Empleado a rio

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  • 8/4/2019 Empleado a rio

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    GREGORY CAJINA

    DE EMPLEADO

    A MILLONARIO

    DIAZ DESANTOS

    Lo queNO te ensearon en la escuelaacerca del dinero yDEBERAS SABER

    para hacerte rico

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    Gregory Cajina, 2007

    Reservados todos los derechos.

    No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnicopor fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.

    Ediciones Daz de Santos

    Internet: http//www.diazdesantos.esE-mail: [email protected]

    ISBN: 84-7978-794-3Depsito legal: M. 1.496-2007

    Diseo de cubierta: ngel CalveteFotocomposicin: FerImpresin: Edigrafos

    Encuadernacin: Rstica-Hilo

    Printed in Spain - Impreso en Espaa

    El contenido de este libro refleja opiniones y reflexiones vlidas para el propsito de

    otorgar una perspectiva adicional en la eleccin de la carrera profesional individual.No obstante, no pretende ser un manual de asesoramiento financiero, fiscal o empre-sarial que sustituya el consejo experto que desde aqu se anima a perseguir antes detomar ninguna decisin que pueda impactar en la situacin financiera del lector. Elautor declina toda responsabilidad de las decisiones que, por la lectura de este libro,puedan derivarse por parte del lector.

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    ACERCA DEL AUTOR

    GREGORY CAJINA es Licenciado en Ciencias Empresaria-les por ICADE en Madrid y B.A. (Hons.) in International BusinessAdministration por MUBS en Londres, donde se especializ en las

    reas de Creacin de Empresas y Recursos Humanos. Ha trabajadoen diez pases en tres continentes, realizando proyectos de consulto-ra estratgica, financiera y de recursos humanos en Bain & Co.,Ernst & Young y Deloitte Consulting para clientes como Microsoft,Telefnica, Fiat, Merck, Kaiser, Sanitas, Larcovi, Auchan y la Comi-sin Europea.

    Con veintinueve aos era Director de Desarrollo de RecursosHumanos en Espaa del mayor grupo mundial de Educacin Supe-rior, donde lider con xito la implantacin de polticas pioneras enel pas en el campo del desarrollo de profesionales y donde depen-di por ltima vez de una nmina, para poder alcanzar as su propioxito financiero.

    En la actualidad, adems de su faceta emprendedora e inver-sora (lo que le da dinero), se dedica a las ocupaciones que ms leapasionan (lo que le enriquece): asesor especialista en RRHH y Li-derazgo, y coach (el primero en Espaa en pasar la valoracin inter-nacional de la ICF) experto en la transicin de carreras Empleado-a-

    Emprendedor.En DE EMPLEADO A MILLONARIO comparte las mismas cla-ves que le han permitido ayudar a otros, ya ex-empleados, a alcanzartambin su propio xito financiero sin depender de un jefe.

    Para ponerse en contacto con l, por favor dirjase directamente ala Editorial o visite http://www.DeEmpleadoaMillonario.com

    VII

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    No es fcil agradecer en tan poco espacio a tantas personas queme han impulsado, sabindolo o no, a escribir estas pginas. Graciasa su inspiracin, motivacin, formacin, educacin, influencia,ejemplo, tiempo, dedicacin, amistad y aprecio he podido disfrutarde la excepcional experiencia de compartir este texto con cada lectora lo largo de estos captulos. Soy consciente de que dejarme unosolo sin mencionar me va a suponer, lo asumo con deportividad, unaoppara cena de desagravio. Si esas son las consecuencias, quremedio, habr de aceptarlas con mucho gusto.

    A mi mujer, en primer lugar, gracias por animarme en la peregri-

    nacin a travs de estas hojas cuando an estaban en blanco, a pesarde robarle tantas horas de cada noche y cada fin de semana en los pasa-dos meses. He aprendido tanto gracias a ella, que hara falta un libroentero para recoger mi agradecimiento por tanto bien.

    A mis hijas, porque gracias a ellas he podido rememorar de pri-mera mano los juegos que dej atrs hace aos y que, aunque nossorprenda a nosotros, los serios adultos, son una de las mejoresmaneras que nos regala la Naturaleza a travs de esos locos bajitos

    para aprender y crecer cada da.A mi padre, por ensearme con inmensa paciencia los principiosde la sabidura, la disciplina y la autoridad con el cario de un com-paero de viaje por el mundo. Su empuje fue crucial para que estaspginas vieran la luz.

    A mi madre, por entregarme con tanta abundancia los valores dela perseverancia, la responsabilidad y la fe en uno mismo a travs dela educacin con su propio ejemplo. Nunca pens que la frase hijo,deberas escribir un libro fuera a tomrmela tan en serio.

    A mis hermanos, por el sentido de generosidad, entrega y conse-jo en los momentos ms duros.

    AGRADECIMIENTOS

    XI

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    XII AGRADECIMIENTOS

    A las familias Bresler y Rosenblatt, quienes han desplegado unafecto y consejo que rebosaba desde un lado del Atlntico hasta elotro extremo del Mediterrneo. Creo que pocos libros podrn con-

    densar tanto cario procedente de tantos miles de kilmetros.A mis amigos, quienes han sabido compartir conmigo los momen-tos difciles en este tiempo sin emitir juicios gratuitos y con quienes hepodido celebrar por igual xitos y sinsabores.

    A mis maestros, profesores y educadores, pues un da asumieroncon valenta la tremenda misin de educar a tantos nios y jvenesen cada generacin. Aunque en ocasiones este autor no hubiera sabi-do extraer siempre lo mximo de sus guas, su impronta camina con-migo.

    A los tantos jefes que he tenido, ya que gracias a ellos he apren-dido, por accin u omisin, lo vital que es asumir el liderazgo en lavida de uno mismo como he querido animar a conseguir a lo largode estas pginas.

    A los expertos y profesionales con los que he tenido el privilegiode trabajar, por su generosidad en su tiempo y sus excepcionalescontribuciones al texto y a mi propio crecimiento.

    Al equipo de Daz de Santos, por su paciencia y esfuerzo en faci-

    litar con tanta profesionalidad y cercana la culminacin de este pro-yecto.A tantas personas que a lo largo de mi vida me han dicho en

    alguna ocasin no vas a poder: gracias a ellas he aprendido querendirse cuentas a uno mismo cada noche es lo que le otorga sentidoa la Vida.

    Al Gran Jefe, dondequiera que est, comoquiera que sea. Algnda confo en salir de dudas sobre el significado de ese Sueo. Gra-

    cias por, absolutamente, Todo.

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    Acerca del autor.......................................................................... VIIAgradecimientos ......................................................................... XIPrefacio ....................................................................................... XVIntroduccin................................................................................ XXVII

    PARTE I:ENDEUDADO, ESTRESADO, MAL PAGADO.

    Y CON TTULO UNIVERSITARIO(Pero cmo he llegado a esto?!)

    1. Carrera a ningn sitio .......................................................... 32. Educacin acadmica, experiencia y (sin) dinero ............... 21

    PARTE II:HACIA LA LIBERTAD FINANCIERA:

    TU DECLARACIN DE INDEPENDENCIA

    (Pensar riqueza, crear dinero, ser prspero)3. Quin es rico (de verdad)? ................................................ 334. Otras buenas razones para hacerte rico ............................... 41

    PARTE III:ROMPE LAS CADENAS!:

    EMPIEZA A TRABAJAR PARA DEJAR DE TRABAJAR(O sigue aguantando a un jefe toda tu vida)

    5. Ser rico o tener dinero ......................................................... 556. El peligro de no-hacer-nada ................................................ 617. El ciclo de la Prosperidad Compartida................................ 65

    PARTE IV:UN PLAN PARA EMPEZAR

    (O cmo crear ms de un tercio de milln de euros50.000.000 de pesetas en apenas 24 meses)

    8. Creando Prosperidad Compartida desde ahora .................. 141Un Eplogo.................................................................................. 153

    XIII

    NDICE

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    PREFACIO

    HACE UNOS AOS

    Es increble, pens en ese instante. Han pasado ya diez aosdesde que terminamos la universidad y aqu estoy en esta fiesta conmis ex-compaeros de clase, brindando, riendo y escuchando lasodiosas comparaciones entre lo lejosy alto que hemos llegado cadauno con respecto a los dems.

    Nada, me dije, parece haber cambiado desde que haca msde una dcada cruzbamos por primera vez la puerta de la facultad.

    Observaba cmo mis entonces camaradas de largas noches de

    estudio y otras ms largas de juerga intercambiaban, envueltosen sus mejores galas, tarjetas, nmeros de telfono, bromas y nostal-gias de aquella juventud alegre que desconoca el significado de laexpresin no puedo.

    Una juventud sin obstculos, hambrienta de mundo, de indepen-dencia.

    De ambicin.En ese momento, las conversaciones que compartamos iban ani-

    mndose por los derroteros del ansiado y escurridizo xito, repasan-do, como en una especie de examen, los deberes que cada uno noshabamos propuesto (e impuesto) haca ahora una dcada:

    Los melenudos de ayer se haban convertido en directores deprestigiosas consultoras de negocio; los bohemios de antao habanmetamorfoseado en vicepresidentes de bancos de inversin; los idea-listas regateaban con las finanzas de multinacionales; los soadorescoqueteaban con poderosos accionistas en la Bolsa.

    Cada cual pareca haber llegado ms alto, ms fuerte, ms rpi-do a lo alto de la escala corporativa que la persona con la que con-versaba.

    XV

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    XVI PREFACIO

    Muchos decan ser supervisores, directores, gerentes, jefes dealgo o de alguien en sus respectivas empresas, lo que complicaba lalabor de satisfacer, en un grupo tan selecto, el morbo de averiguar

    quin mandaba ms.

    No obstante, no todos estaban all: faltaban los que no parecanhaber tocado el cielo del xito con los dedos. Al menos, no an.

    No estaban presentes los que permanecan debajo de esos jefes, talvez manteniendo a esas mismas empresas a flote cada da: el vende-dor, el consultor, el contable, el administrativo, el analista financiero.

    Y, sin embargo, a pesar de las distinciones jerrquicasA jefes, contables, directores, analistas y consultores, a todos,

    nos estaba uniendo en ese momento algo en comn.Algo que estbamos rehusando aceptar.

    El local estaba cargado por el humo y el calor, y el volumen de la

    msica apenas me permita conversar con uno de mis ex-cmplices deimprudentes correras quien, asombrosamente todava medio sobrio,daba cuenta de su ensima bebida de la noche.

    En determinado momento de la velada sent como si la msicafuera atenundose en la distancia, mientras escuchaba aproximarseotros sonidos voces susurrantes.

    Las mismas voces de los que all estaban... pero que, esta vez, contaban historias nuevas, contextos dife-

    rentes a los que se haban revivido hasta ese instante.Ahora cada voz musitaba las autnticas realidades de sus vidasRealidades de las que all, hasta ese momento, nadie se haba atrevi-do a hablar.

    Comenc a or, difuminadas, las verdaderas historias que sehaban ocultado en cada una de las conversaciones que haba tenidolugar a mi alrededor.

    Fue entonces cuando lo comprend.

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    PREFACIO XVII

    Les oa susurrar acerca de una realidad ilusoria que les habahipnotizado, nos haba narcotizado a todos. Un camino de triunfos ydinero; de riqueza y posicin. Un sendero ya trazado y decidido por

    otros.La ruta hacia el xito.Un xito basado en una especie de lista de cosas-que-hacer

    apenas perceptible, impuesta sutilmente en algn momento dentrode nuestras mentes.

    Una lista que, si conseguamos completar, nos otorgara unbillete al paraso de ese xito.

    Nuestra lista era muy extensa, plena de cosaspor conseguir.Una lista exhaustiva que detallaba las cosas que debamos

    adquirir.Que debamos comprar. Tener. Poseer.Todos queramos ese xito... Pero an quedaban muchas de esas cosaspor alcanzar.Y el tiempo se agotaba.

    Fui escuchando cmo la historia de cada uno desgranaba loslogros en pos de ese xito. Fbulas en las que se enumeraban, prc-ticamente en riguroso orden, cada uno de los trofeos que habanconquistado y exponan en sus vitrinas personales:

    Una pareja, una hipoteca, cosaspara almacenar en la casa dela hipoteca: televisiones de plasma, ordenadores, la Play, cma-ras digitales; un coche familiar, un todoterreno, un hijo, otrohijo, docenas de juguetes para cada uno, una segunda casa, su se-

    gunda hipoteca, un perro, el club de golf, una motocicleta, viajesa la Polinesia

    Pero alcanzar ese xito nos estaba costando un precio muy caro.Empezaba a adivinar las largas e incontables horas de esfuerzo

    que cada uno de esos logros haba supuesto para ellos para cadauno de nosotros: los madrugones, las largas horas en la oficina porla noche, los fines de semana con el porttil en casa, las reprimen-das de un jefe que siempre pareca estar equivocado pero que

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    XVIII PREFACIO

    ostentaba la autoridad de decidir la cantidad de trofeos que podra-mos adquirir ese ao....

    Ah estaban las prisas, las lceras, los atascos, las discusiones

    en casaLa sensacin de correr, correr, correr en ningn sentido.Sin saber si llegaramos all antes o despusO si llegaramos siquiera.

    AYER

    Mientras escuchaba esas historias, tantas tan iguales, evocaba lama propia como si fuera una novela. Un periplo que comenzaracon mi nacimiento en la mejor familia que ningn nio poda pedir:el cargo de mi padre, alto diplomtico en Naciones Unidas, facilita-ba el que conociera ms pases que dedos tena en mis pequeasmanos. Mi madre, aun siendo una de las primeras mujeres de sugeneracin con instruccin universitaria, se dedic a lo que entoncesse denominaba sus labores, un eufemismo para expresar que podadisponer del tiempo para cuidar de m y de mis hermanos.

    Ese ambiente nos permita disfrutar de una casa esplndida en elms exclusivo barrio de aquel remoto pas y de un Mercedes a lapuerta con un choferdispuesto las 24 horas a trasladar a mi padre o anosotros adonde fuera necesario. Y, por supuesto, podamos aprove-char las bondades de un pasaporte que abra las puertas ms infran-queables y obligaba a cualquier autoridad a otorgarnos aquella defe-rencia reservada a muy pocos: a la lite.

    Nuestra vida social era envidiable: nos honraban cada semana

    huspedes de lujo, ramos invitados a los ms selectos actos pbli-cos y sociales y aparecamos en la prensa nacional junto a altos dig-natarios, empresarios, magnates y dems personalidades. Mi propionacimiento fue objeto de inters del peridico de mayor tirada de lapoca. Y as es como deban ser las cosas entonces.

    En mi primera infancia la vida segua el curso que yo vea natu-ral. Asist junto a mis hermanos a selectos colegios internacionalescuyos desmesurados honorarios eran satisfechos por el gobierno deaquel pas, garantizando as que mi agenda de amigos estuviera col-mada siempre por los hijos de respetables embajadores, ejecutivos ypolticos.

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    PREFACIO XIX

    Cuando llegaban las vacaciones, volbamos sobre el Atlnticocon la misma facilidad con la que entonces se tomaba el autobs:Suiza, Inglaterra, Espaa A fin de cuentas, dnde si no se podra

    esquiar mejor que en los Alpes?Tenamos la certeza absoluta de que la vida era fabulosamenteprspera; la calamidad era algo molesto que se mostraba de vez encuando por la televisin a la hora de comer y que tena fcil solu-cin apagndola.

    Dominbamos, en fin, el idioma ms internacional que existe;aqul que todo el planeta comprende:

    El del dinero.Jams habra sospechado que nada faltara en nuestras rosadas

    vidas. Porque el dinero, francamente, no haba sido nunca un problema.Hasta que, cuando yo apenas contaba seis aos, mi pequea bur-

    buja estall.

    Recuerdo la radio en aquel lejano pas a todo volumen, las noticiasretumbando en las paredes de aquella casa, los telfonos rugiendo fre-nticos, los gritos de nerviosismo; mi madre y hermanos mayoreshaciendo las maletas apresuradamente; mi padre, intentando reunirsecon otros dignatarios que, de repente, parecan desvanecerse en el ter.

    En mi familia todos comenzamos a sentir el miedo de saber que,ahora, incluso nuestra integridad peligraba; que debamos marchar-nos de ah para protegernos.

    Protegernos?La realidad es que estbamos a merced de algo que ahora parecadominarnos sbitamente a nosotros. Protegernos de un mundo hastaentonces desconocido para mi familia. Protegernos de las nuevascircunstancias.

    Unas circunstancias que creamos que ahora estaban ah cuan-do lo cierto es que

    Siempre lo haban estado.Unas circunstancias que nos arrastraron a afrontar, de la noche a

    la maana, un problema que apenas veinticuatro horas antes hubierasido impensable:

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    XX PREFACIO

    Estbamos en la calle.No tenamos casa, coche, chofer, servicio domstico, colegios

    internacionales, viajes. No tenamos ni siquiera a aquellos amigos

    que haca apenas unos das haban almorzado en nuestra casa.No tenamos nada.Salvo el aturdimiento que tiene el boxeador que, noqueado, se

    pregunta inconsciente sobre la lona por dnde habr venido el lti-mo golpe.

    Pretendimos durante meses que podramos rehacer nuestra algo-donada vida, como si todo hubiera sido una malsima pesadilla.Intentamos reconstruir una vida que, aprendimos muy tarde, nuncanos haba pertenecido

    Perteneca en realidad a una entidad sin rostro llamada gobierno,esa especie de empresa gigantesca, con cientos de miles de emplea-dos en su infinita plantilla, sujetos a los vaivenes de intereses e intri-gas, de poderes y riquezas, de apariencias y engaos.

    Una empresa que haba cambiado repentinamente, violentamen-te, de dueo. Que haba despedido a centenares de sus altos directi-vos, y a quienes les haba retirado toda asistencia y proteccin.Incluyendo a mi padre y a su familia. A nosotros.

    Despus de ese da, recuerdo a mi padre llamando incansable alas puertas de empresas y organizaciones donde consideraba quepoda encontrar trabajo para mantener a su familia (qu otra cosapoda hacer?) y vindose rechazado una y otra vez por una inadecua-

    da sobrecualificacin.Da tras da tras da.Mientras tanto, en la ingenuidad de mis ya siete aos me comen-

    zaba a percatar que en este mundo pareca haber dos tipos de perso-nas: los quepiden trabajo, y los que deciden darlo.

    Acaso el mundo era tan simple?Intua que haba personas que mandaban mucho en sus organiza-

    ciones y que ostentaban suficiente poder como para tener a otraspersonas trabajandopara ellos.

    Si a mi padre no le pueden dar trabajo pens, por qu nopodra l fabricarse su propio trabajo?.

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    PREFACIO XXI

    En mi inocencia no acert a comprender que, en aquel momentoy circunstancia, el mundo nos estaba empujando a hacer algo nuevo.

    Nos empujaba, precisamente, a aprenderalgo hoy tan necesario,

    tan inevitable, tan esencial, y tan de mal gusto mencionar, como es aHacer dinero sin un jefe.

    MAANA

    Ya han transcurrido muchos aos de aquello, tras los que, poco apoco, fuimos levantando la cabeza financieramente para salir ade-lante.

    De alguna manera, casi todo el mundo consigue, casi siempre,salir adelante.

    No hay otra manera, a fin de cuentas.O acaso s la hay?

    No ha pasado tanto tiempo desde aquel en el que el salario de

    una sola persona bastaba para mantener a una familia entera.Sin embargo, en la ltima dcada, los gastos de cada individuo ycada familia han resultado ser cada ao ms y mayores, lo que difi-culta enormemente el que un asalariado solo pueda disfrutar del esti-lo de vida al que aspira particularmente teniendo en cuenta que lamedia salarial en Espaa es de las ms bajas de la Unin Europea.

    Asimismo, con la llegada del euro todas las facturas, desde elcarburante y la electricidad hasta el gas y la educacin, han crecido a

    un ritmo muy superioral de los salarios con los que, se supone, sedeben sufragar cada uno de esos gastos para poder vivir.Para el futuro inmediato, nuestro entorno nos est ofreciendo un

    panorama, adems, poco alentador:

    Cada vez hay un mayor nmero de empresas que despidenmasivamente a miles de empleados para trasladarse a lugaresdonde los procesos de produccin son ms baratos.

    Los contratos laborales ms deseados, los indefinidos, ofrecenen realidad a los empleados una seguridad aparente, puescamuflan frmulas de despido libre subvencionado.

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    XXII PREFACIO

    Los sistemas de pensiones, merced a la demografa y la bs-queda de correccin de desequilibrios sociales, pueden no sertan slidos en el futuro como resultaron ser en el pasado.

    La conclusin es clara:Hoy por hoy, (slo intentar) salir adelante, es cada vez ms insu-

    ficiente.Y peligroso.Maana, si seguimos a este ritmo, nos encontraremos con que,

    para poderpagar(comprar, sufragar gastos) lo mismo quepagamoshoy

    ser insuficiente hacer lo mismo que estamos haciendo hoy.En otras palabras, nos estamos enfrentando a un problema nuevo

    para el que nicamente nos han enseado a emplear soluciones anti-cuadas.

    Einstein deca que para hallar la solucin a un problema, necesi-tamos una perspectiva mental diferente a la que origin el problema

    en primer lugar.Antes de continuar, quisiera invitarte a responder a un pequeotest:

    Te has sentado alguna vez a pensar, en profundidad, sobre tudinero?

    Trabajas en una empresa a cambio de una nmina; a cambiode dinero?

    Consideras que deberas ganar por tu esfuerzo ms dinero delque ganas cada mes o cada semana? Crees que ese dinero te debera durarms de un mes? Te da la sensacin de que cada da trabajas ms, consigues

    ahorrar menos, y parece encontrarse ms lejano todo aquelloque siempre quisiste cuando soabas llegar a ser rico?

    Juegas a la lotera en la confianza de que te va a tocar, y siguesin sonrerte el azar?

    Si has contestado ms de dos S a las preguntas anteriores, talvez te interese conocer un dato: segn las leyes de la probabilidad,

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    PREFACIO XXIII

    existe una oportunidad entre miles de millones de que a un afortuna-do le toque la lotera y cada semana que lo reintenta vuelve aempezar con las mismas posibilidades que las veces anteriores: es

    decir, prximas a cero.Y, sin embargo, la estadstica confirma que un 25% de las empre-sas de nueva creacin que sobreviven al primer ao comienza a pros-perar (es decir, a hacer dinero de verdad) tras cuatro aos de activi-dad.

    No por azar.Sino gracias a las decisionespropias de los emprendedores que

    las lanzaron.Dnde habra entonces millones de posibilidades ms para una

    persona de solventarpara siempre sus necesidades de dinero?:Tentando a la fortuna o construyendo una empresa?Jugando a la lotera o trabajando por cuenta ajena?Trabajando por cuenta ajena o construyendo una empresa?

    Alguna vez te has planteado cmo sera tu vida si el dinero no

    fuera un problema?Qu pasara si realmentepudieras tener todo el dinero que qui-sieras para hacer realidad tus sueos?

    Existe un seminario de creacin de empresas en Estados Unidosque da la bienvenida a los asistentes exponiendo en una pantalla

    gigante la siguiente frase:SI ALCANZAR TUS SUEOS FINANCIEROS

    CON LO QUE ESTS HACIENDO

    SE EST CONVIRTIENDO EN UN IMPOSIBLE,CAMBIALO QUE ESTS HACIENDO PERO NO CAMBIES TUS SUEOS!

    Lo ms parecido a la insensatez es intentar encajar una y otra vezuna coleccin de soluciones inefectivas (pero conocidas) a proble-mas nuevos, esperando que el resultado vaya a ser diferente.

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    XXIV PREFACIO

    O planteado de otro modo:Has deseado alguna vez dejar de trabajarpara otro para comen-

    zar a vivirla vida que t deseas para ti y los tuyos?

    Has aspirado a tener todo aquello que consideras debes tener, yte resistes a escuchar a los que siempre te han dicho no puedes(dejar de trabajar, tener ese Jaguar, vestir de Dior, estar de vacacio-nes nueve meses al ao, etc., etc.)?

    Qu te est impidiendo hoy alcanzar ese sueo?

    LO QUE ESTE LIBRO PUEDE HACER PARA TI

    Hace un tiempo, asistiendo a una formacin de Liderazgo mien-tras trabajaba en una consultora de negocios, el profesional que laimparta nos llam la atencin con una frase que quisiera compartiraqu contigo.

    Aquella frase era:

    CUANDO EL ALUMNO EST PREPARADO, EL MAESTRO APARECE.

    Si te has planteado dejar de ser un espectadorde tu vida finan-

    ciera mientras otro decide cunto debes cobrar cada mes, y has deci-dido comenzar a ser el autory directorde la misma, tal vez sea lavocecilla de esa especie de maestro interior que tenemos dentroquien te est intentando decir algo.

    Si has ledo hasta aqu, posiblemente ests dispuesto a haceralgo de distinta manera para conseguir algo diferente.

    Quizs conozcas lo duro que es llegar a fin de mes. Tal vez hayasexperimentado esas largas horas de trabajo, esas prisas, ese estrs; esa

    sensacin de rebelda contra tu empresa o, acaso, contra la manera enque sientes que eres, de algn modo, parte (o presa) de un sistemaimpuesto por otro.

    Tal vez no quieres ni imaginarte lo que implica cuarenta aos detu vida trabajando hasta tu edad de jubilacin.

    Quiz no quieres trabajar ms, sino trabajar mejor, por ms dine-ro.

    Acaso sabes, de alguna manera, que deseas y mereces ms pros-peridad en tu vida, ms abundancia.

    Tal vez tienes la certeza de que quieres una vida que te permitadejar de sobrevivirpara comenzar a Vivir.

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    PREFACIO XXV

    Incluso te has planteado, por qu no, que quieres dejar de traba-jar para otro y empezar a ser dueo de tu destino financiero en lavida: una vida para dedicarte a eso que realmente te motiva, te gusta.

    Una vida en la que puedas compartir tu tiempo con los que tquieres, cuando t quieras.Porque el tiempo, de repente, vuelve a pertenecerte.

    Con este libro no he pretendido la osada de poner en tus manosun manual de instrucciones sobre la relacin que cada uno debira-mos tener con el dinero, ya que realmente creo que cada uno hemosnacido con nuestro propio manual cuya responsabilidad y deci-sin de escribirson enteramente nuestras.

    Pero s es mi propsito que las pginas del libro que tienes en tusmanos te provoquen, te estimulen para que, de entre los millones deconexiones neuronales que se producen en tu cerebro a cada instantey que forjan tus ideas se genere una, se cree tan solo una, que te per-mita escogerrealizar las acciones necesarias para que

    Tu vida sea tan abundante y prspera como deseas.

    Gracias por leerlas. Espero que encuentres en ellas aquello quese escribipara ti.

    GREGORY CAJINA

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    DINERO

    Admitmoslo. Esa nica palabra, esa combinacin de seis le-tras, es capaz de generar o alterar todas las sensaciones posibles encada uno de nosotros: alegra, miedo, preocupacin, nerviosismo,entusiasmo.

    Trabajamos muchas horas por dinero. Compramos las cosas quequeremos o necesitamos con dinero. Nos ilusionamos jugando a lalotera para tener mucho dinero. Nos agrada recibir la nmina cada

    mes y cobrar dinero. Odiamos que nos roben dinero. Nos fastidiatener que pagar impuestos con nuestro dinero. Nos encanta no tenerque mirar los precios en los restaurantes caros porque tenemos dine-ro. Sentimos estrs porque tenemos demasiado poco dinero. O por-que tenemos demasiado dinero.

    Es posible que en tu casa se hablara en raras ocasiones sobre eldinero o que, si se sacaba el tema, fuera un asunto espinoso. Talvez fuera de mala educacin o de mal gusto, o, simplemente ni se

    mencionaba, como suceda en la ma. Tal vez en el colegio nunca teensearan acerca del dinero: qu es,para qusirve, cmo se genera,cmo se cuida, cmo hacerlo crecer, cmo no perderlo. Y, si haspasado por la Universidad o por una Escuela de Negocios (factorasde los archidemandados MBAs), es ms que posible que ningn pro-fesor te explicara qu hacer con el dinero que, salvo fortuna en eseviaje a Las Vegas, ganaras mes tras mes trabajando duropara otrodurante cunto?: 30 aos?, 40 tal vez?

    El dinero tiene el poder de cambiar el mundo de cada uno denosotros. Por qu evitar el tema? Por qu no hablar de ello? Porqu produce tanta incomodidad discutir sobre dinero?

    INTRODUCCIN

    XXVII

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    XXVIII INTRODUCCIN

    El dinero estuvo, est y estar en todos y cada uno de los ejes denuestra vida.

    Si tomramos las noticias de cualquierseccin de cualquierperi-dico de cualquierda y las leyramos con unas lentes especiales quenos permitieran distinguir las implicaciones dinerarias de cada una,podramos ver el impacto que tiene el dinero en cada ttulo:

    Seccin Internacional: en los acuerdos de cooperacin, tran-

    saccin comercial, conflictos, etc., alguien siempre se benefi-cia econmicamente de los (des)acuerdos entre las partes (ban-cos, empresas de tecnologa, importacin y exportacin,seguridad, defensa).

    Nacional: el presupuesto de un pas suele convertirse cada aoen una cruzada entre los diferentes estamentos polticos, quie-nes batallan por los fondos disponibles, siempre insuficientes,y por las causas a las que se debieran destinar.

    Cultura: al inaugurarse un auditorio o una obra de teatro, escomn que exista detrs un promotor o un mecenas que hafinanciado con dinero la idea, el talento o la obra de los artistascon el fin de generar un retorno a ese capital.

    Deportes: los clubes de ftbol se emplean a fondo con el talo-nario (una inversin) para captar a iconos que disparen las ven-tas de su merchandising y elevar as su rentabilidad.

    Dependiendo de la cantidad de dinero de la que dispongamos,nuestroperidico propio y personal que plasma las noticias diariasde nuestra vida financiera recogera mejores o peores crnicas.

    Mira a tu alrededor por un momento, donde quiera que ests:sentado en tu saln, en un parque, en el tren. Imagina que, de todo loque te rodea, tuvieras que suprimir cosas por valor de diez mil euros.Qu aspecto tendra entonces tu entorno? Tal vez habra que quitartu televisin, tu sof; el banco en el que te sientas, los rboles de laavenida.

    Y si ahora aadieras ms cosas por valor de un milln de euros?En qu cambiara ahora la apariencia de tu entorno? Probablemente

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    INTRODUCCIN XXIX

    el saln estara situado ahora dentro de tu mansin de verano yhabras sustituido el tren por un helicptero privado. Tal vez losrboles del parque son ahora cocoteros en alguna isla del Pacfico

    donde descansas del quehacer de tus negocios.Escenarios muy diferentes, ciertamente.Aunque lo nico que los separa es, bueno, s:El dinero.

    Cada vez ms personas aceptan y comienzan a estar cmodoscon una realidad de este mundo que hemos creado:

    El dinero spuede traer la felicidad.Puede que no dla felicidad absoluta, comoquiera que la conci-

    bas, pero ciertamente quita cualquierpreocupacin que pueda sol-ventarse con dinero.

    Que no es poco.Pongamos que un ser humano, a quien llamaremos seor Emplea-

    do, vive en nuestra sociedad de media 80 aos. Nuestro amigo elseor Empleado trabajar desde los 25 aos hasta los 65 (con permiso

    de las empresas y del sistema de pensiones) en horario de 9:00 a 19:00horas, ms una hora diaria de desplazamiento en cada sentido, cincodas a la semana.

    Nuestro personaje trabajar mucho para su empresa, viajar parasu empresa, entregar su esfuerzo para su empresa y dejar de estarcon su familia y sus amigos a cambio de ganar dinero de (ypara) suempresa.

    Es decir, vender su tiempo a cambio de dinero.

    Cunto tiempo?Haciendo los clculos, nuestro seor Empleado dedicar, aproxi-madamente, trece aos seguidos de su vida a trabajar sin parar paraotro, a trabajarpor dinero; sin concesiones para comer o dormir; sinpausas para salir y descansar.

    Y eso sin incluir el tiempo que dedicar a formarse para trabajaren la empresa de otro, endeudarse para estudiar el master que le per-mitir trabajar ms en la empresa de otro, mudarse y cambiar de ciu-dad por responder a las expectativas de la empresa de otro, etc.

    Nuestro amigo estar trabajando para otro durante trece aos.Trabaja y trabaja sin parar para otra persona a la que muy posible-

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    XXX INTRODUCCIN

    mente jams conozca, dejando a un lado todas aquellas cosas querealmente quiere hacer con su vida.

    Sacrificndolas a cambio de la seguridadde un empleo.

    Esto es, precisamente, lo que hacen cada da millones y millonesde personas: estamos dedicando ms de un 15% de nuestra nicavida (segn los no-reencarnacionistas, al menos) a trabajar paraotras empresas, corporaciones, empresarios, accionistas, inversores,socios a quienes posiblemente nunca conozcamos, pero a los queestamos dispuestos apagartrece aos de nuestro tiempo (cuyo lmi-te desconocemos) a cambio de un salario que casi siempre parecerser demasiado bajo.

    Si esa inversin de tiempo redundara en nosotros mismos, ennuestra prosperidad y la de las personas que apreciamos tal vez nosmereciera la pena.

    Y sin embargo, nuestro esfuerzo se va a destinar a enriquecer aotros.

    Imagina por un momento que pudieras decidirtener todo el dine-

    ro que fueras a quererdurante toda tu vida para asegurar tu futuro, elde tus hijos, el de tus personas cercanas; o, por qu no, para empleartu riqueza en mejorarel mundo.

    Si pudieras disponer de todo ese dinero inmediatamente, lo acep-taras?

    Si es as, tal vez no sea dinero lo que quieras.Quizs lo que realmente desees es comprar algo que consideres

    puede comprarse: la seguridad.

    Seguridad de saber que para todo lo que necesites o quieras queimplique dinero, podrs sufragarlo: un tratamiento de salud costoso,la mejor educacin, un hogar nico, un viaje especial.

    La seguridad de que nadie podr despedirte de un empleo; entreotras cosas porque no necesitas trabajar si no quieres.

    La seguridad de que, lamentablemente, ms personas te respeta-rn porque, a fin de cuentas, tienes dinero.

    Aunque, mejor pensado, lo que tal vez verdaderamente desees escomprar algo an ms valioso que las cosas o el respeto.

    Tal vez desees recuperar de vuelta algo que sabes que te debepertenecer.

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    INTRODUCCIN XXXI

    Aquello que quizs, por mucho que lo intentes estirar, siempreparece ser insuficiente:

    Tu tiempo.

    Si te regalaran todo el dinero para el que hubieras necesitado tra-

    bajar hasta los 65 aos, tal vez optaras por recuperar, re-comprar,todos esos aos de vuelta para ti.

    Imagnatelo! Hacerte dueo de nuevo de tus das y meses paradedicarlos a lo que quieres realmente hacer con tu tiempo: estar conlos tuyos, viajar a Patagonia, comprar un Ferrari, jugar al tenis conlas estrellas, seguir a tu cantante favorito en su tourmundial, trabajaren lo que ms te gusta (incluso gratis), volver a la universidad paraestudiar lo que te apasiona (a fin de cuentas, no estudiaste Arte enFlorencia porque te dijeron que no tena salida), pintar un paisajeen el rtico, tomar el sol en el Caribe, escalar en la cordillera delHimalaya, bucear en Maldivas, pasear por los Andes,

    En una palabra:

    Vivir.

    Imagina, adems, que pudieras compartir toda esa riqueza detiempo que has conseguido re-comprar de vuelta, marcando real-mente una diferencia al haber aportado tu ayuda en aquellas cosaspara las que el mundo necesita a personas como t y como yo: pre-servar la Amazonia, escolarizar a los nios de un pueblo montaosoen Centroamrica, crear becas de estudios universitarios para discapa-citados, aportar fondos a la investigacin de frmacos que erradiquenel VIH, restaurar la catedral de tu ciudad, canalizar agua potable en

    una aldea en frica, crear vastas plantaciones de alimento que sacienel hambre de millones de personas, idear un vehculo que tan soloemplee energa solar y adems ___________, ___________,________,________,

    Suena bien?Lo cierto es que ninguno sabemos cunta vida tenemos por delan-

    te, o cunta hemos consumido ya.Pero saber que podemos decidir en cada momento qu queremos

    hacer con la que nos resta es una libertad que, s, puede traer algoparecido a la felicidad.

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    XXXII INTRODUCCIN

    Salpicadas entre las pginas de este libro se hallan historias tantode personas clebres como de otras que, aunque no hayan aparecido(an) en los medios, tengo el honor de haber podido conocer de pri-

    mera mano. Para algunos de ellos, por discrecin, se han empleadonombres ficticios al describir las experiencias de sus protagonistas:personas normales, con vidas que podramos describir como norma-les, pero con una extraordinaria inquietud comn: alcanzar unaprosperidad financiera que sus trabajos como empleados no les podanproporcionar.

    Confo en que puedas hallar en sus historias, al menos, la mismainspiracin o leccin que yo encontr cuando las compartieron con-migo.

