El Proceso de Internacionalización de la 

Educación Superior América Latina y el Caribe

Tendencias,  Retos y PropuestaDiciembre, 2014

Plan de Exposición

1. Diagnóstico de la situación en ALC

1. Concepto de Internacionalización Comprehensiva

1. Elementos clave para su implementación

DIAGNÓSTICO

Proceso de Internacionalización ALC

Fuentes de Información

Escasez de bancos de datos que sistematicen información sobre internacionalización en ALC 

• IAU (2014) Internationalization of Higher Education. Fourth Global Survey.

• IAU (2010) Internationalization of Higher Education. Third Global Survey.  

• IIE Open Doors, 2012• OCDE. Reviews of Higher Education in Mexico (2008); Chile (2010); Santa Catarina State, Brazil. 2011; Colombia 2012; Dominican Republic  (2013)

• OCDE. Education at Glance. 2014

• SCImago. SIR Global México 2013 

• UNESCO. Global Education Digest. 2012

• OBHE (2009). International Joint and Double Degrees in Latin America. Current Trends.

• World Bank. Higher education in Latin America. The International Dimension. World Bank. 2005

Factores externos que impulsan la internacionalización 

4ª Encuesta Global IAU, 2014ALC 2014 Promedio

Mundial  2014ALC 2010

Políticas gubernamentales 1 1 2

Demanda industria y sector empresarial  2 1 1

Rankings nacionales e internacionales  3 3 ‐‐‐

Primer lugar:• En 2014, Políticas gubernamentales• En 2010, Demanda de la Industria y Sector Empresarial • En 2014, por vez primera aparecen los rankings internacionales como un 

factor importante de influencia en el sectorMAYOR CONCIENCIA Y APOYO DE PARTE DE GOBIERNOS DE LA REGIÓN

5

Razones para la internacionalización 

3ª Encuesta Global IAU, 2010 ALC  Promedio Mundial 

Mejorar la preparación de los estudiantes para un mundo globalizado 

39% 30%

Internacionalizar el currículo   18% 17%

Fortalecer la investigación 16% 14%

Incrementar el perfil internacional  6% 15%

• Perfil internacional de los estudiantes por arriba del PM • En 2005:   fortalecer la investigación • Menor interés en ALC por tener un perfil internacional

IAU 2010, p. 646

Principales beneficios

4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC Promedio mundial

Incremento de competencias globales en los estudiantes

3 1

Mejora en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje 

2 2

Incremento de la cooperación internacional ‐‐‐ 3

Fortalecimiento de la investigación  ‐‐‐ ‐‐‐

Incremento en la participación de académicos einvestigadores en las redes internacionales 

1 ‐‐‐

ALC se aparta de la tendencia global en dos rubros:

• 1er lugar: Participación de académicos e investigadores en redes internacionales• 3er lugar: Incremento en la consciencia internacional de los estudiantes

7

Principales riesgos para las IES  4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio 

mundial  2014ALC 2010

Oportunidades internacionales accesibles sólo a estudiantes con recursos 

1 1 3

Dificultades para supervisar calidad de programas ofrecidos en el exterior 

2 2 ‐‐‐

Competencia excesiva entre IES  ‐‐‐ 3 ‐‐‐Mercantilización, comercialización de los programas educativos  

‐‐‐ ‐‐‐‐ 2

Búsqueda de socios internacionales sólo por razones de prestigio 

3 ‐‐‐ ‐‐‐‐

Fuga de cerebros  ‐‐‐ ‐‐‐ 1Proliferación de instituciones extranjeras sin calidad ‐‐‐ ‐‐‐ 2

• 4ª Encuesta Global IAU : Desigualdad de oportunidades para estudiantes • 3a Encuesta Global IAU: Fuga de cerebros • 2a Encuesta Global IAU: Pérdida de identidad cultural   

IAU 2014, p. 628

Principales riesgos para la Sociedad   

4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial 2014

Participación desigual en los beneficios de la internacionalización 

1 2

Brechas crecientes entre IES de un mismo país 2 3

Comercialización de la educación   3 1

• Mayor preocupación por la participación desigual en los beneficios de la internacionalización 

• Reconocimiento de la existencia de grandes brechas en calidad e infraestructura entre IES del mismo país

Obstáculos internos 

4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014

Promediomundial,20

14

ALC 2009

Insuficientes recursos financieros   1 1 1Limitada experiencia internacional de académicos y staff 

2 2 2

Currículo demasiado rígido paraparticipar en programas internacionales y de movilidad  

