Elaborado por: ANDRES LEUDO GARCIA 1155230 CARLOS...
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1 IDENTIFICACION DE LAS TECNICAS PARA LA RECUPERACION DE PROYECTOS EN CRISIS Trabajo de Grado Elaborado por: ANDRES LEUDO GARCIA 1155230 CARLOS ALBERTO YEPES CARTAGENA 1155328 UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2016
Transcript of Elaborado por: ANDRES LEUDO GARCIA 1155230 CARLOS...
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IDENTIFICACION DE LAS TECNICAS PARA LA RECUPERACION
DE PROYECTOS EN CRISIS
Trabajo de Grado
Elaborado por:
ANDRES LEUDO GARCIA 1155230
CARLOS ALBERTO YEPES CARTAGENA 1155328
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016
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IDENTIFICACION DE LAS TECNICAS PARA LA RECUPERACION
DE PROYECTOS EN CRISIS
Elaborado por:
ANDRES LEUDO GARCIA 1155230
CARLOS ALBERTO YEPES CARTAGENA 1155328
Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
Director:
Andrés Felipe Gómez
MBA en Ingeniería Eléctrica
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016
3
CONTENIDO
0. INTRODUCCION ……………………………………………………………………… 8
1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA …………………………………………………... 9
1.1 Pregunta de investigación …………………………….……………………....... 11
2. OBJETIVOS …………………………………………………………………………… 12
2.1 Objetivo general ………………………….……………………………………. 12
2.2 Objetivos específicos …………………………………………………………... 12
3. JUSTIFICACION ……………………………………………………………………… 13
4. MARCO REFERENCIAL …………………………………………………………...... 14
4.1 Antecedentes …………………………………………………………….……... 14
4.2 Marco conceptual ……………………………………………………………… 16
4.3 Marco teórico …………………………………………………………………... 18
5. METODOLOGIA ……………………………………………………………………… 34
5.1. Enfoque …………………………………………………………………………… 34
5.2. Alcance ……………………………………………………………………………. 34
5.3. Diseño de la investigación …………………………………………….................... 35
5.4. Recolección de datos ……………………………………………………………… 35
5.5. Actividades por objetivo ……………………………………………...................... 36
5.5.1. Actividades para el objetivo específico 1 ………………………..………… 36
5.5.2. Actividades para el objetivo específico 2 ………………………………...... 36
5.5.3. Actividades para el objetivo específico 3 ………………………………...... 36
6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS ....…………….………………….……………...
6.1 Análisis de literatura ………...……………………………………………………...
6.2 Diseño del procedimiento…………………………………………………………...
6.2.1 Objetivo del procedimiento …………………………………………………..
6.2.2 Alcance ……………………………………………………………………….
6.2.3 Responsables .……………………………………………………………….
6.2.4 Flujograma o Diagrama ………………………………………………………
6.2.4.1 Identificación …………………………………………………………..
6.2.4.2 Diagnostico …………………………………………………………….
37
37
38
38
38
38
38
40
42
4
6.2.4.3 Plan de recuperación …………………………………………………...
6.2.4.4 Ejecución y control …………………………………………………….
6.2.4.5 Cierre …………………………………………………………………..
48
54
55
7. CONCLUSIONES ……………………….……………….………………….………… 58
8. BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………….………… 59
ANEXOS ………………………………………………………………………………. 60
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Antecedentes de las técnicas de recuperación de proyectos en crisis ……………... 14
Tabla 2 Variables independientes ………………………………………………………..… 18
Tabla 3 Co-variables de declaración del trabajo del proyecto ……………………………... 19
Tabla 4 Co-variables del alcance del proyecto …………………………………………….. 23
Tabla 5 Co-variables de la gestión de interesados …………………………………………. 27
Tabla 6 Co-variables de la gestión de la recuperación ……………………………………. 30
Tabla 7 Tabla diagrama de dato ……………………………………………………………. 45
Tabla 8 Soluciones establecidas …………………………………………………………… 54
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de flujo recuperación de proyectos en crisis ………………………….. 39
Figura 2. Diagrama de espina de pescado ………………………………………………….. 44
Figura 3. Diagrama de árbol ………………………………………………………………… 45
Figura 4. Diagrama de relación …………………………………………………………….. 47
Figura 5. Esquema análisis de campo de fuerzas ………………………………………….. 52
Figura 6. Diagrama de flujos AMFE ………………………………………………………. 53
Figura 7. Esquema biblioteca electrónica ………………………………………………….. 56
Figura 8. Utilización de premios financieros para el gerente
y equipo del proyecto de acuerdo a los resultados obtenidos …………………….
60
Figura 9. Frecuencia con que se logran los objetivos de satisfacción de
tiempo, costo, calidad y el cliente. ……………………………………………….
61
Figura 10. Frecuencia de problemas de tiempo en los proyectos ……………………………. 61
Figura 11. Frecuencia de problemas de costos en proyectos ………………………………. 62
Figura 12. Frecuencia de problemas de calidad en proyectos ……………………………….. 62
Figura 13. Frecuencia de problemas de satisfacción de los clientes en proyectos …………. 63
Figura 14. Problemas más comunes en proyectos …………………………………………. 63
7
Nota de aceptación
__________________________
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Firma del jurado
__________________________
Firma del jurado
Santiago de Cali, Julio de 2016
8
0. Introducción
Este trabajo de grado hace parte del proyecto investigación denominado Técnicas de
Análisis para la Recuperación de los Proyectos en Crisis del Profesor Andrés Felipe Gómez
de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la
Universidad de San Buenaventura Cali tiene como objetivo general del proyecto identificar las
técnicas de análisis para la recuperación de proyectos en crisis. Para alcanzar los objetivos de
este proyecto se realizaron tres actividades: i) revisión datos física o digital con la literatura
especializada de las técnicas clave de gestión, implementadas en la recuperación de proyectos en
crisis., ii) analizar la literatura especializada consultada sobre las técnicas para la recuperación de
proyectos en crisis iii) redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada
sobre las técnicas de recuperación de proyectos en crisis. Se adoptó un enfoque cuantitativo, con
un tipo de estudio descriptivo logrado a través del estudio de la literatura especializada
9
1. Descripción del Problema
Según publicación del Standish Group el resultado del Chaos Report muestra que las
razones más importantes para el éxito de un proyecto incluyen el involucramiento de los
usuarios, el apoyo de la alta gerencia, la gestión de gerentes de proyectos con experiencia, unos
objetivos de negocio claros y el uso de unas buenas comunicaciones. Estos resultados indican
como aún se hace necesario un trabajo fuerte con el fin de la consecución exitosa de los
proyectos. Para el año 2015 y bajo un estudio de 50.000 proyectos alrededor del mundo, se tiene
que un 29% de estos han terminado de una manera exitosa, un 52% de los proyectos han
cumplido el objetivo, pero pasando por sobrecostos, no cumplimiento del cronograma, fallas de
entregables y un 19% de los proyectos evaluados han sido cancelados. (Standish Group, 2015).
Según (Obs Business School, 2014) existen tres factores importantes a controlar en un
proyecto los cuales son duración, presupuesto y calidad; a su vez existen 4 factores que toda
gestión de proyectos debe contemplar por ser los de mayor influencia en los resultados
alcanzados. Estos factores son claridad en la definición de los objetivos, uso de una metodología,
precisión en la planificación, y compromiso de interesados del proyecto. Deben tenerse en cuenta
cada uno de estos ya que son los más decisivos, no siendo los únicos, dado que otros factores
pueden generar algún tipo afectación al balance de las restricciones del proyecto.
La claridad en la definición de los objetivos, el uso de una metodología y la precisión en la
planificación son factores en donde su responsabilidad recae sobre la dirección del proyecto. El
compromiso de interesados del proyecto es una responsabilidad que ya es asumida por todo el
equipo de trabajo del proyecto. (Obs Business School, 2014)
10
Una no clara definición de objetivos genera varios efectos que impactan de manera negativa
al proyecto, sus participantes y a la dirección. El empleo de recursos innecesarios, pérdida de
confianza del cliente, perdida de motivación son efectos que podrían presentarse en los ámbitos
anteriormente expuestos. (Obs Business School, 2014)
Para un gerente de proyecto es vital entender los síntomas y causas de un proyecto en
problemas esto con el fin de poder llevar a cabo el plan necesario para la recuperación oportuna
del proyecto. Entender cómo está el proyecto a una fecha determinada de evaluación y analizar
su comportamiento futuro permitirán aplicar la solución correcta acorde a la necesidad de la
organización. Un proyecto según sea la cantidad de problemas que este presentando puede llevar
a que sea detenido en su totalidad para realizar una nueva evaluación o se tomen alternativas para
dar soluciones mientras el proyecto sigue en su proceso de ejecución.
