El papel del diseño en el sector cerámico

CONCLUSIONES A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN

REALIZADA SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN

LAS EMPRESAS CERÁMICAS, EN LA QUE SE TRABAJA CON

RECONOCIDOS PROFESIONALES Y SE DIALOGA CON EMPRESARIOS

QUE HAN CONVERTIDO EL DISEÑO EN UN FACTOR ESTRATÉGICO

DE SUS EMPRESAS, CONVIRTIÉNDOLAS EN

IMPORTANTES CASOS DE ÉXITO.

Coordinación proyectoMiguel Bartolomé Álvaro (ITC-AICE)Silvia M. Rodríguez Vives (ITC-AICE)Pepa Casado D´Amato (ITC-AICE)Consultores externosManuel Lecuona (IGD - Universidad Politécnica Valencia)Xènia Viladàs (XVDMC)Cristina Serrano (laotracristinaserrano)Redacción de textosMiguel Bartolomé Álvaro (ITC-AICE)Silvia M. Rodríguez Vives (ITC-AICE)Pepa Casado D´Amato (ITC-AICE)Manuel Lecuona (IGD - Universidad Politécnica Valencia)Xènia Viladàs (XVDMC)Cristina Serrano (laotracristinaserrano)Diseño y MaquetaciónMaría Pradera Gallego (ITC-AICE)Lorena Sayavera Mompó (ITC-AICE)ImpresiónImagina Disseny i Impressió s.l.Deposito legalCS-270-2011ISBN-13978-84-923176-9-1Comunidad Valenciana. Septiembre, 2011

Quedan prohibidos, dentro de los límites establecidos por la ley y bajo los apercibimientos legales previstos, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya sea electrónico o mecánico, el tratamiento informático, alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright.

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PRÓLOGO

El Instituto de la Pequeña y Mediana Industria de la Generalitat Valencia-

na (IMPIVA), consciente de la importancia que para nuestras empresas

supone disponer de herramientas adecuadas para el diseño, ha respalda-

do desde sus inicios todas las actividades relacionadas con la gestión del

diseño y su incorporación en la estrategia empresarial.

El objetivo de estas actividades radica en mostrar el valor que puede apor-

tar el diseño dentro de la empresa tanto en lo relativo a producto y ser-

vicio como en el ámbito de políticas y estrategias, sumándose al valor

aportado por otras disciplinas integradas en el proceso empresarial como

el marketing, el desarrollo y fabricación, la administración, las finanzas

o la logística.

En la actualidad, los mercados son cada vez más competitivos y resul-

ta muy complicado vaticinar los cambios debido a la rapidez con que

suceden; sin embargo, definir objetivos estratégicos claros y establecer

estructuras empresariales acordes con estos objetivos, ayudará a la em-

presa a poder reaccionar con más rapidez y a adaptarse a estos cambios

haciéndola más competitiva y creando nuevas oportunidades de negocio.

En la presente publicación se plantean posibles estrategias y acciones

que podrían llevarse a cabo en el sector cerámico aprovechando las herra-

mientas existentes de diseño, la mejora de su gestión y su alineación con

los objetivos corporativos.

Daniel Moragues, Director del Instituto de la Pequeña y Mediana Industria

Valenciana (IMPIVA). Generalitat Valenciana.

CARTA DEL DIRECTOR

La industria española azulejera ha alcanzado en los últimos años un nivel

de desarrollo e innovación en procesos y en productos verdaderamente

encomiable y que en absoluto tiene nada que envidiar a sus competido-

res, formando parte de un mosaico muy complejo en el ámbito global.

Aún a pesar de los quebrantos económicos y sociales que han tenido lu-

gar desde 2007, por los que la industria ha tenido que hacer reajustes

nada fáciles, el músculo del sector cerámico español se ejercita y no per-

manece laxo; lejos de eso, existe un futuro muy esperanzador para una

industria que debe reinventarse, aprovechando sus fortalezas, su flexibi-

lidad y su madurez.

La presente publicación “El papel del diseño en el sector cerámico”, que

revisa la situación de las empresas cerámicas en este sentido, es fruto

del trabajo de un equipo de cualificados profesionales en el ámbito de la

gestión del diseño dentro de ALICER, Área de Diseño y Arquitectura del

ITC, que ha contado con la colaboración de personas expertas como Xè-

nia Viladàs, Cristina Serrano y Manuel Lecuona, profesionales que han

aportado su valiosa experiencia para transferirla a nuestras empresas.

Convenimos en resaltar que si antes era necesario, hoy resulta práctica-

mente imprescindible realizar una buena gestión del diseño e implantar-

la correctamente en el seno de las empresas, ya que el diseño desempeña,

y más lo hará en el futuro, una función primordial en la mejora de la

competitividad empresarial además de servir como enlace entre la inno-

vación y la competitividad.

Como también se destaca en esta publicación, es interesante remarcar

que muchas economías que antes competían por precio lo están hacien-

do ahora mediante la innovación y el diseño, dotando de valor añadido a

sus productos y servicios.

Por ejemplo, la incorporación de la tecnología de decoración mediante

chorro de tinta (INKJET), una tecnología revolucionaria y con denomina-

ción de origen española, permite una flexibilización del producto cerámi-

co, permitiéndonos personalizar nuestros espacios en diversos ámbitos.

De esta manera nos convertimos en editores de producto, con la poten-

cialidad del desarrollo de nuevos canales de comercialización y nuevos

mercados dirigidos a personas cuyas necesidades conocemos.

Al igual que muchos gobiernos dirigen ya sus políticas y recursos ha-

cia la potenciación de estos conceptos, conviene también impulsarlos e

implantarlos en nuestras empresas para que puedan ofrecer al mercado

productos y servicios con mayor valor añadido.

Agradecemos el apoyo de la Consellería de Industria, Comercio e Inno-

vación a través del IMPIVA y los Fondos europeos FEDER de Desarro-

llo Regional a la hora de estimular también esta política ayudando a la

realización de esta publicación, deseando que su labor continúe a fin de

potenciar el uso de herramientas de diseño que son, en definitiva, el bra-

zo armado más potente del que disponen nuestras empresas para ganar

competitividad y generar riqueza y empleo.

Carlos Feliu Mingarro

Director de ITC - AICE

ITC

El Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) es un instituto mixto concer-

tado, constituido en virtud del convenio entre la Asociación de Investiga-

ción de las Industrias Cerámicas (AICE) y la Universidad Jaume I de Cas-

tellón, que nació como respuesta a las necesidades de las empresas del

clúster cerámico español. Durantes sus más de 40 años de existencia, ha

articulado un sistema de cooperación universidad-empresa que ha dado

sus frutos al demostrarse el elevado desarrollo de la industria española

de fabricación de baldosas cerámicas. ITC apoya a las empresas a través

de las acciones de I+D+i y distintas acciones orientadas a aumentar la

competitividad del sector.

Hoy es capaz de extender su ámbito de actuación a otros procesos y mate-

riales. Destacan sus actuaciones en el ámbito de la eficiencia energética,

la minimización del impacto ambiental en la actividad industrial, en la

funcionalización de superficies y la obtención de nuevas prestaciones téc-

nicas y estéticas de productos relacionados con el hipersector del hábitat,

además de otras industrias como herramientas de alta tecnología, cerá-

micas avanzadas, automoción, sectores petroquímicos, etc.

Desde el Área de Diseño y Arquitectura (ALICER) se trabaja en varios

campos relacionados con el diseño: productos, sistemas cerámicos, ges-

tión del diseño, etc. El equipo humano está compuesto por profesionales

de diferentes áreas (arquitectura, diseño, comunicación, informática),

por lo que es posible acometer los proyectos desde un punto de vista

multidisciplinario.

10

ÍNDICE

1. Introducción y objetivos.......................................................................................13

2. Qué es la gestión del diseño ................................................................................ 17

3. Proceso seguido en la investigación ................................................................... 21

3.1 La Jornada .......................................................................................................... 22

3.2 Cuestionarios online ........................................................................................ 24

3.3 Entrevistas en profundidad ............................................................................. 27

4. Análisis del contexto....................................................................................... 32

4.1 El mercado y la actitud del sector ................................................................... 32

4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST)................. 35

Factores político-administrativos ........................................................... 36

Factores económicos ................................................................................ 36

Factores sociales ....................................................................................... 37

Factores tecnológicos .............................................................................. 40

4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente .................... 40

Usuario final ........................................................................................... 41

Prescriptor ................................................................................................ 42

Distribuidores o almacenistas ................................................................. 43

Promotores o constructores ..................................................................... 44

5. Resultados de la investigación..................................................................... 47

5.1 Resultados de las entrevistas ......................................................................... 47

El diseño y el marco de actividad de las empresas .................................. 48

El diseño en el organigrama funcional de las empresas ....................... 49

Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas ............. 51

Integración del diseño a nivel estratégico ........................................... 51

Integración del diseño a nivel de políticas ............................................ 54

Valor de la incorporación del diseño ....................................................... 57

5.2 Competencias del diseño............................................................................... 58

Competencias tradicionales del diseño ................................................. 58

Competencias avanzadas del diseño .................................................... 58

Áreas de mejora a través de la gestión del diseño .................................. 60

11

6. Posibles estrategias y acciones .......................................................................... 69

Nivel 1: la utilización del diseño es anecdótica y no requiere

ningún tipo de gestión especializada....................................................... 69

Nivel 2: el diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos .... 70

Nivel 3: la empresa ha integrado el diseño como herramienta

de gestión y dispone de una política de diseño específica ...................... 70

Nivel 4: la empresa utilizan el diseño en un plano estratégico ............... 71

7. Algunas reflexiones finales ............................................................................... 75

8. Glosario............................................................................................................... 80

9. Bibliografía.......................................................................................................... 83

13

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOSEl porqué de este proyecto, qué queríamos obtener

Una de las líneas de investigación que siguen los proyectos que realiza

el ITC se centra en la gestión del diseño en el sector de la cerámica en

Castellón. Ya en el año 2001, desde ALICER se inician este tipo de ac-

ciones con un primer análisis comparativo entre empresas españolas e

italianas en cuanto a la utilización del diseño. En él se estudió cómo afec-

taba la decisión de tener o no departamento de diseño en las habilidades

de gestión del diseño y, en caso de tenerlo, en qué lugar se situaba en el

organigrama de la empresa. Posteriormente, en el año 2007, se inicia el

proyecto ‘Gestión del diseño para un mayor acercamiento a las necesida-

des y percepciones del usuario’ subvencionado por IMPIVA dentro del

programa para la Promoción del Diseño, cuyo objetivo radicaba en “crear

una dinámica de trabajo que ayudara a mejorar la gestión del diseño para un

mayor acercamiento al usuario final en las PYMES del sector cerámico”. La

intención era que el proceso de diseño de producto se acercara al consu-

midor final y, por lo tanto, tuviera en cuenta la información del mercado,

de acuerdo con una eficaz gestión del diseño.

El proyecto duraba dos años, en el primer año se seleccionaron varias em-

presas interesadas en temas relacionados con gestión del diseño, en las

cuales se analizaron, valoraron y plantearon estrategias encaminadas a la

incorporación o renovación de su proceso de gestión del diseño. Posterior-

mente, en un segundo año, se pretendía llevar a cabo un proyecto piloto

con alguna/s de las empresas analizadas en el año anterior con la inten-

ción de poder desarrollar y mostrar un ‘caso de éxito’ que tuviera como

motores la inserción de la gestión del diseño en la estrategia empresarial

y la consideración del usuario como cliente final.

Debido a la coyuntura económica acontecida a partir de mediados del

2007 y la situación empresarial, se tuvo que renunciar a este segundo año

dejando congelada toda actividad referente al objetivo del proyecto.

Durante 2010, se retoma el proyecto con el objetivo de revisar la situa-

ción de la empresa cerámica en cuanto a gestión del diseño, identificar

14

las nuevas metodologías de gestión del diseño y dar pautas así como

proponer acciones para implementarlas en mayor o menor medida en

las empresas del sector cerámico según su infraestructura empresarial,

contando con la financiación del Instituto de la Pequeña y Mediana In-

dustria Valenciana (IMPIVA) y los Fondos Europeos Feder de Desarrollo

Regional.

Creemos que saber gestionar bien el diseño será una de las claves para el

sector cerámico en los próximos años. El diseño desempeña una función

primordial para la mejora de la competitividad empresarial, sirviendo de

puente de enlace entre la innovación y la creatividad.

Muchos gobiernos ante la coyuntura de crisis internacional están diri-

giendo sus políticas y recursos hacia la potenciación de estos conceptos

con el fin de poder incorporar valor añadido a productos y servicios y

mejorar sus competencias en los mercados internacionales. Muchas eco-

nomías que competían por precio lo hacen ahora mediante la innovación

y el diseño. Por todo esto pensamos que las administraciones, institu-

ciones y las empresas deben reaccionar y potenciar más aun este tipo de

herramientas.

