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ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS

De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento

Lic. Mauricio LefcovichLic. Mauricio Lefcovich

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Recurriendo al deporte

Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.

Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores sorpresas.sorpresas.

Hasta que en la prueba de salto en alto masculino Hasta que en la prueba de salto en alto masculino un inglés sorprendía a propios y extraños con un un inglés sorprendía a propios y extraños con un estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta entonces.entonces.

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La técnica hasta ese momento utilizada consistente La técnica hasta ese momento utilizada consistente en saltar en rodillo frente a la barra fue superada en saltar en rodillo frente a la barra fue superada con una nueva técnica: el salto de espalda a la con una nueva técnica: el salto de espalda a la misma.misma.

El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo los record olímpico y mundial en la especialidad.los record olímpico y mundial en la especialidad.

¿Cuál cree que fue la reacción de sus ¿Cuál cree que fue la reacción de sus contrincantes? contrincantes?

Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba contemplada o algunos inclusive adujeron que no contemplada o algunos inclusive adujeron que no estaba permitida.estaba permitida.

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El reglamento en ninguna de sus partes hablaba El reglamento en ninguna de sus partes hablaba nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.

Los participantes habían asumido restricciones Los participantes habían asumido restricciones que en ningún lugar figuraban.que en ningún lugar figuraban.

Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado con la presea dorada.con la presea dorada.

En las siguientes competiciones muchos En las siguientes competiciones muchos continuaron tratando de ganar con el salto en continuaron tratando de ganar con el salto en rodillo, como producto de su fuerte resistencia al rodillo, como producto de su fuerte resistencia al cambio.cambio.

Actualmente todo competidor que participa en Actualmente todo competidor que participa en competencias atléticas en dicha especialidad lo competencias atléticas en dicha especialidad lo hace con el salto estilo Fosburyhace con el salto estilo Fosbury

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No importa su nacionalidad, sexo o raza, No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan el salto con la técnica Fosbury.realizan el salto con la técnica Fosbury.

Hasta 1968 el paradigma vigente concebía Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto en rodillo y de frente a la valla en el salto en rodillo y de frente a la valla en función de una visión y mecanismo función de una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury rompió con dicho fisiológico. Fosbury rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo en su paradigma instaurando uno nuevo en su lugar.lugar.

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¿CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO RELATADO ?

¿CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA UN COMPETIDOR SUYO ?

¿SE QUEJARIA? ¿PEDIRIA PROTECCION? ¿SE RESISTIRIA AL CAMBIO? ¿TRATARIA DE INSISTIR CON LO MISMO? ¿TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL COMPETIDOR? ¿TRATARIA DE EVITAR QUE LE SORPRENDAN? ¿CÓMO?

¿PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO?

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UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL

EL MENSAJE ES: NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE MODIFICAR LOS LÍMITES.

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“¿SORPRENDIDO?”

Pues bien, muchos exclaman: “yo no creí que se pudiera”.

LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS EXPLICITAN.

OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO NUEVO.

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Ahora un ejemplo de la industria

Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes?relojes?

La respuesta sería: La respuesta sería: SUIZASUIZA

¿Por qué?¿Por qué?

Porque Suiza había dominado el mundo de la Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta fabricación de relojes durante los últimos sesenta años.años.

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Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo.un reloj suizo.

Los suizos perfeccionaban continuamente sus Los suizos perfeccionaban continuamente sus relojes. Ellos habían inventado las manecillas para relojes. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la los minutos y segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras de investigación para descubrir mejores maneras de fabricar los componentes.fabricar los componentes.

Los suizos eran innovadores constantes. No se Los suizos eran innovadores constantes. No se durmieron sobre los laureles, trabajando durmieron sobre los laureles, trabajando constantemente en la fabricación de mejores relojes.constantemente en la fabricación de mejores relojes.

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En 1968 los suizos tenían más del 65% de las En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial.ventas en unidades en el mercado mundial.

Disfrutando de más del 80% de las utilidades.Disfrutando de más del 80% de las utilidades.

Por amplio margen eran los líderes mundiales en Por amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar.ocupaban el segundo lugar.

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Sin embargo, en 1980 su participación en el Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del mercado había descendido del 65% a menos del 10%.10%.

Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de más del 80% a menos del 20%.más del 80% a menos del 20%.

Los suizos acababan de ser destronados como Los suizos acababan de ser destronados como líderes del mercado mundial.líderes del mercado mundial.

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Viéndolo gráficamente

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70%75%80%

% de Unidades Vendidas % de Utilidades

19681980

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¿Qué sucedió?¿Qué sucedió?

Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes.fundamentales de la fabricación de relojes.

El mecanismo mecánico había dado paso al El mecanismo mecánico había dado paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva concepción.concepción.

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En menos de diez años el futuro suizo en la En menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provechoso, tan dominante, fue seguro, tan provechoso, tan dominante, fue destruido.destruido.

Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil puestos de trabajo en la sesenta y dos mil puestos de trabajo en la industria relojera habían desaparecido.industria relojera habían desaparecido.

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¿Qué había ocurrido?¿Qué había ocurrido? Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del

mercado mundial de relojes (aunque sus relojes mercado mundial de relojes (aunque sus relojes eran casi tan buenos como los suizos), se eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica.electrónica.

El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una consecuencia natural de tal desarrollo.consecuencia natural de tal desarrollo.

Seiko lideró la acometida y actualmente los Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen más del 30% del mercado y una japoneses tienen más del 30% del mercado y una participación equivalente en los beneficios.participación equivalente en los beneficios.

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La ironía de esta historia para los suizos La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: enfrentando: un cambio paradigmáticoun cambio paradigmático..

Porque fueron los propios suizos quienes Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de electrónico en su instituto de investigaciones en Neuchatel.investigaciones en Neuchatel.

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Cuando los investigadores suizos presentaron esta Cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue terminantemente rechazada.idea fue terminantemente rechazada.

““Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el De ninguna manera podría ser el reloj del futuroreloj del futuro”.”.

Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de relojería de aquel año.relojería de aquel año.

La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.

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¿Cómo puede evitar el error cometido por ¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos?los suizos?

Piense que la industria relojera suiza no es Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas organizaciones lo han hecho. Muchas personas. personas. Todos somos susceptiblesTodos somos susceptibles..

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¿ Qué es un paradigma ? ““Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera

cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento”.ayuda a predecir su comportamiento”.

““Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad”.una visión particular de la realidad”.

““Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”.comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”.

““Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito”.comportarse dentro de los límites para tener éxito”.

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““Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos como mapas”.como mapas”.

““Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra realidad subjetiva”.y crean nuestra realidad subjetiva”.

““El paradigma es una concepción adquirida por nuestra El paradigma es una concepción adquirida por nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo, experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo, que nos sirve para comprender y actuar”.que nos sirve para comprender y actuar”.

Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos la realidad. cuales contemplamos la realidad.

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Un paradigma es útil y válido en tanto y en Un paradigma es útil y válido en tanto y en cuanto nos ayuda a adoptar decisiones cuanto nos ayuda a adoptar decisiones útiles y positivas.útiles y positivas.