La recuperación de proyectos es una actividad que hace necesario el uso de técnicas
objetivas que permiten hacer una proyección de la recuperación del proyecto hacia la estabilidad
de una manera controlada. Por tal motivo es importante recopilar estas técnicas para la
recuperación de los proyectos a partir de la revisión de la literatura existente y de los resultados y
conclusiones a los que han llegado otros autores. De acuerdo al informe anual del año 2014 de
Pmsurvey en la actualidad las organizaciones que están trabajando en temas de la dirección de
proyectos se encontraron aspectos importantes que inciden en que los proyectos caigan en crisis:
En primer lugar se hace referencia al mal uso de la utilización de premios financieros
para el gerente y el equipo del proyecto evidenciando que el 49% de las compañías no lo
adoptan como una buena práctica,
En cuanto al logro de objetivos de satisfacción de tiempo, costo, calidad y cliente
(externo e interno) sólo el 4% de los proyectos siempre cumplen, mientras que el 55% lo
11
hacen la mayoría de la veces, pero el 37% Rara vez cumplen con estos ítem y el 3%
Nunca cumple.
De acuerdo al estudio realizado el 58% de los proyectos presentan problemas de tiempo
en el transcurso de los mismo,
El 50% de los proyectos según el estudio presenta inconvenientes con los costos la
mayoría de las veces, el 47% rara vez presenta inconvenientes y el solo el 3% nunca los
presenta.
El 31% de los proyectos presenta problemas de calidad la mayoría de las veces o siempre,
el 64% rara vez presentan problemas con la calidad y solo el 5% nunca presenta
inconvenientes de calidad.
Según el estudio los problemas más comunes en los proyectos son:
Problemas de comunicación 64,2%
No cumplir con los plazos 59,4%
Alcance no definido adecuadamente 58,5%
Recursos Humanos insuficiente 45,3%
Riesgos no evaluados adecuadamente 43,4%
Desviación del presupuesto 42%
Estimaciones incorrectas 39,2%
Problemas con los proveedores 33,09%
Responsabilidades y roles no definidos 25,5%
Falta de Apoyo de alta dirección / patrocinador 25%
Falta de conocimiento para gestionar proyectos 24,5%
Falta de metodología 22,2%
Falta de herramienta de apoyo 18,9%
Clientes insatisfechos 12,7%
El informe completo se encuentra en el Anexo A de este documento.
1.1 Pregunta de investigación
¿Cuáles son las técnicas utilizadas que permitirán la recuperación de proyectos en crisis?
12
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Identificar las técnicas para la recuperación de proyectos en crisis.
2.2 Objetivos específicos
Generar una base de datos física o digital con la literatura especializada de las técnicas
clave de Gestión, implementadas en la recuperación de proyectos en crisis.
Analizar la literatura especializada consultada sobre las técnicas para la recuperación de
proyectos en crisis.
Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada sobre las técnicas
de recuperación de proyectos en crisis.
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3. Justificación
Este proyecto entregará como resultado una base de datos física o digital con la literatura
especializada de las técnicas clave de gestión, implementadas en la recuperación de proyectos en
crisis. Se realizará un análisis de la literatura especializada consultada sobre las técnicas para la
recuperación de proyectos en crisis y cómo estas influyen sobre el éxito de los mismos. Se
redactará una monografía con el análisis de la información seleccionada sobre las técnicas de
recuperación de proyectos en crisis, identificando los principales métodos y herramientas para
evaluación basados en las variables y covariables obtenidas de los distintos autores exponentes
de la temática.
14
4. Marco referencial
4.1 Antecedentes
La Tabla 1 presenta el objetivo, método, resultado y conclusión de estudios de evaluación de
las técnicas de recuperación de proyectos en crisis realizados por diferentes autores consultados.
Tabla 1
Antecedentes de las técnicas de recuperación de proyectos en crisis
Autor Año Objetivo Método Resultado Conclusión
The Casey
Group
2003 Explicar como un
proyecto puede
salvarse si es
identificado,
contenido y
controlado.
Exponer señales
tempranas que indican
que un proyecto está en
problemas y técnicas
detección. Estas se
definen en identificación,
rescate, auditoria,
evaluación, validación y
puesta en marcha del
proyecto recuperado.
Documento
académico.
Como relanzar
un proyecto
recuperado.
De ser
necesario bajo
la conducción
de un nuevo
director de
proyecto y
bajo una nueva
declaración de
la carta de
proyecto
Con el reconocimiento
temprano y
siguiendo los pasos
recomendados, la
mayoría de los
proyectos fuera de
control pueden ser
contenidos y
controlados antes de
que una empresa
experimente más graves
consecuencias
financieras
Ronald B.
Cagle
2003 Ofrece una
información de los
niveles de los
proyectos y
proporciona técnicas
para adaptar o
personalizar el
proceso a la forma
de hacer negocios o
y revisión de
problemas técnicos
Descripción a través de
un flujo de procesos las
etapas y técnicas de
recuperación:
-Identificación de las
causas
- Manejo de técnicas de
evaluación brainstorming,
benchmarking, procesos
standard, entre otros
-Organizar la información
con diagramas causa
efecto, diagramas de
afinidad y diagramas de
relación
-Ejecutar proceso de
evaluación, con técnicas
análisis de Pareto,
análisis de las fuerzas,
análisis de modo de falla
y efecto, simulación de
Montecarlo.
El uso de las
técnicas de
análisis,
ordenamiento
y evaluación
permitirán la
recolección de
las tablas datos
acorde a la
mejor opción
que sea
seleccionada
según la
necesidad de
la
organización
Cada compañía opera
de manera diferente por
lo que hay que hacer
énfasis en cómo estas
mismas hacen negocios.
Los hallazgos
encontrados deben ser
incluidos en la manera
de que la compañía
gestiona sus negocios.
A pesar de que un
proyecto tiene un
comienzo y un fin,
todas las métricas
creadas para solucionar
en un proyecto deben
seguir en pie para la
sostenibilidad de la
empresa.
15
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
Raúl
Bellomusto
2003 Exponer los
síntomas, factores,
etapas y áreas de
enfoque del proceso
de recuperación de
proyectos en crisis
Se exponen 5 etapas de la
recuperación (Project
charter, plan de
evaluación y análisis,
ejecución de la
evaluación y análisis,
plan de recuperación,
ejecución del plan de
recuperación
Documento
académico que
proporciona
información
teórica de los
factores claves
para el éxito
de los
proyectos
Para asegurar el éxito
hay que priorizar y
minimizar lo que se
debe recuperar. El
seguimiento & control
exhaustivo del proyecto
de recuperación es
clave para el éxito. El
apoyo organizacional y
de la alta gerencia es
indispensable para
recuperar proyectos.
Alfonso
Nuñez
2006 Exponer a través de
lecciones aprendidas
del proceso de
recuperación de
proyectos el
enrumbamiento de
los proyectos al éxito
y como prevenir que
estos caigan en zona
de recuperación
Se exponen 6 etapas de la
recuperación
(identificación,
diagnostico, inicio de la
recuperación, plan de
recuperación, ejecución y
control, cierre),
Documento
académico que
proporciona
información
teórica y casos
prácticos para
la
recuperación
de proyectos
Tomar el proceso de
recuperación como un
aliado para el éxito del
portafolio de proyectos
y el plan estratégico de
la organización. No se
debe seguir el mismo
proceso de recuperación
para todos los proyectos
Esi
Interanational
2007 Guía al Gerente de
proyecto con
experiencia en la
aplicación
técnicas de éxito
para evaluar el
estado de un
proyecto, para
determinar si
una recuperación es
posible, y girando el
proyecto alrededor.
La metodología se basa
en un proceso rápido de
evaluación a través de
dos fases de alto nivel
que son evaluación y
recuperación. Validadas
en 5 etapas del ciclo de
vida del proceso de
recuperación de
proyectos
Construcción
de un plan de
recuperación
ágil a través de
un método de
evaluación
rápido
Tom Mochal
2007 Entender las
tolerancias que
puede manejar un
proyecto para
considerar si un
proyecto está
realmente en crisis o
no
Validaciones necesarias
antes de entrar en el
proceso de recuperación
del proyecto. Comprender
si realmente existe una
crisis acorde a las
tolerancias mismas de la
organización
Cada
problemática
expone un
plan de trabajo
secuencial con
el fin de
retomar el
rumbo del
proyecto
Es necesario determinar
cuáles son los
problemas más urgentes
de resolver. Cada
proyecto es único, con
un conjunto de
circunstancias únicas
que causan problemas.
Existen generalidades
que pueden ser
utilizados para guiar la
evaluación en la
búsqueda de las causas
fundamentales
16
4.2 Marco Conceptual
Todo proyecto sea de la índole que sea, tiene inmerso algún tipo de riesgo. Se podría afirmar
que el riesgo es algo que se desconoce y que podría afectar de manera positiva o negativa los
objetivos de un proyecto, explicado de esta forma un evento incierto puede repercutir en algo
malo o en algo bueno en un proyecto.
Es importante tener en cuenta que muchas veces los proyectos entran en crisis debido a la
falta de gestión o previsión de los gerentes de proyectos, a errores y malas planificaciones de la
comunicación, a mal manejo de los stakeholders, a fallas a la hora de limitar el alcance del
mismo, a la apatía de los participantes, en fin son muchas las variables que se deben tener en
cuenta para minimizar el riesgo de que un proyecto caiga en crisis. (Guía del PMBOK® del PMI
, 2013)
Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos,
o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. (Guía del PMBOK® del PMI ,
2013).