3 3 3

ALC se apega a la tendencia global 

10

Obstáculos externos Obstáculos externos. 4ª Encuesta Global IAU, 2014

ALC 2013 Promedio 

mundial  2013

ALC 2010

Escasez de fondos públicos para la internacionalización 

1 1 1

Barrera del lenguaje  2 2 3Dificultades para el reconocimiento de cualificaciones  

3 3 2

• La barrera del lenguaje: obstáculo cada vez mayor (pasa del 3eral 2o lugar entre 2010 y 2013)

Principales Actividades

4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial 

ALC 2010

Movilidad saliente de estudiantes  1 1 1

Investigación en colaboración internacional

2 2 2

Movilidad saliente de académicos y staff

3 3 ‐‐‐‐

IAU 2014, p. 79; IAU 2010, p. 97 12

La movilidad saliente continúa como la 1ª actividad de internacionalización en ALC y  globalmente 

Convenios • IES públicas: mayor diversificación de actividades (investigación en colaboracion, movilidad académicos y estudiantes, co‐publicaciones, etc.)

• IES privadas: privilegian esquemas de movilidad estudiantil y recepción estudiantes internacionales y recientemente programas de doble titulación 

• Mayor número de convenios de colaboración con Europa

• Ratio de 4 a 1 en relación con EEUU (NAFSA, 2014)

Movilidad Estudiantil: Destino y Origen

Europa: región que recibe más estudiantes internacionales  (48%)        Asia:  región que envía más estudiantes al exterior (52.7 %)Norteamérica:  región que envía menos estudiantes al exterior (2.7 %)LAC:  región que recibe menos estudiantes internacionales  (1.6 %) y que envía menos estudiantes al exterior (6 %) 

Regiones (OCDE, 2014) Destino de los estudiantes internacionales  

%

Estudiantes extranjeros en ET por región de origen 2012 

%

Europa 48 23.0

Norteamérica  21 2.7

Asia 18 53.0

Oceanía  7.3 1.0

África 4.3 12.0

América Latina y el Caribe 1.6 6.0

Sin especificar  5.1 3.0

Total  estudiantes internacionales   4,528,044 3.415,975

14

% Movilidad SalienteRegiones UNESCO (2013) % movilidad saliente Mundo  2.0África Subsahariana  4.9Norteamérica y Europa occidental  1.5América Latina y el Caribe   0.9Asia Central  5.8Asia del Sur y Asia occidental  1.2Asia del Este y Pacífico 1.8Estados árabes   3.1Europa Central y del Este   1.8

ALC tiene el porcentaje de movilidad saliente más bajo del mundo en relación a la matrícula 

Movilidad Estudiantes

Fuente: UNESCO. Global Education Digest. 2012

Número de estudiantes en el extranjero

Matrícula de ES %  de estudiantes en el extranjero con relación a la matrícula 

Colombia 22,153 1.674,000 1.32

Chile 8,850 876,000 1.01

México 25,836 2.847,000 0.90

Brasil 27,148 6.553,000 0.40

Argentina 9,314 2.387,000 0.30

Regiones prioritarias para la internacionalización 

17

Regiones África Asia 

PacificoEuropa ALC Medio

Oriente Norteamérica

África 1

Asia Pacifico 3 1 2 3 1

Europa 2 2 1 1 1 3

ALC 2 2

Medio Oriente  3

Norteamérica  3 3 1 2

Para ALC:

1.Europa yNorte América

2.ALC3.Asia Pacífico 

• ALC no es 1ª prioridad  para alguna región, incluida ella misma • 2ª prioridad para Norteamérica y ella misma  • Europa no seleccionó a ALC entre sus 3 primeras prioridades  

IAU 2014, p. 74

Movilidad Académicos 

• Mayor tradición en IES públicas más antiguas y grandes

• Para la élite de académicos de TC (posgrado y perfil internacional)

• Financiada con fondos institucionales, federales e internacionales

Gran parte de los académicos (de asignaturas o medio tiempo) no tiene la posibilidad de adquirir experiencia internacional y de contribuir al proceso institucional de internacionalización

18

Internacionalización de la investigación 

• ALC representa el 4.9 % de la producción mundial de conocimiento (UNESCO, Science Report, 2010, p. 10)

• Los resultados de los proyectos internacionales se  reflejan en publicaciones en colaboración con investigadores extranjeros

• Países más desarrollados científicamente basan su producción científica en la cooperacion internacional

• 51% de la producción científica en Alemania son co‐publicaciones 

• 60% en Canadá  

Publicaciones en Colaboración

• Se mide con el índice % Indice de Colaboración (IC) SCIMAGO (% de la producción científica de una institución hecha en colaboración con instituciones extranjeras)

• Los % IC de centros especializados de investigación se ubican en un rango superior a 50• European Space Agency: 100• Laboratoire de Physique Nucléaire et de Haute Energie: 

95.32• Centre National de la Recherche Scientifique: 51.09• Max Planck Institut: 66.09

Publicaciones en Colaboración

Las principales IES de investigación en el mundo tienden a estar en un rango 30‐60

• Oxford: 53.12• Cambridge: 52.21• Harvard: 37.54• MIT: 36.81• Stanford: 31.91

Publicaciones en Colaboración

Fuente: SCImago. SIR Global México 2014 . Rank %IC 2007‐2012 22

Universidades Latinoamericanas 0 %IC

Universidad de Chile 8,897 47.29

Pontificia Universidad Católica de Chile  7,016 47.23

Universidad Nacional de La Plata 6.628 43.78

Universidad de Buenos Aires 12,296 41.22

ITESM 1,763 40.61

Universidad Nacional Autónoma de México 20,531 40.08

Universidad de Sao Paolo 51,283 26.21

Universidad Estadual de Campinas 18,111 22.72

Principales universidades de México, Argentina y Chile por encima de 40 % Principales IES brasileñas están en un 20‐30 % IC

Publicaciones en Colaboración

O % ICUniversidad Peruana Cayetano Heredia 1,089 72.91

Universidad de la Habana 1,422 66.03

Universidad de Antioquia 3,187 49.67

Universidad Central de Venezuela  2,525 40.70

Universidad  Nacional de Colombia 6,077 38.16

IES MEXICANAS

Universidad de Guanajuato  1,809 42.29

Universidad Autónoma de Baja California 1,283 38.35

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla  2,183 37.43

Universidad de Guadalajara  2,391 34.67

Universidad Autónoma de Nuevo León 2,298 33.72

Instituto Politécnico Nacional 6,209 28.88

Redes internacionales 

• Modelo organizativo de cooperación internacional de mayor desarrollo en la actualidad

• México, Brasil y Argentina son líderes en este rubro, seguidos por Chile, Colombia y Cuba

• Socios más importantes son:  Francia, Alemania, EEUU, España, Reino Unido, Canadá y Japón

Principales Debilidades • Insuficientes apoyos institucionales financieros y administrativos para:

• la investigación• la participación en redes• las publicaciones de resultados en revistas internacionales indizadas  

• acceso a bases de datos temáticas

• Movilidad más centrada en lo individual que en proyectos institucionales

• Falta continuidad de los proyectos, una vez que caduca el financiamiento externo 

Internacionalización del currículo

• Casi ausente dentro de las estrategias de internacionalización

• “… Pocas IES han integrado contenidos internacionales en sus PE o fomentan desarrollo competencias globales en los estudiantes. …”

• No existen mecanismos institucionales para integrar dimensión internacional en el currículo…” (OCDE 2010; 2011; 2012)

Internacionalización del currículo

• Poca oferta de progamas académicos internacionales • Aprovechamiento limitado y no sistemático de la experiencia de académicos formados en el exterior

• Pocos profesores invitados • Poca oferta de formación en línea• Insuficiente manejo de idiomas extranjeros• Poca acreditación internacional de carreras• Poca captación de estudiantes extranjeros• Insuficiente oferta de cursos en lenguas extranjeras

Manejo Idiomas Extranjeros

Deficiencia generalizada en la región• 2º obstáculo a la internacionalización despúes de:  

• Recursos financieros insuficientes

• Incremento la demanda de enseñanza del inglés, mayor que en otras regiones:

• 64 % en AL en contraste con 56 % PM

IAU Internationalisation of Higher Education. 4th  Global Survey. 2014; 3th  Global Survey, 2010 28

Actividades prioritarias en la internacionalización del currículo

4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial

Aprendizaje de idiomas como parte del currículo  

1 2

Becas para estudiantes salientes   2 1

Programas y cursos con contenido internacional 

3 3

IAU 2014, p. 101 29

Se enfatiza el aprendizaje de idiomas extranjeros como prioridad regional en ALC

IAU 2010, p. 121; IAU, 2014, p. 79  30

Programas de Doble Grado 

• 34 % ALC en contraste con 44 % PM• Negocios y administración (41 %) • Ingenieras (20 %) • Ciencias sociales (17 %) 

• 77 % ofrecidos por IES privadas• Licenciatura y maestría• Negocios, administración e ingenierías 

• 23 % impartidos por IES públicas • Maestría y doctorado• Ciencias sociales, Humanidades y Ciencias duras

Modalidad en pleno crecimiento en todo el mundo, ALC incluidaALC : región del mundo con menor número de programas 

Factores Limitantes 

• Modelo curricular tradicional profesionalizante/rigido/no centrado en el alumno y tampoco en la adquisición de competencias y resultados de aprendizaje

• Oferta académica tradicional y poca diversificada e innovadora• Insuficiente manejo idiomas entre estudiantes y profesores• Escasez de financiamiento• Falta de profesionalización de la carrera académica

Perdida de oportunidad para:• Renovación de modelos educativos • Formación de los estudiantes como ‘ciudadanos del mundo’• Menos capacidad de atracción de estudiantes internacionales

Integración Regional 

• Iniciativas  como ENLACES, ALCUE, Espacio Iberoamericano del Conocimiento… están más bien basadas en un mayor nivel de cooperación. No se trata de un verdadero proyecto de Espacio Común de Educación Superior como el EEES

• No hay todavía avances hacia un espacio de armonización y convergencia entre los SES de la región como hay iniciativas en otras regiones del mundo como África, Asia del Sur Este etc.

• Carencia de un macro‐proyecto de integración regional  como en Europa

• Falta de una decisión política común de impulsar la sociedad del conocimiento a través de modelos educativos innovadores como en el PB

Integración Regional • Grandes disparidades entre los SES tanto a nivel nacional como  regional, en relación a tamaño, cobertura y expansión del sector privado

• Dificulta la toma de decisiones por los ministerios para impulsar políticas públicas y regionales de gran alcance

• Fuerte tendencia centrífuga en los sistemas nacionales:

• Diversificación en principios organizacionales • Poca cooperación y capacidad asociativa • Cobertura, financiamiento, calidad, etc.

Véase en especial Brunner (2009)

Estructuras Organizacionales

• Políticas y estrategias de internacionalización• Financiamiento• Aseguramiento de la calidad y evaluación• Normatividad • Gestión

Políticas y Estrategias de Internacionalización 

IAU, 2010• 79% IES han integrado  la internacionalización en su misión/visión contra 87 % PM

• 57 % IES tienen una política o un plan estratégico de internacionalización en contraste con 67 % PM

• 51 % autoridades universitarias consideran  la internacionalización como muy importante en contraste con 65 % PM

Políticas y estrategias de internacionalización

IAU,2014• 47 % IES con política de internacionalización (53 % PM)

• 23 % IES sin política de internacionalización • 28 % IES  están preparando políticas y estrategias de internacionalización (22 % PM) 

ALC está construyendo estructuras organizacionales para la internacionalización pero todavía por debajo del PM

36IAU 2014, p. 46

Políticas de Desarrollo  Institucional

• Se toma raramente en cuenta la DI en el diseño de políticas institucionales sobre docencia, currículo, posgrado e investigación

• Actividades internacionales marginales a las políticas de desarrollo institucional

• Actividades de cooperación son tradicionalmente de carácter espontáneo e individual 

• No están planeadas para cubrir carencias o apoyar prioridades institucionales

• Se tiende a confundir el hecho de tener actividades internacionales con el de contar con políticas y estrategias de internacionalización 

Banco Mundial: 2005; OCDE: 2008, 2010, 2011, 2012

Aseguramiento de la Calidad 

• Faltan sistemas de indicadores e información sobre naturaleza e intensidad de la internacionalización a nivel nacional e institucional 

• Falta elaborar procedimientos y sistemas para seguimiento, monitoreo y evaluación de las estrategias de  internacionalización 

• Falta evaluar el impacto de la experiencia internacional en los resultados de aprendizaje

• Necesidad de hacer estudios comparativos entre universidades de los países de ALC y del extranjero

En 2010: ALC era la región con menos financiamiento público e institucional  y la que recibe menos vía estudiantes  internacionales% mayor de IES sin financiamiento para la internacionalización   En 2014: se reporta incremento en el financiamiento, sobre todo para movilidad estudiantil

IAU 3ªEncuesta Global 2010ALC %

Promedio mundial %

Presupuesto institucional  48 51

Financiamiento público  5 18

Colegiaturas de estudiantes internacionales   5 9

Organismos internacionales   5 4

Fondos privados  5 4

IES sin financiamiento para la internacionalización  25 7

39

Financiamiento

IAU 3th Global Survey, 2010, p. 105

Gestión

• Solo 40 % responsables de las Unidades de Internacionalización ocupa nivel en el organigrama de Vicerrector, Vicepresidente, Director General… ) en contraste con el 59 % PM

• Insuficientes recursos humanos especializados a nivel regional e institucional 

• Se sub‐estima generalmente la complejidad de la implementación y gestión de las estrategias de internacionalización

• En el reporte ECORYS de ESMU y CHEPS se menciona que:  “Las universidades europeas reportan su preocupación por el alto nivel de inestabilidad y falta de staff profesionalizado en las ORI”, limitando:• Acumulación de experiencia y talento   • Aprovechamiento de las oportunidades de cooperación• Viabilidad de las estrategias de internacionalización• Visibilidad internacional de las instituciones 

Conclusiones

Avances en: • Esquemas de movilidad a corto plazo para estudiantes y académicos

• Programas de becas para estudiar posgrados en el exterior • Mayor atención a estructuras organizacionales  • Incremento en financiamiento  • Creciente interés y atención a la internacionalización de parte de los gobiernos

Conclusiones 

Comparativamente con otras regiones en desarrollo, ALC está aún retrasada en los siguientes rubros: • % de estudiantes en movilidad internacional (corta y larga)• % de estudiantes internacionales • % de IES con políticas de internacionalización • Insuficiente profesionalización de la gestión • Baja internacionalización del currículo y  número de programas de grados conjuntos y dobles 

• Escaso dominio de idiomas extranjeros • Limitada producción de conocimiento en colaboración ALC se encuentra por debajo de Asia (Corea, China, países del sudeste asiático) e incluso de África

CONCLUSIONES

Las debilidades del contexto de la ES en la región dificultan el proceso de internacionalización• Insuficiente financiamiento• Escasa profesionalización del personal académico

• Internacionalización requiere profesores de TC y con perfil internacional

• Baja producción de conocimiento y nivel de innovación• Oferta tradicional y poca innovadora• Modelo educativo tradicional, rígido y no enfocado a desarrollar  competencias globales

• Estilo de gestión poco profesionalizado y más orientado al corto plazo 

• Internacionalización es una política de mediano y largo plazo

Conclusiones Impacto limitado• Los esfuerzos en su mayoría se enfocan a estrategias individuales(movilidad) y no a  estrategias sistémicas (currículo e investigación) 

• Proceso sigue siendo periférico y marginal a las políticas de desarrollo institucional

• Actividades de internacionalización no son planeadas para responder a prioridades institucionales 

• No se usa todo el potencial de la internacionalización para la transformación del sistema

Conclusiones• El reto principal es la institucionalización de la dimensión internacional en todos los aspectos de la vida universitaria 

• ALC requiere implementar estrategias transversales, comprehensivas y sistemáticas

• La internacionalización comprehensiva debe ser el punto de partida y la orientación general del proceso de internacionalización  

45

INTERNACIONALIZACIÓN COMPREHENSIVA

DEFINICIÓN,  FUNDAMENTOS E IMPLEMENTACIÓN

Internacionalización Comprehensiva 

Concepto que rebasa noción tradicional de cooperación internacional y movilidad Comprehensivo se refiere a que las estrategias de internacionalización debenser transversales e integradas con un enfoque holístico y sistémico en laestructura organizacional y académicaHolístico y sistémico se refiere a que el proceso impacta todo el sistema yproceso educativo a nivel:

• Macro (toma de decisiones y diseño de políticas)• Mediano (estructuras y políticas curriculares) • Micro (proceso de enseñanza‐aprendizaje)

• Impacta  la cultura institucional y sus entornos formativo, relacional y científico

• Representa un cambio de paradigma en la magnitud y el alcance de las actividades de cooperación

Diferencias entre estrategias

Estrategias individuales

Movilidad• Produce cambios cualitativos en perfiles personales, profesionales y académicos de los egresados

• Se centra en el individuo, beneficiando a un número limitado de estudiantes y académicos

No alcanza a producir transformaciones en el sistema

Estrategias que impactan al sistema

Internacionalización currículo e investigación • Produce transformaciones en estructuras y contenidos curriculares

• Modifica el perfil del egresado

• Incrementa calidad y pertinencia de la investigación

Incide en la transformación del sistema mismo

Internacionalización Comprehensiva 

Según Teoría del Cambio de Fullan,  son las estrategias sistémicas las únicas que tienen el potencial para :• producir transformaciones durables en el sistema educativo 

• contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia educativa

Definición• La internacionalización es un proceso de cambio organizacional, innovación curricular, actualización de profesores e investigadores, y movilidad estudiantil con la finalidad de lograr la excelencia en docencia, investigación y otras actividades que son parte de la función de las universidades (Rudzki, 1998)

• El proceso de internacionalización debe formar parte integral de los planes de desarrollo, planeación estratégica y políticas generales de las IES

CONTEXTO EXTERNO

ENFOQUE INSTITUCIONAL

MOTIVOS

ACCIONES/DIMENSIONES/ ACTIVIDADES

CAMBIOORGANIZATIVO

(CO)

INNOVACIÓNCURIRCULAR

(IC)

DESARROLLOHUMANO

(DH)

MOVILIDADESTUDIANTIL

(ME)

MONITOREO Y EVALUACIÓN

CAMBIO / REPOSICIONAMIENTO / RETROALIMENTACIÓN /

AJUSTE / RECONCEPTUALIZACIÓN

Internacionalizaciónherramienta y medio

Estrategia hacia fuera: proyección internacional institucional Estrategia hacia adentro: instrumento de fortalecimiento institucional mediante la incorporación de estándares internacionales en docencia, currículo, investigación y extensión para la:• Consolidación de la investigación y visibilidad internacional de la producción de conocimiento

• Mejora de la calidad y pertinencia• Transformación de los modelos educativos

Potencial Educación Inernacional

• Desarrollo de competencias genéricas y transversales

• Trabajo en equipo• Habilidad de comunicación interpersonal e intercultural• Habilidad de liderazgo y emprendimiento• Razonamiento ético, critico y análisis contextual global• Aprender a lo largo de la vida (aprender a aprender)• Aprender a desaprender y a reaprender

Potencial Educación Inernacional

Convivir en una cultura distinta propicia el desarrollo de habilidadescognitivas genéricas en los estudiantes determinadas por:

• distinta percepción de la realidad que les rodea• cambio radical de roles en el nuevo contexto• procesamiento de un gran cúmulo de información, que seconfronta con los esquemas de pensamiento adquiridos en lacultura propia

En los estudiantes que regresan de estancias internacionales se destacan :

• Un cambio de actitud que les permite apreciar la dimensión cultural de los comportamientos humanos

• Un interés creciente en el pensamiento reflexivo 

• Mayores niveles de tolerancia y flexibilidad 

• Mayor capacidad par la comunicación interpersonal e intercultural 54

Potencial Educación Inernacional

• Mayor capacidad para reconocer, aceptar, respetar y apreciar las diferencias culturales; mayor sensibilidad intercultural y empatía con otras culturas

• Mayor capacidad para el trabajo en equipo en ambientes heterogéneos

• Mayor independencia, autonomía, autoconfianza y adaptabilidad

• Habilidad de tratar con flexibilidad a nuevas personas, lugares y situaciones

• Aprende a conocer y a “desaprender” gracias al conocimiento de otras culturas, diferentes idiosincrasias 

Potencial Educación Inernacional

• Capacidad para reconocer diferencias y hacer diagnóticos

• Capacidad para el pensamiento comparativo y analogico• Habilidad para comparar el país propio con otros• Conocer otras culturas y reconocer tendencias en otras culturas

• Adquirir una perspectiva emic (desde adentro de la cultura propia hacia afuera) y  etic (desde afuera hacia la cultura propia)

La EI impacta el proceso y producto del aprendizaje

Potencial Educación Inernacional

• Generalmente no se reconoce plenamente este potencial a la educación internacional para desarrollar competencias, habilidades y destrezas cognitivas, éticas, de actitud, de desarrollo humano, etc., debido a la dificultad de medir la adquisición de éstas en ambientes dentro y fuera del aula

• Sin embargo la EI parece una de las estrategias más idóneas para desarrollar el perfil humano que se requiere para vivir y convivir en el siglo actual

La EI es el puente cognoscitivo para el siglo XXI: Mestenhauser

Estrategias Institucionales

La internacionalización es un proceso y un objetivo:• Proceso que requiere política, estrategia y plan de acción• Objetivo en la medida en que se pueden aplicar indicadores y se cumplen metas 

La internacionalización demanda dos tipos de estrategias:• Académica o programática: integración de la DI en losprogramas académicos

• Administrativa o organizacional: integración DI en lamisión, políticas y procedimientos institucionales

• Elementos que constituyen la base y la superestructuraindispensable para implementar programas y accionesespecíficos en el plano académico

Diversidad de enfoques

• Existen diferencias entre las IES en cuanto a sus puntos de partida para iniciar el proceso de internacionalización

• El enfoque para implementar la IC se determina en función de la misión, los valores y las prioridades institucionales

Por lo tanto, el mejor modelo para cualquier institución es el que se ajusta y se adapta a sus 

necesidades y objetivos

Diversidad de caminos Aspiraciones comunes

Aun cuando los caminos son diversos, las 4 aspiraciones básicas de cualquier institución para implementar la IC son:1. Poner la IC al centro de las prioridades y políticas de 

desarrollo institucional

2. Integrar la IC en las funciones sustantivas de enseñanza, investigación y extensión y programas existentes 

3. Ampliar la gama de actores que lideran y contribuyen al avance de la IC para distribuir la responsabilidad e incrustar el concepto en la institución

4. Interconectar las actividades de la IC para producir sinergias y alianzas entre todas las unidades

Estrategias Institucionales

Estrategias Programáticas 

Estrategias Programáticas

• En el plano del currículo, • Perfil internacional del académicos• Participación de profesores invitados • Programas educativos internacionales  • Movilidad internacional de los estudiantes (física y virtual)• Aprendizaje idiomas y culturas extranjeras • Acreditación internacional 

• En el plano de la investigación,• DI de las líneas de investigación • Participación en proyectos y redes de investigación  • Co‐publicaciones internacionales  • Visibilidad e impacto internacional de los resultados de investigación 

• Centro de investigación sobre temas globales

Estrategias Programáticas

• En el plano de la extensión :• internacionalización programas de difusión cultural • visibilidad, liderazgo y reconocimiento internacional de la universidad en foros, asociaciones y redes interinstitucionales internacionales

Estrategias Organizacionales

Elementos clave 

Planeación estratégica

• Analizar fuerzas y debilidades institucionales frente al contexto global (SWOT)

• Cómo se desea la institución en 10 o 15 años

• Integrar la DI en la misión, visión, valores institucionales y programas existentes

• Analizar misión, valores y tradiciones de la institución

• Conectar la agenda de IC de manera clara a la visióninstitucional para que no sea vista como unconcepto adicional suelto

Planeación estratégica

• Articular una visión internacional con objetivosclaros y precisos

• Diseñar una política de internacionalización consus estrategias y programas

• Elaborar un plan operativo institucional

Planeación estratégica

Para determinar las prioridades y un punto de partida viable, es recomendable:• Construir sobre las fortalezas. Buscar un punto de partida que resalte ventajas existentes ya establecidas en la institución

• Identificar oportunidades de cooperación internacional para producir resultados visibles y valorados en el corto plazo 

• Aprovechar sinergias entre los diferentes programas y actividades de internacionalización

Plan Estratégico Institucional 

Bases para su elaboración:

Evaluación externa: poniendo de manifiesto el punto de partida 

• Revisión y análisis de las estrategias institucionales en materia de docencia, investigación y extensión

• Evaluación del desempeño de las estructuras organizacionales encargadas de la gestión internacional

• Inventario de programas y actividades internacionales existentes

• Evaluación de la calidad de estos programas 

Plan Estratégico Institucional 

• Elaboración  de diagnóstico sobre los factores críticos con impacto en IC

• Definición de objetivos prioritarios y plan de acción• Identificación de una ruta crítica para el desarrollo del plan, de acuerdo con los recursos humanos, financieros, y la infraestructura institucional

• Identificación de la planta de personal docente y administrativo que tenga experiencia internacional y capacidad para ser líderes en el proceso

• El enfoque principal del Plan debe ser puesto en la implementación

• Un buen plan es inútil sin  estrategias de implementación eficientes 

Liderazgo/Consenso• Liderazgo y compromiso por parte de las autoridades (política de arriba

hacia abajo)

• Declarar a la IC como prioridad institucional

• Constituir un equipo de liderazgo comprometido con el avance delproceso

• Comunicar la noción de IC a la comunidad y desarrollar un entendimiento común de sus fundamentos y motores 

• Construir un clima institucional de apoyo a la IC • Extender la discusión y apropiación del concepto de IC mediante la participación de toda la comunidad universitaria

• La implementación exitosa de la IC requiere de una visión ampliamente compartida en toda la institución 

• y de una cultura institucional que promueva activamente a la internacionalización como una prioridad institucional

Ampliar círculo de actores y aliados

La implementación de la IC no puede recaer exclusivamente en la Unidad de Internacionalización• Su éxito requiere identificar  actores clave y la participación de líderes institucionales en los diferentes niveles (vicerrectores, coordinadores generales, líderes académicos influyentes…)

• El liderazgo exitoso no se lleva sólo de arriba hacia abajo, ni de abajo hacia arriba, es una mezcla de ambos que combina el liderazgo y la experiencia de manera transversal

• Invitar los aliados a participar en comités, grupos de discusión y de trabajo en las diferentes etapas

• Dar a este grupo alta visibilidad para convencer a otros• Aceptar las oposiciones al Plan y estar abierto al dialogo

Estimular participación de académicos

• El compromiso y liderazgo de los académicos es una clave para el éxito del proceso

• Los académicos altamente reconocidos y comprometidos  internacionalmente pueden jugar papeles clave

• Integrar DI en el sistema de reclutamiento y promoción del personal académico y administrativo

• Sistema de estímulos para la participación enactividades internacionales

Gestión

El grado de compromiso institucional se refleja en la importancia que se confiere a la DI:

• En el organigrama institucional (puede variar según modelo organizativo)

• Por los recursos humanos y materiales concedidosUn plan de internacionalización requiere la existencia de:

• Un aparato de gestión a la altura de los objetivos planteados

• Una unidad especializada que se encargue del diseño, fomento, implementación, gestión y seguimiento del proceso

• Estar en posición de interactuar con todas las unidades involucradas en la estrategia institucional y en el diseño de políticas institucionales en materia de docencia, currículo e investigación

Gestión

• El proceso de internacionalización y las actividades de cooperación internacional demandan una gestión cada día mas especializada y compleja 

• Buena parte de la viabilidad, calidad y eficiencia del proceso, se debe a la confluencia de dos elementos:

• la existencia de políticas y estrategias explícitas • la existencia de capacidades de gestión especializada y profesionalizada

GestiónUn elemento esencial es tener un responsable con perfil adecuado: Con perfil académico y liderazgo administrativoCon experiencia y comprensión de los alcances de la internacionalizaciónCon capacidades para la negociación y facilidad para las relaciones personalesCon conocimiento cabal de los desarrollos internacionales en la materia  Con una red amplia de contactos a nivel globalCon capacidad para evaluar y valorar las oportunidades de cooperación para garantizar el mayor valor añadidoLa gestión de la DI no debe basarse en un sistema de alta rotación con la consiguiente perdida de experiencia y capacidad institucional

Modelo de Gestión

• La gestión debe ser integrada, proactiva y facilitadora orientada hacia la generación de sinergias (2+2 son 5 como mínimo en cooperación internacional)

• El modelo integrado de cooperación debe adaptarse a las políticas y los objetivos del plan estratégico

• Buscar la credibilidad y el respeto de la comunidad académica a través de una prestación de servicios útil y eficaz

• Evitar la imagen de oficina entorpecedora de iniciativas y propuestas

• Evitar el modelo de gestión pasiva y tramitador (tramitación en el interior de la universidad de las ofertas y convocatorias

Estrategia Financiera

• La asignación de los recursos institucionales se lleva acabo principalmente por razones de tradición, intereses arraigados en el statu quo y prioridades  institucionales o nacionales

• Aunque es esencial contar con nuevos recursos para una tarea de esta magnitud, la internacionalización se puede lograr en gran medida al integrarla con otras prioridades institucionales existentes y establecidas

• Oportunidad de nuevos recursos 

Normatividad

• Revisar normatividad existente• Buscar la flexibilidad y adaptación de las normas y los procedimientos a nuevos contextos

• La clave es: • Identificar las barreras burocráticas a la IC• Realizar los pasos concretos para lograr las adaptaciones necesarias

Monitoreo y Evaluación

• Monitoreo y evaluación de la estrategia • Invitar expertos nacionales (con conocimiento del contexto local y nacional)

• Invitar expertos internacionales (importancia de una visión internacional y comparada)

• Identificar resultados esperados y casos de éxito para: 

• Informar sobre la importancia de los distintos proyectos• Inspirar a otros a participar

RESUMEN Factores determinantes

Liderazgo de las altas autoridades Declarar la internacionalización como prioridad institucionalCompromiso institucional a largo plazoPlaneación estratégica con los diferentes actores institucionales Ligar la internacionalización a la misión, visión, objetivos y prioridades institucionalesConsiderar que la internacionalización no es un objetivo en si mismo pero un medio para contribuir a la consecución de los objetivos institucionalesExistencia de una política con objetivos, estrategias y plan de acciónEstrategia financiera (evaluación de los costos y provisión suficiente)Apoyos e incentivos a docentes e investigadores para su participación en plan de acciónEstrategias de comunicación del concepto al interior de la institución 

RESUMEN Factores determinantes

Extender el liderazgo a los diferentes niveles de la institución Existencia de capacidades de gestión especializada y profesionalizada a la altura de los objetivos y retos planteadosModelo de gestión de la cooperación internacional integrada y pro‐áctivaPlan para fomentar la visibilidad internacional de la instituciónDivisión de tareas y responsabilidades entre el centro, las facultades y demás unidades de la instituciónMonitoreo y documentación sobre los avances del proceso Evaluación de la calidad del proceso 

Para responder a los desafíos de la globalización se requiere: 

Visión Innovación Liderazgo consistenteMedidas concretas

JOCELYNE GACEL‐ÁVILAjgacelav@gmail.com