Cuando un paradigma comienza a ser Cuando un paradigma comienza a ser incapaz de resolver una serie de problemas incapaz de resolver una serie de problemas que nos gustaría ver resueltos, la solución que nos gustaría ver resueltos, la solución es encontrar otro paradigma que lo haga.es encontrar otro paradigma que lo haga.

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¿Qué es un mito?

“ “Un mito es una creencia mal fundamentada, Un mito es una creencia mal fundamentada, defendida sin sentido crítico”defendida sin sentido crítico”

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““El fonógrafo....carece de valor comercial” El fonógrafo....carece de valor comercial” Thomas Edison, Thomas Edison, 1880.1880.

““Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible”insignificante y totalmente imposible” Simon NewcombSimon Newcomb

““No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo”poder del átomo” Robert Millikan – Premio Nobel de Física, 1920.Robert Millikan – Premio Nobel de Física, 1920.

““Pienso que existe mercado en el mundo para Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores”aproximadamente cinco computadores” Thomas Watson, Thomas Watson, presidente de la IBM, 1943.presidente de la IBM, 1943.

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Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos tecnologías, nuevos descubrimientos científicos, nuevas realidades sociales, científicos, nuevas realidades sociales, políticas, culturales, económicas y legales políticas, culturales, económicas y legales dan lugar a la necesidad de dan lugar a la necesidad de destruir los destruir los paradigmas inconducentesparadigmas inconducentes dando lugar a dando lugar a nuevos paradigmasnuevos paradigmas..

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¿Qué cambios se hany se están generando? El avance de la teleinformática.El avance de la teleinformática. El fulminante avance de Internet.El fulminante avance de Internet. La ingeniería en materiales.La ingeniería en materiales. La ingeniería genética y la biotecnología.La ingeniería genética y la biotecnología. Reducción en el coste del transporte.Reducción en el coste del transporte. La caída de la URSS.La caída de la URSS. Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China

– India – Malasia – Filipinas – Indonesia).– India – Malasia – Filipinas – Indonesia). Las grandes migraciones.Las grandes migraciones. Nuevas enfermedades y peligros de epidemias.Nuevas enfermedades y peligros de epidemias. Graves problemas ecológicos.Graves problemas ecológicos.

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Acelerada globalización de las economías.Acelerada globalización de las economías. Ampliación y profundización de las crisis económico-Ampliación y profundización de las crisis económico-

financieras.financieras. Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo

fundamentalista.fundamentalista. Incremento del nivel de estudios en la población.Incremento del nivel de estudios en la población. Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial. Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial.

Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión.Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión. Cambios en la composición demográfica de los países. Cambios en la composición demográfica de los países.

Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo.Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo. Mayor participación de la mujer.Mayor participación de la mujer. Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo, Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo,

droga, y otros patrones socioculturales. droga, y otros patrones socioculturales.

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¿Se ha preguntado o se pregunta acerca de cómo pueden afectar estos cambios el presente y futuro de vuestra empresa e industria? ¿Cómo así también en vuestra realidad social, económica, política y cultural?

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Las empresas que no sintonizan con un cambio, que no se adaptan y responden a él, no sobreviven, sino que se convierten en posibles presas de empresas mayores o se hunden en la bancarrota y en el olvido. La verdad es que cualquier empresa puede llegar a hundirse por un cambio, si en el presente no toma medidas y actúa con arreglo a éstas para asegurarse un futuro positivo.

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El cambio y su gestión

Mayor variedad de productos y serviciosMayor variedad de productos y servicios. . Ejemplo: Ejemplo:

relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV.relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV.

Acortamiento en los ciclos de vida de productos.Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos todos los años.todos los años.

Exigencia de seguridad y confortExigencia de seguridad y confort. . Ejemplos: cajeros Ejemplos: cajeros automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet. automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet.

Velocidad. La era del nanosegundoVelocidad. La era del nanosegundo. . Mayor velocidad en Mayor velocidad en desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de fabricación. La importancia de los códigos de barra.fabricación. La importancia de los códigos de barra.

Abundancia de informaciónAbundancia de información. . Internet + Multimedios + Base de Internet + Multimedios + Base de Datos.Datos.

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¿ Cómo afectan estos cambios a su empresa ? Mayor variedad de productos y serviciosMayor variedad de productos y servicios. . Acortamiento en los ciclos de vida de Acortamiento en los ciclos de vida de

productos.productos. Exigencia de seguridad y confortExigencia de seguridad y confort. . Velocidad. Velocidad. Abundancia de informaciónAbundancia de información. .

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Mayor variedad de productos y servicios Cuantos nuevos productos (y servicios) o Cuantos nuevos productos (y servicios) o

modificaciones importantes a los actuales modificaciones importantes a los actuales está realizando por año como promedio?está realizando por año como promedio?

Qué ocurre con sus competidores?Qué ocurre con sus competidores? Qué porcentaje de las ventas anuales Qué porcentaje de las ventas anuales

representan los productos aparecidos en los representan los productos aparecidos en los últimos cinco años?últimos cinco años?

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Acortamiento en el ciclo de vida de los productos Realiza el seguimiento continuo del ciclo de Realiza el seguimiento continuo del ciclo de

vida de cada uno de sus productos y vida de cada uno de sus productos y servicios?servicios?

Como está evolucionando la duración de Como está evolucionando la duración de dichos ciclos?dichos ciclos?

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Exigencia de seguridad y confort

Dispone de medios de fácil comunicación Dispone de medios de fácil comunicación de sus clientes y usuarios con vuestra de sus clientes y usuarios con vuestra empresa y servicios técnicos?empresa y servicios técnicos?

Se han fijado políticas para una prestación Se han fijado políticas para una prestación en tiempo y forma a las necesidades y en tiempo y forma a las necesidades y requerimientos de los clientes y usuarios?requerimientos de los clientes y usuarios?

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Velocidad

Tiene establecidos plazos para responder a Tiene establecidos plazos para responder a llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de productos?productos?

Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el cumplimiento en los tiempos de respuestas?cumplimiento en los tiempos de respuestas?

Qué pasa con la velocidad de introducción de Qué pasa con la velocidad de introducción de nuevos productos, velocidad en los procesos nuevos productos, velocidad en los procesos productivos, velocidad en los tiempos de productivos, velocidad en los tiempos de respuestas, entre otros?respuestas, entre otros?

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Abundancia de información

Los actuales o posibles clientes cuentan con Los actuales o posibles clientes cuentan con información suficiente para tomar información suficiente para tomar decisiones?decisiones?

Qué medios se utiliza para informar a su Qué medios se utiliza para informar a su mercado objetivo?mercado objetivo?

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Cómo está cambiando el mundo?