Partiendo de la premisa de que el diseño es uno de los requisitos de en-

trada en el mercado actual, se planteó este proyecto de investigación con

el objetivo de tomar la temperatura de nuestro sector, a través del diag-

nóstico de su situación actual en cuanto a la implementación del diseño

y la eficacia de su gestión dentro de la empresa.

Para ello, se plantea una metodología consistente en una toma de datos

acerca de las propias empresas, un análisis comparativo de los mismos,

un análisis del contexto actual y la redacción de las correspondientes con-

clusiones y recomendaciones para rentabilizar el uso del diseño en la

empresa fabricante cerámica y maximizar el valor competitivo que éste

puede aportar en la empresa.

15

ALGUNAS NOTAS...

“Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor

organizan internamente la función diseño.”

Estudio del impacto económico del diseño en España, DDI

“El diseño bien gestionado es una potente

herramienta de competitividad.”

Isabel Roig, Directora general. BCD

“Un 86% de los ganadores del Queen’s Award for

Export Achievement afirma que el diseño ayuda a

la internacionalización.”

Design Council, Reino Unido

“Las empresas que han aumentado su inversión en di-

seño obtuvieron un 40% de crecimiento adicional com-

parado con aquellas empresas en las que la actividad del

diseño se mantuvo constante o disminuyó.”

Nacional Agency for Enterprise and Housing, Dinamarca

17

2. QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DISEÑONecesitamos saber cómo vamos a entender la gestión del diseño

El siguiente texto extraído del libro “Design management” de Kathryn Best 1,

refleja nuestra intención con esta investigación. Supone un punto de par-

tida común del concepto de gestión del diseño y es desde esta visión como

se han enfocado las recomendaciones propuestas en esta publicación.

“Design management”

“No existe una única definición universal del termino ‘gestión del

diseño’, de igual modo que no existe una única definición consen-

suada del termino ‘diseño’ ni del termino ‘negocio’. Si se analiza el

vocablo ‘diseño’, se observa que hace referencia tanto al resultado

como a la actividad. El resultado de un proyecto de diseño se plas-

ma en los productos, servicios, interiores, edificios o procesos de

software presentes en la vida diaria de las personas. Sin embargo,

la gestión de estos proyectos constituye sólo un aspecto de la gestión

del diseño. La actividad de diseñar es un proceso que se centra en

el usuario y en la resolución de problemas, un proceso que también

requiere una gestión y que constituye una faceta adicional de la

gestión del diseño.

Según Topalian, la gestión del diseño en una empresa engloba la

gestión de todos los aspectos relativos al diseño dentro de dos ám-

bitos diferentes: el corporativo y el de proyecto. Asimismo, afirma

que “el desarrollo de la gestión del diseño debe permitir a las partes

implicadas conocer mejor los problemas a los que se enfrentan los

proyectos de diseño, así como las situaciones corporativas en las

que deben resolverse dichos problemas” (2003).

Gorb define la gestión del diseño como “el despliegue efectivo, por

parte de los responsables de una gama de productos, de los recur-

sos de diseño de los que dispone la empresa con la finalidad de

cumplir los objetivos corporativos” (1990). Por consiguiente, se-

gún esta definición, esta disciplina está directamente relacionada

1 Best, K.(2006): Design management, AVA Publishing, S.A. Best, K.(2006): Management del diseño, Parramón Ediciones, S.A., 2007 (Edición en español)

18

con el lugar en el que se desarrolla el diseño, con la identificación

de las áreas necesarias para resolver los principales problemas de

gestión y con las herramientas que requieren los directivos en for-

mación para utilizar el diseño con eficacia.

Para Hollins, la gestión del diseño consiste en “organizar procesos

para el desarrollo de nuevos productos y servicios” (2002), mien-

tras que, para Cooper y Press, el director de diseño “da respuesta

a las necesidades de las empresas y facilita el empleo efectivo del

diseño” (1995).

La función del director de diseño es gestionar el diseño, y lo que

ello implique dependerá de la empresa o entidad en la que realice

esta labor. Independientemente del nombre que se le de a este car-

go, el papel primordial de la gestión del diseño es comprender los

objetivos estratégicos de la empresa y entender cual será el papel

del diseño para cumplir los objetivos, así como desarrollar los me-

dios, las herramientas, los métodos, los equipos, la planificación,

la pasión y el entusiasmo necesarios para lograr estos objetivos

con éxito.

Según Brigitte Borja de Mozota “la gestión del diseño presenta

un doble objetivo: familiarizar a los directivos con el diseño y

a los diseñadores con la dirección y desarrollar métodos para

integrar el diseño en el entorno empresarial”.

Creemos que analizar el sector bajo estas definiciones nos ha ayudado a

ofrecer recomendaciones cuya intención radica en poder conocer mejor

todo aquello que el diseño puede aportar a la empresa cerámica, según

sus objetivos estratégicos.

ALGUNAS NOTAS...

“La interdependencia entre diseño y empresa es una evidencia

indiscutible: frecuentemente las consideraciones acerca de los ele-

mentos positivos o negativos de la planificación empresarial des-

cuidan esta variable y amenazan con confundir lo útil y el goce, el

gusto y la moda, la economía y la fantasía.

Si lo comentado es entendible significa que el actual discurso alre-

dedor del diseño no podrá prescindir de los entornos del marketing,

del mundo de la economía y del mercado, pero también de la pu-

blicidad, de las relaciones públicas, de la comunicación en general.

Lo que viene a significar que el diseño no pueda existir solo como

puro proyecto (ideal o ideológicamente) sin finalidad consumista;

pero en ese caso será un tipo de proyecto cuya finalidad práctica

no podrá indagarse, a menos que no intervenga la insoslayable co-

nexión con el mundo de la producción y de los medios económico-

mercantiles, que son parte de su fundamento.”

Gillo Dorfles. Design & management gestire l’idea. Gino Finizio. SKIRA editore, Ginebra (Suiza),

Milano (Italia). 2002

21

3. PROCESO DE LA INVESTIGACIÓNLa planificación es vital y determina nuestras metas

Objetivos iniciales de la investigación

Para la realización de la investigación se contó con la colaboración de un

grupo de expertos formado en este caso por Xènia Viladàs, consultora en

gestión del diseño, Manuel Lecuona, Catedrático en Gestión del Diseño

de la Universidad Politécnica de Valencia y Cristina Serrano, diseñadora

y gestora de diseño.

Fases de la investigación

La metodología seguida para abarcar estas fases se centraba en generar

reuniones periódicas con el grupo de expertos en gestión del diseño en

las que se diseñó, entre otras cosas, el proceso a seguir para toda la inves-

tigación, los cuestionarios online, los guiones de entrevistas, se planificó la recogida de datos y su análisis y se realizaron dinámicas de grupo

1. OBTENER UNA VISIÓN GENERAL DEL ESTADO

ACTUAL DEL SECTOR EN CUANTO A GESTIÓN DEL

DISEÑO.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE POSIBLES ESTRATEGIAS Y ACCIONES

1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ACTUAL

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL SECTOR EN GESTIÓN DEL DISEÑO

3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS DEL DISEÑO

2. DETECTAR PATRONES COMUNES O TIPOLOGÍAS DE CASOS EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE INTEGRA-CIÓN DE DISEÑO EN LA

EMPRESA.

3. PROPONER POSIBLES ACCIONES DE MEJORA Y

OPORTUNIDADES PARA CADA TIPOLOGÍA ACORDES AL

ESCENARIO ACTUAL.

22

a modo de talleres de debate, donde poner en común toda la información

recopilada y analizada, presentar diversos artículos sobre la evolución del

mercado, e ir definiendo progresivamente las estrategias y acciones fina-

les idóneas para el sector cerámico.

Paralelamente a estas reuniones se aprovecharon las entrevistas perso-

nales con las empresas para obtener su opinión sobre el sector y los ca-

minos que se planteaban seguir dentro de la situación de incertidumbre

generalizada. Estos pequeños debates nos sirvieron para conocer el sen-

timiento de desconcierto que existe en la actualidad y cómo la mayoría

de ellas están pendientes de aumentar su cuota de mercado, dando buen

servicio y reduciendo costes, posponiendo todo tipo de acciones de largo

recorrido que pudieran llevarlas a posicionar el producto en segmentos

más altos dentro del mercado internacional.

Desarrollo de la investigación

3.1 La jornada: Dis€ño. Cómo rentabilizarloHablamos de gestión del diseño con las empresas del sector cerámico

Como primer paso dentro del proyecto, se realizó una jornada abierta a

todas las empresas fabricantes de recubrimientos cerámicos, donde, de la

mano de expertos y con ejemplos de casos de éxito en gestión del diseño,

se presentó el proyecto de investigación que se iba a llevar a cabo durante

los siguientes meses.

La situación deMERCADO

AnálisisPEST

CuestionariosON-LINE

Oportunidades por tipo de CLIENTE

ENTREVISTASen profundidad

Teoría deGESTIÓN DEL DISEÑO

ANÁLISIS DELCONTEXTO

CONCLUSIONESDEL SECTOR

COMPETENCIASDEL DISEÑO

ESTRATEGIASY ACCIONES

23

El 28 de octubre de 2010 se realizó dicha Jornada en la sede del ITC

bajo el título ‘Diseño. Cómo rentabilizarlo’ en la que se abordaron los

siguientes temas:

¿QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DEL DISEÑO?

¿QUÉ BENEFICIOS PUEDE APORTAR A LA EMPRESA UNA CORRECTA GESTIÓN?

¿CÓMO APLICARLO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR?

El objetivo de las charlas era poner en evidencia la importancia de la ges-

tión del diseño en nuestros días, pero también mostrar ejemplos cerca-

nos a la realidad del tejido industrial cerámico. Es por ello que se seleccio-

naron verdaderos expertos en el tema como el gerente de Lékué, empresa

que ha realizado un cambio muy importante en los últimos años pasando

de ser una empresa muy industrial, de corte muy tradicional, a una em-

presa basada en el diseño cuyos éxitos de ventas y reconocimiento inter-

nacional no paran de crecer.

La jornada tuvo una alta participación por parte del sector, ya que asistie-

ron alrededor de 70 personas en representación de más de 50 empresas.

Tras las intervenciones, se solicitó a las empresas del sector que cumpli-

mentasen un cuestionario online sobre la gestión del diseño en su em-

presa y se enunciaron los beneficios de su participación en el proyecto.

Imágenes de la Jornada “Diseño. Cómo rentabilizarlo”

24

3.2 Cuestionarios onlineQueríamos conocer las prácticas de gestión del diseño del sector

Como hemos comentado anteriormente, la jornada de sensibilización

que marcó el inicio del proyecto contó con una gran asistencia; en ella,

se solicitó a las empresas que se inscribiesen para recibir el cuestionario

online que iba a permitir conocer las prácticas de gestión del diseño del

sector.

Con la intención de que la información llegara a todo el universo de em-

presas cerámicas, se realizaron diversos envíos a las 128 empresas ce-

rámicas existentes en ese momento, en los que se les ofrecía la misma

información sobre el proyecto que se había comunicado en la jornada.

Finalmente fueron 12 empresas las que cumplimentaron el cuestionario

online, abarcando un 10% del universo a analizar.

Este número de respuestas era insuficiente para obtener datos cuanti-

tativos fiables sobre la situación de todo el sector cerámico, y por ello se

decidió realizar un sondeo general con las empresas que no habían res-

pondido al cuestionario, con el fin, de analizar cuál había sido la causa de

la baja participación, obteniendo las siguientes conclusiones:

Un 50% de las empresas había leído el mail y, aun-

que les parecía interesante, sus prioridades eran

otras, derivadas de las tensiones del día a día, distri-

bución, ventas, producción, recursos humanos, etc…

Un 45 % manifestaba no estar interesado en el tema,

bien por la carga de trabajo cotidiano o porque no

consideraba su participación en este tipo de acciones.

El 5 % restante directamente omitía su respuesta.

Tomando en cuenta la situación, se decidió modificar los pesos relativos

de las acciones de la investigación y pasar a dar mayor importancia a las

entrevistas en profundidad con las empresas, apoyándonos en aquellas

que habían mostrado mayor interés. En consecuencia se incrementó el

número de entrevistas y se amplió asimismo el cuestionario, con el objeto

de obtener más información, ya que la base de la investigación era cono-

25

cer de primera mano cual es la situación para ofrecer acciones factibles y

acordes con la realidad actual.

La combinación de ambas fuentes de información, los cuestionarios onli-

ne a los que había respondido un 10% del público objetivo, por una parte,

y las entrevistas personales en profundidad, arrojó finalmente un resulta-

do estimable y nos permitió hacernos una idea bastante clara de las caren-

cias del sector en cuanto a diseño:

Los cuestionarios online, aun siendo escasos, pro-

porcionaron un perfil de utilización del diseño que

encaja bien dentro de la visión externa que se tiene

del sector, y permitieron extraer algunas conclusio-

nes generales que aportan una visión cualitativa de

la realidad del sector (sin pretensión de ser conclu-

yentes ni representativas).

Las entrevistas, por su parte, ilustraron claramente

cuáles son las prioridades de las empresas cerámi-

cas, qué tipo de estrategias se plantean y, sobre todo,

cómo conciben el diseño y qué papel le otorgan den-

tro de su definición estratégica.

Además, este acercamiento personal a las empresas

confirmó la idea de que no existe en el sector una

gran dispersión en los modelos de gestión del dise-

ño, por lo que sería artificioso el definir distintas ti-

pologías o perfiles.

Por lo tanto, las recomendaciones presentadas son globales en lugar de

venir detalladas por tipo de empresa. Dentro de las recomendaciones, sin

embargo, sí se indicarán aquellas competencias de diseño más tradicio-

nales frente a las más avanzadas, para que individualmente cada empresa

pueda 1) entender de forma global lo que el diseño le ofrece y 2) adaptar

las herramientas más adecuadas a su caso.

Así, los problemas encontrados a lo largo del desarrollo del proyecto se

resolvieron de forma que el objetivo final del mismo no se viese mermado.

26

Como base para establecer las diferentes recomendaciones se decidió

utilizar un modelo genérico, que pudiera aplicarse a cualquier colectivo

y que se basará en el conocido modelo de la escalera del diseño, amplia-

mente utilizado en la literatura técnica.

Se distinguen cuatro niveles según la forma de utilizar el diseño en la

empresa:

Nivel 1

La utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de ges-

tión especializada.

Nivel 2

El diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos; se gestiona

de forma eficiente a lo largo del desarrollo pero no se aprovechan las

competencias avanzadas del diseño sino que solo se integran las compe-

tencias tradicionales en cuanto a mejora del producto, formalización de

la identidad gráfica, etc.

Nivel 3

La empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y

dispone de una política de diseño específica, establecida y comunicada,

que le permite coordinar la utilización del diseño en las diferentes áreas

funcionales de la empresa y, coordinándolo, optimizar su inversión en

diseño. Se utilizan correctamente las competencias tradicionales del

diseño (en cuanto a desarrollo de producto, comunicación, etc.) de forma

sistemática y ordenada, y se pueden utilizar ocasionalmente algunas de

las competencias avanzadas como el diseño centrado en el usuario, el

ecodiseño, etc.

Nivel 4

El diseño se integra en un plano estratégico y pasa a formar parte de la

misma concepción del negocio, está presente en todas sus facetas y se

utilizan de forma extensiva todas las competencias avanzadas del diseño

en cuanto a prospectiva, visión, etc.

27

Esquema 02. Modelo Design Ladder, SVID (Swedish Industrial Design Foundation).

3.3 Entrevistas en profundidadCómo ve el sector al diseño y qué opina el diseño del sector

Se realizaron una serie de entrevistas en profundidad con las empresas

del sector que mostraban mayor interés por la gestión del diseño, donde

se plantearon reuniones con una duración entre 2-3 horas con gerencia

y responsables de marketing o diseño, para analizar la situación de cada

una de ellas en cuanto a la gestión del diseño.

Para la realización de las diferentes entrevistas, ITC y el equipo de apoyo

externo, desarrolló un cuestionario o guión que permitiera recoger toda

la información necesaria para su posterior análisis.

Para el diseño del cuestionario se tuvieron en cuenta diferentes premisas

necesarias:

Coherencia, con respecto al cuestionario online em-

pleado previamente.

Garantía, para poder cubrir adecuadamente en cada

entrevista aquellos aspectos que deben ser observa-

dos para elaborar un análisis de gestión del diseño

correcto.

Particularidades y aspectos específicos del sector ce-

rámico del territorio español.

Nivel 4DISEÑO COMO INNOVACIÓN

Nivel 2DISEÑO COMO STYLING

Nivel 3DISEÑO COMO PROCESO

Nivel 1NO DISEÑO

28

Con estas tres premisas (coherencia, garantía y particularidades) se esta-

bleció la metodología de trabajo a seguir dentro de este apartado, descrita

a continuación:

Recopilación de modelos de entrevistas testados.

El equipo externo recopiló todos aquellos modelos de entrevistas dispo-

nibles y empleados por aquellas entidades nacionales e internacionales

dedicadas al diseño, que ofrecen garantías suficientes por haber sido em-

pleados con éxito en diferentes ocasiones.

Elenco de modelos

Modelo PRODINTEC (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para

el Diseño y la Producción Industrial de Asturias)

Modelo PREDICA (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para el

Diseño y la Producción Industrial de Asturias)

Modelo BCD (Barcelona Centre de Disseny)

Modelo DDI (Sociedad estatal para el desarrollo del diseño y la

innovación)

Modelo Design Atlas (Design Council, Londres)

Modelo FEEPD (Federación Española de Entidades de Promoción de

Diseño)

Modelo DME (Design Management Europe)

Comparación y detección de afinidades.

El trabajo del equipo partió de la comparación de los diferentes mode-

los de entrevistas recopiladas para detectar puntos comunes entre ellos e

identificar aquella estructura y aquellos aspectos que mejor se adecuan a

la información relevante en el caso del sector cerámico.

29

Estructura de la entrevista

La estructura de la entrevista se diseñó de forma coherente con la del

cuestionario online empleado para la recogida de información general del

sector. Así, se definió un orden que parte de aquellos aspectos más gene-

rales de la empresa para poco a poco ir llegando a mayores niveles de de-

talle; es decir, de la parte más estratégica y común, a todas las áreas fun-

cionales de la empresa descendiendo poco a poco, nivel por nivel, hasta

alcanzar aquellas cuestiones más operativas del diseño. Esta estructura,

por un lado, concuerda con la de la mayoría de los ejemplos analizados

y además, aseguraba la coherencia con el cuestionario que se lanzó en la

primera etapa del proyecto.

Adaptación del modelo a las particularidades del sector.

Por último, una vez definido el modelo, la estructura, y aquellos aspectos

de coherencia a observar, se revisó el cuestionario pregunta a pregunta,

para adaptar sus planteamientos a las particularidades del sector cerámi-

co. Para ello se contó con la experiencia del ITC y su estrecho contacto

con el sector, siendo éste un elemento fundamental de cara a la adapta-

ción de algunas cuestiones, principalmente las que se relacionan con los

niveles de políticas y proyectos, puesto que es aquí donde se hace más

patente la diferencia con otros sectores industriales.

Posteriormente, se llevó a cabo una visita a la feria de CEVISAMA 2011

en la que se volvió a contactar con las empresas entrevistadas, para ver el

producto en vivo y poder realizar ciertas puntualizaciones respecto a lo ya

hablado en las entrevistas anteriores.

Por otro lado, también se tuvo la oportunidad de analizar de forma gene-

ral la oferta de producto, su formato de exposición y qué tipo de argumen-

tos se planteaban al visitante de la exposición.

30

- The impact of design on business. Design Council briefing.

Octuber 2008

- The Economic Effects of Design. National Agengy for Enterprise

and Housing. Septiembre, 2003.

- www.trendwatching.com/trends/transumers.htm

- www.instructables.com

- www.makeatuvida.net – otro mueble es posible

- Vicente Verdú. ‘El capitalismo funeral. La crisis o la Tercer

Guerra Mundial’. Anagrama. 2009.

- Paul Flatters and Michael Willmott. Understanding the Post-Re-

cession Consumer, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2009.

- www.whiffbook.com

- www.brandsense.com

- Ten Ways To Buy Luxury, Discreetly: www.forbes.com/2008/11/10/

understated-luxury-shopping-forbeslife-cx_ls_1110style.html

- Ubicuidad (Alfons Cornellá): www.infonomia.com/img/pdf/Ibi-

cuidad_vers_cast.pdf

- OFF=ON: www.trendwatching.com/trends/offon.htm

UN POCO DE BIBLIOGRAFÍA...

Bibliografía del informe del consumidor

Bibliografía usada para los datos y porcentajes

31

- Eric von Hippel. “Democratizing innovation”. 2005. Descargable

con permiso del autor en http://web.mit.edu/evhippel/www/

books.htm

- Free! Why $0.00 Is the Future of Business: http://www.wired.

com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all

- Who Wants to Be Iconic?: Designing Futures for Iconic Brands

StepInsideDesign: www.stepinsidedesign.com/STEPMagazine/

Article/28734/index.html

- www.pangeaday.org

- Triodos Bank: www.triodos.es

- Banca Ética de Badajoz: www.badajoz.org/bancaetica

- Montaña, Jordi y Moll, Isa. Éxito empresarial y diseño. FEEPD.

2008.

32

4. ANÁLISIS DEL CONTEXTONo se puede proponer sin tener una visión clara de qué está sucediendo

Las soluciones que se puedan sugerir para mejorar las prácticas de ges-

tión del diseño en las empresas del sector cerámico tienen que estar vin-

culadas a la situación y a las perspectivas del mercado: los escenarios

de futuro del mercado son los que van a dar el marco de referencia de

para qué y cómo se va a utilizar el diseño en las empresas. Por lo tanto,

emprendió un análisis de la situación económica actual en varios tramos:

partiendo de una visión global que afecta a una gran mayoría de los sec-

tores industriales, nos centramos después sobre la cerámica mediante un

análisis de tipo PEST, que observa los factores político/administrativos,

económicos, sociales y tecnológicos, para llegar finalmente a ordenar los

conceptos por tipología de cliente.

4.1 El mercado y la actitud del sectorEl primer ejercicio de síntesis nos llevó al siguiente resumen de los ele-

mentos relevantes:

- La producción masiva se ha desplazado hacia otros países: tanto por los

costes de la mano de obra (factor competitivo que antes tenía España y

ahora no) como por la abundancia de mano de obra, el suministro de ma-

terias y, no lo olvidemos, el consumo propio en regiones donde antes no

se tenía capacidad de consumo; en consecuencia, la capacidad instalada

en España (y en Europa en general) disminuye, y la internacionalización,

no solo la exportación, se hace ineludible.

- Los usuarios reaccionan contra la masificación de los mercados, especial-

mente en áreas de más alto poder adquisitivo que son, a la vez, las más

rentables, y la tecnología facilita responder positivamente a estas expecta-

tivas; se flexibiliza la producción y se personaliza la oferta.

- La personalización del producto se acompaña de un ejercicio consistente

de análisis de tendencias: los usuarios que quieren exclusividad la quie-

ren a tiempo; es por ello que las empresas invierten en observar los mer-

33

cados. Por ejemplo, empleando herramientas como el Observatorio de

Tendencias del Hábitat para marcar direcciones en el desarrollo de líneas

de producto y estrategias de comunicación.

- Al igual que el precio, la calidad y la seguridad, la prontitud en la respues-

ta al mercado ya no es opcional: para ello, la tecnología permite grandes

mejoras en la logística. Es decir, aquello que antes añadía valor al produc-

to, cada vez más se convierte en requisito básico del mismo.

- Otra característica del mercado hoy es la inclusión de los servicios para

singularizar el producto de su competencia: si todas las baldosas pueden

llegar a parecerse, como es el caso, hay que diferenciar la experiencia del

usuario (antes, durante y después de la compra). Por ejemplo, a través de

servicios especiales de asesoramiento para prescriptores como arquitec-

tos e interioristas.

- La abundancia en el mercado y la sobreinformación llevan a la necesidad

de filtrar: el usuario compara antes de comprar, elige a sus proveedores

de confianza, identificando las marcas con unos valores, y el mercado

sumamente transparente, castiga la falta de responsabilidad y de hones-

tidad hacia los clientes.

- El valor más en alza es la sostenibilidad, que va unida a la valorización de

lo local y al descenso paulatino del consumo per cápita (en los países oc-

cidentales): el lujo ya no se mide por el precio, sino por el valor intrínseco

del objeto y en ese valor vuelve a tomar un gran protagonismo lo artesa-

nal. Hoy en día existen empresas muy solventes que se dedican a realizar

aquellas baldosas manuales que ya nadie hace, en este caso no existe la

competencia por precio.

Taller creativo Wake Up! Nuevas Formas de Habitar

34

- La marca también forma parte de esa experiencia de compra: ya sea indi-

vidual, colectiva o territorial, la marca anticipa y defiende ante el consu-

midor los valores del producto aun cuando éste no está presente; por ello,

las empresas, grandes o pequeñas, cultivan una marca a su medida; todo

ello tiene que poder aplicarse a los diferentes anillos de clientes: usuarios

finales, prescriptores, distribuidores/almacenistas y promotores/cons-

tructores. De hecho algunos promotores inmobiliarios emplean como

herramienta de atracción las marcas de ciertos materiales empleados en

la construcción y en los acabados. A su vez, ellos mismos están promocio-

nando la marca del proveedor.

- La nanotecnología, los materiales compuestos y las tecnologías sofistica-

das se ponen al alcance de todos los usuarios para mejorar la calidad de

vida, siempre que se respeten las normas de usabilidad y utilidad, como

por ejemplo, recubrimientos que permiten una reducción del consumo

energético en calefacción.

- Hay grandes cambios sociales y demográficos: la multiculturalidad y la in-

clusión de colectivos con necesidades especiales, entre otros, representan

la aparición de nuevos nichos de mercado; como es el caso de la aparición

de nuevas tipologías de familia distintas a la tradicional.

Monográfico OTH / 1: Nuevas Formas de Habitar

35

Frente a esta situación de mercado parece que la actitud del sector ce-

rámico es bien distinta. Puede decirse que las empresas del sector ce-

rámico, en gran número, se aferran a un modelo caduco, alejado de los

requisitos de la demanda actual:

- Se intenta abarcar el mayor número posible de productos en vez de espe-

cializarse.

- Apenas se analizan los deseos del consumidor, se le ofrece lo que se pue-

de fabricar.

- La exportación se considera una forma de esponjar el mercado doméstico.

- Se depende en mayor medida de los distribuidores/clientes, la mayoría

de los cuales utilizan medios obsoletos que no mejoran su función, sin

encaminarlos a nuevas tipologías de usuario de producto cerámico.

- Se sigue compitiendo por precio.

- Se desprecian los volúmenes pequeños.

- Se subcontrata la I+D.

- Se incurre en la copia y se siguen las tendencias ya asumidas en lugar de

crearlas.

- Se ignoran los servicios como medio de diferenciación.

4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST)

El paso siguiente de la investigación del contexto trató de tomar el pulso

al estado del mercado de la cerámica y para ello se utilizó un modelo de

análisis de tipo PEST con el fin de identificar los factores del entorno

general que van a afectar a las empresas. Posteriormente, en el apartado

4.3, se analiza por tipología de cliente tratando de categorizar mejor las

expectativas a las que tiene que responder el sector.

36

Factores político-administrativos

Estos factores se refieren a las regulaciones que influyen en el sector y

que en la cerámica tienen que ver, además de la calidad, con:

- Legislación medioambiental: da respuesta tanto a

una demanda ciudadana como a una preocupación

científica; la industria responde, entre otras cosas,

realizando un Análisis de Ciclo de Vida (ACV) del

material cerámico para evaluar su impacto y poder

respaldar con datos los argumentos de venta3.

- Seguridad: en ciertos entornos, la seguridad de los

usuarios es un factor relevante. Por ejemplo, para

adecuar el uso a las personas de edad avanzada o con

otras necesidades especiales.

- Higiene: en algunos interiores con características

especiales, como los entornos hospitalarios, se está

descartando la cerámica en favor de recubrimientos

continuos por una cuestión de higiene. En efecto,

las juntas, por pequeñas que sean, son propicias a la

reproducción de gérmenes. Algunos desarrollos que

tratan de contrarrestar este efecto y mantener este

mercado tan tradicional para la cerámica son los tra-

tamientos en superficie o las piezas curvas para los

ángulos.

Factores económicos

Los factores económicos vienen marcados por el cambio de paradigma

económico en el que repercuten la globalización, la evolución de las tec-

nologías de la información y la comunicación, la modificación de hábitos

de compra por los cambios sociales, etc., tal como se ha explicado ante-

riormente.

3 Estudio realizado por el Grupo de Investigación de Gestión Ambiental (Giga) de la Escuela Superior de Comercio Internacional (Universidad Pompeu Fabra, Barcelona), dirigido por Pere Fullana, en colaboración con el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).

37

- En el sector que nos ocupa, esto se añade al descenso

de la actividad de la construcción y a la penetración

de la competencia de países terceros.

- Todo ello lleva a un exceso de capacidad instalada

que, en parte, ha provocado la importante pérdida de

puestos de trabajo que sufre el sector cerámico en la

actualidad.

Factores sociales

Sin hacer un análisis pormenorizado del tema, se identifican varios indi-

cadores que influyen en el consumo de productos cerámicos:

- Cambios en el modo de vida de las personas.

- Inclusión de personas con necesidades especiales.

- Demanda de personalización.

- Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio.

- Necesidad de ganarse la confianza del usuario.

A continuación se desglosan cada uno de los apartados:

Cambios en el modo de vida de las personas

Tal y como se adelantaba en el Monográfico 1 - Nuevas Formas de Habitar

del Observatorio de Tendencias del Hábitat4, la movilidad de la pobla-

ción, gente mayor que quiere vivir sola, los singles, las familias monopa-

rentales, el descenso de la natalidad… converge en un modelo de vivienda

más pequeño y con nuevos requisitos de habitabilidad. En ese sentido, la

cerámica adolece de una falta de flexibilidad y del inconveniente de su co-

locación (la gente se decanta por la obra seca en la medida de lo posible).

Es conveniente seguir investigando en los temas de colocación en seco,

para poder superar estos obstáculos, por un lado, pero también es cierto

que los sistemas cerámicos de celosías están teniendo una gran acepta-

ción y son una solución muy cómoda y a la vez, customizable puesto que

4 Puedes descargar el informe completo en: http:\\blogitc.itc.uji.es\docs\MONOGRAFICO.pdf

38

admiten muchas combinaciones de piezas, colores, colocaciones, etc. Se

podría incluso pensar en piezas desarrolladas exclusivamente para este

fin. En ambos casos, ya sea la concepción de sistemas de colocación en

seco, como el desarrollo de piezas especiales de celosía, el diseño juega

un papel clave.

Inclusión de personas con necesidades especiales

Las personas con necesidades especiales y, entre ellos, la tercera edad,

son grupos cada vez más numerosos y de influencia creciente en el

mercado: el reto está en facilitar su autonomía en la vivienda a través

de la eliminación de barreras arquitectónicas, mediante la creación de

servicios especiales (atención domiciliaria, esquemas de inclusión social,

etc.), pero también mediante las aplicaciones tecnológicas que permiten

que se valgan por sí mismos en la esfera doméstica (sistemas de comu-

nicación, tutorización pasiva, domótica, etc). Todas estas medidas tienen

que estar tan integradas como sea posible, para no poner de manifiesto la

diferencia, y tienen que estar específicamente adaptadas a sus usuarios.

Por ello, se considera que la incorporación de dichas soluciones en los

mismos materiales que conforman el interior del domicilio constituye

una solución muy adecuada, en especial en aquellos ambientes en los

que el uso de los materiales tiene un componente de tradición o de cul-

tura (por ejemplo, la cerámica en baños y cocinas, que son a la vez dos

de las estancias más necesitadas de control). El diseño, y las ramas del

diseño llamadas ‘diseño para todos’ y ‘diseño de interacción’, son las dis-

ciplinas que se requieren para desarrollar este tipo de productos.

Demanda de personalización

Las series cortas, los diseños especiales o a medida, etc., requieren unas

instalaciones productivas flexibles. Si nos fijamos en la industria de la

automoción, pionera en muchos aspectos que tienen que ver con la res-

puesta al mercado, vemos como las instalaciones productivas han ido

adaptándose progresivamente para pasar a ser muy flexibles y poder rea-

lizar múltiples cambios en una misma serie o modelo, para que el usua-

rio tenga la sensación de exclusividad. El acceso de grandes capas de la

población a un consumo masivo tiene su contrapunto en esta aspiración

39

a tener algo en exclusiva que, en determinadas circunstancias, pueden

albergar a su vez la posibilidad de mayores márgenes de ganancia so-

bre el producto. Contando con la tecnología adecuada, el diseño puede

desarrollar colecciones que faciliten la personalización del producto y la

eficiencia productiva a la vez.

Necesidad de ganarse la confianza del usuario

El material cerámico ha ido perdiendo en posicionamiento frente a otros

materiales, a los ojos del público, y no ha habido una política potente de

marcas. El diseño puede ayudar a recuperar este terreno perdido: con una

buena comunicación, por supuesto, pero sobre todo contribuyendo a con-

ferir a la cerámica unos valores que sean importantes para el usuario ya

sea autenticidad, funcionalidad, prestaciones técnicas, etc.

Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio

Como por ejemplo:

- Soluciones para la construcción sostenible, y para la

rehabilitación (una de las actividades claramente al

alza, dentro de la recesión generalizada de la cons-

trucción).

- Fabricación local, dentro de la lógica de los productos

de cercanía (movimiento slow, etc.).

- Fabricación sostenible. Es imprescindible para una

mejor percepción del material por parte del usuario

el que se dé a conocer el impacto de la fabricación

de la cerámica. Por ejemplo, empresas de impacto

cero, como ya se da en otros sectores, o de minimiza-

ción del impacto del ciclo de vida a través de acciones

como repoblación.

40

Factores tecnológicos

De entre las tecnologías cuyo aprovechamiento puede proporcionar una

ventaja competitiva a la cerámica, se señalan:

- La domótica: no sólo para facilitar la vida de las per-

sonas sino para reducir el consumo de energía, facili-

tar la independencia de las personas con necesidades

especiales, etc. Por ejemplo, en el entorno del baño,

los mandos, las pantallas y demás, pueden estar in-

tegrados dentro de las baldosas, sin la necesidad de

incorpora elementos complicados de instalar.

- Los nuevos materiales y productos complejos, que

combinan elementos distintos, por ejemplo, los leds o

la nanotecnología que proporciona propiedades espe-

ciales al producto.

- La integración de las Tecnologías de la Información

y Comunicación (TICs), que marca nuevos estánda-

res en la capacidad de respuesta del servicio, en la

logística, en la comunicación con los clientes, etc.

Por ejemplo, la construcción se ha convertido en un

servicio de ensamblaje in situ de componentes que

se fabrican en otros lugares y la logística de los pro-

veedores es fundamental para estar en el mercado

por calidad.

4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente

Si se proyectan las tendencias del mercado en los colectivos específicos

de clientes, se obtiene una mirada más cercana a lo que pueden ser opor-

tunidades reales de mercado. Para ello, dividimos a los clientes en: usua-

rios finales, prescriptores, distribuidores y constructores.

41

Usuario final

Tras las acciones desarrolladas durante 2007 se concluyó que existe un

gran desconocimiento del usuario final de cerámica, información que

resulta básica en el sector a la hora de generar producto y comunicarlo.

Uno de los objetivos dentro de la investigación de 2010 fue también co-

nocer cuáles son las últimas tendencias sociodemográficas y culturales

que están influyendo en los comportamientos del consumidor. Para com-

prender cuáles son los cambios en el consumidor fue necesario realizar

un estudio sobre las diferentes variables desde una perspectiva socio-

cultural. Entre las cuestiones más influyentes a estudiar se tuvieron en

cuenta los estilos de vida, factores demográficos, los líderes de opinión, la

influencia de los avances tecnológicos en la sociedad, el ocio y el tiempo

libre, la evolución de la renta disponible, la repercusión de los aconteci-

mientos mundiales o los valores y la ética.

Pero sobre todo se tuvieron en cuenta los principales cambios en el con-

sumidor y cómo estas modificaciones han incidido en la forma en que

usuario y empresa se relacionan. En concreto se percibió como el diseño

se ha convertido en un elemento clave para el éxito en los mercados. De

esta forma, empresas e iniciativas empresariales han demostrado que

el diseño puede ser un factor clave para la competitividad en el mundo

empresarial.

El consumidor, caracterizado a través de la investigación, es quien tiene

que tomar la decisión de compra que afectará a toda la cadena. El usuario

final está muy influenciado por las revistas de interiorismo y está aban-

donando los modelos culturales tradicionales para arriesgarse a utilizar

otros materiales que tienen hoy en el mercado un mejor posicionamiento.

La percepción del usuario final detectada respecto a la cerámica, sus

necesidades y sus expectativas, refuerza que la venta directa al público,

mínima hoy día, puede tener mucho recorrido y proporcionar buenos

resultados, tanto en volumen como en valor. El crecimiento de la venta

directa se puede apoyar en el uso de las TICs.

42

Combinando estas observaciones con el análisis PEST, se identificaron

las siguientes ventanas de oportunidad:

- Sistema de packaging para el uso individual.

- Sistema de elección libre de baldosas, por piezas indi-

viduales si el usuario lo requiere (con la consiguiente

repercusión en el precio).

- Software de simulación para que los usuarios puedan

proyectar sus ideas de decoración.

- Sistema de colocación para no profesionales de la bal-

dosa, trasladando al usuario los desarrollos industria-

les que ya existen.

- Servicios online de orientación, asesoramiento y ayuda.

- Servicio de repuestos de piezas rotas o extraviadas.

- Servicio de recogida de escombros para su reciclado o

tratamiento adecuado.

Prescriptor

Es quien compromete la decisión del usuario y quien decide a la vez en

qué canal de distribución se efectuará la venta. Los prescriptores pueden

ser interioristas y arquitectos, la mayor parte de las veces, pero también

son los propios distribuidores en muchas ocasiones. Cuando se trata del

interiorista/arquitecto, la decisión se toma normalmente en función de

las tendencias en cuanto a interiorismo y se pueden tener en cuenta por

el fabricante como indicador; cuando quien prescribe es el distribuidor, a

menudo la decisión está en función de factores económicos.

El prescriptor busca sobre todo soluciones inteligentes y originales, para

ofrecer al cliente un servicio de calidad; puesto que es la llave que con-

duce al consumo, el prescriptor recibe muchas ofertas, en particular del

extranjero (fabricantes europeos de gama alta que quieren entrar en el

mercado español).

43

¿Qué es lo que puede decantar la opinión del prescriptor hacia una oferta

u otra?

- Los catálogos bien diseñados y que faciliten su trabajo.

- El diseño personalizado.

- Las series cortas.

- Los software de visualización.

- Las marcas con garantía.

- El servicio post venta.

Distribuidor o almacenista

Es quien tiene acceso al consumidor final, en el caso del distribuidor, o al

contratista en el caso de los almacenes. Ambas figuras se han acostum-

brado en los últimos años a un mercado de demanda alta en el cual no

tienen que realizar mucho esfuerzo para vender, por ello, han descuidado

las técnica de ventas y la cultura comercial, apenas se han interesado

por los argumentos de concepto que ayudan a defender el producto y su

preocupación se centra en la rotación y el margen.

El distribuidor necesitará, por lo tanto, que le ayuden en su trabajo de

venta, que se le den apoyos y argumentos para decantar la opinión del

cliente. Medidas de apoyo al distribuidor:

- Exclusividad, series cortas.

- Software de visualización.

- Catálogos bien diseñados y actualizados.

- Argumentario de venta desarrollado, formación para

ventas.

- Gamas de productos bien organizadas, renovación y

compromiso de reposición a la vez.

- Marcas con garantía.

- Servicio post venta.

- Márgenes suficientes.

44

Promotor o constructor

Una vez finalizado el ciclo expansivo de la construcción de viviendas y de

la obra civil, este sector se tiene que replegar hacia la edificación sosteni-

ble y la rehabilitación de edificios, que son las únicas áreas de crecimien-

to (moderado) que se perfilan para el futuro inmediato.

El constructor de grandes promociones tiene que controlar sobre todo el

aspecto económico de su actividad ya que cualquier pequeño desvío pue-

de representar un gran quebranto; en las obras pequeñas se busca más la

innovación y la diferenciación.

Existe una buena oportunidad en el campo de las fachadas que ahora

representa un volumen de mercado muy pequeño.

Ofertas que pueden resultar atractivas para la construcción:

- Precio, capacidad de financiación.

- Cumplimiento de estándares de calidad,

seguridad, etc.

- Innovación tecnológica.

- Logística, puntualidad.

- Flexibilidad, series cortas.

- Garantía de las marcas.

- Servicio post venta.

45

ALGUNAS NOTAS...

El consumidor de baldosas cerámicas

- En la compra de recubrimientos el consumidor escoge en primer

lugar el producto que desea y después busca información.

- Para que un producto tenga opciones de ser finalmente escogido,

debe estar presente en la mente del consumidor desde el primer

momento.

- Esto implica que no es suficiente estar en el conjunto conocido de

productos, sino que hay que avanzar situando el producto en el

conjunto de elección para así poder optar a ser el producto final-

mente escogido por el consumidor.

- Como fuente de información sobre baldosas cerámicas destaca

por encima de todas las fuentes la visita de tiendas, utilizada por

la práctica totalidad y declarada como fuente más importante

por más de la mitad de los mismos.

- Las experiencias anteriores y la recomendación de amigos o fa-

miliares juegan también un papel más que relevante.

- Las empresas distribuidoras son las que tienen contacto directo

con los clientes y deben procurar garantizar la satisfacción de

los mismos no sólo durante el acto de compra, sino también con

posterioridad al mismo.

Fuente: Informe del consumidor. Proceso de decisión de compra en recubrimientos.

Observatorio de Mercado de ITC - año 2009

47

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN¿Cómo han integrado el diseño las empresas del sector?

El sector tiene que anticiparse a las expectativas del mercado y no confor-

marse con responder. Ello entraña cierto riesgo y dificultad, que se pue-

de reducir con una integración adecuada de las competencias de diseño,

como se verá posteriormente.

En efecto, el diseño tiene las competencias y habilidades para enfrentarse

a problemas complejos y la capacidad de poner la creatividad al servicio

de una estrategia de negocio. Las empresas que más crecen en el mer-

cado son las que más invierten en diseño: pero no necesariamente, y no

solo porque tiene una imagen más cuidada, sino porque anticipan las

tendencias y les dan una respuesta más temprana y adecuada.

Por ello, en este apartado se presentan los resultados extraídos del análi-

sis del cuestionario online y las entrevistas personales, sugiriendo cuáles

son las capacidades de diseño que tendrían que adquirir las empresas del

sector y ejemplificando la utilización de dichas capacidades en el contexto

del mercado.

5.1 Resultados de las entrevistasUna radiografía del diseño en el sector

El análisis de los resultados de las entrevistas se recoge en los siguientes

apartados y en síntesis viene a corroborar lo ya percibido a través del

cuestionario online:

- El diseño no se utiliza más que de forma esporádica

y para solucionar temas puntuales, sobre todo rela-

cionados con el producto.

- Puesto que el diseño se utiliza solo ocasionalmente,

ni existe conocimiento específico sobre la materia ni

se crean estructuras adecuadas.

48

- La competitividad se basa más en los precios y en

las redes de distribución que en el contenido en di-

seño, así que no se conciben políticas de diseño pro-

piamente dichas.

- Como resultado obvio, el diseño no forma parte de

la definición estratégica de las organizaciones y por

lo tanto tampoco se contemplan las competencias

más avanzadas que puede aportar el diseño.

Alguna de las empresas entrevistadas presenta alguna ligera desviación

respecto a este patrón de comportamiento, pero la investigación realiza-

da refuerza la idea de que el sector cerámico tiene mucho recorrido por

hacer en el campo del diseño.

El diseño y el marco de actividad de las empresas.

Existe una amplia coincidencia por parte de las empresas entrevistadas a

la hora de caracterizar su marco de actividad como:

- En primer lugar, fabricación de cerámica de recubri-

mientos (pavimentos y revestimientos, con distintos

tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos).

- En segundo lugar, distribución de dichos productos.

Las funciones más importantes y visibles sobre las que se desarrollan

las estrategias de las empresas no incluyen funciones como conceptua-

lización de nuevos productos, diseño o I+D, sino que se centran en los

procesos productivos y en las estrategias comerciales para poder colocar

su producto.

Esta visión de la propia empresa pone de manifiesto claramente que el

diseño no tiene una relevancia estratégica sino que es considerado como

un valor complementario al objeto, y por lo tanto opcional, y que se inte-

gra dentro de las funciones operativas primarias del proceso de fabrica-

ción en vez de integrarse de manera global en la propia definición estra-

tégica de la organización.

49

De ello se desprende que la creación de valor, para la empresa cerámica,

no radica en el núcleo de su gestión estratégica sino que se traspasa direc-

tamente a la producción y a las etapas finales de comercialización.

El diseño en el organigrama funcional de las empresas

Las empresas analizadas no reflejan en su organigrama un área funcio-

nal específica y autónoma de diseño. En su mayor parte, las actividades

específicas del área son dependientes de otras como Producto, Marke-

ting, Marketing+Producto, I+D+i… prevaleciendo la integración con las

funciones de marketing. Todas ellas sin embargo disponen de un depar-

tamento de Diseño, constituido por personas con perfiles específicos y

tareas o funciones perfectamente identificadas y programadas.

De ello se desprende que las funciones del departamento de diseño son

dispares entre las empresas entrevistadas:

- Todas coinciden en las funciones correspondientes al

ajuste gráfico y formal de los distintos modelos (pro-

ductos), la preparación del muestrario de nuevos mo-

delos (productos) en colaboración con el departamento

técnico o de producción de la empresa.

- La toma de decisiones sobre el diseño de los productos

está tutelada en todos los casos por la dirección general

(o demás figuras de la dirección/propiedad de la empre-

sa), por el área comercial y el responsable del producto.

- En la práctica se tiene establecido un sistema de co-

mités de producto y de diseño, claramente operativos,

pero no liderados en ningún caso por diseño, sino por

otras áreas funcionales estratégicas de la empresa. La

visión de diseño no deja de integrarse en la empresa

tan solo en el campo referente a las variables estético-

formales de los productos.

- Los citados comités no poseen una denominación es-

pecífica, por lo que su significado y atribución de deci-

50

siones está establecida más por la operatividad que por

el valor estratégico.

- De ello se desprende una clara dependencia exter-

na en la conceptualización de nuevos productos, ya

que dichos conceptos provienen en todos los casos,

aunque en porcentajes variables, de los colorificios.

La dependencia de las empresas respecto al colorifi-

cio se ajusta a las características específicas de cada

organización. Estas características pueden ir desde los

propios procesos hasta la mayor o menor voluntad de

diferenciarse que permita alejarse a la empresa de la

posible homogeneidad suministrada por el colorificio.

- La integración del diseño, por lo tanto, se circunscribe

al control vertical de algunas de las variables de los pro-

yectos y programas. Podemos decir que la integración

del diseño en el conjunto de empresas entrevistadas

se encuentran en el nivel 2º de la escalera del diseño

(proyectos o diseño como styling), siendo muy pocos los

casos en la integración del diseño con capacidades im-

portantes en la toma de decisiones y funciones especí-

ficas en los niveles 3º de políticas/tácticas (diseño como

proceso) y 4º estrategias (diseño como innovación).

Extrapolando los resultados obtenidos en las encuestas individuales al conjunto de todo el sector, se obtiene esta representación gráfica de la situación de las empresas del sector cerámico en la escalera del diseño.

Nivel 4DISEÑO COMO INNOVACIÓN

Nivel 2DISEÑO COMO STYLING

Nivel 3DISEÑO COMO PROCESO

Nivel 1No diseño

51

Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas

La gestión de los procesos más relevantes en el éxito o posicionamiento

actual de las empresas, se centra en la gestión financiera, la gestión de la

producción, del marketing, comercial y gestión de la logística distributiva,

siendo los ámbitos de la I+D y del diseño los menos referenciados.

Integración del diseño a nivel estratégico

Teniendo la mayoría de las empresas un plan estratégico documenta-

do, los objetivos y fines por los que se compite son diversos. Con todo,

son pocas las empresas que reflejan el diseño específicamente en dichos

planes. Son más habituales factores como calidad, atención al cliente, in-

cremento de la oferta, amplitud de gama, logística, procesos productivos,

posicionamiento, precio…

Las empresas han manifestado que el diseño desempeña un papel esen-

cial pero complementario en la innovación de la empresa. El diseño está

al servicio de la innovación, por lo que es una función permanente en la

misma, aunque no haya sido reflejada o esté contenida en las variables

estratégicas, ni haya sido aludida en las distintas misiones de las empre-

sas entrevistadas.

Existe una coincidencia clara entre todas ellas al afrontar las actividades

específicas de diseño mediante una política dual, a través de personal

propio y subcontratación externa de servicios de diseño.

El diseño se entiende más como coste adicional al producto, aunque se

matice a través del indicador de la diferenciación del producto en el mer-

cado. Por ello, al no existir una estructuración clara de las funciones del

diseño, la gerencia de las empresas se ve obligada a involucrarse en las

actividades del diseño, asumiendo de forma no programada e intuitiva

muchas de las funciones de una gestión colegiada. En aquellos casos en

los que existe un responsable con atribuciones en las funciones de dise-

ño, siempre es tutelado por la dirección general, no produciéndose una

delegación total de dichas funciones.

Un hecho derivado de estas actitudes es la escasa comunicación estra-

tégica del diseño por parte de los directivos de las empresas, tanto hacia

52

el interior de las mismas como hacia el exterior. No se integra en los

recursos humanos de la empresa la visión del diseño como herramienta

competitiva, ni se realizan acciones de valorar o recompensar los resulta-

dos derivados del diseño, etc.

La mayoría de las empresas entrevistadas se orientan hacia un mismo

mercado, que oscila entre el segmento medio y el medio alto. Mercados,

por otra parte, en los que se suele considerar como producto básico, por

lo que las variables de coste se superponen como factor estratégico frente

a la variable diseño.

Por ello los factores de éxito en las empresas entrevistadas no son inhe-

rentes al diseño sino a variables como: garantía, respuesta adecuada a los

clientes, logística, seguridad en el suministro, precio, etc. Ello dibuja un

bajo nivel de diferenciación de las empresas respecto a otras directamen-

te competidoras pertenecientes al propio clúster de Castellón, así como a

las internacionales.

Rasgos distintivos del diseño en las empresas

Las empresas en su totalidad siguen las principales tendencias que se

desarrollan en el sector y los mercados, desde las que se centran exclusi-

vamente en los propios productos cerámicos, hasta las que realizan una

visión transversal de todos los sectores involucrados en los espacios de

intervención de la cerámica (mueble, baño, iluminación, arquitectura…).

Las especificaciones provenientes de los clientes constituyen otro factor

que influye o determina los rasgos distintivos de los diferentes diseños

de modelos de las empresas. Todas ellas dependen de sus clientes ante la

imposibilidad de interactuar directamente con los consumidores finales,

que son filtrados por la distribución actual del sector.

La dependencia de las empresas fabricantes con respecto a las industrias

de colorificios, es un factor determinante en la caracterización de los ras-

gos distintivos, ya que el diseño de cada uno de los modelos de las distin-

tas gamas está ampliamente estandarizado y disponible para la totalidad

del sector. Por ello las competencias de diseño son las de particularizar y

diferenciar en lo posible las piezas a través de la introdución de matices

53

de color, grafismo, etc., asumiendo los conceptos emanados de los colori-

ficios y verificados por los clientes.

Por todo ello la competencia se afronta desde un amplio nivel de homo-

geneización al resto del sector.

Campos de actuación del diseño en la empresa

El conjunto de empresas entrevistadas coincide en identificar todas aque-

llas áreas de intervención del diseño que pueden caracterizar el ámbito

operativo del mismo en el sector. De ahí que el diseño de producto, el di-

seño gráfico, el diseño digital y multimedia y el diseño de embalaje sean

los más coincidentes, teniendo también significativa presencia el abordar

el diseño de interiores, expositores y stands.

Estrategia de nuevos modelos

En general las empresas entrevistadas consideran el diseño como un factor

importante dentro del proceso de innovación. La mayoría de las empresas

define sus nuevos modelos mediante una serie de reuniones periódicas

entre diferentes áreas funcionales de la empresa en las que se ponen en

común sus distintas demandas. Sin embargo, es el área comercial aquella

que goza de mayor protagonismo en cuanto al planteamiento de demandas

de los nuevos modelos.

A ello se suma la información que proponen los proveedores, fundamen-

talmente los colorificios. Gran parte del sector establece como norma la

modificación y personalización de las propuestas de los proveedores, así

como dotar a los modelos de complementos y piezas especiales. Se busca

de esta forma la diferenciación frente a la competencia a través de modelos

que parten de conceptos idénticos.

Estrategia de comunicación

Existe disparidad de posicionamiento ante las estrategias de comunica-

ción por parte de las empresas del sector: siendo conscientes de la im-

portancia de la imagen de marca, no se llega a superar la frontera de los

clientes (en su mayoría distribuidores) y en contados casos se llega al

campo visual de los consumidores finales.

54

Todas las decisiones sobre la imagen de marca se realizan a alto nivel

jerárquico y por parte de las empresas entrevistadas se considera que se

dispone de los instrumentos de construcción de marca bien coordinados,

aunque no se dispone de programas de identidad corporativa, pero sí de

manuales de aplicación gráfica de la misma. En estos manuales de aplica-

ción gráfica están sistematizados la marca y logotipo, la carta de colores,

las normas tipográficas, la composición de la papelería básica, del sitio

web, la papelería administrativa… siendo menos frecuente su aplicación

a la indumentaria, las fachadas y el transporte. En algunos casos este ma-

nual no está al alcance del personal de la empresa.

Habitualmente los contenidos de este manual de aplicación gráfica de la

identidad corporativa han sido definidos por el departamento de marke-

ting bajo la supervisión de gerencia, encargándose a recursos/servicios

externos su elaboración. El seguimiento y control de su cumplimiento es

bastante dispar entre las empresas, siendo más adecuado en aquellas en

las que existe el responsable de producto o diseño con una orientación

clara a la gestión colegiada del mismo.

Con todo, la mayoría de las empresas considera que sus marcas y logos

son los adecuados, en el sentido que responden al posicionamiento de

la gama de productos de la empresa, se asocian a los productos que re-

presenta, aportan valor añadido con respecto a las marcas competidoras,

no se asocian con otras marcas existentes en el mercado, denotan un

significado coherente con el producto y en su totalidad están registrados.

Integración del diseño a nivel de políticas

En las empresas entrevistadas el diseño asume el desarrollo de los mode-

los/productos, por lo que se observan cinco grandes condicionantes en la

diferenciación de los productos a través del diseño:

- Las variables de precio establecidas por la política co-

mercial de las empresas y por el sector de la distribu-

ción, dentro de la totalidad de gamas de productos.

- Las barreras o limitaciones en la aplicación y desarro-

llo de nuevas tecnologías.

55

- La carencia de recursos para abordar las competen-

cias inherentes al desarrollo de los productos.

- La dependencia en la conceptualización de nuevos

modelos/productos de parte de las industrias de co-

lorificios.

- Una clara división de la adscripción de diseño como

apoyo a los departamentos de marketing y de I+D+i,

en función de la importancia de los objetivos por los

que están compitiendo las empresas: la producción

o el mercado.

Con todo, no existen dificultades en la integración de las actividades del

diseño, ya que las mismas están contempladas al nivel de desarrollo de

los proyectos, aunque no a niveles estratégicos. Por lo cual las problemá-

ticas que se derivan son las de la disponibilidad de recursos para hacer

frente a todas las actividades que internamente se plantean.

Liderazgo de las actividades de diseño en la empresa

El nivel de liderazgo del diseño en la empresa es muy dispar: no existe

la figura de design manager como tal. Más bien se da una integración de

sus funciones con las de los responsables de marketing, I+D o producto.

Así mismo, no existe un perfil característico dentro del sector que pudie-

ra establecer cualidades y capacidades intrínsecas al liderazgo de estas

funciones.

En todos los casos los responsables, o los que tienen las atribuciones de

la dirección del diseño, se ven sometidos al control de los directivos de

las empresas mediante validación y supervisión de sus decisiones, así

como la caracterización de diferentes comités de apoyo con áreas como

las comerciales, marketing o I+D, con las que se mantienen diferentes

relaciones, desde la dependencia hasta la mera articulación.

No existen políticas de asignación de recursos específicos destinados a

diseño en la mayoría del sector y las inversiones se limitan a proyectos

específicos de nuevos modelos/productos. De ello se desprende que no

existe un control de dichas inversiones. Por lo tanto no se tiene capaci-

56

dad de valorar los retornos potenciales, ni se tiene constancia de si son las

inversiones apropiadas. Por todo ello son asignados sin evaluar los riesgos

asumidos.

Caracterización de los servicios de diseño

La fórmula dual, tener recursos internos y asistirse de la contratación de ser-

vicios externos, es la política más ampliamente difundida a la hora de acome-

ter las actividades inherentes a diseño.

Los recursos internos tienen como objetivos y competencias el desarrollo de

los nuevos modelos/productos, mientras que los externos son responsables

de la provisión de nuevos conceptos que, con diferentes particularidades para

cada empresa, están suministrados por los colorificios y por empresas/ga-

binetes de diseño especializados en el sector cerámico de recubrimientos.

Se suele recurrir a la fórmula de trabajar a la vez con más de un diseñador/

proveedor de diseño externo.

De esta forma, y dado el nivel de trabajo, no existen protocolos establecidos

para detectar, seleccionar y encargar las demandas de servicios a las empre-

sas externas. Así mismo la forma de relación de éstos con las empresas de

cerámica es bastante dispar, no existiendo un comportamiento establecido.

Encontrándonos desde aquellas relaciones estrechas entre el diseño externo

y las áreas funcionales involucradas en el desarrollo de los nuevos productos,

hasta la ausencia de comunicación con las mismas.

Los contratos con servicios externos de diseño

La mayoría de las empresas formalizan contratos con los proveedores ex-

ternos de diseño a través de modelos específicos. Suelen ser modelos desa-

rrollados por las propias empresas, que se firman al inicio de los proyectos

como consecuencia del encargo de actividades y acciones específicas. Dichos

protocolos no se utilizan para verificar el cumplimiento de los objetivos del

proyecto, por lo que en su mayoría no contienen detalladamente el brief,

donde se especifica claramente la planificación de tiempos y tareas para el

desarrollo del proyecto.

57

Especialización de la gestión del diseño en las empresas

Los recursos humanos relacionados directamente con la dirección del

área de diseño no tienen formación complementaria sobre diseño, ges-

tión del diseño o dirección de arte. El perfil es bastante amplio, pero en

ningún caso se da una especialización. La experiencia en el sector es la

característica más apreciada a la hora de poner en valor las capacidades

de organizar y dirigir las actividades del diseño.

No se tienen identificadas todas las habilidades específicas, ni la capaci-

dad de disponer de recursos también específicos, para desarrollar eficaz-

mente las actividades de diseño y su gestión. En el caso de las empresas

que manifiestan tener experiencia en el desarrollo de las actividades de

las diferentes áreas de diseño, esta capacidad se potencia con el desarrollo

sistemático de habilidades, a pesar de que en algunos casos no existen las

habilidades adecuadas, ni interna ni externamente.

Valor de la incorporación del diseño

Las empresas manifiestan la inexistencia de indicadores para medir el

valor y rendimiento del diseño. La conexión fundamental del diseño con

el desarrollo del producto no está facilitando el medir variables como: in-

fluencia/emoción en la adquisición del producto, la posibilidad de aper-

tura de nuevos mercados, potenciar nuevos productos, incrementar la

innovación de servicios, controlar la notoriedad y el reconocimiento de la

marca de la empresa, la sostenibilidad, etc.

La escasa integración mediante una gestión colegiada del diseño no está

propiciando en las empresas entrevistadas su diferenciación de la com-

petencia, la comunicación de los valores de la empresa, el refuerzo de la

imagen corporativa, la posibilidad de ajustes en los costes de producción,

así como la oferta de productos más adecuados a las necesidades de los

clientes y usuarios.

58

5.2 COMPETENCIAS DEL DISEÑO¿A qué y en qué áreas me puede ayudar el diseño?

Combinando el conocimiento de las prácticas de gestión en las empresas

del sector cerámico, a través de cuestionarios y entrevistas por un lado,

y el análisis del mercado por el otro, se llega a identificar cuáles son las

áreas de mejora en las que el diseño puede representar una herramienta

competitiva y eficaz para el sector. La definición de las estrategias finales

plantea acciones ordenadas por grandes grupos e indicando, para cada

uno de ellos, lo que puede aportar el diseño, distinguiendo entre:

Competencias tradicionales del diseño

Aquellas que consisten básicamente en concebir productos teniendo en

cuenta al usuario, la frontera de posibilidades de producción y las tenden-

cias. Para hacerlo correctamente, hace falta una mínima base de gestión

que permita que el diseño proyecte todo su potencial.

Competencias avanzadas del diseño

Competencias del diseño que abarcan un plano más estratégico, de fa-

cilitación, de prospectiva y de definición de conjuntos complejos de pro-

ductos y servicios. En este caso, lo que se requiere tiene que ver más con

la actitud frente a la incorporación del diseño que con las prácticas de

diseño en sí mismas y su implementación concierne más a los niveles

altos de toma de decisión en la empresa que a los niveles operativos.

Vistas las circunstancias en las que se encuentra el sector, no se puede

recomendar un uso generalizado de unas competencias u otras, sino que,

caso por caso, tienen que ir adquiriéndose en función de sus necesidades

y de sus posibilidades.

A modo de resumen, en la siguiente tabla se evidencian las acciones ge-

nerales que la empresa debería emprender para poder implementar y

utilizar las competencias tradicionales del diseño en profundidad y para

poder integrar el nivel avanzado de competencias del diseño.

59

COMPETENCIASTRADICIONALES Herramientas básicas de su gestión:

COMPETENCIAS AVANZADAS Mentalidad y visión de empresa adecuadas para su incorporación:

Un protocolo de selección y con-

tratación de diseñadores, para

que el equipo se componga de

profesionales del diseño.

Un modelo de briefing de diseño,

para mejorar la comprensión del

encargo y, por lo tanto, la calidad

del resultado.

Un modelo de plan de diseño,

para programar los proyectos de

forma ordenada y que su ejecu-

ción sea más eficiente.

Un modelo de política de diseño

para que la incorporación del

diseño en la empresa sea siste-

mática y pueda ofrecer frutos a

largo plazo.

Con la implantación de estas

sencillas herramientas, cual-

quier empresa pasa a obtener

grandes mejoras en el campo del

diseño y puede ir incrementan-

do su inversión porque ve cómo

fructifica.

Un gestor de diseño (interno o

externo) con la preparación ade-

cuada que entienda y abrace la

política de diseño de la empresa,

que esté al corriente de lo que

puede aportar el diseño en cada

ámbito de actuación, que sepa

dónde buscarlo y cómo incor-

porarlo para que beneficie a la

empresa.

Un apoyo y seguimiento conti-

nuo por parte de las institucio-

nes sectoriales competentes,

que actúen de multiplicador del

beneficio del diseño.

Las empresas que ya tengan im-

plantada una política de diseño

consistente pueden optar por dar

un paso más e ir incorporando

ámbitos más complejos del dise-

ño con los que diferenciarse de

su competencia y posicionarse

mejor en el mercado.

60

Áreas de mejora a través de la gestión del diseño

Para completar el modelo, a continuación veremos lo que puede aportar

el diseño en cada una de las áreas de mejora competitiva, esto es, en cada

una de las grandes fases del proceso de producción y comercialización,

lo cual aportará a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales en

el mercado aprovechando las oportunidades señaladas en el apartado 4.

Las áreas de mejora competitiva que se han identificado son:

Para cada una de ellas, se indicará cómo el diseño, tanto con sus compe-

tencias tradicionales como con sus competencias avanzadas, puede apor-

tar una diferencia. Se citarán algunas actuaciones a modo de ejemplo,

sin que la lista sea exhaustiva y sin que las actuaciones que se citan sean

recomendables para todas y cada una de las empresas del sector: cada

caso tiene que ser objeto de un análisis individual y en profundidad.

Sistemas de venta

Recursos humanos

Redefinición estratégica

Ordenación de la producciónNuevo desarrollo de producto

Responsabilidad Social Corporativa

Logística

Política de sostenibilidad

Servicio post venta

ÁREAS DE MEJORA A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL DISEÑO

61


En el contexto actual del mercado, las empresas tienen que analizar su

estrategia y redefinirla, teniendo en cuenta el conjunto formado por los

cambios del entorno competitivo, de las innovaciones que han sacudido

su sector, de los nuevos parámetros normativos, y del cambio en la de-

manda, entre otros.

Competencias tradicionales: diseño de identidad corpora-

tiva adecuada a la nueva estrategia definida (logo, marca,

sistema gráfico, colores, aplicaciones a la papelería, el pac-

kaging, la señalización y el espacio), o a una segunda marca

que se decida crear, etc. Lo mínimo que tiene que garanti-

zar el diseño con sus competencias básicas es la coherencia

entre los diferentes vectores de visibilidad de la empresa

(los medios con los que se da a conocer ante el mercado:

producto, comunicación y espacio).

Competencias avanzadas: el diseño contribuye a la reflexión

estratégica, mediante técnicas de visualización, confección

de escenarios de futuro, identificación de estilos de vida,

etc. En esta circunstancia, el diseño tiene que sentarse en la

mesa del consejo y tomar parte de las deliberaciones. Mu-

chas veces estas competencias no se encuentran dentro del

equipo y hay que salir a buscarlas al mercado.

Ordenación de la producción

En función de las nuevas circunstancias y de la redefinición estratégica,

es probable que el portfolio de productos tenga que renovarse, ordenarse,

cambiarse.

Competencias tradicionales: diseño gráfico aplicado a las

colecciones (nombres, marcas, etc.) y diseño de catálogos

adecuados a los diferentes usos de los distintos tipos de

clientes (usuarios, prescriptores, distribuidores, construc-

tores); diseño de espacios efímeros para la nueva presenta-

ción en ferias para destacar y explicar bien las colecciones

Logística

62

sin necesidad de ostentar ni de gastar en exceso; rediseño

web, de sistemas de visualización para proyectar las insta-

laciones, etc.

Competencias avanzadas: el diseño, junto a marketing, or-

dena y jerarquiza las gamas y planifica la aparición de no-

vedades en función de las tendencias de mercado que se

anticipan.

Nuevo desarrollo de producto

Las colecciones tienen que renovarse con frecuencia y el sistema del

mercado hoy espera encontrar novedades periódicamente. El desarrollo

de producto tiene que estar alineado con la estrategia corporativa que se

haya definido, y puede beneficiarse de la siguiente ayuda por parte del

diseño:

Competencias tradicionales: diseño de piezas y modelos, di-

seño de colecciones. Además de la decoración de las piezas,

que es un trabajo más de diseño gráfico o ilustración, las

técnicas de 3D permiten realizar colecciones muy especia-

les y distintas, las nuevas aplicaciones tienen requisitos es-

peciales: desde las celosías comentadas anteriormente a las

piezas en relieve, que dependen del trabajo de diseñadores

de producto especializados en cerámica, o diseñadores de

producto arropados por el equipo técnico de las empresas.

Competencias avanzadas: estudios de usuario, estudios

de necesidades especiales, análisis de tendencias (por

mercados), estudios de usabilidad en la integración de

tecnología, etc. Este tipo de trabajo permite conocer en

profundidad y dar respuesta a las necesidades de los

diferentes públicos objetivo: usuario final, distribuidor,

prescriptor, constructor..., tanto en el mercado doméstico

como en el internacional.

63

Logística

Una logística eficiente es uno de los requisitos de entrada del mercado

global, ya que el servicio a tiempo en localizaciones remotas o próximas

es parte fundamental para la cadena de valor de los clientes. El diseño

puede contribuir de muchas formas a dicha creación de valor a través de

la logística:

Competencias tradicionales: diseño de envase y embalaje

para optimizar espacio, consumo de materiales y costes de

envío.

Competencias avanzadas: diseño de servicios avanzados

para mejorar la cadena de toma de decisiones a partir

del momento de la compra, visualización y resolución de

sistemas complejos para la optimización de tiempo de

almacenaje y de transporte.

Sistemas de venta

Además de fabricar colecciones de alto valor, hace falta que éstas lleguen

al mercado y para ello hay que mejorar la venta y procurar conocer, tam-

bién en esta fase, las preferencias del consumidor:

Competencias tradicionales: diseño del espacio de venta, di-

seño de displays, plv, folletos, tarifas, etc., y especialmente

de catálogos, que siguen teniendo el mismo formato tradi-

cional de siempre y que son muy criticados por sus usua-

rios.

Competencias avanzadas: diseño de servicios (análisis de

la experiencia de compra, diseño de procesos, protocolos y

evidencias en el servicio de venta), diseño de software para

simulaciones en la proyectación, apertura de nuevos nichos

de mercado, de nuevos países, etc. Diseño de interacción

para hallar nuevas formas, soluciones de venta o de soporte

a la venta online.

64

Servicio post-venta

Los clientes hoy reclaman atención de todos los fabricantes y prestadores

de servicios, como corresponde a un mercado en el que hay sobreoferta

de productos. Para ello, el diseño puede aportar varios beneficios:

Competencias tradicionales: diseño gráfico de los soportes

utilizados para el servicio (o evidencias físicas), desde la se-

ñalización hasta los manuales de operaciones, en papel, en

pantalla, etc.

Competencias avanzadas: estudio de las necesidades del

usuario, diseño de procesos y protocolos del servicio para la

mejora de la atención; prototipado y prueba de las solucio-

nes, desarrollo de los soportes de comunicación necesarios

para la implantación de dichas soluciones innovadoras.

Recursos humanos

Incluso en las empresas manufactureras, el talento de las personas es

uno de los activos más preciados, aunque no se refleje en el balance. El

diseño también puede contribuir a atraer y a retener el talento, y a hacerlo

fructificar de la siguiente forma:

Competencias tradicionales: diseño de mobiliario, de utilla-

je, de vestuario laboral, y soportes utilizados para el repor-

ting; diseño de intranets y demás piezas de comunicación

interna. Una empresa con un buen diseño es una organiza-

ción de la que se sienten orgullosos sus empleados que, al

fin y al cabo, son sus primeros prescriptores.

Competencias avanzadas: análisis del puesto de trabajo,

observación de recorridos y procesos para la optimización

de operaciones; el puesto de trabajo es uno de las variables

críticas de la productividad y las nuevas profesiones deman-

dan nuevos entornos de trabajo. La combinación de diseño

de servicios y diseño de interiores mejora la satisfacción de

los empleados y su rendimiento.

65


Las empresas hoy están obligadas a invertir en sostenibilidad para cum-

plir con la legislación, por un lado, y para no defraudar las expectativas

del usuario, por el otro. El diseño tiene que ver con la sostenibilidad des-

de varios frentes:

Competencias tradicionales: aplicación de criterios de efi-

ciencia medioambiental en el diseño gráfico y la comunica-

ción (tintas, papeles, etc.), optimización en el uso de mate-

riales (embalajes, plv, etc), comunicación consistente de la

política medioambiental.

Competencias avanzadas: utilización del ecodiseño, apli-

cación de soluciones a partir de los resultados del análisis

de Ciclo de Vida, búsqueda de materiales de sustitución o

tratamiento de residuos para reducir la huella ecológica,

aplicación de los principios de sostenibilidad no solo a la

fabricación de productos sino al conjunto de las actividades

de la organización.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Es otro gran pilar para obtener el reconocimiento del mercado, de impor-

tancia creciente. Sin ánimos de ser exhaustivos, el diseño puede aportar:

Competencias tradicionales: diseño de comunicación.

Competencias avanzadas: aplicación de las técnicas de di-

seño social para la detección y análisis de oportunidades y

tendencias en RSC, visualización de escenarios, etc.

66

ÀREAS DE MEJORA COMPETITIVA

COMPETENCIAS TRADICIONALES DEL DISEÑO

COMPETENCIAS AVANZADAS DEL DISEÑO


Diseño de Identidad Corporativa.

Visualización de escenarios

RSC

Ordenación de la producción

Diseño gráfico y comunicación


Nuevo desarrollo de producto

Diseño de piezas y modelos

Diseño de colecciones


LogísticaDiseño de envase y embalaje

Diseño de servicios TIC´s

Sistemas de venta

Diseño del entorno

Diseño gráfico y comunicación

Diseño de serviciosVisualización de escenarios

Servicio post venta Diseño gráficoVisualización de escenariosDiseño de servicios

Recursos HumanosDiseño de comunicación interna y externa



Diseño gráfico y comunicación Optimización en el uso de materiales

Ecodiseño

Diseño de servicios

Responsabilidad Social Corporativa

Diseño de comunicación

RSC


Habiendo trazado un escenario muy genérico, el apartado siguiente trata

de ordenar y dar pautas más concretas para las empresas del sector.

67

ALGUNAS NOTAS Y CONCLUSIONES

- Actualmente el diseño no forma parte de la definición estratégica

de la empresas en el sector de la cerámica en España.

- Implantar a nivel estratégico una visión empresarial basada en

el diseño puede conllevar una ventaja competitiva en el mercado.

- Para desarrollar una estrategia basada en el diseño es necesario

comenzar implantando una cultura del diseño en la organiza-

ción, tener claras las funciones del diseño y sistematizar sus pro-

cesos, elevar el diseño junto al resto de actuaciones clave y fijar

indicadores para comprobar el retorno de las medidas tomadas.

- El diseño debe ser considerado desde una perspectiva global que

incide en todo el proceso productivo: desde la conceptualización

del producto a su salida el mercado.

69

6. POSIBLES ESTRATEGIAS Y ACCIONESA todos no nos sientan bien los mismos trajes, así que a cada cual el suyo

Finalmente, recopilando todo lo anterior, podemos sintetizar la forma

en que las empresas del sector cerámico, según el nivel en el que se en-

cuentren en cuanto a la utilización del diseño como herramienta para la

competitividad, pueden aprovechar unas u otras competencias del diseño

mediante una buena gestión y procurar trascender la situación en la que

se encuentran. El esquema a aplicar, que convendrá refinar con la utiliza-

ción, es el siguiente5:

Nivel 1: La utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de gestión especializada

Competencias de diseño que pueden integrar: este tipo de

empresas no abunda en el clúster de la cerámica de Caste-

llón, gracias en parte al trabajo realizado por las organiza-

ciones de promoción económica y la infraestructura de apo-

yo (IMPIVA, centros tecnológicos, asociaciones, etc.). En el

caso de tener viabilidad económica demostrada y, además,

si se demuestra que hay interés por avanzar, la empresa

puede ir adquiriendo las capacidades tradicionales del dise-

ño: dotarse de una buena imagen corporativa, disponer de

buenos catálogos de venta, etc. Para ello, tiene que empezar

por asegurar las herramientas básicas de contratación de

diseñadores, encargo de diseño, gestión de proyectos, etc.

Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: estas

empresas pueden trabajar para terceros o aprovechar opor-

tunidades en el mercado local, recuperar modelos tradicio-

nales, etc., e incluso comercializar directamente.

Posición competitiva que pueden alcanzar: mantener, a pe-

queña escala, nichos de mercado lucrativos como los encargos

especiales, las producciones pequeñas, semi-artesanales, etc.

5Los niveles se refieren al modelo de la escalera de diseño. (ver pag.13).

70

Nivel 2: El diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos

Competencias de diseño que pueden integrar: este es el per-

fil del grueso de las empresas del sector cerámico, que tiene

todavía que llevar el diseño a un plano superior para poder

mejorar su nivel de competitividad. Hay que establecer pro-

cesos, protocolos y procedimientos para que el diseño se in-

tegre totalmente a la gestión de la empresa; hay que aprender

a organizar una verdadera política de diseño que apoye y re-

fuerce la estrategia corporativa.

Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: con un

refuerzo en la gestión del diseño, este tipo de empresas puede

aspirar a competir por algo más que por el precio, lanzando

gamas de productos diferenciadas, elaboradas internamente

y no según lo que marque el colorificio. Algunas, dependien-

do de su estructura productiva, pueden querer especializarse

en series cortas que, además de ser un mercado complejo

pero lucrativo, es el inicio de una espiral virtuosa en la que el

contacto con diseñadores y arquitectos refuerza el potencial

de innovación interno de la empresa.

Posición competitiva que pueden alcanzar: estas organiza-

ciones tienen un papel clave en un mercado evolucionado

como el que se prevé, en el que la flexibilidad y la capacidad

de adaptación a las tendencias será clave. Superando la com-

petencia por precio, la empresa entra en una senda de creci-

miento sostenible.

Nivel 3: La empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y dispone de una política de diseño específica

Competencias de diseño que pueden integrar: existe algún

caso de este nivel en el sector, aunque no abundan. Este tipo

de empresas, por un lado, tiene que profundizar en las he-

rramientas de mejora de sus capacidades y por el otro, aden-

71

trarse en el diseño estratégico. El primer objetivo es integrar

el diseño a la estrategia corporativa, asegurando que se en-

tiende como diseño global o integral, es decir, que engloba

todos los aspectos de la empresa para resultar más coherente

de cara al mercado y más eficiente de cara a la organización.

Su demanda se centrará en los servicios de acompañamiento

para intensificar su política de diseño, la formación, la asis-

tencia a congresos, etc.

Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: merca-

dos nuevos y complejos, que podrá alcanzar gracias a unas

colecciones bien estructuradas y en tendencia y una logísti-

ca robusta; tal vez se pueden introducir estudios de usuario

para desarrollar nuevos conceptos de cara al consumidor fi-

nal y por supuesto conceptos innovadores de venta para dar

apoyo a la distribución.

Posición competitiva que pueden alcanzar: este tipo de em-

presas puede competir a escala internacional, con las mis-

mas armas que las mejores marcas. Además puede pensar

en alianzas con productos complementarios, por ejemplo,

para ganar en dimensión y abarcar más.

Nivel 4: Empresas que utilizan el diseño en un plano estratégico

Competencias que pueden integrar: aunque no abundan en

el sector, lo que requiere este tipo de organización es profun-

dizar en las prácticas más avanzadas del diseño, como por

ejemplo estudios de usuario, análisis de tendencias, etc. En

el sector de la cerámica, es esencial que se desarrollen servi-

cios avanzados alrededor del producto como, por ejemplo,

la venta directa, el diseño de servicios es una disciplina muy

novedosa, tanto en España como en el extranjero, y poco di-

fundida. Las empresas que quieran profundizar en esta ma-

teria precisarán de apoyo en formación, en metodologías de

selección de profesionales, Asimismo, puede que el diseño

72

esté bien implantado en los procesos y desde el punto de

vista estratégico, pero en muchas ocasiones, se puede mejo-

rar el diseño del puesto de trabajo y el aprovechamiento del

diseño para las actividades de RSC.

Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: desarro-

llo de conceptos innovadores en servicios, en sostenibilidad,

en comercialización y en RSC; fortaleza y consistencia de la

marca.

Posición competitiva que pueden alcanzar: la empresa pue-

de diversificar productos y servicios para crear su propio es-

pacio de mercado en el que convertirse en referente y líder.

Se puede aprovechar de la experiencia de otros sectores, uti-

lizando la capacidad del diseño para establecer conexiones, y

avanzarse a la demanda del mercado.

Manteniendo la filosofía de este modelo, se puede trabajar con las em-

presas de una en una para determinar la definición estratégica que le

permitirá alcanzar un posicionamiento en el mercado que le asegure

una rentabilidad y el mantenimiento del empleo.

73

CASOS DE EXITO

Empresas con clara voluntad manufacturera y que han

incorporado el diseño de forma exitosa: PYMES, Nacionales

y de diferentes marcos de actividad.

- AKABA (www.akaba.net)

- CHOCOLAT Factory (www.chocolatfactory.com)

- FIGUERAS International (www.figueras.com)

- KETTAL SA (www.kettal.com)

- ROCA (www.es.roca.com)

- STUA (www.stua.com)

75

7. ALGUNAS REFLEXIONES FINALESLa investigación se encuentra en la última fase en la que se trata de di-

fundir de forma correcta los resultados, con el objeto de causar un efecto

positivo a favor del tejido empresarial cerámico y su capacidad de ges-

tión de diseño. Se hace hincapié en esto porque tras el análisis del sector

queda todavía más patente que hay mucho camino por recorrer y que la

información obtenida nos puede acercar más a la realidad del sector y

hacer ver de forma más clara las aportaciones del diseño a la estrategia

empresarial. Los avances logrados con esta investigación consisten en:

1. Se ha podido tomar el pulso al sector cerámico, conociendo

cómo se encuentra en este momento respecto a la utilización

del diseño dentro de la empresa y ello nos ha ayudado a ser

conscientes de la realidad actual de la empresa.

2. Se ha conocido de primera mano qué tipo de estrategias se

están utilizando para mantenerse en este periodo de crisis,

factor que nos ha hecho ver qué tipo de estrategias se podrían

abordar en el futuro.

3. Al analizar conjuntamente factores económicos, políticos y

de usuario se han podido plantear algunas estrategias que las

empresas cerámicas podrían abordar a corto y medio plazo.

4. En este momento se tienen conocimientos claros de cómo

se está gestionando el diseño y qué papel se pretende que

tenga en un futuro inmediato dentro de la estrategia empre-

sarial.

5. Este proyecto ha servido para abrir una puerta de unión

con la empresa a partir del diseño, que necesitará de cons-

tancia y perseverancia con el fin de que se valore la ayuda

que puede ofrecer el diseño ante un mercado tan agresivo y

cambiante como el actual.

76

Como comentábamos anteriormente, una de las conclusiones de las en-

trevistas radicaba en que existía una amplia coincidencia, por parte de las

empresas analizadas, en caracterizar su marco de actividad como fabri-

cantes de cerámica de recubrimientos (pavimentos y revestimientos, con

distintos tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos) y en segundo

lugar la distribución de dichos productos. Las funciones más importan-

tes y visibles sobre las que van a generarse las estrategias de las empresas

no incluyen funciones como conceptualización de nuevos productos, di-

seño, I+D, o venta directa.

Esta visión sobre la propia empresa pone de manifiesto dos característi-

cas importantes de la empresa del sector cerámico hoy día:

- La empresa no pone énfasis en el tipo de operaciones que le

puede ayudar a distinguirse de la competencia, a encontrar

su propio lugar en el mercado y a liderar una senda de creci-

miento rentable.

- La empresa no conoce y, por lo tanto, no puede utilizar el di-

seño como herramienta estratégica de competitividad como

hacen otras empresas de la competencia, tanto a nivel nacio-

nal como internacional.

Ambas características, diferenciación a través de un modelo de negocio

definido y gestión de diseño como herramienta estratégica de competi-

tividad, fueron también comentadas en el II Congreso Castellón 2020,

celebrado en la Universidad Jaume I de Castellón el que el pasado 17 de

febrero de 2011 donde se abordó la dinamización del sector cerámico

en la provincia de Castellón. En este debate participaron distintas aso-

ciaciones y agentes del sector como ASCER, ANFECC, ITC y algunas

empresas. Estas dos características actuales de las empresas cerámicas

se plantearon como las asignaturas pendientes, entre otras, que el sector

deberá abordar sí o sí para asegurar un futuro exitoso del sector.

77

Proyectos como éste obligan a replantearse ciertos temas sobre la estruc-

tura empresarial. Una de las intenciones dentro del guión seguido en las

entrevistas individuales era el poder mostrar a través de las entrevistas

cómo se podían utilizar las herramientas de diseño y qué valor podían

aportar para la empresa. Esto dependerá en parte del alcance de la comu-

nicación de los resultados del proyecto y del interés mostrado por parte

de las empresas.

Sin embargo, aquellas empresas que se han prestado a ser entrevistadas y

que recibirán a cambio un análisis somero de su situación particular, así

como las que han dedicado unos minutos a rellenar el cuestionario serán

más conscientes de sus lagunas y tendrán curiosidad por saber cómo

aprovechar los conocimientos adquiridos para poner en valor los objeti-

vos empresariales. Este núcleo de empresas que avanzarán respecto a las

demás del entorno puede ayudar a generar una opinión positiva respecto

a la gestión del diseño y acabar empujando a las demás.

Potenciar acciones de tipo formativo en aspectos sobre gestión del di-

seño, seguir concienciando, monitorizando y apoyando a aquellas em-

presas susceptibles de este tipo de estrategias y realizar una promoción

continua del diseño dentro del tejido empresarial de Castellón, será en

los próximos años condición indispensable para marcar un claro recorri-

do del sector hacia un adecuado posicionamiento en mercados cada vez

más competitivos, donde este tipo de diferenciales son y serán esenciales

para permanecer en una posición de oportunidad tanto nacional como

internacionalmente.

Este será el plan maestro que llevaré acabo en mi empresa para tener éxito con D de diseño:))

GLOSARIOAnálisis competitivo

Proceso de investigar y dividir en diferentes partes los méritos de una

empresa, producto o servicio frente a los de la competencia. La compa-

ración se basa en aspectos como el precio o la calidad, y en el posiciona-

miento definido para procurar el éxito frente a la competencia.

Análisis cualitativo del consumidor

Estudio basado en los pensamientos subjetivos, los sentimientos, las

reacciones y las motivaciones de los consumidores. Los resultados cuali-

tativos ofrecen información importante sobre las conexiones emociona-

les de las personas y sobre sus conductas habituales con respecto a otras

personas, lugares, productos, servicios o contextos.

Análisis cuantitativo del consumidor

Investigación basada en la recolección de datos o preguntas específicas

planteados a una muestra estadísticamente representativa de consumido-

res. La información se compila para su análisis y se utiliza para realizar

previsiones sobre la conducta de los consumidores, los mercados y las

áreas de crecimiento de la economía.

Consumidor

Usuario final, comprador, cliente o usuario de un producto o servicio

determinado.

Diseño

“el diseño nos permite encauzar la creatividad para alcanzar un objetivo es-

tablecido, integrando de manera imaginativa las restricciones del proyecto; el

resultado obtenido depende tanto de la calidad en el diseño aplicado como de la

pertinencia del objetivo. El diseño en la empresa es una función estratégica, en

tanto da forma a los distintos vectores de visibilidad de la empresa: el producto

(bien o servicio), la comunicación y el espacio.”

80

81

Diferenciación

Atributos de un producto o servicio que sustentan la ventaja competitiva

de un bien o servicio y que permiten a los consumidores establecer la

diferencia entre éste y su competencia.

Director de diseño

El director de diseño de una organización es aquél que organiza la fun-

ción diseño y sobre quien recaen las decisiones relativas a la política de

diseño. En función de la complejidad organizativa de la entidad, el direc-

tor de diseño puede tener otras funciones o dedicarse solo al diseño, y

puede tener bajo sus órdenes un equipo más o menos nutrido de profe-

sionales de distintas disciplinas del diseño.

Innovación

Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente me-

jorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de

comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas in-

ternas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones

exteriores. Una característica común a todos los tipos de innovación es

que deben haber sido introducidos, es decir cuando un nuveo producto

(o mejorado) ha sido lanzado al mercado. Si se trata de un proceso, un

método de comercialización o un método de organización, este se habrá

introducido cuando haya sido utilizado efectivamente en el marco de las

operaciones de una empresa.

(Manual de Oslo 3ª edición, OCDE, Julio 2005).

Identidad de marca

Características identificativas de una marca que proyectan la visión, la

misión, la cultura y los objetivos de una organización

82

Previsión/detección de tendencias

Acción de ver con anticipación una tendencia, un estilo, una moda o una

futura oportunidad de mercado de acuerdo con la opinión de los expertos

en marketing, los minoristas, los diseñadores y los propios consumido-

res, además de sociólogos y politólogos...

Satisfacción del consumidor

Relaciones y experiencias satisfactorias que ayudan a atraer y retener a

los consumidores frente a la competencia y las expectativas crecientes

del mercado.

Valor añadido

Es el valor adicional que adquieren los productos a lo largo del proceso

de producción: cuanto más eficiente y sofisticado sea éste, mayor valor

añadido conferirá al producto. El valor añadido se mide por la diferencia

entre el precio de venta de un bien o servicio y el valor agregado de todos

los bienes necesarios para su obtención.

Ventaja competitiva

Posición adoptada por una empresa, un producto o servicio para diferen-

ciarse positivamente de los demás y obtener el favor de sus consumidores.

83

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OTROS RECURSOSBarcelona Centre de Disseny: noticias y herramientas en

www.bdc.es

Design Council: casos y herramientas en

http://www.designcouncil.org.uk/

Design Management Europe: artículos y casos en

www.designmanagementeurope.com

Design Management Institute, varios años:

European Internationa Conference Proceedings en www.dmi.org

MIS NOTAS:

El papel del diseño en el sector cerámico

Documents

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