Alcance del proyecto: se refiere a los objetivos de un proyecto, al tiempo de duración de los
mismos y al costo que se ha asignado para lograr estos objetivos. Un buen documento de alcance
del proyecto define específicamente las tareas que se van a realizar, la fecha específica en que
estas tareas se deben realizar y el presupuesto asignado para estas. (Zhang, 2014).
El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas. (Guía del PMBOK® del PMI , 2013)
17
Riesgos: Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. (Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
Amenaza: Riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o más objetivos del proyecto.
(Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
Riesgo Residual: Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a
los riesgos. (Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
Riesgo Secundario: Un riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una
respuesta a los riesgos. (Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
Crisis: Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o
en la manera en que estos son apreciados (Diccionario de la Real Academia Española).
Tolerancia: Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad.
(Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
Tolerancia al Riesgo: El grado, cantidad o volumen de riesgo que resistirá una organización
o individuo. (Guía del PMBOK® del PMI , 2013).
18
4.3 Marco Teórico
El marco teórico de este proyecto se desarrolló para dar respuesta a las variables de
investigación que corresponden a la identificación de técnicas para la recuperación de
proyectos en crisis, analizándola a través de las variables independientes: declaración del
trabajo del proyecto, alcance del proyecto, gestión de interesados y plan de la recuperación. Estas
representan el 75% de las más significativas entre los autores consultados. Para argumentar este
Hecho, se presenta a continuación las variables independientes en la tabla 2 de manera
esquemática y la descripción de las co-variables que fueron consideradas.
Tabla 2
Variables independientes
No AUTOR / AÑO
Dec
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ón
1
Anyosa, V., & Nuñez, A.
(2006) X X X X X
2 Cagle, R. B. (2003) X X X X X X X
3 Mochal, T. (2007) X X X X X X X
4 The casey group (2003) X X X X X X
5 Obs Business school (2014) X X X X X
6 Kerzner, H. (2010) X X X X X X
Subtotal 5 5 5 4 4 4 4 5 Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
19
4.3.1 Declaración del trabajo del proyecto
La tabla 3 presenta las diferentes co-variables correspondientes a la estructura de la
declaración del trabajo del proyecto
Tabla 3
Co-variables de declaración del trabajo del proyecto
No Autor / Año
Def
inic
ión
Cap
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dad
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Inte
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Neg
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Mon
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o
1
Anyosa, V., & Nuñez, A.
(2006) x x
2 Cagle, R. B. (2003) x x x x x
3 Mochal, T. (2007) x x
4 The casey group (2003) x x
5 Kerzner, H. (2010) x x x Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.1.1 Definición de la declaración del trabajo del proyecto
Según (Cagle, 2003) una declaración del trabajo del proyecto se define de manera
adecuada cuando describe completamente los productos o servicios que se entregarán y establece
cuándo y dónde han de ser entregados. Cada producto o servicio deben ser listado por separado.
Además, los siguientes documentos deben ser referenciados, pero por lo general no se incluyen:
Descripción de las tareas a ejecutar
Lista de los documentos de entrega (a veces llamado requisitos de datos del contrato)
Período de ejecución
Horario
Especificación
Información Financiera (por lo general de referencia, pero no incluido en la declaración
del proyecto)
20
Según (Mochal, 2007) durante la primera parte del proyecto, el director del proyecto debe
pasar el tiempo necesario para definir y planificar el trabajo del proyecto. El resultado de la
definición de un proyecto es la realización de una definición del proyecto (también llamada acta
de proyecto y / o proyecto de declaración del alcance). El resultado de la planificación del proyecto
son las líneas base del proyecto.
4.3.1.2 Capacidades dentro de la declaración del trabajo del proyecto
Según (Cagle, 2003) se debe ejecutar una rápida evaluación de la capacidad con la que se
cuenta para realizar las tareas que demandan la ejecución del proyecto. Dentro de los puntos a
revisar para evaluar la capacidad esta:
- Contar con experiencia con el cliente
- Contar experiencia con el producto a desarrollar
Estos puntos deberán ser evaluados según sea la capacidad en alto, moderada, baja y
desconocida.
Según (Mochal, 2007) validar el contar con las capacidades adecuadas a lo declarado en la
declaración del trabajo requiere de cumplir con las siguientes condiciones:
- Proporcionar al personal necesario para realizar la tarea.
- Proporcionar las instalaciones requeridas por la tarea.
- Proporcionar las finanzas requeridas por el programa de pagos para apoyar las tareas a
ejecutar.
21
4.3.1.3 Interpretación de la declaración del trabajo del proyecto
Según (Mochal, 2007) muchas veces no se dedica el tiempo necesario a la definición y
planeación del proyecto, se debe dejar muy claro y explícitamente, el alcance, lo esperado por las
partes, y como se piensa lograrlo, para evitar problemas de discrepancia entre las partes.
El director del proyecto debe cerciorarse que todas las partes entendieron completamente el
proyecto. Es muy importante tener en cuenta que un proyecto que no tiene un caso de negocio o
estudio de factibilidad que lo avale, es muy probable que de entrada ya sea un proyecto
fracasado.
Según (Cagle, 2003) una declaración del trabajo del proyecto es apropiadamente
interpretada cuando es totalmente definida y cuando se entienden totalmente los productos o
servicios a ser entregados, las condiciones alrededor de los entregables, cuando y donde ellos
serán entregados.
4.3.1.4 Negociación de la declaración del trabajo del proyecto
Según (Kerzner,2010) una adecuada negociación es una que tiene un balance entre todos
sus elementos, es completa y, por lo tanto:
- La cantidad de dinero que se paga es adecuada para completar las tareas.
- El tiempo permitido es adecuado para completar la tarea.
- La definición de los requerimientos (de negociación) son documentados y firmados por
ambas partes.
4.3.1.5 Monitoreo de la declaración del trabajo del proyecto
El hecho de que la declaración del trabajo esté siendo monitoreada adecuadamente no
significa necesariamente que el proyecto esté llevándose a cabo de la manera correcta; sólo
22
significa que se está monitoreando adecuadamente. El punto es que, si el proyecto no se
supervisa adecuadamente, no se sabe hasta que es demasiado tarde.
Según (Cagle, 2003) La declaración de trabajo se controla correctamente cuando el trabajo
que se realiza está siendo monitoreado por personal técnico utilizando técnicas de monitoreo
aceptadas, tales como revisar el cronograma, revisar el presupuesto, reuniones del Equipo,
revisiones en proceso, reuniones con clientes durante la primera parte del proyecto, el director del
proyecto debe pasar el tiempo necesario para definir y planificar el trabajo del proyecto. El
resultado de la definición de un proyecto es la realización de una definición del proyecto (también
llamada acta de proyecto y / o proyecto de declaración del alcance). El resultado de la planificación
del proyecto son las líneas base del proyecto. El plan de trabajo es una herramienta vital para
asegurar que el director del proyecto y el equipo del proyecto saben lo que tienen que hacer para
completar el proyecto. Diferentes enfoques se deben tomar en este paso de acuerdo con el tamaño
del proyecto. El plan de trabajo para proyectos pequeños se puede construir sin mucha formalidad.
Los proyectos más grandes por lo general requieren un plan de trabajo integrado mediante el uso
de un plan de trabajo previo de un proyecto similar o mediante la construcción de un plan de trabajo
desde cero utilizando la técnica de la estructura de desglose del trabajo (EDT). La EDT es una
técnica para mirar el proyecto a un nivel alto, y luego posteriormente romper el trabajo en trozos
cada vez más pequeños hasta que pueda obtener la imagen completa de la totalidad del trabajo que
hay que realizar.
La alta gerencia no es partidaria de que un proyecto lleve mucho proceso de planeación, lo
que hace más riesgoso el proyecto, por lo tanto, es más fácil que entre en crisis.
23
4.3.2 Alcance del proyecto
La tabla 4 presenta las diferentes co-variables correspondientes a la estructura del alcance
del proyecto
Tabla 4
Co-variables del alcance del proyecto
No AUTOR / AÑO
Def
inic
ión
del
Alc
an
ce
En
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ab
les
pro
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to
Con
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del
cam
bio
1
Anyosa, V., & Nuñez, A.
(2006) x x x
2 Cagle, R. B. (2003) x
3 Mochal, T. (2007) x x x
4 Obs Business school (2014) x x
5 Kerzner, H. (2010) x Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.2.1 Definición del alcance
Según (Mochal, 2007) la definición de alcance es quizás la parte más importante del
proceso inicial de la definición de un proyecto. De hecho, si usted no sabe con certeza lo que va
a entregar y cuáles son los límites del proyecto, usted no tiene ninguna posibilidad de éxito.
Gestionar el alcance es uno de los aspectos más críticos de la gestión de un proyecto. Sin
embargo, si no se ha realizado un buen trabajo de definición de alcance, gestionar el alcance será
casi imposible.
Según (Kerzner, 2010) cuando un proyecto se pone lejos del alcance, el costo de
recuperación es enorme y van a ser necesarios nuevos recursos para las correcciones. El objetivo
final de la recuperación ya no es terminar a tiempo, sino terminar con beneficios razonables y valor
24
para el cliente y las partes interesadas. Los requisitos del proyecto pueden cambiar durante la
recuperación para cumplir los nuevos objetivos si han cambiado. Pero independientemente de lo
que se haga, no todos los proyectos con problemas se pueden recuperar.
4.3.2.2 Entregables del proyecto
Como lo indica (Anyosa & Nuñez, 2006) a nivel del alcance se presentan diferentes
síntomas y causas que llevan a una posible crisis en el proyecto. Una de ellas es que existe un
desconocimiento de cada uno de los entregables propuestos para el desarrollo del proyecto, lo
que conlleva a que no se conozcan los entregables del proyecto por parte de los interesados.
Según (Mochal, 2007) algunos gerentes de proyecto hacen un mal trabajo de comunicación
con su propio equipo al no ser claros en lo que se espera de ellos. A veces, el director del proyecto
no está claro en cuanto a qué tareas deben ser entregadas. En ocasiones, el director del proyecto
tiene una visión de lo que es un entregable, pero no se comunica con la persona asignada a esta
tarea hasta que el primer entregable no es el esperado. A veces, el director del proyecto no se
comunica de forma clara y los miembros del equipo pierden el tiempo realizando un trabajo que
no es necesario. Una vez más, todo esto hace que se realice un trabajo extra y la frustración por
parte del director del proyecto y los miembros del equipo sea por igual.
4.3.2.3 Control del cambio
Según (Mochal, 2007) el director del proyecto y el equipo del proyecto deben entender que
no hay nada malo con que se presenten cambios en el alcance, para proyectos que ya están en
marcha, el cambio de alcance no es una mala propuesta. De hecho, en muchos casos, es una
buena situación por la que puede pasar un proyecto. En primer lugar, el cliente normalmente no
puede identificar todos los requisitos y características que serán necesarios para la solución final.
En segundo lugar, incluso si lo hicieran, el negocio cambia con el tiempo, y por lo tanto los
25
requisitos del proyecto pueden cambiar también. Si no puede adaptarse a los cambios, la solución
final puede ser menos valiosa de lo que debería ser, o puede, de hecho, ser inutilizable. Por lo
tanto, es bueno que el cliente tenga la capacidad de hacer cambios durante el proyecto cuando
sea necesario. El problema viene cuando el director del proyecto no gestiona de forma proactiva
el cambio en el proyecto. Cada proyecto debe tener un proceso para gestionar el cambio con
eficacia, el proceso debe incluir la identificación de los cambios, la determinación del valor
generado con el cambio, el impacto en el proyecto, luego toda esta información resultante es
brindada a la gerencia y patrocinadores para su evaluación. El patrocinador puede determinar si
el cambio debe ser incluido, si se incluye, el patrocinador también debe entender el impacto en el
proyecto y asignar el presupuesto y el tiempo adicional necesario para incluir el cambio.
4.3.2.3.1 Problemas comunes con ámbito gestión del cambio
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) hay una serie de problemas comunes que se presentan con
la gestión de cambios de alcance, estos se describen a continuación
Corrupción del alcance. Muchos gerentes de proyecto reconocen grandes cambios en el
alcance, pero no son tan diligentes acerca de los cambios más pequeños. Hay una tendencia a
seguir adelante y añadir el trabajo adicional y sin demasiada importancia. la corrupción del
alcance se refiere a lo que sucede cuando un proyecto acepta un gran número de pequeños
cambios. Cuando todos estos pequeños cambios se combinan, el equipo se da cuenta de que han
tomado demasiado trabajo extra y ya no pueden cumplir sus compromisos presupuestados y se
comienzan a presentar plazos de presentación de los entregables.
Desaprobación del patrocinador. Muchas veces un jefe de proyecto recibirá las
solicitudes de cambios de los usuarios finales, las partes interesadas o los administradores de
clientes, puesto que éstas son todas las partes interesaras en la organización del cliente, hay una
26
tendencia a pensar que todas estas solicitudes deben ser aceptadas. Una vez más, esto es un error.
Los usuarios finales por lo general hacen solicitudes de cambio del alcance superficiales, pero no
pueden aprobarlos. Incluso un gerente no puede aprobar las solicitudes de cambio de alcance. La
única persona que puede es el patrocinador (a menos que el patrocinador ha delegado esta
autoridad a otros). Muchos proyectos se meten en problemas debido a que el equipo piensa que
están recibiendo la aprobación para proceder con los cambios de alcance, pero más tarde
descubren que la persona que realmente da dicha autorización, en este caso el patrocinador, no
ha aprobado dicha solicitud.
Responsabilidad del equipo de trabajo. Dado que los miembros del equipo del proyecto
pueden tener una gran cantidad de interacción con el cliente, son los que solicitan más a menudo
cambios en el alcance. Por lo tanto, todo el equipo del proyecto debe comprender la importancia
de la gestión de cambios de alcance. Todos ellos deben detectar los cambios de alcance cuando
se presentan y canalizarlos de nuevo al gerente del proyecto. Si asumen ellos propios este trabajo
extra, hay una buena probabilidad de que sus actividades se completen tarde, poniendo en peligro
todo el proyecto.
4.3.3 Gestión de interesados
La tabla 5 presenta las diferentes co-variables correspondientes a la estructura de la gestión
de los interesados en el proyecto
27
Tabla 5
Co-variables de la gestión de interesados
No AUTOR / AÑO
Cli
ma
La
bo
ral
Co
mu
nic
aci
ón
Org
an
izaci
ón
del
eq
uip
o
de
tra
ba
jo
1
Anyosa, V., & Nuñez, A.
(2006) x
3 Mochal, T. (2007) x x
4 The casey group (2003) x
5 Obs Business school (2014) x x
6 Kerzner, H. (2010) x x
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.3.1 Comunicación
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) anteriormente los clientes estaban más interesados en el
producto final que en el proceso para lograr el resultado, siempre que el director de proyectos
entregara resultados al cliente, este lo dejaría trabajar prácticamente sin inmiscuirse en el
proceso. En el mundo de hoy, sin embargo, los proyectos deben llevarse a cabo en colaboración
con la empresa, y esta asociación requiere indispensablemente de una comunicación sólida. De
hecho, muchos de los problemas que surgen en un proyecto son en realidad el resultado de una
mala comunicación.
A su vez (Kerzner, 2010) indica que la falta de comunicación puede llevar a las siguientes
áreas problemáticas.
Las diferencias en las expectativas. Los gerentes de proyecto tienen que esforzarse por
asegurar que todos los asociados con el proyecto cuenten con un conjunto común de expectativas
en términos de lo que se está entregando, cuándo y en qué coste. El lugar para establecer
inicialmente estas expectativas es con el documento de definición del proyecto. Sin embargo,
28
muchos directores de proyectos no mantienen las principales partes interesadas hasta a la fecha
que se cambian las expectativas. Si el director del proyecto hace no mantener a todos bajo un
conjunto común de expectativas, las cosas pueden empezar a salir de sincronización rápida.
Desconocimiento del estado del proyecto. En algunos proyectos, la gente no está muy
segura de cuál es la situación. La comunicación en estos proyectos es corta y no da al lector un
sentido real de lo que está pasando. Todo esto lleva a que la gente no pueda tomar las mejores
decisiones al no contar con una buena información. De hecho, si se envía actualizaciones a los
interesados y estos se mantienen continuamente en contacto con el gerente del proyecto para
obtener más información, puede ser una señal de que las comunicaciones no están orientadas
correctamente.
Los miembros del equipo no saben lo que se espera de ellos. La falta de comunicación también
se produce dentro de un equipo de proyecto. Algunos gerentes de proyecto hacen un mal trabajo al
comunicar de manera incorrecta a su equipo de trabajo lo que espera de ellos. Puede presentarse que el
director del proyecto no da claridad de las fechas en que las tareas deben ser entregadas, esto hace que el
trabajo extra y la frustración por parte del director del proyecto y los miembros del equipo se dé por igual
al no cumplir con las actividades programadas.
4.3.3.2 Organización del equipo de trabajo
Según (Obs Business School, 2014) al igual que en el funcionamiento de cualquier empresa,
en el transcurso de un proyecto las personas son el activo estratégico más importante. Cada
individuo alberga un elevado potencial y es necesario saber extraer todo el valor que puede
aportar. En concreto, si se cuenta con personas motivadas, que se identifican con las metas de
proyecto, trabajan a gusto y conocen la importancia de su aportación personal para el objetivo
global se evita la proliferación de errores humanos debidos a pérdidas de atención o falta de
29
concentración. A su vez es importante una buena planificación relacionada con la distribución de
recursos para evitar tener que “compartir” recursos entre varias actividades, causando retrasos.
Según (Mochal, 2007) cuando un proyecto se pone lejos de alcance, el costo de recuperación es
enorme y vasta o incluso pueden ser necesarios nuevos recursos para las correcciones. El
objetivo final de la recuperación ya no es terminar a tiempo, pero si terminar con beneficios
razonables y valor para el cliente y las partes interesadas. Los requisitos del proyecto pueden
cambiar durante la recuperación para cumplir los nuevos objetivos si han cambiado, pero
independientemente de lo que se haga, no todos los proyectos con problemas se pueden
recuperar. Es cierto que hay algunas generalidades que pueden ser utilizados para guiar la
evaluación en la búsqueda de las causas fundamentales de los problemas que pueden presentarse
en un equipo de trabajo, estos son:
Las relaciones de equipo o cliente-equipo son disfuncionales
Problemas interpersonales y la diversidad entre un equipo de proyecto multicultural
El equipo o el cliente experimenta rotación de los recursos clave
El director del proyecto no tiene las habilidades necesarias para gestionar el proyecto (Él
o ella puede tener buenas habilidades generales, pero no para un proyecto de estas
características.)