AYERAYER Recursos naturales definieron el Recursos naturales definieron el

poderpoder La jerarquía era el modeloLa jerarquía era el modelo Los líderes mandaban y Los líderes mandaban y

controlabancontrolaban Los líderes eran guerrerosLos líderes eran guerreros Los líderes exigían respetoLos líderes exigían respeto

Los accionistas estaban en primer Los accionistas estaban en primer lugarlugar

Los gerentes mandabanLos gerentes mandaban

HOYHOY El conocimiento es poderEl conocimiento es poder

La sinergia es la ordenLa sinergia es la orden Los líderes otorgan empowerment Los líderes otorgan empowerment

y dirigeny dirigen Los líderes son facilitadoresLos líderes son facilitadores Los líderes estimulan el respeto Los líderes estimulan el respeto

hacia sí mismohacia sí mismo Los clientes están en primer lugarLos clientes están en primer lugar

Los gerentes deleganLos gerentes delegan

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Los supervisores aumentabanLos supervisores aumentaban Los empleados recibían órdenesLos empleados recibían órdenes La antigüedad significaba estatusLa antigüedad significaba estatus

La producción determinaba la La producción determinaba la disponibilidaddisponibilidad

El valor era adicionalEl valor era adicional A todos se les consideraba A todos se les consideraba

competidorescompetidores Las utilidades se ganaban a través Las utilidades se ganaban a través

de ventajas momentáneasde ventajas momentáneas

Los supervisores desaparecenLos supervisores desaparecen Los equipos toman decisionesLos equipos toman decisiones La creatividad conduce al progresoLa creatividad conduce al progreso La calidad determina la demandaLa calidad determina la demanda

El valor lo es todoEl valor lo es todo A todos se les considera clientesA todos se les considera clientes

Las utilidades se ganan con Las utilidades se ganan con integridadintegridad

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Olvide los planes a cinco años, intente con planes a cincuenta días

Estrategia de producciónEstrategia de producción

-Viejo mundo--Viejo mundo- Mantener las entregas y minimizar Mantener las entregas y minimizar

los costoslos costos Supresión de la identidad personalSupresión de la identidad personal

Cumplimiento y observación de las Cumplimiento y observación de las normasnormas

Lealtad a la firmaLealtad a la firma Pensamiento convergentePensamiento convergente Indiferencia ante los valores Indiferencia ante los valores

corporativoscorporativos

Estrategia de innovaciónEstrategia de innovación

-Nuevo mundo--Nuevo mundo- Cambio con dolor mínimoCambio con dolor mínimo

Reconocimiento de la identidad Reconocimiento de la identidad personalpersonal

Independencia, infringir las normasIndependencia, infringir las normas Lealtad hacia sí mismoLealtad hacia sí mismo Pensamiento divergentePensamiento divergente Compromiso con los valores Compromiso con los valores

corporativoscorporativos

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Bajo riesgo, certidumbreBajo riesgo, certidumbre Mantener el statu quoMantener el statu quo Motivación con premios físicosMotivación con premios físicos

Amor a los premiosAmor a los premios

Alto riesgo, feAlto riesgo, fe Cambiar el statu quo Cambiar el statu quo Motivación con premios Motivación con premios

psicológicospsicológicos Amor a la empresaAmor a la empresa

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Inclinación personal

AYERAYERCrear un nuevo estándar de vida

Autogratificación

Conseguir

Poder sobre los demás

Énfasis en la familia

Codicia

Imagen

Éxito

HOYCrear un nuevo estándar para

vivir

Autoconocimiento

Dar

Poder compartido

Énfasis en la comunidad – entorno

Investigación

Integridad

Importancia

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ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Sólo desarrollan como máximo Sólo desarrollan como máximo

planes y presupuesto a largo plazo.planes y presupuesto a largo plazo. No tienen claramente definida su No tienen claramente definida su

Misión, ni los objetivos Misión, ni los objetivos estratégicos.estratégicos.

Sólo participan de las decisiones Sólo participan de las decisiones fundamentales los más altos fundamentales los más altos niveles de la organización.niveles de la organización.

No se comunican ni informan los No se comunican ni informan los planes al resto de la organización.planes al resto de la organización.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Hacen un seguimiento continuo de la Hacen un seguimiento continuo de la

evolución de los actuales y futuros evolución de los actuales y futuros posibles competidores.posibles competidores.

Desarrollan en forma habitual diversos Desarrollan en forma habitual diversos tipos de análisis (Matriz Estratégica de tipos de análisis (Matriz Estratégica de Negocios – FODA – Matriz del BCG – Negocios – FODA – Matriz del BCG – otros).otros).

Desarrollan planes estratégicos.Desarrollan planes estratégicos. Hacen uso del Cuadro de Mando Hacen uso del Cuadro de Mando

Integral y del Tablero de Comando.Integral y del Tablero de Comando. Fijan la Misión, la Visión y los Valores Fijan la Misión, la Visión y los Valores

de la Empresa. Subordinando los de la Empresa. Subordinando los objetivos a aquellos.objetivos a aquellos.

Se hace participar a toda la empresa en Se hace participar a toda la empresa en la planificación.la planificación.

Se informa y comunica de los planes al Se informa y comunica de los planes al personal.personal.

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No existen planes de No existen planes de contingencia.contingencia.

Se corre siempre detrás de los Se corre siempre detrás de los sucesos.sucesos.

Se desarrollan planes de Se desarrollan planes de contingencia.contingencia.

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ORGANIZACION

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL De tipo piramidal.De tipo piramidal. Decisiones centralizadas.Decisiones centralizadas. Con numerosos niveles o Con numerosos niveles o

escalafones.escalafones. Concepción mecanicista.Concepción mecanicista. Sumamente normatizadas.Sumamente normatizadas. Organización tipo “silos” Organización tipo “silos”

(desarrollo de la incapacidad (desarrollo de la incapacidad entrenada).entrenada).

Alta especializaciónAlta especialización

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Tienen un enfoque de pirámide Tienen un enfoque de pirámide

invertida.invertida. Organización horizontal.Organización horizontal. Concepción organicista.Concepción organicista. Decisiones descentralizadas. Decisiones descentralizadas.

Empowerment.Empowerment. Gestión por proyectos y Gestión por proyectos y

procesos.procesos. Organización plana.Organización plana. Alta polivalenciaAlta polivalencia

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Concepciones organizativas

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Proceso A Proceso B Proceso C

Proceso por Producto o Servicio

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CALIDAD EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Se inspecciona y controla.Se inspecciona y controla. Concentrado en los productos y Concentrado en los productos y

servicios.servicios. Participación mayor de Participación mayor de

especialistas.especialistas. No utilización o muy limitada de No utilización o muy limitada de

SPC.SPC. Objetivos de calidad a nivel de Objetivos de calidad a nivel de

porcentajes.porcentajes. La calidad es contraria a la La calidad es contraria a la

productividad.productividad. La define la empresa.La define la empresa. Se conforma con un nivel inferior Se conforma con un nivel inferior

a 6 Sigma.a 6 Sigma. Entregar productos de calidadEntregar productos de calidad

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Se planifica y produce.Se planifica y produce. Enfocado a todos las sectores, Enfocado a todos las sectores,

actividades y procesos.actividades y procesos. Participan todos.Participan todos.

Uso preponderante de SPC.Uso preponderante de SPC.

Objetivos de parte por millón.Objetivos de parte por millón.

La calidad genera mayores niveles La calidad genera mayores niveles de productividad.de productividad.

La define el cliente o consumidor.La define el cliente o consumidor. Búsqueda del nivel 6 Sigma.Búsqueda del nivel 6 Sigma. Obtener productos de calidad a la Obtener productos de calidad a la

primera.primera.

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¿Qué es la calidad?1.1. La calidad es un proceso para toda la compañía.La calidad es un proceso para toda la compañía.

2.2. La calidad es lo que el cliente define como tal.La calidad es lo que el cliente define como tal.

3.3. La calidad y el costo son una suma, no una diferencia.La calidad y el costo son una suma, no una diferencia.

4.4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo de equipo.de equipo.

5.5. La calidad es una forma de administración.La calidad es una forma de administración.

6.6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

7.7. La calidad es una ética.La calidad es una ética.

8.8. La calidad requiere mejoramiento continuo.La calidad requiere mejoramiento continuo.

9.9. La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en capital, para llegar a la productividad.capital, para llegar a la productividad.

10.10. La calidad se implementa con un sistema conectado con La calidad se implementa con un sistema conectado con clientes y proveedores.clientes y proveedores.

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Costes de CalidadEfectos de incrementar la prevención

Coste

Mejora en el tiempoFallos (int.y ext.)

Evaluación

Prevención

50

El Modelo Kano

Ausente Realizado

Presencia de la característica

Indiferencia

Gran

satisfacción

Insatisfacción

Detalles extras

Más es mejor

Características necesarias

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Ahora piense en su empresa o sector ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos

o servicios (tanto internos como externos)?o servicios (tanto internos como externos)? ¿Cuáles son los detalles “Más es mejor” que está ¿Cuáles son los detalles “Más es mejor” que está

ofreciendo?ofreciendo? ¿Qué detalles extras está generando para los clientes ¿Qué detalles extras está generando para los clientes

internos y externos?internos y externos? ¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso?¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso? ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja

competitiva?competitiva?

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MANTENIMIENTO

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Fundamentalmente reactiva.Fundamentalmente reactiva. Participan especialista.Participan especialista.

Carece de información para Carece de información para monitoreo.monitoreo.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Practica el TPM.Practica el TPM. Participación de todo el Participación de todo el

personal.personal. Seguimiento y análisis Seguimiento y análisis

continuo en la evolución de continuo en la evolución de costos, averías, y tiempos de costos, averías, y tiempos de disponibilidad.disponibilidad.

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Mantenimiento Productivo Total

Implica la participación de todo el personal de la Implica la participación de todo el personal de la empresa.empresa.

Busca la eficacia total y constituye un Sistema Busca la eficacia total y constituye un Sistema Total de Gestión del mantenimiento de equipos Total de Gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección y la desde su diseño hasta la corrección y la prevención.prevención.

Objetivo del TPM: “Cero Averías”. Eliminar las Objetivo del TPM: “Cero Averías”. Eliminar las seis grandes pérdidas de los equipos.seis grandes pérdidas de los equipos.

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TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO DE HERRAMIENTAS

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Largos tiempos de Largos tiempos de

preparación.preparación. Producción en lotes.Producción en lotes. Altos costes de inventarios.Altos costes de inventarios. Sin objetivos ni mejoras en Sin objetivos ni mejoras en

los tiempos.los tiempos. No es tenido mayormente en No es tenido mayormente en

cuenta.cuenta.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Reducidos tiempos de Reducidos tiempos de

preparación.preparación. Producción sincronizada.Producción sincronizada. Bajos costes de inventarios.Bajos costes de inventarios. Búsqueda sistemática de Búsqueda sistemática de

menores tiempos.menores tiempos. Aspecto fundamental en la Aspecto fundamental en la

reducción de costes y mejora reducción de costes y mejora de la rentabilidad.de la rentabilidad.

Facilita la flexibilidad y Facilita la flexibilidad y variedad productiva.variedad productiva.

55

Comparación de cambios de troqueles en la industria automovilística

CategoríaCategoría 19851985 19861986 19871987

AutomatizadaAutomatizada

NissanNissan 25’25’ 13’ 17’’13’ 17’’ 6’ 33’’6’ 33’’

GM-BOCGM-BOC 4 hs.4 hs. 10’ 36’’10’ 36’’ 9’ 31’’9’ 31’’

SemiautomatizadaSemiautomatizada

HondaHonda 8’8’ 5’ 14’’5’ 14’’ 4’ 38’’4’ 38’’

GM-BOCGM-BOC 90’90’ 13’ 7’’13’ 7’’ 10’ 44’’10’ 44’’

56

LAYOUT

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Organización en función de los Organización en función de los

procesos o funciones.procesos o funciones. Largos recorridos.Largos recorridos. Importante cantidad de Importante cantidad de

productos en proceso.productos en proceso. Recepción en zonas especiales Recepción en zonas especiales

y posterior envío a almacenes.y posterior envío a almacenes. Uso de grandes superficies.Uso de grandes superficies. Imposibilidad de ver la zona Imposibilidad de ver la zona

productiva con claridad.productiva con claridad.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Organización enfocada al Organización enfocada al

producto.producto. Recorridos breves. Células en Recorridos breves. Células en

“U”.“U”. Cantidad mínima de productos Cantidad mínima de productos

en proceso.en proceso. Recepción de materiales en Recepción de materiales en

zona de procesamiento.zona de procesamiento. Uso de escasas superficies.Uso de escasas superficies. Gestión VISUAL.Gestión VISUAL.

57

COMPRAS EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Basada fundamentalmente en Basada fundamentalmente en

los menores precios.los menores precios. Numerosos proveedores por Numerosos proveedores por

componente o insumos.componente o insumos. Hace competir a los Hace competir a los

proveedores entre sí.proveedores entre sí. Los proveedores no Los proveedores no

participan activamente del participan activamente del proceso.proceso.

Entrega en grandes Entrega en grandes cantidades.cantidades.

Relación confrontativa.Relación confrontativa.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Enfocada en reducir los Enfocada en reducir los

costes totales.costes totales. Reducción del número de Reducción del número de

proveedores (Objetivo igual a proveedores (Objetivo igual a UNO por insumo).UNO por insumo).

Los proveedores participan Los proveedores participan activamente en la cadena de activamente en la cadena de valor.valor.

Entrega en pequeñas Entrega en pequeñas cantidades. Uso del kanban.cantidades. Uso del kanban.

Relaciones estratégicas. Relaciones estratégicas. Gano-ganas.Gano-ganas.

58

Política y Sistema de Producción

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Enfocada a la producción o Enfocada a la producción o

venta.venta. Producción por empuje.Producción por empuje. Sobreproducción. Exceso de Sobreproducción. Exceso de

inventarios de insumos y inventarios de insumos y productos terminados.productos terminados.

Fábricas Fantasmas.Fábricas Fantasmas. Buscan el máximo Buscan el máximo

aprovechamiento de la aprovechamiento de la capacidad instalada.capacidad instalada.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Enfocada al marketing.Enfocada al marketing. Producción por arrastre.Producción por arrastre. Producción Justo a Tiempo.Producción Justo a Tiempo. Fabricación Magra.Fabricación Magra. Persigue la máxima Persigue la máxima

rentabilidad mediante la rentabilidad mediante la eliminación de desperdicios y eliminación de desperdicios y despilfarros.despilfarros.

59

POLITICA DE PERSONAL EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Considera la capacitación como un Considera la capacitación como un

gasto.gasto. El personal está para obedecer y El personal está para obedecer y

cumplir con sus tareas. cumplir con sus tareas. “Debe “Debe dejar su cerebro a la entrada de la dejar su cerebro a la entrada de la empresa”empresa”

Basan su funcionamiento en la Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales.suma de labores individuales.

Sin una política definida en materia Sin una política definida en materia de participación.de participación.

Supervisores elegidos en función a Supervisores elegidos en función a sus comportamientos y sus comportamientos y rendimientos.rendimientos.

Gestionan al personal basándose en Gestionan al personal basándose en la Teoría X (D. McGregor).la Teoría X (D. McGregor).

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA La capacitación es una inversión..La capacitación es una inversión..

El personal hace uso tanto de sus El personal hace uso tanto de sus manos como de su cerebro.manos como de su cerebro.

Basan su esfuerzo en el trabajo en Basan su esfuerzo en el trabajo en equipo.equipo.

Altamente participativas.Altamente participativas. Se seleccionan los supervisores por Se seleccionan los supervisores por

sus capacidades de liderazgo, sus capacidades de liderazgo, motivación, planificación e motivación, planificación e inspiración. (Facilitadores). inspiración. (Facilitadores).

Aplican en su gestión la Teoría Y.Aplican en su gestión la Teoría Y.

60

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Dejan totalmente de lado la gestión Dejan totalmente de lado la gestión

de la cultura organizacional.de la cultura organizacional.

Carecen de gestión de Relaciones Carecen de gestión de Relaciones Humanas.Humanas.

No se toma en consideración ni el No se toma en consideración ni el comportamiento organizacional, ni comportamiento organizacional, ni la inteligencia emocional.la inteligencia emocional.

Alto grado de especialización.Alto grado de especialización.

Escasa implementación de equipos Escasa implementación de equipos de trabajo.de trabajo.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Hacen un fuerte hincapié en la Hacen un fuerte hincapié en la

gestión y desarrollo de la cultura gestión y desarrollo de la cultura organizacional.organizacional.

Hacen de la Gestión de Relaciones Hacen de la Gestión de Relaciones Humanas un factor primordial para Humanas un factor primordial para el éxito.el éxito.

La comprensión y aplicación de los La comprensión y aplicación de los principios atinentes al principios atinentes al comportamiento organizacional y comportamiento organizacional y la inteligencia emocional resultan la inteligencia emocional resultan críticos.críticos.

Búsqueda de máxima tasa de Búsqueda de máxima tasa de polivalencia.polivalencia.

Implementación de diversos Implementación de diversos equipos de trabajo tales como los equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad o Círculos de Control de Calidad o los Equipos de Mejora de los Equipos de Mejora de Servicios.Servicios.

61

La clave de una gestión de personal conducente a beneficios, productividad, innovación y aprendizaje organizativo real está finalmente en la forma en que se considera la empresa y su gente.

En el mundo de hoy casi todas las fuentes de éxito empresarial –tecnología, estructura financiera, estrategia competitiva- se pueden imitar con sorprendente rapidez. Lo que no es posible copiar es la química especial existente en las relaciones que mediante el trabajo en equipo y la inteligencia grupal, logra el grupo humano.

Las organizaciones eficaces son organizaciones agradables.

62

Lo que hace una estrategia basada en las personas

Dificultad de imitación

Prácticas de gestión de alto rendimiento

•Seguridad en el empleo

•Contratación selectiva

•Equipos autodirigidos y descentralización

•Amplia formación

•Reducción de diferencias por categorías

•Información compartida

•Retribución alta y condicionada

Rentabilidad sostenida

Resultados de la actividad

•Innovación

•Flexibilidad

•Servicio al cliente

•Productividad

•Reducción de costes

•Desarrollo del aprendizaje y de las habilidades

63

“UNA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA HACE DE LA MEJORA CONTINUA DE LAS RELACIONES HUMANAS TANTO UN FIN COMO UN MEDIO”

64

CONTROL DE GESTION

EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Sin participación plena de todos Sin participación plena de todos

el personal (directivos, el personal (directivos, empleados y obreros).empleados y obreros).

No se cuenta con información No se cuenta con información suficientemente actualizada.suficientemente actualizada.

Se toman decisiones de manera Se toman decisiones de manera reactiva.reactiva.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Participan todos.Participan todos. En tiempo real y utilizando al En tiempo real y utilizando al

máximo la informática.máximo la informática. Se adoptan decisiones Se adoptan decisiones

preventivas y proactivas.preventivas y proactivas.

65

COSTOS EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Centradas más en la Centradas más en la

contabilización que en la gestión.contabilización que en la gestión. No toma debidamente en cuenta los No toma debidamente en cuenta los

distintos tipos de distintos tipos de improductividades.improductividades.

Reducción de costos en base a Reducción de costos en base a conceptos.conceptos.

Los costos son vistos Los costos son vistos individualmente.individualmente.

No se hace uso de SPC.No se hace uso de SPC. No se analizan los costes de No se analizan los costes de

calidad.calidad. Costeo Absorbente, Estándar y Costeo Absorbente, Estándar y

VariableVariable

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Centradas en su análisis, gestión y Centradas en su análisis, gestión y

reducción.reducción. Con un claro y profundo enfoque Con un claro y profundo enfoque

en la eliminación sistemática de en la eliminación sistemática de desperdicios.desperdicios.

Reducción de costos en base a Reducción de costos en base a valores agregados de actividades y valores agregados de actividades y procesos.procesos.

Los costos son vistos y analizados Los costos son vistos y analizados desde una visión SISTEMICA.desde una visión SISTEMICA.

Se utiliza el SPC para controlar y Se utiliza el SPC para controlar y reducir los costes.reducir los costes.

Se calculan los costes de calidad (o Se calculan los costes de calidad (o mala calidad).mala calidad).

Costeo Basado en Actividades, Costeo Basado en Actividades, Costeo Objetivo y Costo Kaizen.Costeo Objetivo y Costo Kaizen.

66

Sólo están al tanto de los costes Sólo están al tanto de los costes las jefaturas.las jefaturas.

Suele encargarse a un Suele encargarse a un funcionario en especial la labor funcionario en especial la labor de reducir los costes.de reducir los costes.

No existe la diferenciación No existe la diferenciación entre costes estratégicos y no entre costes estratégicos y no estratégicos.estratégicos.

Todo el personal debe estar Todo el personal debe estar concientizado del control y concientizado del control y reducción de los costes.reducción de los costes.

Todas las áreas son Todas las áreas son responsables.responsables.

Los costos son vistos desde una Los costos son vistos desde una visión sistémica.visión sistémica.

Se diferencian los costes en Se diferencian los costes en estratégicos y no estratégicos.estratégicos y no estratégicos.

67

Costes Totales y su productividad

020406080

100120140160180200220240260

Año 1 Año 2 Año 3

CostosVentas

68

Costos Totales en relación a

Ventas

0,41

0,42

0,43

0,44

0,45

0,46

0,47

0,48

0,49

0,5

Año 1 Año 2 Año 3

69

Ventas en relación a los

Costes Totales

1,85

1,9

1,95

2

2,05

2,1

2,15

2,2

2,25

Año 1 Año 2 Año 3

70

Control y reducción de costos mediante la utilización de SPC

Coste

Tiempo

71

Efecto del incremento de los costes estratégicos

Costes Estratégicos

Costes No Estratégicos

72

Efecto de reducir los Costes Estratégicos

Costes Estratégicos

Costes No Estratégicos

AUMENTO DEL COSTE TOTAL

73

Análisis y tratamiento de los costes

1.1. Determine cuáles costes son estratégicos.Determine cuáles costes son estratégicos.

2.2. Reduzca los costes no estratégicos.Reduzca los costes no estratégicos.

3.3. Enfóquese en lograr el máximo Enfóquese en lograr el máximo aprovechamiento o productividad de los costes aprovechamiento o productividad de los costes estratégicos.estratégicos.

74

Costes de diseño

Diseño 5% 70%

Materiales 50% 20%

M.de Obra 15% 5%

Gtos.Gles. 30% 5%

Coste Producto Efecto sobre Pro_

ducción

Producto Producción

Diseño

Materiales

M.de Obra

Gtos.Gles.

75

INFORMACION EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Se cuenta con información Se cuenta con información

financiera y ratios e índices financiera y ratios e índices económicos, financieros, económicos, financieros, patrimoniales y productivos.patrimoniales y productivos.

Se carecen de información Se carecen de información estadística de la competencia, estadística de la competencia, de los competidores, del de los competidores, del mercado y de la economía.mercado y de la economía.

No se poseen datos que No se poseen datos que permitan calcular permitan calcular probabilidades.probabilidades.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Se dispone, aparte de la Se dispone, aparte de la

información financiera con información financiera con datos sobre el comportamiento datos sobre el comportamiento de los procesos (tiempos, de los procesos (tiempos, productividad, calidad, averías, productividad, calidad, averías, etc.), satisfacción de los clientes etc.), satisfacción de los clientes y desarrollo de los RRHH.y desarrollo de los RRHH.

Se integra la información con Se integra la información con los planes operativos, tácticos y los planes operativos, tácticos y estratégicos.estratégicos.

La información es fundamental La información es fundamental para resolver problemas y para resolver problemas y tomar decisiones.tomar decisiones.

76

Software para control y toma de decisiones SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los

costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y financieros entre otros.financieros entre otros.

Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas, Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes, etc.desperdicios, fallas, accidentes, etc.

Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando.Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando. Costeo Basado en Actividades.Costeo Basado en Actividades. Kanban – Andon.Kanban – Andon. Control Presupuestario y de Gestión.Control Presupuestario y de Gestión. Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.

77

El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino también con información que nos permita analizar la también con información que nos permita analizar la composición y evolución de los ingresos y egresos.composición y evolución de los ingresos y egresos.

Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los materiales y la capacidad de los encargados.materiales y la capacidad de los encargados.

Contar con información permite no sólo detectar la causa Contar con información permite no sólo detectar la causa raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la productividad, aumentar la capacidad de negociación, productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre otros muchos.entre otros muchos.

78

Control Estadístico de Procesos

Tiempo

Medición

Medición: defectos, nivel en sigma, costos, productividad, tiempos, nivel de satisfacción, averías, etc.

LCS

Med

LCI

79

Análisis Paretiano

ConceptoConcepto % Concepto% Concepto % Acumulado% Acumulado % Cto.Total% Cto.Total % Acumulado% Acumulado

InsumosInsumos 10%10% 10%10% 42.39%42.39% 42.39%42.39%

SueldosSueldos 10%10% 20%20% 24.12%24.12% 66.50%66.50%

EnergíaEnergía 10%10% 30%30% 13.79%13.79% 80.29%80.29%

MantenimientoMantenimiento 10%10% 40%40% 9.62%9.62% 89.92%89.92%

TeléfonoTeléfono 10%10% 50%50% 3.72%3.72% 93.64%93.64%

PapeleríaPapelería 10%10% 60%60% 2.48%2.48% 96.11%96.11%

LimpiezaLimpieza 10%10% 70%70% 1.91%1.91% 98.02%98.02%

CapacitaciónCapacitación 10%10% 80%80% 1.03%1.03% 99.06%99.06%

SeguridadSeguridad 10%10% 90%90% 0.70%0.70% 99.75%99.75%

Gtos. VariosGtos. Varios 10%10% 100%100% 0.25%0.25% 100.00%100.00%

80

InsumosConceptoConcepto % Concepto% Concepto % Acumulado% Acumulado % Cto.Total% Cto.Total % Acumulado% Acumulado

Material AGMaterial AG 9.09%9.09% 9.09%9.09% 30.68%30.68% 30.68%30.68%

Material BWMaterial BW 9.09%9.09% 18.18%18.18% 23.65%23.65% 54.34%54.34%

Componente TComponente T 9.09%9.09% 27.27%27.27% 9.82%9.82% 64.16%64.16%

Insumo WQEInsumo WQE 9.09%9.09% 36.36%36.36% 9.66%9.66% 73.83%73.83%

Insumo Q12Insumo Q12 9.09%9.09% 45.45%45.45% 6.50%6.50% 80.33%80.33%

Insumo ZP2Insumo ZP2 9.09%9.09% 54.55%54.55% 5.01%5.01% 85.34%85.34%

Material X31Material X31 9.09%9.09% 63.64%63.64% 4.64%4.64% 89.98%89.98%

Material T56Material T56 9.09%9.09% 72.73%72.73% 4.51%4.51% 84.48%84.48%

Material KLJMaterial KLJ 9.09%9.09% 81.82%81.82% 2.96%2.96% 97.45%97.45%

Insumo FH39Insumo FH39 9.09%9.09% 90.91%90.91% 1.42%1.42% 98.86%98.86%

Insumos VariosInsumos Varios 9.09%9.09% 100.00%100.00% 1.14%1.14% 100.00%100.00%

81

Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL

TOTAL

“A” “B” “C” “D”

“A”

A1 A2 A3 A4

82

Análisis Paretiano por Niveles

83

Porcentaje de costos en función de:

SectoresSectores Procesos o ActividadesProcesos o Actividades Productos o ServiciosProductos o Servicios Tipo de materiales o insumosTipo de materiales o insumos ConceptosConceptos Valor agregadoValor agregado OtrosOtros

84

AUDITORIA EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Concentrada en el control Concentrada en el control

interno, la exactitud de las interno, la exactitud de las cifras y el resguardo cifras y el resguardo patrimonial.patrimonial.

Auditoría enfocada a la era Auditoría enfocada a la era industrial o sea de la Segunda industrial o sea de la Segunda Ola.Ola.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Concebida para controlar y Concebida para controlar y

contribuir al mejoramiento del contribuir al mejoramiento del sistema.sistema.

Resguardar el patrimonio Resguardar el patrimonio incluye proteger patrimonios incluye proteger patrimonios fundamentales de la empresa, fundamentales de la empresa, tales como: tales como: capital intelectual, capital intelectual, la clientela, la calidad de los la clientela, la calidad de los productos.productos.

Incluye la auditoría interna y Incluye la auditoría interna y financiera, más: operativa, financiera, más: operativa, administrativa, social, de administrativa, social, de calidad, y de sistemas.calidad, y de sistemas.

Enfocada a la Tercer Ola.Enfocada a la Tercer Ola.

85

Concebida como un Coste No Concebida como un Coste No Estratégico.Estratégico.

Enfocada a arqueos, inventarios Enfocada a arqueos, inventarios y punteos.y punteos.

Se suelen emplear a personal no Se suelen emplear a personal no profesional.profesional.

Concebida como un Coste Concebida como un Coste EstratégicoEstratégico

Enfocada a relevamiento y Enfocada a relevamiento y evaluación del control interno, evaluación del control interno, cumplimiento de las políticas cumplimiento de las políticas de la empresa, y aseguramiento de la empresa, y aseguramiento contra el fraude.contra el fraude.

Utilización de profesionales Utilización de profesionales expertos.expertos.

Posible utilización de servicios Posible utilización de servicios tercerizados.tercerizados.

86

DIRECCION EMPRESA TRADICIONALEMPRESA TRADICIONAL Dirige de espalda a los Dirige de espalda a los

empleados.empleados. De puertas cerradas.De puertas cerradas. No visita regularmente el lugar No visita regularmente el lugar

de trabajo (gemba en japonés).de trabajo (gemba en japonés). Destina la mayor parte de su Destina la mayor parte de su

tiempo a mantener los tiempo a mantener los estándares.estándares.

Dirección orientada a los Dirección orientada a los resultados.resultados.

Concentrado en el estatus Concentrado en el estatus personal.personal.

EMPRESA COMPETITIVAEMPRESA COMPETITIVA Está en contacto permanente con el Está en contacto permanente con el

personal.personal. De puertas abiertas.De puertas abiertas. Visita regularmente el gemba y Visita regularmente el gemba y

observa detenidamente las observa detenidamente las actividades y procedimientos.actividades y procedimientos.

Destina un elevado porcentaje de Destina un elevado porcentaje de su tiempo a la mejora continua y la su tiempo a la mejora continua y la innovación.innovación.

Dirección orientada a la mejora de Dirección orientada a la mejora de los procesos. Si mejoran éstos los los procesos. Si mejoran éstos los resultados están asegurados.resultados están asegurados.

Apoyan, inspiran y lideran a sus Apoyan, inspiran y lideran a sus subordinados.subordinados.

Fomentan el trabajo en equipo.Fomentan el trabajo en equipo.

87

¿Cuáles son sus paradigmas? CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE

LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR PRODUCTIVIDAD?PRODUCTIVIDAD?

CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?

CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?

CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?

CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION DEL PRODUCTO TERMINADO?DEL PRODUCTO TERMINADO?

88

PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?

CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE LOS PROCESOS?DE LOS PROCESOS?

CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?

CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS?HERRAMIENTAS?

89

Ley de Resistencia al Cambio

1.1. Reingeniería, benchmarking...¿para qué?Reingeniería, benchmarking...¿para qué?

2.2. Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.

3.3. Problemas siempre ha habido y habrá.Problemas siempre ha habido y habrá.

4.4. El origen de los problemas está en la política, la globalización, la El origen de los problemas está en la política, la globalización, la bolsa, el dólar, etc.bolsa, el dólar, etc.

5.5. Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos.Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos.

6.6. Los cambios traerán problemas.Los cambios traerán problemas.

7.7. Ahora no podemos, más adelante..tal vez.Ahora no podemos, más adelante..tal vez.

8.8. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.

9.9. Las ISO también tienen sus fallos.Las ISO también tienen sus fallos.

10.10. Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.

90

11.11. Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no podemos gastar.podemos gastar.

12.12. Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay.Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay.13.13. Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías.Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías.14.14. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido

la Dirección no puede hacer nada.la Dirección no puede hacer nada.15.15. Nosotros somos así.Nosotros somos así.16.16. Es estrés de los mandos no nos afecta.Es estrés de los mandos no nos afecta.17.17. Es muy complicado y costoso cambiar la organización.Es muy complicado y costoso cambiar la organización.18.18. Ya lo hemos intentado.Ya lo hemos intentado.19.19. Cosas siempre pasan, pero no es grave.Cosas siempre pasan, pero no es grave.20.20. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.No es posible llegar a ser una Empresa modelo.

91

Si su empresa está en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervivencia está en juego. En el mercado triunfan sólo las organizaciones más preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la calidad humana.

92

Nivel de competitividad Nivel de competitividad

Baja competitividad

Alta competitividad

93

Tiempo

Desempeño

94

AÑO 2005 ......... AÑO 200..

PARTICIPACION DE MERCADO

95

COSTO

Tiempo – Producción Acumulada

P 1

P 2

CURVA DE EXPERIENCIA

96

PERDIDA

GANANCIA

POTENCIAL

DESPERDICIO

+

-

0

97

GANANCIA

REAL

GANANCIA

POTENCIAL

DESPERDICIO

98

El consejo de Lester Thurow

Para convertirse en líderes tanto las empresas Para convertirse en líderes tanto las empresas como los países deben estar dispuestos a mejorar como los países deben estar dispuestos a mejorar la actuación de sus industrias o actividades.la actuación de sus industrias o actividades.

La manera más rápida de avanzar es simplemente La manera más rápida de avanzar es simplemente copiarcopiar para ponerse al día. para ponerse al día. Esto es fácil de decir Esto es fácil de decir pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades se resisten a copiarse resisten a copiar..

El primer paso es admitir que hay algo que El primer paso es admitir que hay algo que aprender, que alguien lo hace mejor.aprender, que alguien lo hace mejor.

99

Pensar que si algo se ha inventado fuera no Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede valer la pena copiar, es una falla puede valer la pena copiar, es una falla humana universalhumana universal..

En la década de los ochenta, las firmas En la década de los ochenta, las firmas norteamericanas cerraron la brecha de norteamericanas cerraron la brecha de calidad industrial que tenían con los calidad industrial que tenían con los japoneses copiándolos.japoneses copiándolos.

100

La palanca más poderosa en el cambio cultural es querer cambiar sinceramente. La medida de nuestro éxito en todo esto será cuánto en realidad queremos que las cosas sean diferentes.

101

Programa para la decadencia competitiva

Consultora Lefcovich & AsociadosConsultora Lefcovich & Asociados

ANEXO I

102

Diez lecciones para la decadencia Lección Uno: Lección Uno: No se preocupe por el cliente.No se preocupe por el cliente. Lección Dos: Lección Dos: No invierta en calidad.No invierta en calidad. Lección Tres: Lección Tres: Ignore el diseño.Ignore el diseño. Lección Cuatro: Lección Cuatro: No haga hincapié en la No haga hincapié en la

fabricación.fabricación. Lección Cinco: Lección Cinco: Evite la fabricación deEvite la fabricación de

productos económicos.productos económicos.

103

Lección Seis: Lección Seis: Hágalo solo.Hágalo solo. Lección Siete: Lección Siete: Desestime a la competencia.Desestime a la competencia. Lección Ocho: Lección Ocho: Organícese de un modo Organícese de un modo

tradicional.tradicional. Lección Nueve: Lección Nueve: No dedique demasiado No dedique demasiado

esfuerzo a desarrollar el talento.esfuerzo a desarrollar el talento. Lección Diez: Lección Diez: No cuestione los éxitos.No cuestione los éxitos.

104

Lección Uno: No se preocupe por el cliente Considere que usted es el dueño del cliente, que Considere que usted es el dueño del cliente, que

sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga. seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga. Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al cliente y definitivamente no debe responder a sus cliente y definitivamente no debe responder a sus quejas.quejas.

105

Lección Dos: No invierta en calidad

Considere que al cliente no le importa la calidad. Considere que al cliente no le importa la calidad. No satisfaga sus requisitos, no convierta a la No satisfaga sus requisitos, no convierta a la calidad en una estrategia central y no invierta en calidad en una estrategia central y no invierta en perfeccionar procesos laborales o en reducir perfeccionar procesos laborales o en reducir errores.errores.

106

Lección Tres: Ignore el diseño

Usted no necesita preocuparse por el diseño Usted no necesita preocuparse por el diseño industrial ni por la estética de sus productos y industrial ni por la estética de sus productos y servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes no les importa.no les importa.

107

Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación No preste atención a la forma en que se realiza el No preste atención a la forma en que se realiza el

producto, al modo en que puede ser perfeccionado producto, al modo en que puede ser perfeccionado el proceso de fabricación, o a la relación existente el proceso de fabricación, o a la relación existente entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No permita que la gente con experiencia industrial se permita que la gente con experiencia industrial se acerque a las oficinas directivas. El secreto del acerque a las oficinas directivas. El secreto del éxito es permanecer completamente alejado del éxito es permanecer completamente alejado del proceso de producción.proceso de producción.

108

Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos No se puede ganar mucho dinero fabricando No se puede ganar mucho dinero fabricando

productos económicos. Los márgenes son escasos. productos económicos. Los márgenes son escasos. Requieren un perfeccionamiento de los procesos, Requieren un perfeccionamiento de los procesos, en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la competencia es grande. Los competidores competencia es grande. Los competidores extranjeros que ofrecen productos económicos no extranjeros que ofrecen productos económicos no tienen la capacidad para avanzar en el mercado.tienen la capacidad para avanzar en el mercado.

109

Lección Seis: Hágalo solo

Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en alianzas complicadas.alianzas complicadas.

110

Lección Siete: Desestime a la competencia No debe preocuparse demasiado por los No debe preocuparse demasiado por los

competidores. Es probable que no sean tan competidores. Es probable que no sean tan buenos. Considere que la competencia permanece buenos. Considere que la competencia permanece inmóvil y que usted podrá competir mañana contra inmóvil y que usted podrá competir mañana contra lo que hoy han puesto en el mercado. Los lo que hoy han puesto en el mercado. Los competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no puede durar.puede durar.

111

Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional Las estructuras y procesos tradicionales para Las estructuras y procesos tradicionales para

organizarse (en particular los trabajos estrechos y organizarse (en particular los trabajos estrechos y fragmentados, las jerarquías empinadas, el control fragmentados, las jerarquías empinadas, el control centralizado, las organizaciones funcionales y los centralizado, las organizaciones funcionales y los funcionarios poderosos) funcionan perfectamente funcionarios poderosos) funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes cortando cabezas o bien. Reduzca los costes cortando cabezas o eliminando niveles, pero utilice los mismos eliminando niveles, pero utilice los mismos sistemas básicos para organizarse.sistemas básicos para organizarse.

112

Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento Mantenga a sus directivos concentrados en su Mantenga a sus directivos concentrados en su

función, su disciplina, su producto o su geografía función, su disciplina, su producto o su geografía específica. No se preocupe por el desarrollo de las específica. No se preocupe por el desarrollo de las personas.personas.

113

Lección Diez: No cuestione los éxitos Considero que las causas de éxitos pasados Considero que las causas de éxitos pasados

continuarán siendo las semillas del triunfo en el continuarán siendo las semillas del triunfo en el futuro. No reflexione sobre los fracasos o los futuro. No reflexione sobre los fracasos o los errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.

114

A primera vista, esta lista parece ridícula. ¿Quién podría impartir semejantes lecciones? Lo triste es que muchas empresas parecen trabajar aferradas a dichas lecciones. Es posible que aún no dominen todas ellas, pero se han acercado bastante.

115

NUEVAS TENDENCIAS

ANEXO II

116

TENDENCIAS ACTUALES

Cambio en el quehacer políticoCambio en el quehacer político Resquebrajamiento de las grandes institucionesResquebrajamiento de las grandes instituciones La tecnología permite la conexión global al instanteLa tecnología permite la conexión global al instante Sobrecarga de informaciónSobrecarga de información Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras

internacionalesinternacionales Aumento del libro comercio entre las nacionesAumento del libro comercio entre las naciones Presiones ecológicas y del medio ambientePresiones ecológicas y del medio ambiente Cambio en la organización social; desplazamiento de los Cambio en la organización social; desplazamiento de los

roles de la familiaroles de la familia

117

La más alta calidad posible es la normaLa más alta calidad posible es la norma Gran expansión del proceso corporativo de toma de Gran expansión del proceso corporativo de toma de

decisionesdecisiones Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridadSe desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad Las expectativas del empleado son mucho mayoresLas expectativas del empleado son mucho mayores Los clientes son más exigentes e inteligentesLos clientes son más exigentes e inteligentes Ritmo de vida más rápidoRitmo de vida más rápido

118

En respuesta a un mundo cambiante, las empresas tratan de adaptarse con:

Fusiones y adquisicionesFusiones y adquisiciones GlobalizaciónGlobalización Ingeniería del proceso de negociosIngeniería del proceso de negocios TQMTQM Competencias modularesCompetencias modulares Enunciados de los valores y la misiónEnunciados de los valores y la misión Gerencia por objetivosGerencia por objetivos TercerizaciónTercerización Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiadoReducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado

119

BenchmarkingBenchmarking EmpowermentEmpowerment EquiposEquipos Servicio al clienteServicio al cliente El nacimiento de la compañíaEl nacimiento de la compañía

120

Preguntas para un Líder

ANEXO III

121

Preguntas que debe hacer un líder:

• ¿Qué estamos haciendo bien?¿Qué estamos haciendo bien?• ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la

situación se torne más difícil?situación se torne más difícil?• ¿Qué podemos hacer mejor?¿Qué podemos hacer mejor?• ¿Por qué sucedió eso?¿Por qué sucedió eso?• ¿Qué podemos hacer a continuación?¿Qué podemos hacer a continuación?• ¿Qué tipo de persona debemos emplear?¿Qué tipo de persona debemos emplear?• ¿Qué podemos evitar?¿Qué podemos evitar?• ¿Qué evitamos?¿Qué evitamos?• ¿De qué podríamos estar más conscientes?¿De qué podríamos estar más conscientes?• ¿A dónde se fue la diversión?¿A dónde se fue la diversión?• ¿Hacia dónde estamos encaminados?¿Hacia dónde estamos encaminados?

122

• ¿Estamos exigiéndonos?¿Estamos exigiéndonos?• ¿Somos condescendientes?¿Somos condescendientes?• ¿Estamos trabajando muy duro?¿Estamos trabajando muy duro?• ¿De qué tenemos miedo?¿De qué tenemos miedo?• ¿Qué estamos aprendiendo?¿Qué estamos aprendiendo?• ¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido?