El Entorno Organizacional

1 Rodrigo García Inostroza

http://about.me/rgarcia.ino

Universidad Católica de la Santísima Concepción

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Administración General

Concepción, Chile.

“El entorno organizacional”

Rodrigo García Inostroza Licenciado en Cs. de la Ingeniería

Profesor Colaborador

[email protected]

http://rgarciaino.blogspot.com/

5 de Abril de 2013

mailto:[email protected]




1. Globalización y gestión cultural

Según Hodge (2003) las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va más allá

de una única industria. La cultura es el fundamento que guía gran parte de lo que ocurre en un

sistema social, pues ésta filtra las formas en que las personas contemplan y comprenden al mundo y

a sí mismas. La cultura prescribe conductas y prohíbe otras, la cultura guía las respuestas

emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean. En cierta forma, podemos entender a

la cultura como el “pegamento” que mantiene unida a una sociedad por medio de los valores,

normas, tradiciones y artefactos.

Por cultura organizativa se entiende a los valores, normas y creencias que existen dentro de la

organización. Ahora, los conceptos anteriores están solapados en ciertos entornos organizativos, por

ejemplo en la dirección japonesa (se recomienda ver: Toyota Production System (TPS) o Lean

Manufacturing http://goo.gl/beyDF).

Las organizaciones que entren en nuevos mercados deben tener en cuenta a la cultura local, por

ejemplo, en Chile estamos habituados a comprar de Lunes a Domingo en supermercados o el

comercio local, a diferencia de algunos países en Europa, en donde los Domingos está todo el

comercio cerrado. También, las culturas locales pueden influir en cosas tales como la forma de

vestir (en Suecia con temperaturas bajo cero las mujeres usan faldas y zapatos de taco), los modales

(es mal visto en ciertos países saludar con un beso en la mejilla), la forma de llevar a cabo los

negocios (usos de usted o tú, tipo de saludo, vestimenta adecuada, puntualidad, etc.) e incluso la

manera en que se intercambian las tarjetas de visita.

Las normas sociales son los estándares que moldean la conducta, las actitudes y los valores, las

cuales provienen de leyes, costumbres, enseñanzas religiosas y prácticas habituales. Su importancia

para las organizaciones radica en que los miembros de una sociedad las tienen en consideración a la

hora de tomar decisiones. Además, los negocios deben prestar atención a la cultura si es que desean

formar parte del mercado local. La creciente globalización de los mercados significa que muchas

culturas se han expuesto a ideas y a prácticas nuevas y diferentes y un gran número de negocios se

han visto insertos en dichas situaciones. De hecho, muchas organizaciones se han convertido en un

micro-cosmos de multiculturalismo. Por ejemplo: Disney al entrar en Francia (EuroDisney), decidió

continuar prohibiendo la venta de bebidas alcohólicas; en la sociedad francesa sí está permitido, por

lo que los visitantes llevaban sus propias bebidas, así fue que Disney decidió cambiar su política y

ajustarse a los gustos europeos.

La globalización se refiere a las relaciones cada vez más globales de la cultura, la gente, y la

actividad económica. Se utiliza generalmente para referirse a la globalización económica: la

distribución mundial de la producción de bienes y servicios, a través de la reducción de barreras al

comercio internacional, tales como aranceles, cuotas de exportación y de importación y la reducción

de las restricciones a los movimientos de capitales y en inversión. La globalización puede contribuir

al crecimiento económico en los países desarrollados y en vías de desarrollo a través de una mayor

especialización y el principio de la ventaja comparativa (se refiere a la capacidad de una persona o

un país para producir un determinado bien o servicio a un costo marginal y de oportunidad más

bajo). El término también puede referirse a la circulación transnacional de las ideas, los idiomas y

la cultura popular. Los críticos de la globalización afirman que los beneficios de la globalización se

han exagerado y subestimado sus costos, se ha disminuido el contacto entre las culturas al tiempo

que aumenta la posibilidad de un conflicto internacional o intra-nacionales. Este fenómeno de la

globalización ha alentado el crecimiento del comercio internacional, provocando que muchas

http://goo.gl/beyDF



empresas dejaran de ser locales y se convirtieran en internacionales, el proceso de globalización de

una empresa ocurre cuando se pasa de una empresa centrada en el mercado local a una que fabrica y

vende productos centrada en el mundo.

Finalmente, hay que entender que los valores, creencias, normas y los comportamientos aunque son

duraderos, estos no son resistentes a los cambios, por lo que las empresas deben vigilar

constantemente y detectar las amenazas y las oportunidades de un entorno cambiante, por lo tanto,

la cultura es un componente crítico del entorno con el que deben trabajar los administradores y

aunque se piense habitualmente que el entorno es más bien restrictivo (en la forma de amenazas),

hay que ser conscientes que éste también nos entrega un sinnúmero de oportunidades.

2. El contexto de las organizaciones

Las organizaciones son entendidas como sistemas abiertos, por lo cual éstas son afectadas

directamente por su entorno o medio ambiente, influyendo en sus operaciones. Para algunas

organizaciones el entorno tiene un carácter local (por ejemplo: una ciudad para un restaurant), pero

hay otras como Apple, Mercedes-Benz o Nike en donde su entorno es esencialmente internacional.

Los sucesos a escala mundial afectan a las organizaciones, no sólo se han de tener en cuenta a los

aspectos locales, regionales o nacionales del sector, sino que se deben considerar también las

implicaciones mundiales globales. Claramente este entorno afecta de manera distinta a cada

organización, pues estas difieren de tamaño, sector, tecnología, metas, estrategia y otras

características más.

Como entorno organizativo se entiende a todas aquellas condiciones externas que pueden afectar a

una organización a modo de oportunidades o de amenazas. Las oportunidades existen en forma de

mercados, recursos u otras posibilidades que la organización puede explotar para crecer y prosperar,

en cambio, las amenazas son fuentes del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la

eficacia de la organización o incluso su propia supervivencia. Los sectores del entorno de las

organizaciones corresponden a:



i. Sector industrial: Competidores y productos sustitutivos y complementarios.

ii. Sector cultural: Condiciones culturales y sociales del capital humano.

iii. Sector de recursos humanos: Situación del mercado laboral (competencias disponibles del

capital humano, ética laboral, sindicatos, entre otras).

iv. Sector político: Gobierno, instituciones y el marco regulatorio.

v. Sector económico: Sistema y momento económico.

vi. Sector tecnológico: Disponibilidad tecnológica y nuevas tecnologías.

vii. Sector de recursos físicos: Condiciones físicas como clima, catástrofes naturales, terrenos y

recursos naturales disponibles.

viii. Sector de consumidores: Demandantes de bienes y servicios producidos por la

organización.

Por otro lado, el entorno es también fuente de recursos necesarios para su supervivencia e incluso

de clientes y dentro de él pueden surgir tanto necesidades de éxito como amenazas para su

existencia. El mensaje para los administradores es claro, éstos no tienen más opción que prestar

atención al entorno y poner en práctica mecanismos para manejarlos e influir en él {gestión del

entorno, referirse al capítulo 5 de (Hodge, W., & L., 2003)}. Los peligros de una organización que

esté aislada de su entorno es que ésta consumirá todos sus recursos, tomará decisiones en base a

información inexacta, desactualizada y por tanto imprecisa y perderá por consecuencia contacto con

los deseos y necesidades de sus consumidores.

“Recursos: Eficiencia+Efectividad+Rendimiento”



3. Gestión de la complejidad en las organizaciones

Según los paradigmas existentes el estado natural de los sistemas era el equilibrio y con

perturbaciones limitadas, por lo cual los procedimientos deterministas y reduccionistas eran los

adecuados para predecir exactamente el comportamiento de los sistemas. Las ciencias, incluida la

administración recibieron la influencia de este paradigma, Fayol y otros teóricos concebían a éstas

como una máquina, por lo que la perspectiva propuesta funcionaba perfectamente para las

organizaciones. Posteriormente Taylor integró estas ideas en los conceptos del método científico

para la gestión organizacional, la cual podía preverse si se comprendía la denominada ciencia desde

un punto de vista sistémico. A partir de lo expuesto anteriormente, ya comienzan a visualizarse las

limitantes de estas visiones; las organizaciones son sistemas abiertos y hace algunos años,

pensadores del management han presentado una nueva perspectiva para pensar en organizaciones,

la perspectiva de la complejidad, dados los componentes involucrados, los subsistemas, las

relaciones y el ambiente en el que están insertas, por lo mismo, actualmente las organizaciones que

quieran seguir existiendo y ser exitosas en el futuro están convocadas a generar modelos de

administración que propicien el cambio organizacional, la innovación, el aprendizaje organizacional

y la competitividad. En términos de evolución, las empresas demasiado rígidas para adaptarse a los

cambios del entorno o que no gestionen adecuadamente la complejidad que las rodea, están

condenadas al fracaso.

Lamentablemente los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos cargo de la

complejidad y para gestionarla. En un contexto incierto y cambiante, los managers deben estar

preparados para enfrentar a la complejidad, comprendiendo claramente las características de la

realidad tanto circundante como la realidad de la propia organización, las cuales se manifiestan en

los siguientes aspectos según Etkin (2003) y Seese (2010):

Dificultades para imaginar escenarios futuros, decisiones en situaciones de incertidumbre

dado lo imprevisto en el entorno de la organización.

Diversidad de intereses y fines que actúan sobre la organización y sus integrantes.

Creación de una micro-cultura organizacional en distintas áreas de la estructura, con sus

propias creencias acerca de la realidad.

Amenaza de competidores.

Dinamismo de las tecnologías y ciclo de vida de los productos

Creciente información disponible y limitados recursos para hacer frente a ella.

Cambios que generan turbulencia como condiciones económicas, cambios en la confianza del

consumidor, modificación de políticas de gobierno, etc.

Crecimiento de la conectividad en diferentes unidades: globalización, redes, internet,

comercio electrónico, sistemas modernos de telecomunicaciones, etc.

Considerando esto, es probable que las estrategias no encajen con las condiciones cambiantes y que

los procedimientos ya no sean eficientes ni eficaces, por lo que la administración debe ser flexible y

capaz de desarrollar estrategias para afrontar la complejidad, respondiendo a tiempo, pues la

velocidad puede ser un factor importante.

Según Weissbluth (2008), la complejidad en las organizaciones se manifiesta principalmente por la

conducta de las personas con síntomas como la desesperanza, sensaciones de poca claridad,

impotencia y resignación. Por lo que diagnosticar esta situación es fundamental, recomendando:

o Analizar estructuras, funciones, procesos y conductas objetivamente.



o Analizar dificultades en las relaciones, la generación del conocimiento y en las componentes

emocionales y valores institucionales.

o Entender las interacciones entre variables críticas tanto dentro como fuera del sistema.

4. El complejo entorno organizacional

Como se dijo en el apartado anterior, las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que están en

directa comunión con su ambiente, desde el cual obtienen recursos. Hodge (2003) acuña el concepto

de munificencia del entorno, el cual tiene relación con la abundancia o escasez de recursos que

pueden obtener las organizaciones desde el contexto en el que están insertas, lo que representa

oportunidades y a la vez impone limitaciones e incertidumbres, además señala que al ser la

munificencia baja, el éxito de las organizaciones es más difícil.

Las organizaciones se enfrentan a todo el entorno y éstos cada vez se vuelven más complejos y

turbulentos. Diferentes condiciones del contexto, requieren diferentes formas de organizar y de

gestionar, por lo que actualmente la teoría organizativa se ha centrado en cómo deberían responder

las organizaciones.

Lamentablemente las organizaciones no pueden abarcarlo todo, por lo que deben supervisar partes

de su realidad; pero sí, las organizaciones que exploran más frecuentemente su entorno es probable

que tengan mayor éxito que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su medio, esto

implica que las organizaciones deben crear unidades especializadas para dedicar a involucrarse y a

explorar su exterior, por lo mismo, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno

con complejidad estructural.

Mientras más elementos del entorno se necesiten supervisar, más presionará éste a la capacidad

limitada de la organización, de modo análogo, cuanto más cambie el entorno y más rápido lo haga,

más necesidades tendrán las organizaciones para observarlo y actuar para adaptarse a las nuevas

condiciones. Esta necesidad de recopilar información acerca del entorno es el primer paso para una

buena gestión, pues no todos los métodos para cambiar son adecuados y además el cambio en sí

puede generar problemas en la organización.



5. Adaptación al entorno

La adaptación al entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que realiza la

organización para cambiar en respuesta al entorno. Existen muchas formas para que cambie la

organización y puede ser bueno que exista más de un método de adaptación, sin embargo no todos

los métodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados ni se adecuan al contexto en el que

se encuentra cada organización. Hodge (2003) remarca los siguientes:

La predicción y la planificación estratégica: Las gestión estratégica se ocupa del futuro,

cualquier plan estratégico es tan bueno como las predicciones, está basado en análisis de

tendencias y predicción de escenarios en relación a alternativas y probabilidades.

La protección o retirada: Significa encerrarse y quedarse aislado de algunas partes del

entorno, a largo plazo, una retirada deja a la organización sin sincronización con el entorno y

probablemente le hará daño. También está el concepto de protección frente a la información

(buffering) que consiste en proteger a la organización ante la incertidumbre: como puede ser

proteger de la escasez de recursos futura almacenando actualmente más stock.

La diferenciación y la integración: Como el entorno presenta a la organización complejidad e

incertidumbre cada vez mayor, ésta puede responder con una mayor diferenciación. Una clave

para gestionar la complejidad del entorno es la creación de una organización con una estructura

compleja y la diferenciación horizontal es una forma para lograr esa complejidad, con

decisiones descentralizadas, pero con fuertes mecanismos de integración.

La imitación: Un punto de vista alternativo consiste en buscar ejemplos de organizaciones

exitosas que operen en entornos similares para imitarlas, proceso denominado benchmarking

(puntos de referencia). La dificultad proviene en discernir cuáles son las estrategias adecuadas

para las condiciones particulares del entorno.

Innovación: Incluso las organizaciones insertas en entornos estáticos y simples necesitan

innovación, la habilidad para generar medios más eficaces y eficientes y ofrecer nuevos

productos o servicios. Las organizaciones que operan en entornos dinámicos y complejos

requieren aún más innovación si es que la organización pretende seguir con vida.

Flexibilidad y adaptabilidad: Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y adaptables,

dado que cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como estables y simples.

La innovación no es sólo en productos, servicios u operaciones, sino que también es necesaria

en la organización en sí misma, se debe estar en posición para poder cambiar y responder, un

diseño organizacional eficaz debe satisfacer la necesidad de flexibilidad.

Facilidad para el rendimiento y desarrollo individual: Cualquier diseño debería ofrecer al

individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus áreas de interés

y bajo sus competencias. El diseño debería estimular a los trabajadores a desarrollarse en su

trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que

vayan adquiriendo más experiencia.



6. Gestión del cambio en la organización: La organización que aprende

El permanecer sin cambios es ir en contra de la tendencia natural del universo de alterar el status

quo continuamente y esto no excluye a las organizaciones, las cuales pertenecen a los denominados

sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse a su entorno y

aprender a la vez que se autoorganizan, pero también por las continuas novedades que impiden que

el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar alerta para identificar los cambios que ocurren a

su alrededor y también dar la oportunidad de que estos ocurran. De este modo la autoorganización

nos muestra un camino hacia una nueva manera de trabajar en equipo, más abierta y adaptable.

Fuerzas para el cambio están en todos los sitios, se pueden encontrar dentro de la misma

organización y en el entorno externo, el cambio planificado incluye el concepto de innovación, es

decir, un abandono de las prácticas o tecnologías existentes, representando una significativa

transformación del estado actual de las cosas desde el momento de su aparición. Cambiar significa

por tanto abrir oportunidades y aunque no todo cambio conduce a una situación mejor, es la única

forma de lograr mejoras, cambiar significa también provocar resultados diferentes, no se puede ser

mejor si se continúa haciendo lo que se ha hecho siempre. Pese a ello, existe un dilema en torno al

cambio, si bien es fuente de mayor competitividad, eficacia y eficiencia para continuar en armonía

con el entorno, por otro lado existe una resistencia al cambio, debido al deseo de estabilidad, el

temor a ser desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas,

prestigio o poder. Los cuales son dañinos, pues la rigidez impide a la organización aprender sobre

su entorno y adaptarse a las condiciones antes descritas, por lo mismo, cuando los trabajadores son

preparados, indicándoles qué está pasando y el impacto del cambio sobre ello, es más probable que

respondan positivamente, incluso pueden ayudar identificando problemas y a dar potenciales

soluciones desde su óptica. El equilibrio entre las consecuencias deseables e indeseables del cambio

es un reto para los administradores y la respuesta depende de factores como la naturaleza del

entorno, los individuos involucrados, así como también de la cultura organizacional. Las metas para

el cambio deben ser específicas y verificables, porque sin objetivos claros es difícil saber qué

cambiar y además reconocer si es que se ha logrado el éxito tras el cambio, además, la dirección

puede delegar la consecución de los mismos en los responsables de cada área funcional de la

organización. Las nuevas conductas producidas por la estrategia de cambio necesitan llegar a ser

parte de la cultura organizacional, en forma de conductas, valores, normas y canales de

comunicación deseados. Además, es necesario generar espacios en donde se apoye la iniciativa y

responsabilidad personal, fomentando del mismo modo la diversidad, creatividad y la innovación.

Un enfoque administrativo relacionado con esto es el de la organización que aprende, un intento por

crear una organización capaz de supervisar continuamente su entorno y adaptarse a sus cambiantes

condiciones, dada la capacidad de redefinirse y adaptar sus esquemas a través de la reflexión y de

procesos de aprendizaje. Se enfatiza la resolución sistemática de problemas, la experimentación con

nuevas ideas, el uso de la experiencia como mecanismo de aprendizaje y la rápida transferencia de

conocimiento a través de la organización. Certo (2001), Hodge (2003) y Zepeda (1999) reflejan de

la siguiente manera las habilidades planteadas por Peter Senge acerca de una organización que se

convierte en maestra del cambio a través de una organización de aprendizaje:

i. Pensamiento sistémico: Concebir a la organización como un sistema, evaluando patrones

de interacción e integrando los diferentes elementos de la misma.



ii. Dominio personal o compromiso personal: Todos los miembros de una organización están

comprometidos en ganar una comprensión profunda y rica de su puesto de trabajo, además

de desarrollar habilidades para interactuar con los demás.

iii. Trabajar modelos mentales: Olvidar generalizaciones, conceptos, supuestos y creencias

enraizadas, las personas deben acostumbrarse a experimentar con cosas nuevas.

iv. Construir una visión compartida: Promover en los miembros de la organización una visión

común del propósito y futuro, así como un compromiso con la misma.

v. Transferencia de información: distribución del nuevo conocimiento e información de

manera rápida y efectiva a través de la organización.

“Permite que

tu fe sea más

grande que

tus miedos”

“Una persona

que nunca ha

cometido un error

es aquella que

nunca intentó

algo nuevo”.

Albert Einstein.



vi. Trabajo - aprendizaje en equipo (management participativo): Los miembros de una

organización trabajan, desarrollan soluciones a nuevos problemas y aplican juntos su

trabajo.

7. Referencias

1. Carbonell, J. (2006). La aventura de innnovar. El cambio en la escuela. Madrid: Ediciones Morata, S.L.

2. Certo, S. C. (2001). Administración moderna. Bogotá: Prentice Hall.

3. Etkin, J. R. (2003). Gestión de la complejidad en un entorno competitivo. La complicada relación entre la eficacia y

los valores sociales. Revista de Ciências da Administração.

4. Falco, A. (2004). Gestión de la complejidad en la realidad de la organización. Temas del Management , 4-8.

5. Hodge, B., W., A., & L., G. (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico. Madrid : Pearson Prentice

Hall.

6. Martínez Arce, J. (2009). Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemico-administracion.htm.

7. Sáez Vaca, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2003). Gestión de la complejidad en la empresa. En F. Sáez Vaca, O.

García, J. Palao, & P. Rojo, Innovación tecnológica en las empresas. Madrid: Universidad Politécnica de Madrid.

8. Waissbluth, M. (2008). Sistemas complejos y gestión pública. Magister en gestión y políticas públicas: Departamento

de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.

9. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de México.

10. http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization.

Link de la presentación en prezi:

http://goo.gl/JZxKL

Sugerencias, preguntas y comentarios:

[email protected]


http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemico-administracion.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization

http://goo.gl/JZxKL

mailto:[email protected]


El Entorno Organizacional

Documents

Transcript of El Entorno Organizacional