    El libro est estructurado en cuatro partes diferenciadas. En laprimera, se describe elporquypara qudel sistema de trabajo enel que estamos inmersos, y la manera en que nos atrapa cuando toda-va estamos disfrutando de la resaca del colegio o la universidad dedonde salimos tiernamente. Un entorno educativo que nos preparamuy insuficientemente para crear prosperidad y que se replica a smismo ao tras ao, generacin tras generacin, limitando el talentonatural emprendedor de millones de personas que, con las herra-

    mientas adecuadas de creacin de riqueza, podran aumentar formi-dablemente la calidad y nivel de vida de miles de familias.En la segunda parte se delinean las bases para entender qu

    entraa ser rico realmente, y para ayudar a determinar el grado deprosperidad que quieras alcanzar. Si no se define claramente el des-tino de nuestro viaje, es muy improbable que lleguemos all. Y acla-rar el destino canaliza una transicin, una plataforma de acciones,que permite fugarse de un crculo que nos arrastra hacia mayor y

    mayor no-riquezaTrabajo deuda estrs

    ms trabajo ms deudas ms estrs;

    para ascendera un ciclo de xito:

    Crear riqueza hacer crecer riqueza compartir riqueza.

    En la tercera parte sentaremos los cimientos para aprender lamanera de hacer dinero que va ms all de la que nos inculcan sutil

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    INTRODUCCIN XXXIII

    e inconscientemente en nuestro sistema educativo acadmico. Asnos centraremos gradualmente en dejar de trabajar para ganardinero y comenzar a hacer que sea el dinero el que madrugue para

    nosotros.Desarrollaremos herramientas para tomar decisiones que enfo-quen el alcance de nuestros objetivos financieros en el marco detiempo que establezcamos, reconociendo el entorno y actuando sobrel para generar un verdadero xito.

    Buscaremos crear, adems, unaprosperidad compartida, permea-ble, por la que podamos devolver a nuestro universo la riqueza quenos ha ayudado a generar; y construir as un crculo de abundanciacon los dems que permita al mximo nmero de personas ganar tam-bin, de nuevo, el control sobre sus vidas.

    La cuarta y ltima parte propone un plan de actuacin, de losinfinitos posibles, que puede comenzar a implantarse de inmediatoparaprovocaruna riqueza inicial en la que sustentar el crecimientoacelerado de tus recursos financieros: los instrumentos que te permi-tirn tener todo aquello que t deseas en tu vida...

    y que te permitir ayudar a otros a conseguir lo que ellos quie-ren.

    Si as lo decides.

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    Parte IEndeudado, estresado, mal pagado.

    Y con ttulo universitario(Pero cmo he llegado a esto?!)

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    Lunes, 7:00 de la maana. El familiar y estridente alarido deldespertador, otra vez. Tras tantos aos sigue sin distinguirlo de unaalarma nuclear. Y siempre tan pronto siente como si acabara deacostarse haca cinco minutos. No puede ser que se haya adelanta-do, por una vez?

    Javier quiere arrancarle diez minutos ms al reloj, aun sabiendo

    que le supondr empezar mal la semana por el monumental atasco yla agobiante sensacin de que va a llegar con retraso. Otra vez. No importa, me quedar esta tarde en el despacho si hace

    falta.Javier sabe que siempre hace falta.Ducha rpida. Consulta al espejo para arreglarse. Esa cana nueva

    no estaba ayer. Mira el reloj. Ya est hacindose demasiado tarde.Tiene hambre. Engulle el caf, ya comer algo a media maana.

    Coge el coche. Atasco maysculo. Algn da lo dejar todo, sepromete en un murmuro. El conductor de al lado, igualmente deses-perado, hojea el peridico en su anestesiada resignacin, habla porel mvil y otea si hay algn coche-patrulla de Trfico vigilando.Cmo podr hacer tantas cosas a la vez? se pregunta Javier, anaorando las sbanas.

    Por fin, llega a la oficina. Menos mal que tengo parking, seconsuela. Se considera afortunado por este lujo. Llega a su mesa.Arranca el ordenador. Interminable lista de e-mails con el signo deurgente estampado. Primera llamada de telfono. Segunda. Le llamasu jefe al despacho. Es importante, le urge. Siempre lo es. Javier

    1CARRERA A NINGN SITIO

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    resuelve responder ms tarde a los e-mails. Transcurre una hora ymedia de reunin sorpresa, sin orden ni agenda y, peor an, sin con-clusiones ni decisiones relevantes. Menos mal que era importante.

    Media maana. No ha desayunado, su estmago se lo recuerda.Baja a la cafetera de enfrente acompaado de su compaero decubculo y se pasa media hora fuera hasta que regresa a su mesa.

    Por fin, puede empezar a trabajar. De repente, tras lo que le pare-cen apenas unos minutos, llega la hora de comer. Si tiene la suerte deque no toque bocadillo hoy, Javier come en una hora larga. Demasia-das grasas, medita. El espejo de esta maana no engaaba con esacurva nueva en la cintura, cortesa y bonus de tantos bocadillos enestos aos. Maana me har una ensalada. Demasiados maa-na. Descarta el pensamiento. No hay tiempo.

    Por fin de vuelta. A responder los e-mails. La bandeja de entradano deja de crecer, las llamadas tampoco. Cuando quiere darse cuen-ta, son las 19:00 horas. Genial, nadie puede interrumpir su trabajoahora. Menos mal, es momento de recuperar tiempo.

    21:00 horas del mismo lunes. Hora de volver a casa. Cena rpidade microondas. Se sienta en el sof frente a la televisin mientrascome. Esta noche echan otro programa absurdo concebido para abo-

    targar los maltratados cerebros de los telespectadores. Se acuesta.Antes de dormirse profundamente, repasa el da, dejando que lospensamientos vaguen por su mente

    Sabe que hoy ha hecho muchas cosas, pero pocas de las quetena que haberconseguido.

    Peor an: hoy no ha hecho ni conseguido nada para s mismo.Bueno, maana me apuntar al gimnasio, masculla medio boste-zando.

    Mientras se adormece, su ltimo recuerdo es una palabra, repeti-da como un mantra: maana maanaDa siguiente, martes, una magistral copia del lunes. Mircoles

    igual, ms de lo mismo. Jueves, ya queda poco para el fin de sema-na. Viernes, por fin! Javier decide llevarse el porttil a casa pararecuperar trabajo y responder a esos e-mails atrasados que parecenreproducirse por esporas. Sbado. Domingo. Qu rpido pasan. Enunas horas, lunes de nuevo.

    A veces recordaba un sueo recurrente durante los ltimos meses:su jefe apareca cogindole de la corbata como si fuera la elegante yasfixiante correa extensible de un perro fiel, de esas que permiten al

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    animal mantenerse cerca del amo que le da de comer y que, aunquepareca darse de s cada viernes, invariablemente recobraba su ago-biante tensin el lunes de la semana siguiente. En agosto, menos

    mal, la correa se extenda hasta veintids das. Desdeaba el pensa-miento. Necesito unas vacaciones, se animaba. Tonteras.Y as transcurri enero. Y febrero. Marzo Y un ao. Dos

    aos Diez. Y la rutina termin por asentarse. Javier prosperaba,ascenda en el escalafn corporativo. Era un buen trabajador. Losproblemas a los que se enfrentaba se haban vuelto relativamentepredecibles; sus soluciones, casi siempre, efectivas. Algunas vecesle segua espoleando la conciencia, picndole para que hiciera algoms con su vida en lugar de esperar da a da a da hasta cumplir los65 aos para comenzar a vivir de su pensin. Pero l era ms fuerte.Y los gritos de su conciencia parecan ahogarse cada primer da demes cuando cobraba puntualmente su salario.

    Once aos ms pasaron, hasta que lleg esa tarde-noche de unotoal viernes. Alguien llama a la puerta de su casa. Quin ser?.Mensajero. Carta urgente Del trabajo? Qu querrn ahora?

    Le comunicamos por la presente que lamentablemente apesar de hemos decidido prescindir de sus servicios

    Silencio.Vuelve a leerla. Se sienta en el sof. El corazn se le dispara. Surespiracin se entrecorta. Incredulidad.

    Otro silencio.Un pensamiento:Se acab.No puede ser verdad.

    S poda, s. La empresa en la que haba trabajado tantos aos, ala que haba dedicado tantas largas tardes de su vida, por la que casihaba sacrificado sus relaciones, su pareja y hasta su salud fsica habaresuelto invitarle a recoger sus brtulos e irse por la misma puertapor donde haba entrado haca tantos aos con un ttulo bajo el brazoy la ilusin de contribuir al crecimiento de la compaa (que haba

    cumplido consistentemente) y aprender lo mximo posible del nego-cio.

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    Ahora estaba absorbiendo su ltima leccin, cortesa de su ahoraex-empresa: su lealtadera innecesaria, redundante.

    Prescindible.

    Vio las seales durante aos (estn despidiendo a mis colegas,cada vez ms jvenes), y las ignor. Yo soy un buen trabajador.Yo estoy comprometido con esta empresa, se aseguraba a s mis-mo cada vez que sus ex-colegas iban desfilando por la puerta.

    No cont con la compra de la sociedad matriz por parte de suferoz competidor y la posterior reestructuracin (eufemismo paradespido masivo) que consider su lealtad valiosa pero (en fin,accionistas mandan) sobrante.

    Recuerdo a Javier los dos meses posteriores a su despido literal-mente paralizado: resentido, dolido, bloqueado, inutilizado parareaccionar ante el cambio de situacin que sobrevino sobre l. Suestado emocional de extrema tensin se diriga a una bsqueda a larespuesta depor qu yo, por qu a m. No sala de su asombro. Tan-tos aos estudiando, la universidad, el master, los idiomas Ahora,los sudores, la ansiedad, las taquicardias, los despertares en mitad dela noche.

    Senta como si, ahora que de repente contaba con tanto tiempo

    para l mismo, estuviera ms preso del mismo que cuando estabaencerrado once horas diarias en la oficina.Sin embargo, su tiempo para lamentarse se agot cuando comen-

    z el mayor de sus problemas. Al hacer por primera vez en su vidasu contabilidad domstica, se percat de la inminente imposibilidadde hacer frente a su hipoteca y al resto de sus deudas: un coche, unamoto, el prstamo del master, el viaje a Seychelles vaya, con lobien que lo haba pasado.

    Y volvi con vehemencia a su cabeza la terrible pregunta que elu-di formularse durante los pasados veinte aos; una pregunta que has-ta entonces le intimidaba, una pregunta lo suficientemente poderosacomo para que solamente l pudiera responderla con franqueza:

    Y AHORA, QU VOY A HACER?

    QU VOY A HACER? CONMIVIDA?

    Las dudas. Era descorazonador ver a Javier con la firme volun-tad de seguir adelante pero con un absoluto desconocimiento de lo

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    que iba a hacer. O, peor, de lo que deba hacer. Tantos aos sujeto alas directrices de otro (padres, maestros, profesores, supervisores, jefes, directores) que le indicaban por dnde deba ir, que ahora

    comenzaba a sentir una punzada de indefensin, como un nio peque-o perdido en la inmensidad de un laberinto y al que nadie le mos-traba la senda que deba seguir.

    Se senta inseguro. Terrible y angustiosamente inseguro. Habi-tuado a recibir instrucciones precisas que determinaban da tras dalo que deba conseguir, su software cerebral de Toma de Decisionespareca haberse quedado obsoleto en la versin 2.0 cuando, ansiendo adolescente, decidi lo que quera ser de mayoren la certezade que ser mayorera un hito sealado de la vida a partir del cualcomenzaba la edad adulta, la vida de verdad.

    El tiempo pasaba y nadie le ofreca un trabajo acorde a su prepa-racin. Era demasiado mayor para un puesto en consonancia con suexperiencia lo cual, en trminos del lenguaje del departamento deRecursos Humanos es sinnimo de a) caro (su salario fue lo sufi-cientemente convincente en la concesin de todos los prstamos delbanco), y b) incmodo (con cierta edad y experiencia en las alforjaslos trabajadores suelen tolerar menos disparates a un jefe que cuando

    cuentan veintids aos de edad y acaban de salir de la facultad).Se plante cambiar a algo diferente, algo nuevo. Pero choc conun muro: los consultores de outplacement, los expertos en recoloca-cin que le intentaban ayudar a encontrar otro trabajo, le aseguraronque el mercado laboral es tan inflexible que los cambios de carrerason casi imposibles como si las aspiraciones de un joven profe-sional con 25 aos no pudieran ser diferentes a las que se deseancon 35 o con 45, clamaba furioso Javier.

    Se senta vacilante y desconcertado por su percepcin de su pro-pia impotencia para generar soluciones nuevas a problemas nuevoscomo el que se le haba echado encima. Senta la restriccin que leimpona esa limitada caja de herramientas con las que se haba esta-do equipando desde la universidad y la experiencia laboral adquiridahasta su despido. Hubiera jurado que saba todo lo que tena quesaber para triunfar.

    Al menos, en apariencia.

    Cara a cara. El cambio se haba producido, precisamente, en lascircunstancias en las que l se desenvolva. Su entorno le era ahora

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    extrao, impredecible, incierto. Era en este momento que comenza-ba a ser consciente del enfoque que le guiaba, que le motivaba en suda a da profesional.

    No era el proyecto de la empresa para la que trabajaba.No era la colaboracin con otros profesionales de excepcional (ono tanto) calibre.

    No era ni siquiera la satisfaccin que le produca el saberse reco-nocido por su alto grado de competencia en su desempeo.

    Se empez a dar cuenta de que lo que persegua era algo pareci-do a la seguridad. La seguridad de que, independientemente decmo lo hiciera en la organizacin, sta le correspondera.

    Y comenz a ser sincero consigo mismo, por primera vez enmucho mucho tiempo.

    Y, por fin, lo comprendi.El principal motivo por el que haba estado entregando tanto

    esfuerzo y compromiso durante aos se compendiaba nicamente encinco palabras:

    COBRAR A FIN DE MES.

    Cambio. Ahora, repentinamente, sus retribuciones haban cesa-do por lo que la repercusin sobre su cuenta de ingresos y gastospersonal fue inmediata. Y fue entonces cuando comenz a darsecuenta de que ante s se presentaba exactamente el mismoproblemaque tena cuando era estudiante, ese que todos nos planteamos anteso despus en nuestra vida para poder vivirla:

    CMO VOY A GANAR DINERO?

    Javier se percat, como en una especie de aj!, que mientras

    estudiaba en la facultad haba refraseado involuntariamente esepro-blema segn sus propias creencias y pensamientos, modificando asla verdadera definicin del objetivo real (ganar dinero) para trans-formarla en una muy diferente.

    Sin darse cuenta haba introducido en la definicin de ese proble-ma una solucin, su solucin, la solucin!, zanjando de un plumazosu problema sin apenas dedicarle ms tiempo:

    Trabajara para otro.

    Transform asinconscientemente su dilema para hacerlo digeri-ble por aquello que iba a serfamiliary cmodo a su mente:

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    Desde: CMO GANAR DINERO?a: PARA QUINVOY A TRABAJAR?

    Ciertamente, no es lo mismo.La primera pregunta abre multitud de posibilidades y hubiera pre-dispuesto a su mente a explorar opciones diferentes.

    La segunda constitua una decisin en firme que descartaba todaaccin alternativa de generar prosperidad que no fuera trabajandopor cuenta ajena.

    Para l, sin embargo, no hubo distincin... en aquel momento.Lo tuvo claro. Decidi en la universidad que hara lo que mejor

    sabra hacer: trabajar para una empresa a cambio de unaprima men-sual por su tiempo y esfuerzo. Que corra otro el riesgo de montaruna empresa. Total: yo no tengo tiempo para hacerlo ni las garantasde xito. Adems, no he dedicado tantos aos de estudio para estemomento? Es tiempo de ganar dinero, de comprarme todas esascosas que antes no poda permitirme, de vivir mi vida! Es momentode independizarse!

    Es natural. A fin de cuentas, es un deseo que antes o despus nosespolea a todos.

    Al igual que a Javier.

    A pesar de lo vital que es saber hacerdinero para satisfacer esaaspiracin de independencia, se nos ensea con demasiada frecuen-cia en casa y en la escuela que existe un abanico de soluciones muy

    limitado para conseguirlo: trabajar (duro) para otro, o, comomucho, trabajar (ms duro) para uno mismo.Aprendemos as a encarrilar nuestra vida adulta sobre los rales

    de un circuito cerrado del que aparentemente existe difcil salida:

    Estudia duro una carrera con salida para sacar buenas notas para encontrar un trabajo seguro para tener un salario garanti-zado y para tener un contrato indefinido para vivir bien parapagar a tus hijos una buena educacin para que estudien duro unacarrera con salida para que saquen buenas notas para queencuentren un trabajo con contrato indefinido etc., etc., etc.

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    Dinero. Independencia. Cada uno de nosotros buscamos, desdeque somos jvenes, un salto hacia la independencia y el asumir laresponsabilidad sobre nuestra propia vida... para lo cual es determi-

    nante conseguir dinero.El problema se presenta ante el elevado precio que en muchasocasiones se paga por alcanzar esa meta.

    Nuestro tiempo.Desde los aos en los que todava nuestra personalidad se va per-

    filando somos sensibles, consciente e inconscientemente, a determi-nados factores internos (rasgos de personalidad, disposicin al ries-go, motivaciones) y externos (publicidad agresiva, productos cada

    vez ms atractivos, la percepcin de xito cosechado por el vecino oel personaje de turno de la tele) que pueden empujarnos, sin nisiquiera darnos tiempo a considerar otras opciones, a elegir la alternati-va aparentemente ms segura para conseguir dinero:

    Trabajarpor cuenta ajena.Para ello, hacemos lo necesario para ser apetecibles: engrosar

    nuestro CV, mejorar el aspecto de nuestra carta de presentacin,memorizar el ltimo libro sobre Cmo pasar 1.001 Entrevistas deTrabajo o asistir a seminarios de bsqueda de empleo, entre otros.

    Todo eso est muy bien. Es sensato y tiene sentido.No obstante, el trabajo por cuenta ajena, en la realidad, tiene un

    lado menos grato, que contradice a cada instante las creencias msextendidas:

    Creerque un contrato indefinido es equivalente a tener seguri-dad y estabilidad.

    Creerque una empresa (aunque sea multinacional) ofrecer unfuturo profesional estimulante a largo plazo.

    Creerque un master permitir ganar mucho dinero. Creerque un master dar trabajo. Creer que la educacin acadmica basta para gestionar una

    empresa ajena. Creerque cuanto ms arriba se llegue, menos se trabaja y ms

    se gana.

    Creerque en esta empresa, por fin, podr desarrollar al mxi-mo sus capacidades el empleado.

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    Creerque lo normal es trabajar doce horas al da por un salariomenor de lo que el trabajador sabe que se merece.

    Creerque es normal tener un jefe al que reportar que est peor

    preparado que el subordinado. Creerque lo normal es tener un jefe. Creerque siempre se podr trabajar por cuenta ajena hasta los

    65 aos. Creer que la pensin que quede con 65 aos ser suficiente

    para igualar el estilo de vida del trabajador en activo. Creer que las pensiones seguirn existiendo cuando alcance-

    mos los 65 aos.

    Y, sin embargo, ms all de estas creencias, hay un peligro anms daino y ms sutil de detectar en un trabajo por cuenta ajena.Un riesgo que se encuentra justo en lo que la empresa nos da a cam-bio de nuestro tiempo.

    Una droga que nos anestesia durante unos veintinueve das cadames.

    De la que nunca tenemos suficiente.Un adictivo econmico poderossimo:

    LA NMINA.

    Un eficaz estimulante. La nmina. Ese documento imprescindi-ble para sufragar nuestra existencia. La empresa lo da, la empresa loquita. La empresa tiene la potestad para subirla, para controlarla, paraadministrar el nmero y composicin de cifras que deber tener.

    La adiccin a la nmina es tan potente que se da a todos los nive-

    les de la organizacin: desde el administrativo hasta el director general,desde el operario hasta el jefe de contabilidad. De hecho, cuantosms dgitos muestre (particularmente ceros a la derecha), ms adic-tiva se torna.

    Todos ellos sin excepcin, administrativos, contables, vendedo-res, directores, son los empleados de un complejo engranaje organi-zativo en el que cada pieza de la maquinaria recibe su dosis mensualde lubricante financiero a cambio de contribuir a fabricar un servi-cio o un producto cuyos beneficios redundarn en el bolsillo deempresarios, inversores o accionistas en muchos casos annimos o nisiquiera indirectamente relacionados con los empleados.

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    El proceso de enganche es tan sencillo y rutinario que lo acepta-mos como parte normal de nuestras vidas: salimos de las facultadespara buscar un trabajo (o encontrar una nmina, dicho de otro modo)

    que nos permita comenzar a adquirir aquellas cosas que no pudimoscomprar hasta entonces e independizarnos. Unos aos ms tarde, talvez encontremos una pareja con la que unir nuestros ahorros, sudo-rosamente conseguidos, para adquirir una vivienda y ms. Lleganlas hipotecas, los coches, los nios y mientras, con cierta dosis defortuna y muchas horas de esfuerzo, vamos promocionando o cam-biando de trabajo hasta que creemos que esa nmina es lo suficien-temente elevada como para vivir bien.

    O para comenzar a creer que por fin, tras aos de esfuerzo,hemos llegado a ser alguien.

    Sin embargo, esa apreciacin siempre parece durar poco.Existen numerosos estudios que coinciden en desvelar el lmite

    temporal de la satisfaccin que nos produce un incremento de sala-rio (retribucin fija) o de compensaciones en retribucin variable (elbonus).

    Ese lmite se encuentra a los seis meses.De lo que se deduce que:

    El efecto del dinero sobre la motivacin y satisfaccin de unempleado en una empresa propiedad de otros es muy limitado.

    Hacer depender lo que piense el empleado de s mismo (porejemplo, su autoestima o su vala profesional) en relacin alnivel de su nmina no parece ser una buena idea al menosdurante seis meses cada ao.

    A partir del sexto mes ms le vale tener al empleado un buen

    estmulo para levantarse cada maana hasta la siguiente subidacuando quiera que vaya a producirse.

    Esto es, claro, asumiendo que el incremento peridico de esesalario permita compensarel aumento anual del coste de vida (inclu-yendo las facturas del gas, electricidad, gasolina, etc.) que, en la rea-lidad, est triplicando y cuadriplicando el porcentaje de esos incre-mentos.

    Y an hay ms. En nuestra innata inquietud, grabada duranteeones en nuestros genes, los humanos tendemos a buscar constante-

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    mente los modos de mejorarnuestras condiciones de vida y las delas personas que nos son cercanas.

    Por tanto, es normal que estemos (casi) siempre insatisfechos

    con lo que cobramos.Si consideramos, adems, que una empresa no suele pagar a losempleados ms de lo que, porcentualmente, son capaces de producir(de lo contrario, la empresa no subsistira) entonces la nmina, endefinitiva, nunca ser lo suficientemente prominente para atender alos objetivos en la vida de esos empleados.

    La realidad de nuestros mercados complica adicionalmente elpanorama. Por ejemplo la vivienda, un bien de primera necesidad, seha convertido en un artculo prcticamente de lujo al que un asalaria-do con una nmina media no puede acceder con facilidad. As quelas parejas deben considerar no solo unirse hasta que la muerte lossepare, sino que tendrn que analizar cuidadosamente la fusin desus patrimonios con el mismo detalle que llevara a cabo un bancode inversiones si quieren comprar un piso, y adems tener hijos a losque alimentar y educar decentemente (segn la definicin de cadauno de decente), uno o dos coches para transportarlos a todos y lle-var una vida relativamente acomodada.

    Para conseguir todo eso, ms les valdr tener una saneada hojade balance familiar (la diferencia entre lo que tienen y lo quedeben).

    El problema es que, adems, esa hoja de balance refleja los resul-tados netos de una cuenta de ingresos y gastos con un muy elevadoriesgo: muchas veces, como entrada de dinero aparece la nminacomo fuente principal si no nica. Es decir, que si se pierde esafuente de ingresos por la causa que fuere (despido, enfermedad, etc.),

    el peligro de no poder aguantarlos gastos (hipotecas, intereses delbanco, facturas, tarjetas de crdito) se disparara.Y sin embargo, ignorando ese riesgo (una sola fuente de entrada

    de dinero y muchos agujeros de salida), solemos entrar en un ciclo deendeudamiento (esas hipotecas, prstamos, tarjetas y lneas de crdi-to) que puede acabar quitndole horas de sueo a ms de uno.

    O cosas peores.Entre otras consecuencias, la principal razn del elevado nmero

    de divorcios en nuestra sociedad se encuentra en los problemasfinancieros de la pareja. Los mismos que causan en primer lugar lasdolencias fsicas y emocionales asociadas al estrs.

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    De ese modo, sin apenas darnos cuenta, vamos atrapndonosms y ms en la esclavituda esa nmina hasta el punto de que unamaana, sin darnos cuenta, podemos llegar a despertarnos, simple y

    llanamente, para trabajar para ella.Y para poder pagar todas las facturas, ms y ms facturas, mestras mes tras mes tras mes...

    Hasta que cumplamos los 65 aos?De repente hay que trabajar ms, mucho ms. El tiempo libre

    cae, el orden de prioridades se tambalea. El estrs sube. Hay queportarse bien (ser muy buen empleado) para que las facturas se siganpagando.

    En todo ese tiempo, la empresa facilitar el que nuestra adiccinsea ms virulenta: en un ejercicio de control sobre sus empleados, laorganizacin elaborar concienzudas polticas de empresa que limi-tarn de facto al empleado su capacidad de generaringresos por vasalternativas (por ejemplo montando una empresa o ejerciendo comofreelance), lo que le otorgara una experiencia profesional adicional

    que, ante la inseguridad laboral que existe y va a existir siempre, esvital que adquiera cada uno.La organizacin garantiza de este modo el sometimiento absolu-

    to de sus empleados a un sistema alrededor del cual se valorar peri-dica y oportunamente al empleado a travs de las subyugantes eva-luaciones del desempeo.

    En trminos de Recursos Humanos, el eufemismo que se emplearpara cuantificar esta dependencia y su recompensa se denominar

    Compromiso con la Empresa.

    Las palancas de control y manipulacin ejercidas por las empresassobre sus empleados son cada vez ms frecuentes y sofisticadas. Unejemplo de dominacin particularmente elaborado se daba en unacorporacin de bienes industriales que abonaba salarios cuasiastron-micos a sus altos directivos cuyos estilos de vida auditaba sutilmente:el mximo dirigente animaba a su equipo a acatardeterminados cdi-gos de vestimenta con selectos sastres, a adquirir costosos vehculos

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    privados (incluyendo pequeos yates), a instalarse en los mejoresbarrios y a matricular a sus hijos en los ms exclusivos colegios. Deesa manera, mantena a sus directivos enganchados a un tren de vida

    ciertamente seductor gracias a sus emolumentos.Y endeudados. Hasta arriba.

    Por muy injusto que nos parezca cualquier sistema de controlexcesivo sobre la autonoma de los empleados, lo cierto es que ten-demos a asumirlo como as es la vida y a replicarlo, generacin trasgeneracin, tal como hicieran nuestros padres y entregndoles sinapenas modificacin el mismo destino a nuestros hijos.

    La arruga no es bella. La situacin se recrudece en el mercadolaboral actual. Existe una propensin en los departamentos deRecursos Humanos, en ocasiones incluso explcita, a contratar a pro-fesionales cada vez ms jvenes, mejor cualificados (al menos entrminos acadmicos, idiomas y habilidades informticas) para ocu-par puestos de responsabilidad con salarios que pueden rayar lo irri-sorio.

    Al margen de las demoledoras consecuencias que est causando

    en nuestras empresas el encabezar equipos humanos con jvenescon poca o ninguna experiencia en el arte de la direccin de perso-nas, este escenario implica un peligro para la supervivencia financie-ra de las familias de los empleados que alcancen una edad crtica (dequince a veinte aos de experiencia) y quienes son particularmentesusceptibles de ser desvinculados (vulgo, despedidos).

    En el mejor de los casos, aquellos que hayan alcanzado lo msalto en el escalafn corporativo podrn hacer depender su subsisten-

    cia de sus respectivas indemnizaciones millonarias.No obstante, en la ms comn de las veces, el individuo se verepentinamente privado de su nica fuente de ingresos a la muy pron-ta edad de 40-50 aos, tras haber sido formado y adoctrinado toda suvida para trabajar para otro, mientras ve tambalear la estructura decostes de su unidad familiar (casas, coches, prstamos, letras).

    Ciertamente, los humanos tenemos una capacidad excepcionalde adaptacin al entorno, si ponemos nuestra mente y cuerpo enello. Ahora bien, ese esfuerzo es sustancialmente mayor cuando porlas nuevas circunstancias hay que adaptarse a un estilo de vida peoro de menor saludfinanciera.

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    Por tanto, si hay que apretarse el cinturn (fin de las vacaciones,de la ropa de marca, de adquirir lo ltimo en home cinemas) serequerir de toda la voluntad de la persona que, ahora s, debe

    encontrar otras maneras de generar dineroA la fuerza.

    La visin pobre. Hasta aqu podra parecer natural pensar que larazn principal por la que las personas desean cambiar de trabajo espara poder engancharse a una nmina ms elevada.

    En esta certeza se posicionan muchos departamentos de Recur-

    sos Humanos, expertos en encontrar argumentos convincentes paracomprar mucho por poco dinero, particularmente si el candidato estmotivado (es decir, necesita ese dinero).

    La realidad demuestra que, adems, existe otra motivacin prin-cipal de cambio de empresa. Los estudios indican que una de lasrazones principales por las que los empleados se marchan de suspuestos actuales es por incompatibilidad con el jefe.

    Es decir: incompatibilidad con los objetivos que el jefe quierelograr, o con el modo de perseguirlos.

    Es natural. Los propietarios y accionistas de las empresas seesfuerzan en motivar(abonar altos honorarios) a su mximo equipodirectivo para que les garantice el alcance de las metas de la organi-zacin:

    Alto beneficio = altos ingresos + bajos costes

    Por tanto todas, absolutamente todas las decisiones de las empre-

    sas con nimo de lucro, tendran este cometido.A quin contratar entonces a su vez ese Comit Directivo?

    Simple: seleccionar, para el segundo nivel de direccin, a mandosintermedios que aseguren que se alcanzarn los objetivos financierosque el propio Comit debe lograr.

    Y qu harn los mandos intermedios a su vez? Contratar a tc-nicos que les garanticen, tambin, los mismos objetivos financierosque deben conseguir sus superiores.

    Indirectamente, el objetivo es que el alto beneficio redunde en elvalor de la empresa como inversin y/o su cotizacin en Bolsa.

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    Ni ms, ni menos.En estos trminos se dicta an hoy en las aulas de muchas facul-

    tades de Administracin de Empresas y en numerosas Escuelas de

    Negocios:El objetivo ltimo de la empresa es maximizar el valor del

    accionista.No maximizar la satisfaccin del cliente.No la satisfaccin del empleado (el recurso humano).No el bienestar de la sociedad.No el cuidado del medio ambiente.

    Aqu quien manda es el accionista.

    PeroNos est yendo realmente bien as?Acaso no hay otra manera de enfocar nuestra manera de hacer

    negocios?

    Da de la independencia? Si al final lo que parece mover enmuchos casos a los empleados a cambiar de trabajo es una nmina ouna incompatibilidad con su jefe, el siguiente paso natural seraencontrar la empresa donde, al menos!, uno pueda desarrollarse yllegar a ser lo mximo que puede ser.

    Tiene sentido, no?

    Yo creo que no. No, porque no existen dos personas que sean

    idnticas, con maneras de actuar y objetivos a alcanzar que se sola-pen perfectamente: no es comn encontrar que los intereses del emple-ado sean idnticos, y de manera permanente, a los del empresariopara quien va a trabajar.

    No obstante, muchos candidatos a un puesto de trabajo aseguranen sus entrevistas de trabajo que desean contribuir a la empresa,enriquecerla, expandirla. Para lo cual asumen e integran la culturade la empresa a la que se adscriben.

    Una comunin de intereses que se desgasta con el transcurso delos meses y aos:

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    Tras ir acumulando experiencias positivas, y otras no tanto; trasencontrar disconformidades en el fondo y/o la forma en los que sedesenvuelven determinados aspectos de la empresa, se tiende a adop-

    tar dos posiciones con el tiempo: una mspasiva en la que las decisio-nes y actuaciones de la corporacin se acatan y defienden como pro-pias ad infinitum; y otra ms resistente por la que el individuo tiende arebelarse contra la sensacin de alienacin que le produce proteger odisculpar ad nauseam (ante colegas, clientes, proveedores) principioso actuaciones que no comparte de su empresa o que aceptaba alprincipio de su incorporacin a la misma, pero que una vez sobrepasa-da lapasin romntica inicial encuentra menos tolerables.

    Los primeros aguardarn pacientemente, y con un poquito desuerte, a que llegue la edad de jubilacin.

    Los segundos, muy posiblemente, sern despedidos.O declararn su independencia.

    Dejar el nido. Meterse en un gallinero. Qu se est pidiendo as mismo una persona que ha estudiado y trabajado duro duranteaos para emanciparse de la autoridad paterna y se compromete aho-ra a acatar la autoridad de otra persona (su jefe) hasta los 65 aos?

    Esa persona est de facto vendiendo, adems de su tiempo, suadscripcin y lealtad a los valores de su jefe (que son a su vez los delsuyo, etc., etc.).

    Es decir, los valores de otro.De otro.El conflicto se origina cuando, gradualmente, a lo largo de los

    aos, se hace ms sensible a su necesidad de libertad(merced a losrgidos horarios, el control sobre su tiempo, las decisiones tomadas

    por otros superiores que afectan a su vida laboral y personal, el desa-cuerdo con ciertas actuaciones)Es entonces cuando el empleado menos dcil puede acabar por

    desarrollar un resentimiento hacia su superior que, desdichadamen-te, no le llevar a muchos sitios.

    Ese resentimiento emerge como consecuencia de una disparidadentre lo que el empleado cree que su jefe debera sery lo que su jefees en realidad.

    Cuanto ms se autoafirma el empleado en el convencimiento deque su jefe debera ser de determinada manera, ms severo es eldesencuentro, y por tanto mayor el resentimiento.

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    Cuntas veces hemos odo aquello de que el jefe debera comu-nicar mejor, debera pagarme ms, debera escuchar ms o deberasaber ms de aquello de lo que habla?

    El tiempo puede transcurrir en esa especie de limbo-del-resenti-miento, durante el que la sensacin ser la de no avanzar hacia nin-gn sitio, la de chocar contra un muro infranqueable.

    Pero cuando llega el da en el que ese trabajador decide que yatiene suficiente resentimiento (que no le sirve de nada), y que no va ahaber modo de cambiar a su jefe, entonces comienza a considerarescoger la mejorsolucin a su dilema:

    Cambiar de empresa!

    Y el ciclo vuelve a comenzar.Hay otros empleados que llegan a la misma conclusin (esto nopuede seguir as) pero que, no obstante, adoptan elecciones muchoms autolimitantes incluso aunque en muchas ocasiones no lesconvenzan en su fuero interno:

    Quedarse en un puesto concreto que no le satisface porqueestara mal visto el irme por parte de sus compaeros, amis-

    tades, pareja, etc. (Si el trabajo minusvalora nuestras capaci-dades y descapitaliza nuestra experiencia, realmente nosdebiera importar tanto la opinin de otro?); o

    Resistirse a cambiar de empresa, prcticamente aceptando susituacin y anestesiando cualquier impulso de revolucin quepermanezca latente en su conciencia, gracias a toda una seriedeperfectos motivos para no-hacer-nada (es arriesgado, elmercado est muy mal, estoy habituado ya a esto).

    Lo cierto es que es indiferente el nmero de empresas en las quese trabaje, nunca se recalar en una organizacin que comulgue connuestros (y no al revs) valores, principios, objetivos; precisamenteporque la esencia misma de la organizacin reside en trasladar encascada hacia abajo, desde el Presidente hasta el becario, los valo-res, principios y objetivos de otro (el accionista o el socio capitalis-ta).

    Sin embargo, cada ser humano es diferente, con su propio siste-ma de valores y principios... y tiende de manera natural a expresaresa individualidad.

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    En el mejor de los casos, el empleado podr adquirir una expe-riencia temporal (meses, aos) en una organizacin que sea compati-ble con sus aspiraciones nicamente mientras dure ese periodo ya

    que, efectivamente, las necesidades y motivaciones de un joven pro-fesional no coincidirn con las que tendr tras diez, quince, veinteaos de experiencia.

    Demasiado tiempo que no sabemos si tenemos para desaprove-char.

    Por tanto, la nica manera de garantizar realmente que estamosen una organizacin que comulga con nuestros valores y principios,el nico modo de asegurar que prosperaremos siendo consecuentescada da con nuestras creencias y motivaciones; y el nico caminopara alcanzar la riqueza y libertad que queremos para nosotros demanera ilimitada es si

    Somos nosotros los que creamos esa organizacin.