El equipo no tiene los conocimientos adecuados para completar el trabajo dentro de las
expectativas (técnica, profesional o habilidades de negocios).
4.3.4 Gestión de la recuperación
La tabla 6 presenta las diferentes co-variables correspondientes a la estructura de la gestión
de la recuperación en un proyecto.
30
Tabla 6
Co-variables de la gestión de la recuperación
No AUTOR / AÑO
Iden
tifi
caci
ón
Dia
gn
ost
ico
Pla
n d
e re
cup
eraci
ón
Eje
cuci
ón
y c
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trol
Cie
rre
1
Anyosa, V., & Nuñez, A.
(2006) x x
x x x
2 Cagle, R. B. (2003) x x x x
3 Mochal, T. (2007) x x x x x
4 The casey group (2003) x x x x
6 Kerzner, H. (2010) x x x x x Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.4.1 Identificación
Según (Mochal, 2007), Cuando se evalúa un proyecto en "crisis", lo primero es validar si el
proyecto está, de hecho, en “crisis” o no. En muchos casos existe la percepción de un problema
cuando en realidad no hay ninguno en absoluto. En otros casos, un proyecto puede estar en
problemas, pero el director del proyecto ya podría haber iniciado un proceso de control de daños
y corrección. A veces, el proyecto tiene problemas, pero los problemas no son lo suficientemente
importantes como para que el proyecto sea considerado en “crisis”. Por ejemplo, si un proyecto
de nueve meses está programado para completar con una semana de retraso, lo que se necesita
para decidir si realmente está en problemas, es evaluar si se encuentra dentro de las tolerancias
aceptables. Lo recomendable es hacer una evaluación de “salud” del proyecto revisando ciertos
parámetros predefinidos desde el inicio del proyecto.
31
De acuerdo a (The casey group, 2003), se debe admitir si realmente existe un problema.
Alguien tiene que decir que el proyecto está en peligro, especialmente si el proyecto es de misión
crítica o si el presupuesto es afectado sustancialmente.
Según (Kerzner, 2010) el propósito de la fase de identificación es revisar el proyecto y su
historia. Para ello, se necesitará algún tipo de mandato o una carta del proyecto para este fin.
Esto debe hacerse lo más rápido posible porque el tiempo es una restricción más que un lujo.
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) los criterios de identificación son definidos de acuerdo a
las prácticas de gestión de proyectos ya implementadas en la organización. A continuación, se
describen algunos ejemplos de criterios.
El clima laboral: Mide el clima del proyecto, la moral del equipo de trabajo, y el nivel de
conflictos entre los miembros del equipo. Por lo general esto se mide a través de una pequeña
encuesta periódica.
Porcentaje de variación del costo: determina la desviación del presupuesto del proyecto
respecto de la línea de base.
Porcentaje de variación del cronograma (tiempo): determina la desviación del tiempo
del proyecto respecto de la línea de base
La calidad de los entregables: mide el porcentaje de desviación de defectos encontrados
con respecto a la línea base.
Alcance y manejo integrado del control de cambios: mide la cantidad de cambios
realizados a lo largo del proyecto.
Riesgo del proyecto: mide el riesgo promedio del proyecto.
32
4.3.4.2 Diagnostico
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) el proceso de diagnóstico consiste en entrevistar a los
stakeholders principales del proyecto (comité del proyecto, sponsor, gerente de proyecto, equipo
del proyecto) y revisar sus evidencias para determinar en forma detallada cual es el estado actual
del proyecto y plantear las acciones necesarias para su recuperación.
El resultado del diagnóstico es un informe de la salud actual del proyecto mostrándose
gráficamente la salud por áreas de conocimiento y por grupo de procesos evaluados. El informe
proporciona una calificación promedio a nivel general del proyecto, el cual servirá de base para
determinar el nivel de recuperación que el proyecto requiere.
Según (The casey group, 2003) el propósito de llevar a cabo un diagnóstico del proyecto es
encontrar la causa raíz para el proyecto esté en crisis. Una de las posibles causales de gran
impacto por la cual los proyectos caen en crisis, es que el director del proyecto es relativamente
inexperto y el proyecto estaba más allá de las capacidades de la persona. Es claro a su vez que
como esta pueden existir otros factores de alto impacto que lleven a que se presenten estos tipos
de situaciones en los proyectos.
4.3.4.3 Plan de recuperación
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) teniendo la aprobación del comité directivo, sponsor y el
equipo recuperador del proyecto del Project chárter de la recuperación, se procede a la
elaboración del plan de recuperación según el nivel de recuperación en que se encuentre.
Según (Mochal, 2007) se debe tener un plan de ataque para llevar a cabo la evaluación. El
enfoque general para la evaluación debería haberse establecido en la definición del proyecto para
el rescate del proyecto, y un plan de trabajo inicial debe estar en su lugar. Sin embargo, la
evaluación va a utilizar las habilidades de comunicación y habilidades para resolver problemas.
33
El plan de recuperación también tendrá buenas habilidades de resolución de problemas. Es
importante identificar las causas de los problemas. Si hay varios problemas (y por lo general así
es), es necesario determinar cuáles son los problemas más urgentes de resolver.
4.3.4.4 Ejecución y control
Según (Anyosa & Nuñez, 2006) en este proceso se hace un seguimiento y control de las
acciones correctivas implementadas, se preparan los reportes de estado correspondientes a los
informes de avances de la recuperación, reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de
cambios. El seguimiento de la recuperación vía un Comité ejecutivo es clave para
obtener los recursos necesarios, resolver los problemas y agilizar la toma de decisiones durante
la recuperación.
Según (Kerzner, 2010) durante la fase de ejecución, el director del proyecto debe centrarse
en ciertos factores de implementación de regreso al trabajo. Éstas incluyen:
• Aprender de los errores del pasado
• La estabilización de alcance
• Hacer cumplir rígidamente el proceso de control del cambio de alcance
• Proporcionar comunicaciones eficaces y esenciales
• El mantenimiento de la moral positiva
• La adopción de una gestión proactiva de las partes interesadas
• No permitir la intervención de las partes interesadas no deseadas, lo que aumenta la
presión.
• Manejo cuidadoso de las expectativas de las partes interesadas.
34
5. Metodología
5.1 Enfoque
La investigación es llevada bajo un enfoque cuantitativo teniendo en cuenta la información
recopilada de los autores consultados mediante la cual se logrará el procedimiento que se
empleara al proyecto en estudio, .la identificación de variables y covariables para la recolección
de información nos indican que la investigación de este estudio es de tipo descriptivo. Para
obtener la información se consultará documentos físicos y virtuales, guías existentes, literaturas,
y artículos sobre el tema de Técnicas para la recuperación de Proyectos en Crisis. Además
cumple con las siguientes características tal como indica (Sampieri, Collado, & Lucio, 2014):
- Refleja la necesidad de medir y estimar magnitudes de los fenómenos o problemas de
investigación.
- El investigador plantea un problema de estudio delimitado y concreto.
- Utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y
el análisis estadístico, esto con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar
teorías.
- Se genera una construcción de un marco teórico a partir de los datos recolectados.
- Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y estructurado.
- Se intenta generalizar los resultados encontrados en un grupo o segmento a una
colectividad mayor.
5.2 Alcance
La investigación cuantitativa es llevada bajo un alcance descriptivo ya que en él se busca
especificar las propiedades, las características y los perfiles de las técnicas para recuperación de
35
proyectos en crisis sometidas a un análisis, solo se pretende medir o recoger información de
manera independiente sobre las variables y no se busca indicar estas como se relacionan.
(Sampieri, Collado, & Lucio, 2014).
Producto de la investigación se elaboran dos tablas, una con los antecedentes de los autores
consultados y que contiene objetivo, método, resultado y conclusión y la otra con las afinidades,
diferencias y campos de aplicación de los métodos, a partir de esta información se elaborará una
monografía con las conclusiones fruto del análisis de la información recolectada.
5.3 Diseño de la investigación
El diseño de trabajo para la recolección de la información requerida en la investigación
será no experimental, ya que no habrá una manipulación de las variables independientes para ver
su efecto sobre otras variables, los fenómenos son analizados tal como se dan en su contexto
natural. El tipo de diseño no experimental que se utilizará será transversal ya que la recolección
de datos se da en un solo momento, en un tiempo único. Se describen las variables y se analiza
su incidencia e interrelación en un momento dado. (Sampieri, Collado, & Lucio, 2014).
5.4 Recolección de Datos
Para la recolección de datos se adoptó el empleo datos secundarios, análisis de contenido,
tablas y gráficos.
36
5.5 Actividades por objetivo
5.5.1 Actividades para el objetivo específico 1
Para lograr el objetivo específico 1, se realizará una revisión y análisis de datos
bibliográficos recolectados con información de las técnicas de análisis para recuperar proyectos
en crisis.
5.5.2 Actividades para el objetivo específico 2
Para lograr el objetivo específico 2, se diseñará un procedimiento que contendrá los pasos
necesarios a seguir para aplicar las técnicas de análisis implementadas en las etapas en que es
dividida la recuperación de un proyecto en crisis.
5.5.3 Actividades para el objetivo específico 3
Para lograr el objetivo específico 3, se redactará una monografía con el análisis de la solución
necesaria para implementar como técnicas de recuperación de proyectos en crisis.
37
6. Análisis de los resultados
6.1 Análisis de la Literatura
Para llevar a cabo el desarrollo del análisis de la literatura, se dio inicio a la recolección de
la información de distintos autores que abarcan el tema de los proyectos en crisis, identificando
múltiples fuentes de ideas, resultados y técnicas propias de los autores. Con esta información
consolidada se llevó a cabo el análisis de las siguientes 8 variables encontradas:
Declaración del trabajo del proyecto
Alcance del proyecto
Gestión de interesados
Estimación del tiempo
Control y aseguramiento de la calidad
Gestión del costo
Metodología de gestión del riesgo
Plan de la recuperación
Luego de realizado el análisis de las referencias bibliográficas de los proyectos en crisis se
obtuvieron las siguientes 4 variables que se encuentran en más del 75% de los autores. Estas se
convierten en la base necesaria para la construcción de las técnicas necesarias para la
recuperación de proyectos en crisis:
Declaración del trabajo del proyecto
Alcance del proyecto
Gestión de interesados
Plan de la recuperación
38
6.2 Diseño del procedimiento
6.2.1 Objetivo del procedimiento
Definir un procedimiento como técnica para analizar proyectos en crisis de acuerdo con los
modelos consultados y revisados de la literatura especializada.
6.2.2 Alcance
El procedimiento incluye la aplicación de las técnicas seleccionadas para el análisis de
proyectos en crisis desde todas las etapas de vida del proyecto.
6.2.3 Responsables
El diseño del procedimiento es responsabilidad del Gerente de Proyectos y el Coordinador
de Proyectos
6.2.4 Flujograma o Diagrama
En la figura 1 se presenta el diagrama de flujo que explica cuál es el procedimiento que se
debe seguir para realizar la recuperación de un proyecto en crisis.
39
Recuperación de
proyectos en Crisis
Ejecución y
control
Plan de
recuperación Diagnostico Identificación Cierre
Lluvia de ideas
(Braisnstorming)
Evaluación Comparativa
(Benchmarking)
Procesos Estándar
Procesos Corporativos
Regla 85:15
Diagramas causa
efecto
Diagramas de
Afinidad
Diagramas de
Relación
Análisis de
Pareto
Análisis del
campo de fuerza
Análisis modal de
fallos y efectos
Simulación de
Monte Carlo
Llegar a la
solución
Documentación
Modificar Métodos Crear
alternativas
Figura 1. Diagrama de flujo recuperación de proyectos en crisis. Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada
40
6.2.4.1 Identificación
6.2.4.1.1 Lluvia de ideas (Brainstorming)
La lluvia de ideas es una técnica recomendada para crear una larga lista de potenciales
soluciones, este método puede ser manejado sea para un grupo de proyectos local como también
para uno distribuido. La ventaja es que al ser manejado desde un grupo de trabajo distribuido se
devenga un mayor número de personas y por lo tanto las ideas aportadas serán mayores y a su
vez de más peso. Lo importante a tener en cuenta es que con una lluvia de ideas se debe incluir
todas las entradas posibles, sin importar lo inusual o inapropiada que puedan parecer estas en el
momento.
Si el enfoque es utilizar un grupo local, será necesario un espacio propio para alojar a las
personas involucradas. Los expertos sugieren que el grupo sea de dos a veinte personas. Se
prefiere que estos queden acomodados en círculo o en U. Los usos de notas adhesivas pueden ser
de utilidad para capturar las ideas ofrecidas por el grupo que sirvan como un registro permanente
de los hallazgos. Es recomendable que ante esta actividad exista el modelo de un moderador que
organice el debate y recoja de manera ordenada las aportaciones de los miembros, en lo posible
no debe ser el gerente del proyecto, se debe dar fluidez para sacar al máximo todas las ideas
posibles sin filtros.
Una vez finalizada esta recolección de información se debe considerar y valorar las
opciones expuestas con un sentido crítico, clarificar dudas. Debe haber un análisis detallado para
valorar la viabilidad y eficiencia de aquellas opciones que reúnan un mayor valor.
Para finalizar el moderador junto a los participantes extraen las conclusiones y se hace un
resumen de estas. Esta actividad está contemplada para durar no más de 2 horas
41
6.2.4.1.2 Evaluación comparativa (Benchmarking)
El benchmarking, en el mundo de los negocios, son los resultados obtenidos por las
empresas y se mantienen como normas. Con este proceso se logra comparar las practicas
gerenciales de una organización con las practicas gerenciales de otros líderes alrededor del
mundo, esto con el fin de lograr obtener información que ayude a mejorar el desempeño propio
de la organización. Se debe entonces comparar ítems como costos, tiempo, calidad, procesos,
personal y políticas.
6.2.4.1.3 Procesos estándar
Los procesos estándar hacen referencia a aquellos procesos comunes para la resolución de
problemas diarios y que están probablemente referidos al proyecto, empresa, procesos del
cliente. Tales procesos son de nivel profesional y asociados a procesos estandarizados como
IEEE, IATA, ISO, NEMA, entre otros. Se puede usar estos procesos durante el análisis o
identificación del problema, el cliente puede solicitar el uso de estos estándares como parte de su
pliego de condiciones o requisitos.
6.2.4.1.4 Procesos Corporativos
Los procesos empresariales son aquellos procesos establecidos por la empresa, compañía o
corporación en su conjunto y se aplican a todos los proyectos o programas ejecutados por dichas
empresas. Ejemplos de tales procesos son: los procesos del cliente, los procesos de administración,
procesos de finanzas, legal, procesos de recursos humanos, procesos de investigación y desarrollo,
procesos de calidad, procesos de ingeniería, entre otros. Dentro de la empresa, estos procesos por
lo general comienzan como políticas de más alto nivel en la empresa. Los procesos,
procedimientos y planes se derivan de y son impulsadas por las políticas.
42
6.2.4.2 Diagnostico
Una vez que se ha reunido la información necesaria para lograr identificar las causas que
están generando los problemas en el proyecto se pueden aplicar algunos de los siguientes
métodos para lograr organizar la información recolectada sobre las causas de los problemas en el
proyecto.
6.2.4.2.1 Regla 85:15
La regla de 85:15 se utiliza para separar los datos en grupos relacionados con el proceso y
los grupos relacionados con las personas. La base de la regla 85:15 es que el 85 por ciento de
problemas están relacionados con el proceso, mientras que sólo el 15 por ciento de los problemas
están relacionados con las personas.
Sin embargo, se debe tener cuidado en la interpretación de esta regla. Esto no quiere decir
que los procesos crearán el 85 por ciento de sus problemas. Simplemente significa que existe una
probabilidad significativamente mayor que un error sea causado por un proceso que por una
persona.
De acuerdo a Brenda Barnes, James Van Wormer, Deming y otros se ha establecido “que
el potencial de eliminar errores y faltas en el lugar de trabajo se encuentra en su mayoría en
mejorar los sistemas a través de los cuales se realiza el trabajo, no en el cambio de los
trabajadores individuales.” (Cagle, 2003)
Sus observaciones han evolucionado en la regla de oro que al menos el 85% de los
problemas de trabajo puede corregirse cambiando el sistema de trabajo y menos del 15% puede
corregirse cambiando los trabajadores individuales. La investigación actual indica que la escisión
probablemente se inclina aún más hacia el sistema. La regla debe ser probablemente 95/5 o 97/3.
43
La conveniencia de que esta declaración es que no sólo confirma la relación, sino que también
implica que es incluso mayor que el 85:15 establecidos.
La Regla 85:15 se utiliza para separar los problemas del proceso de asuntos de la gente del
propósito de la solución del problema. La regla de 85:15 es una técnica muy sencilla y muy
eficaz para evaluar cada problema que ocurra. Permite mirar el tema. ¿Cuál es el problema, lo
que afecta y qué afecta? Si la respuesta a las preguntas es el proceso, se ubica en la fila A. Si la
respuesta es la gente, se ubica en la fila B. Siguiendo los preceptos de la Regla 85:15, hay una
probabilidad del 85 por ciento que la respuesta está en la fila A y una probabilidad del 15 por
ciento que la respuesta está en la fila B.
6.2.4.2.2 Diagramas Causa Efecto
El diagrama de causa y efecto se utiliza para crear múltiples vías para encontrar las causas
y luego razones de las causas que contribuyen a un problema.
El proceso de causa y efecto es un proceso lógico. El análisis de la causa y el efecto es una
herramienta eficaz que permite a las personas ver fácilmente la relación entre los factores para
estudiar los procesos y situaciones y para utilizarlos para la planificación.
El diagrama de causa y efecto es también llamado el diagrama de Ishikawa (después de su
creador, Kaoru Ishikawa de Japón), o el diagrama de espina de pescado (debido a su forma).
44
Figura 2. Diagrama Espina de Pescado. Fuente: (Cagle, 2003)
Las causas en el diagrama serían los principales contribuyentes al programa o proyecto,
tales como procesos, personas, maquinaria, materias y el medio ambiente. Se deberán ajustar
estas causas para adaptarse a la situación evaluada. En algunos casos, por ejemplo, es posible
que desee utilizar los elementos de la organización como causas. En otros casos, puede que se
quiera usar elementos de su proceso específico como causas. Las “razones” son el motivo por la
cual la causa está contribuyendo al problema. Por ejemplo, razones materiales que contribuyen a
causa podría ser: 1) se especificaron Los materiales equivocados o 2) la Declaración de trabajo
no es correcta o 3) el subcontratista o proveedor no lo realizó de manera adecuada.
Otra forma para representar el diagrama causa efecto que sucedió a la clásica espina de
pescado son los Diagramas de Arbol (Tree Diagram), este método implica organizar la
información en tres ramas la primera hace referencia a las razones, luego una sub-rama que
serían las causas y por último el efecto que se está generando. La figura 3 muestra un diagrama
de árbol:
45
Figura 3. Diagrama de árbol. Fuente: (Cagle, 2003)
A su vez, la tabla 6 muestra como la información del diagrama de árbol debe ser
organizada y tabulada:
Tabla 7
Tabla Diagrama de Árbol
Numeral Efecto Causas Razones
1 xxxx
1ª yyyyyyyy
1ª1 Zzzzzzzz
1ª2 Zzzzzzzz
1b yyyyyyyy
1b1 zzzzzzzz
1b2 zzzzzzzz
Fuente: (Cagle, 2003)
46
El diagrama de causa y efecto se utiliza para la inclusión de las causas primaria,
secundaria, incluso terciarias que se relacionan con un área de problema seleccionado y
proporciona una presentación visual de una lista en la que se identifican y organizan las posibles
causas de los problemas, o los factores necesarios para asegurar el éxito con un poco de esfuerzo.
Fue creado para que todas las posibles causas de un resultado puedan enumerarse en una forma
tal que permita al usuario mostrar gráficamente estas posibles causas. A partir de este diagrama,
el usuario puede definir las causas más probables de un resultado.
Una limitación del diagrama de causa y efecto, cualquiera que sea la técnica de
presentación que utiliza, es que el diagrama no muestra magnitud. Se podría decir que es '' un
buen mapa pero carece de datos de distancia y el tiempo. '' se deberán usar otras técnicas de
apoyo como histogramas, El análisis de Pareto, Modo de Fallo Análisis de Efectos (AMFE), y
otras de recogida de datos y herramientas de análisis se usa para cuantificar los datos.
6.2.4.2.3 Diagramas de afinidad
El propósito de los diagramas de afinidad es organizar grandes grupos de información en
categorías significativas.
El diagrama de afinidad o KJ Método (llamado así por Kwakita Jiro) ayuda a descomponer
viejos patrones de pensamiento, revelan nuevos patrones, y generan formas más creativas de
pensar. El diagrama de afinidad ayuda a organizar los pensamientos del equipo con mayor
eficacia cuando las cosas parecen demasiado grandes y complejas; lo que necesita para salir de
viejas formas, tradicionales de pensar; todo parece caótico; o hay muchos requisitos.
6.2.4.2.4 Diagramas de relación
El siguiente paso es evaluar y clasificar los datos. Una de las mejores herramientas para
realizar esta tarea es un diagrama de relaciones. El diagrama de relaciones fue inventado por
47
P. Chen y presentado en su artículo en 1976. El propósito del diagrama de relaciones es mostrar
las interrelaciones entre factores causales que se relacionan con un problema.
Un diagrama de relaciones, muestra las conexiones o relaciones entre los elementos del
diagrama. En este caso, los elementos son cuestiones.
Figura 4. Diagrama de Relación. Fuente: (Cagle, 2003)
Los diagramas de relación, en contraste con los diagramas de afinidad, que sólo muestran
agrupaciones lógicas, ayudan a mapear las relaciones lógicas entre los elementos descubiertos en
el diagrama de afinidad. Se puede utilizar para identificar las causas de los problemas o para
trabajar hacia atrás desde un resultado deseado para identificar todos los factores causales que
tendría que existir para garantizar la consecución de un resultado. Un gráfico organizacional
tradicional y un diagrama de flujo son ejemplos de otras presentaciones de diagramas de
relación.
Si desea o necesita ir más allá de las simples relaciones de un problema de conducción a
otra, tenga en cuenta lo siguiente:
❒ La burbuja es la cuestión.
❒ Las líneas (flechas) que conectan las burbujas son las acciones.
❒ El valor de la línea (flecha) es la magnitud.
❒ Las características de la burbuja son sus atributos.
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6.2.4.3 Plan de Recuperación
6.2.4.3.1 Análisis de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en
función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que
dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan".
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que
es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un
80% de triviales.
Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le
conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la
curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenadas de mayor a
menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
Determinar las causas raíz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
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Conocer si se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos
iniciales).
Modo de aplicación del diagrama de Pareto: con objeto de realizar correctamente un
diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes pasos:
Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías
Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que se ha
producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el acumulado se
calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría seleccionada.
Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.
Generación del diagrama de Pareto: el diagrama es gráfico que contiene las categorías en
el eje horizontal y dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la
magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del
mismo tamaño.
Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en último
lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).
Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos
se pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la zona dónde se juntan una con
otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas.
50
Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías que
contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el porcentaje
acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un
cambio importante de inclinación).
Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las pocas
categorías importantes y las demás. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan
como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el
80%.Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona
dudosa y concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o problema que se está
analizando.
También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan
categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto plano).
Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada de los factores de estratificación, ya que el
efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolución de problemas es conveniente
analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos
diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades para la solución.
En función de las características del problema y de la dirección que lleve el equipo de
trabajo se elegirá una estratificación u otra, aunque se recomienda realizar siempre un diagrama
de Pareto de costes, ya que éste es un criterio importante en la mayoría de las organizaciones.
51
El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez solucionados los
pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará que algunos de los que en el análisis
anterior eran menos importantes han pasado a ser vitales.
6.2.4.3.2 Análisis de campo de fuerza
El propósito del análisis del campo de fuerzas es hacer una lista de la conducción y la
restricción de fuerzas de un tema para que pueda dar el siguiente paso para neutralizar las causas
de restricción y para amplificar las causas de conducción.
El concepto Análisis de las fuerzas está basado en la premisa de que cualquier problema o
situación es un resultado de las fuerzas que actúan sobre ella. Las fuerzas que actúan sobre un
problema son cuestiones de dos clases: fuerzas motrices y las fuerzas restrictivas. Las fuerzas
impulsoras son las que están tratando de causar un cambio en una condición estática. Las fuerzas
restrictivas son aquellas que están tratando de mantener la condición estática. Al intentar el
cambio o mejora, si la restricción y la conducción de fuerzas se pueden entender, el equipo de
mejora de procesos puede buscar la manera de mejorar las fuerzas impulsoras y moderar o
eliminar las fuerzas de retención.
El Análisis de las Fuerzas utiliza una técnica gráfica para mapear las fuerzas que están
afectando la situación. Todas las fuerzas motrices se muestran en un lado de la cuestión, y todas
las fuerzas de restricción se muestran en el otro lado.
52
Figura 5. Esquema Análisis de Campo de Fuerzas. Fuente: (Cagle, 2003)
Una vez que todas las fuerzas se asignan, se hace posible ver cómo las fuerzas opuestas se
alinean y luego buscar la manera de contrarrestar las fuerzas de uno contra el otro de manera que
la situación actual se mueve en la dirección de la mejora deseada.
6.2.4.3.3 Análisis modal de fallos y efectos
El análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de análisis de fallos
potenciales en un sistema de clasificación determinado por la gravedad o por el efecto de los
fallos en el sistema, principalmente se usa para tomar acciones preventivas.
El término análisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias de esos fallos.
En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean sus
consecuencias, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden ser localizadas. Un
AMFE también documenta el conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o fallos que
deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. El AMFE se utiliza durante la fase de
diseño para evitar fallos futuros. Posteriormente es utilizado en las fases de control de procesos,
antes y durante estos procesos. Idealmente, un AMFE empieza durante los primeros niveles
conceptuales del proyecto y continúa a lo largo de la vida del producto o servicio.
53
La finalidad de un AMFE es eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos con
una prioridad más alta. Puede ser también utilizado para evaluar las prioridades de la gestión del
riesgo. El AMFE ayuda a seleccionar soluciones que reducen los impactos acumulativos de las
consecuencias del ciclo de vida (riesgos) del fallo de un sistema (fallo).
Se podría establecer el siguiente diagrama de flujo de un AMFE:
Figura 6. Diagrama de Flujos AMFE. Fuente: (Fundibeq, 2012)
54
6.2.4.3.4 Simulación de MonteCarlo
El uso de esta técnica va enfocada al control de riesgos. Con este método se permitirá
calcular de manera estadística el valor final de una secuencia de sucesos no deterministas, como
lo es el plazo o coste del proyecto. Debido a su complejidad la simulación debe ser realizada en
computador con un software especializado para esta tarea. Las estimaciones que son realizadas
durante la planificación del proyecto están sujetas a una variabilidad. Dicha variabilidad es
debida tanto a la variabilidad intrínseca de las estimaciones, las tareas que se realizan en el
proyecto no duran y cuestan lo mismo, a su vez como los riesgos que se asumen, los cuales
tienen una determinada probabilidad de ocurrir y un impacto.
6.2.4.4 Ejecución y control
6.2.4.4.1 Llegar a la solución
En este proceso las soluciones establecidas son declaradas y puestas en lugar para futuros
usos. Estas soluciones pueden ser plasmadas como se describen en la tabla 8, indicando para
cada entrada el cumplimiento o necesidad de expandir más el tema.
Tabla 8
Soluciones establecidas
Políticas, planes y procesos
Hay una clara conexión entre políticas estándar, planes y
planes técnicos del proyecto
Expandir Si No
Hay una clara conexión entre las políticas del cliente y
los planes técnicos del proyecto
Expandir Si No
Hay una clara conexión entre políticas corporativas y los
planes técnicos del proyecto
Expandir Si No
Fuente: (Cagle, 2003)
55
6.2.4.4.2 Crear alternativas
Esta técnica hace parte del proceso de planificación, cuando se están identificando las
causas, se deben agregar a su vez alternativas o cambios que deben ser seguramente
implementados.
6.2.4.5 Cierre
6.2.4.5.1 Documentación
La documentación impulsa las acciones de todas las personas en su empresa y el proyecto.
Si la documentación es correcta, los procesos y las acciones van a ser correctas. Si el personal
opera por fuera de los documentos, políticas, procesos y procedimientos establecidos, se puede
estar en un problema real.
Si se está trabajando con una empresa mediana o grande, es probable que se tenga un
número de documentos que impulsan los procesos. De hecho, el número de políticas, procesos, y
los procedimientos que existen en una empresa son por lo general una función del tamaño de la
empresa.
Al trabajar en una compañía que está enfocada al desarrollo de proyectos, se debe tener
toda la documentación de manera centralizada, por lo general en una biblioteca. Esta biblioteca
puedes estar alimentada por información propia de la compañía o información tomada de otras
fuentes.
Al considerar una biblioteca, es muy importante tener en cuenta el orden de los
documentos almacenados. Esta información debe estar acomodada acorde a las prioridades de la
compañía.
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Suponiendo que se tiene una empresa mediana que ya tiene una biblioteca tradicional. Será
un gran paso en la dirección correcta tener todos (o por lo menos una parte) de dicha
documentación en formato digital. Esto permite que el gerente o coordinador del proyecto pueda
tener una copia de las políticas financieras, así como copias de las órdenes de trabajo actuales
almacenadas en el ordenador. También le permite controlar la documentación, garantizando una
única copia maestra que se hace referencia por todos los usuarios.
La figura 7 presenta un esquema de una biblioteca electrónica. El cilindro en el centro es el
ordenador central de la base de datos que contiene todos los datos digitalizados de
documentación. Como se puede ver, los datos están disponibles para todo el personal con acceso
a una computadora. Con este esquema simple que se muestra en la figura 7, se puede ver el
concepto de la Biblioteca Electrónica.
Figura 7. Esquema Biblioteca Electrónica. Fuente: (Cagle, 2003)
57
6.2.4.5.2 Métodos de modificación
Los datos de proyecto que serán aplicables a otros proyectos deben ser una parte de la base
de datos empresarial. Estos datos deben ser direccionados a través del área o personal encargado
de la gestión de las comunicaciones, para que esta información sea utilizada por todos los
proyectos e incorporada a la base de datos corporativa de la compañía.
La documentación estándar debe ser manejada por un experto cualificado del tema.
Después de todo, el grupo de estándares maneja un comité de expertos que ha sido quien creó
que los estándares de datos después de mucha investigación y argumentación. Se debe asegurar
que esta documentación es correcta y que venga firmada también por un ejecutivo de la empresa
de alto nivel.
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7. Conclusiones
Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada sobre el
tema de técnicas para la recuperación de proyectos en crisis. Después de la revisión de la
información, se consolidaron en tablas las diferentes técnicas consultadas, agrupadas en las
variables Declaración del trabajo del proyecto, alcance del proyecto, gestión de interesados,
estimación del tiempo, control y aseguramiento de la calidad, gestión del costo, metodologías de
gestión del riesgo y plan de la recuperación. Cada una de estas, contando a su vez con sus
respectivas co-variables y técnicas para su evaluación, indicando el objetivo de cada técnica.
A partir del análisis de la información consolidada, se definió un procedimiento para
definir las etapas para recuperar proyectos en crisis, el cual en cada una de sus etapas incluye las
técnicas seleccionadas a ser aplicadas. El procedimiento diseñado permite establecer las
actividades a realizar durante la recuperación de proyectos en crisis.
De acuerdo al análisis realizado se puede concluir que lo principal en la dirección
proyectos es la aplicación de técnicas que permitan medir de manera preventiva constantemente
el estado de salud de los mismos para evitar entrar en una crisis, también es muy influyente el
grado de experticia y conocimientos del director de proyectos pues muchas veces los problemas
que afectan un proyecto no son tan delicados y solo requieren de pocos ajustes para volver a
encauzar el proyecto por buen camino y así evitar realmente una crisis. Se debe tener en cuenta
que no todos los proyectos presentan los mismos problemas por lo tanto no deben seguir el
mismo proceso de recuperación. Cuando se trate de un proyecto que definitivamente ya se
encuentra en crisis, el proceso de recuperación que se plantea en nuestro trabajo debe ser una
herramienta para dimensionar el impacto y su puesta en marcha es definitivamente el aliado para
el éxito del portafolio.
59
8. Bibliografía
Anyosa, V., & Nuñez, A. (11 de Septiembre de 2006). Recuperación de proyectos en
problemas. Obtenido de bogeconsultores: http://bogeconsultores.com/ADV06.pdf.
Cagle, R. B. (2003). Blueprint for Project Recovery - A Project Management Guide. New
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Kerzner, H. (2010). Recovery Project Management: Techniques and tactics for reveising failing
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Mochal, T. (06 de Abril de 2007). Rescuing Troubled Projects. Obtenido de tenstep:
http://www.luc.edu/media/lucedu/pmo/pdfs/additionalreading
Obs Business School. (09 de Junio de 2014). Los 4 factores que más influyen en el éxito
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Pmsurvey. (2014). Informe mundial 2014. Obtenido de pmsurvey:
http://www.pmsurvey.org/
Project Management Insititute. (2013). Guia de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Vol. Quinta edición). Newton Square: Project Management Insititute, Inc.
Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, P. B. (2014). Metodologia de la investigación
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Standish Group. (04 de Octubre de 2015). Standish Group 2015 Chaos Report. Obtenido
de infoq: http://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
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Obtenido de caseygrp:
http://www.louadi.com/Cours/STID1/Articles/RunawayProjects.pdf
Zhang, Y. (2014). An optimization method for selecting project risk response strategies.
International Journal of Project Management.
60
Anexo A. Informe Pmsurvey 2014
El informe 2014 de Pmsurvey representa como han estado trabajando las organizaciones en
temas de dirección de proyectos y sus mayores problemas. El reporte hace mención en parte de
su estudio el examinar la gestión y beneficios percibidos por las organizaciones, también
identificar los principales problemas, necesidades y factores críticos de éxito. (Pmsurvey, 2014).
Se describen a continuación como han sido estos comportamientos.
En la figura 8 se muestra el primer problema que hace mención a la utilización de premios
financieros para el gerente y equipo del proyecto de acuerdo a los resultados obtenidos,
obteniendo que un 49% de las compañías no lo adoptan como una buena práctica.
Figura 8. Utilización de premios financieros para el gerente y equipo del proyecto de
acuerdo a los resultados obtenidos. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
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La figura 9, muestra la frecuencia que los proyectos realizados han logrado los objetivos de
satisfacción de tiempo, costo, calidad y el cliente (interno o externo)
Figura 9. Frecuencia con que se logran los objetivos de satisfacción de tiempo
costo, calidad y el cliente. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
La figura 10 muestra la frecuencia de problemas de tiempo en los proyectos
Figura 10. Frecuencia de problemas de tiempo en los proyectos. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
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La figura 11 muestra la frecuencia de problemas de costos en proyectos
Figura 11. Frecuencia de problemas de costos en proyectos. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
La figura 12 muestra la frecuencia de problemas de calidad en los proyectos
Figura 12. Frecuencia de problemas de calidad en proyectos. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
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La figura 13 muestra la frecuencia de problemas de satisfacción de los clientes en proyectos.
Figura 13. Frecuencia de problemas de satisfacción de los clientes en proyectos.
Fuente: Pmsurvey.org (2014)
La figura 14 ilustra los problemas más comunes en los proyectos
Figura 14. Problemas más comunes en proyectos. Fuente: Pmsurvey.org (2014)
