO (Hacer/Ejecutar las acciones correctoras) Prueba de la solución que debe ser rápida, barata y con la colaboración del mayor número de personas posible, con el fin de lograr la implicación del todo el equipo de trabajo. Aplicar 5W+H o 5W+2H para 15

responsabilizar y detallar la solución, su coste aproximado y el momento. Para lo cual debe de existir un documento estandarizado al efecto.

WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW HOW-MUCH

What you want to solve

Who is going to do it

Area or Department

Planification Which is the purpose

Methodology Investment

... ... ... ... ... ... ...

a. Re-Calibrar Herramienta de Medición y/o comprobar su historial de fallos. Si para la aplicación es crítica, debe de haber un registro de calibraciones y recalibraciones o fallos del equipo. Si la planta depende de ello, debe ser un equipo fiable y se recomienda realizar un estudio estadístico Seis Sigma . 16

b. La comprobación previa de cada Material (repuestos) debe de estar estandarizada. Es decir, aplicar JKK : No pasar defectos a la fase siguiente. 17

c. Plan B: Poner en marcha, al menos una solución alternativa que asegure la vuelta a la normalidad, aunque duplique el trabajo o se consideren innecesarias. Para eso hay que trabajar en el Plan B desde el inicio: Consultas a otras plantas, Pedidos urgentes, etc. Todo ello Basado en el Empowerment del QRQC.

3. CHECK: Realizar los protocolos para Toma de datos y Comprobación de la Solución.

4. ACT (AJUSTAR): Afinar y estandarizar las soluciones y ampliar el estudio de Ishikawa a todos los problemas detectados durante el proceso. Como segundo nivel de estudio de las causas raíz estarían los Métodos de almacenamiento y /o recepción y pedido de los repuestos. Y en un tercer nivel, evaluar la mejora del dispositivo de medición. Hay que realizar una la justificación valorada, comparada con el tiempo empleado en el problema.

15 5W+H: Las 5W+H fueron resaltadas por Rudyard Kipling en su trabajo Just So Stories (1902), en donde un poema que acompaña a la historia de "The Elephant's Child" abre con: Tengo seis honestos sirvientes; (me enseñaron todo lo que sé); sus nombres son Qué y Por qué y Cuándo; y Cómo y Dónde y Quién. 16 “Control Estadistico de Calidad y Six Sigma”, Capítulo 11: Estudio de la Capacidad de un instrumento. 17 JKK Jp. JI-Koutei-Kanketsu: Concluir de Manera Perfecta el Trabajo propio

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EMPOWERMENT El primer grado de empoderamiento debe ser al trabajador encargado del proceso o la línea en cuestión. Una vez formado en las técnicas Lean Básicas, precisamente mediante los QCC (TWI-OJT ), debe tener la 18

potestad de PARAR EL PROCESO, mediante un proceso estandarizado de parada. No cualquier método debe ser utilizado, sino uno previamente validado y comunicado, además de accesible.

Los procesos industriales deben disponer de un alto grado de estandarización y uno de los puntos más importantes a desarrollar es el método de parada no programada. Para ello se utiliza la técnica ANDON, de manera que sea perfectamente visible el estado del proceso en todo momento, tanto para el operario, como para el supervisor y gerente.

Empowerment se resume en sólo dos palabras: “Puedo equivocarme”

Aunque el problema parezca menor, el grupo QRQC debe tener la potestad de tomar decisiones arriesgadas: Empowerment. Decisiones que en muchos casos se podrían considerar que exceden sus atribuciones. Es el mismo caso que se da al comunicar o declarar una parada.

Debe promoverse la actitud proactiva y nunca culpar por tomar decisiones. Ésto provocará miedo para dar la alarma ante un problema, generando la desafección: “ese no es mi problema”

El grupo QRQC, ante una parada no planificada, debe tener la potestad de evaluar y tomar decisiones aparentemente costosas en función del Costo de Parada/Hora y en caso de equivocarse, nunca aplicar castigo o sanción, porque posteriori todos somos expertos. Hay que felicitar por las decisiones tomadas conduzcan o no a la solución final, como por ejmplo:

Llamar a una hora intempestiva a un Instrumentista o Electromecánico experimentado para recabar su opinión o pedirle su inmediata incorporación.

Llamar a la gerencia a cualquier hora, con el fin de comunicar la situación y recabar opiniones.

Tomar acciones encaminadas a asegurar la solución, no sólo por una vía, sino por vías alternativas que aseguren el éxito. Incluso cuando éstas parezcan duplicadas.

Por ejemplo, Inicialmente se puede consultar la disponibilidad de otros repuestos en plantas cercanas, con el fin de llegado el caso de no funcionar nuestro repuesto disponible, tomar la decisión de ir o mandar venir a un transporte con su repuesto. Es decir ejecutar el Plan B durante la ejecución del Plan A.

Se puede re-comprobar la calibración de un instrumento de medición al tiempo que se desmonta la pieza estropeada. Para hacer esto, se precisa formación, esta formación y polivalencia que se conocerán mediante la Matriz ILUO , que es una de las bases del 19

Lean Manufacturing. Esta formación se puede otorgar mediante el trabajo de los QCC. Se pueden realizar labores de mantenimiento preventivo y TPM+5S al tiempo que se

atiende la incidencia, por el personal del QRQC. Esto genera en el grupo, mayor entendimiento del conjunto donde se sitúa el problema.

18 OJT: On The Job Training 19Matriz ILUO: Matriz de Habilidades y Competencias por trabajador y puesto de trabajo

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2.­ TRATAMIENTO PREVENTIVO MEDIANTE QCC de 5S+TPM Una de las herramientas más poderosas del Lean Manufacturing es la posibilidad de integrar a los trabajadores de línea, y en general, a todos ellos, en las posibilidades de mejora de su trabajo por medio de los Círculos de Control de Calidad. Desgraciadamente es una de las herramientas menos entendidas y poco utilizadas y menos aún en entornos y proyectos Lean SixSigma. Se describen dos enfoques diferentes: Primero QCC+TPM enfocado a buscar los fallos potenciales y prevenirlos, y segundo los QCC-5S.

Estas herramientas previenen los fallos, forman al personal en el estudio del proceso y las posibles soluciones a los problemas. Además, el círculo de calidad es la base de la mejora contínua.

Un grupo, entre otros muchos, de 5 ó 6 trabajadores de primera línea del proceso, durante unos 3 meses y en sesiones de 25-30 minutos, cada viernes (12 sesiones). En este caso, el QCC-1 no concluye su trabajo completamente. Hay un QCC-2 de mayor nivel jerárquico que debe realizar un FMEA. Este QCC-2 será de menor duración (4 sesiones), comprueba, mejora, amplía y estandariza el trabajo del QCC-1

Estos grupos de trabajo tiene fecha de inicio y fecha de final. Sólo definen los problemas y las soluciones y deben estar promovidos y apoyados por la gerencia, con el fin de apoyar las sesiones del grupo. El conocimiento, compromiso logrado y mejoras se pueden medir en indicadores diseñados al efecto. También mediante un QRQC ó Q-chart que mida la calidad y OEE previos y posteriores al QCC-1-2.

EL TRABAJO DEL QCC­TPM El trabajo del QCC consistirá en la realización de un Mapa de Problemas Potenciales del proceso en cuestión y llegado el caso un estudio FMEA en el QCC-2, con la valoración de los problemas en las 20

escalas de gravedad y posibilidad de ocurrencia.

El Mapa de Problemas Potenciales es un MindMap de los problemas potenciales de un proceso, que se continúa con una Tabla de Proceso de Control de Calidad y una Evaluación de la gravedad de los problemas de 1 a 10, tal y como se realiza en un FMEA, pero con sólo dos variables: Gravedad y Frecuencia. Eliminamos el factor utilizado en FMEA de Facilidad de Detección.

1) MindMap con los problemas potenciales en función de su origen: PPM.

2) Tabla de Evaluación de la gravedad de cada falla potencial: GRAVEDAD + FRECUENCIA.

3) Ishikawa+5M de cada problema potencial evaluado con evaluación >4 ó el grado que se decida.

Por ejemplo >8, valorado en función del tiempo disponible.

4) Tabla de Proceso de Control de Calidad: PCC. Esta tabla tratará de responder a las preguntas que

surgirán en línea de producción. Entre las preguntas estarán las 5W+H:

a) ¿Cómo se controla la calidad del proceso?

b) ¿Cómo se detectan los fallos del mismo?

c) ¿Cómo se pueden arreglar?

d) ¿quién es el responsable de la zona/línea/maquinaria? ¿A quién comunicar? etc...

5) FMEA por un QCC-2 de Ingeniería de Mantenimiento + Supervisores. este análisis es más

profundo y toma como base el PCC. Entra en detalles técnicos que un QCC de primera línea de

producción, no puede o no tiene formación o atribuciones para detallar.

6) Presentar Conjuntamente el trabajo: QCC-1 + QCC-2, con el fin de formar a todo el personal en el

proceso evaluado

7) Felicitar, Detalle en la hora del Bocadillo, Publicar, Cerrar los QCC creados.

20 FMEA: Failure Mode and Effect Analysis. Análisis de Modo y efecto de Falla.

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Tabla de Evaluación de cada falla potencial: Gravedad/Frecuencia

RED: 3 puntos de inspección YELLOW: 2 puntos de inspección GREEN: 1 punto de inspección

Tabla de Proceso de Control de Calidad: PCC

Proceso Foto Trabajo Punto de calidad

Especi- ficación G/F 321

Método/s de Inspección

Herra- mientas

Anotación Método de Reparación

La denominación de las columnas pueden ser variables en función del proceso, producto o maquinaria evaluada. Hay, que responder 5W+H y otras muchas que se determinen en el QCC, para asegurar que cubrimos la totalidad de la eventual falla, su detección, solución y los responsables de realizar cada tarea.

El QCC-2 debe utilizar este material para estandarizar el proceso de Mantenimiento y 5S+TPM.

EL TRABAJO DEL QCC­5S Un segundo QCC se debe realizar para cumplir la condición básica requerida en la implantación del TPM.

El TPM implica la detección temprana, por medio protocolos estandarizados de inspección y limpieza, las

irregularidades o pequeños fallos o irregularidades que se pueden convertir en grandes, en la maquinaria

o cualquier otro dispositivo o instalación en el Gemba.

Según un estudio de 2001 de la Asociación Alemana de Fabricantes de Maquinaria, el 40% de las averías

son debidas a la suciedad y el 33% a fallo humano. Este trabajo es mayormente de campo (Gemba ) 21

puede ser complementario al anterior o sustitutivo, pero en cualquier caso es conveniente realizar este

trabajo en primer término cuando se considere cualquier implantación de mejora contínua, sobre todo

en casos de TPM y SMED, con el fin de involucrar a los operarios en el proceso de mejora contínua,

además de formar e identificar a los líderes, fomentar su reconocimiento dentro de la empresa.

Antes de iniciarse esta actividad, se deben anotar los KPIs que afecten a este trabajo, con el fin de

comprobar la corrección de las acciones tomadas. Entre otros KPIs: OEE, MTBF, MTTF, MTTR.

KATAZUKE bajo la táctica AKAFUDA es básicamente el inicio de implantación de 5S y condición 22 23

suficiente 5S para empresas de tamaño pequeño o medio. Este trabajo no sustituye, en caso alguno el

trabajo de implantación y desarrollo 5S o KATAZUKE.

21 GEMBA: (WORKSHOP) Taller, Oficina, es decir donde suceden las cosas. 22 KATAZUKE (Jp. 付) (Esp. Limpiar): Actividad cíclica y repetitiva para la introducción de 5S durante 12 meses. Se trata de una actividad previa a 5S que no requiere de la estandarización de los procesos. En muchos casos se confunde con la propia actividad 5S. 23 AKAFUDA (Jp. 赤札) (Esp. Despejar, Liquidar) (Eng. SoldOut).

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Muchos profesionales confunden poner en orden y mantenerlo (KATAZUKE) con 5S. Sin embargo 5S

implica la estandarización de procesos y el estudio de todos los artículos y materiales estrictamente

necesarios para desarrollar los procesos estandarizados y el seguimiento de indicadores 5S y TPM.

1) ROTACIÓN: La duración de este grupo es de 12 semanas, tras lo cual se disuelve.

2) MIEMBROS (5 ó 6): Team Leader o trabajador experimentado + 3 ó 4 trabajadores de

línea/oficina, dependiendo del índice de rotación + Observador: Supervisor (no interviene en las

discusiones, sólo aporta información) + Facilitador ocasional.

3) REUNIONES: Semanales de ½ HORA, con las siguientes actividades.

a) Patrulla + Fotos: El equipo debe transitar y tomar las fotos de las irregularidades.

b) Listas de chequeo 5S y 4R: Cumplimentar y mejorar de la lista.

c) Difusión e información. Cierre de la misma manera que el QCC-TPM.

2) DOCUMENTOS: Gráficas y Diagramas.

1. Gráfica 5S:

2. Gráfica KAIZEN ó (KPC-Kaizen Progress Chart) y Otros gráficos de situación.

Nº PROBLEMA FOTO (ántes)

SOLUCIÓN RESPON- SABLE

PROGRESO (PDCA)

FOTO (después)

COMENTS

1 Grifo Goteando

Poster Recordatorio

Pepe

...

... ... ... ... ... ... ... ...

3. Lista de chequeo 5S y lista de chequeo 4R (Forman parte de la implantación 5S)

4. Gráfica de liderazgo y reconocimiento de los QCC: Fotos de los equipos y Comité 5S.

5. Gráficas de evolución de los indicadores OEE, MTBF, MTTM, MTTR de la zona afectada.

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3.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRKA ó KAIZEN BLITZ de TPM Esta actividad es muy rápida 2-3H y forma parte de la implantación de 5S, en la fase SEITON . Debe

realizarse con la presencia de la gerencia, como ceremonia de introducción del TPM ó incluso del

TPS-Lean Manufacturing. Así toda la compañía reconoce el beneficio y comienza a adoptar el nuevo

sistema.

KAIZEN BLITZ: SEITON (3ªS) sobre maquinaria de ejemplo y entrenamiento TPM.

1) Propósito:

a) Mostrar el efecto inmediato del TPM.

b) Mostrar la velocidad de un Kaizen Blitz.

c) Establecer la condición básica del TPM.

d) Celebrar una ceremonia de Kick-off del proceso de introducción del TPS-TMP.

2) Participantes:

a) Gerencia, para respaldar la actividad.

b) Responsable de producción.

c) Responsable de sección y/o Tema Managers.

d) Responsable de mantenimiento.

e) Técnicos 1-3 de Mantenimiento.

f) Operarios de la maquinaria con gran experiencia en su proceso.

3) Proceso:

a) Limpieza exhaustiva.

b) Comprobación de calidad y suministro eléctrico (cables pelados, etc).

c) Solución de ruidos, incluso colocando silenciadores en las salidas de aire. Esto es

importante, porque si no se escucha la máquina debido al descontrol en las evacuaciones

de aire, pueden surgir problemas que no se detecten a tiempo.

d) Regulación de la lubricación y marcaje de los sensores diversos en AZUL.

e) Cobertura/depósito para evitar la dispersión de residuos (o bien crearla).

f) Cambio de aceite, filtro y regulación de la presión de aire o/y hidráulica.

g) Comprobación de conductos E/S: Aire, Agua, Taladrina, etc.

h) Marcar las tuercas y tornillos en AMARILLO.

i) Marcaje de la posición de apriete con llave dinamométrica en AMARILLO.

j) Marcaje de los puntos de lubricación, comprobación y numeración de los mismos.

k) Creación de la lista de chequeo SEITON (2ªS), base del TPM. “GESTIÓN VISUAL”

i) Control visual, auditivo y táctil de los fluidos de suministro y evacuación,

Niveles, medidas, tiempos, contadores, etc.

ii) Lubricación en los puntos especificados.

iii) Limpieza en los puntos especificados SEISO.

iv) Fecha de la última revisión y Fecha de la siguiente.

v) Tiempo de funcionamiento, unidades producidas y operador.

vi) Tipo de piezas producidas y jig o troqueles utilizados.

vii) Número de defectos, número de chatarra (Kg, litros, etc).

(1) Registro de mantenimiento preventivo y correctivo

(2) Registro de preparación (Set-Up) de la máquina

(3) Registro de la calidad de comienzo... según TQM…

(4) Última parada <15 minutos Y Última parada >15 minutos.

4) Tiempo necesario:

a) Entre 2-3h, incluyendo la fabricación de los elementos anti dispersión, etc.

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4.­ TRATAMIENTO MEDIANTE QRQC­QChart En culturas occidentales, la participación del personal en las mejoras, es más compleja que en la

Japonesa. Por este motivo el maestro Koichi Kimura recomienda la “Gamificación” como medio de

motivación. Esta Gamificación se puede realizar mediante esta herramienta de acción rápida y corto

plazo.

Con esta actividad se logra de motivar, para encontrar problemas o irregularidades. En este caso se trata

de dedicar 5 minutos al día a buscar puntos de inspección, fotografiarlos y documentarlos semanalmente

en los procesos que, incluso ya están documentados o estandarizados, con el fin de dirigir al grupo a

buscar más allá y mejorar (CI).

Esta actividad trata de imaginar dónde puede haber más problemas en la zona o maquinaria asignada,

más allá del trabajo realizado por otros grupos o por el mismo departamento de mantenimiento y

aumentar o incluso mermar las lista de chequeo y la fiabilidad del sistema.

No se debe realizar esta actividad como primera aproximación. Si se hiciera la actividad resultaría inútil.

1) ROTACIÓN: La duración de este grupo es de 4 semanas.

2) MIEMBROS (6 ó 7): El grupo tiene una organización muy horizontal, pero liderada por un Team

Leader o trabajador experimentado, más 5 ó 6 trabajadores de línea/oficina, incluyendo un

secretario. Su número puede variar en función del índice de rotación.

3) REUNIÓN DIARIA DE 5 MINUTOS: Posterior a ASAKAI.

a) Revisión de la gráfica de la evolución de la calidad del grupo.

a) Revisión de las fotos de las irregularidades encontradas por el grupo el día anterior.

b) Actividad “Ball-Passing”: El líder comienza diciendo en voz alta lo que va a hacer en

relación a la jornada para mejorar, pasa la pelota al siguiente y éste también habla de su

labor en relación al proyecto, así hasta el final del grupo. La reunión termina con un

“ánimo en grupo”. Por ejemplo gritando el nombre del grupo con las manos colocadas

sobre la pelota que sujeta el último.

c) Patrulla + Fotos: El equipo debe transitar y tomar las fotos de las irregularidades o los

puntos que según ellos requieren más atención .

3) REUNIÓN SEMANAL DE 15 MINUTOS.

a) Realización de la gráfica de proceso de control de calidad: PCC.

b) Difusión e información. Cierre de la misma manera que el QCC-TPM.

4) DOCUMENTOS: Gráficas y Diagramas.

a) Diagrama Kaizen de Progreso (Kaizen Progress Chart): Puntos de inspección disponibles

‘vs’ Puntos de inspección encontrados y documentados: Gráfica de la calidad que

resumirá los siguientes:

b) Gráfica de Proceso de control de calidad: PCC donde se documenten los puntos de

inspección

c) En la sesión de cierre se debe evaluar si los indicadores de fiabilidad se han mejorado.

d) Se debe decorar la gráfica de manera que se consiga el interés del grupo: Logo, Nombre,

Fotos del grupo, Fotos de las mejoras, Tema mejorado, Nombres de las personas,

Resultados, Registros, Mejoras, etc.

------------------------------------------------------------------------------------- Koichi Kimura Institute, ELG © 2015.

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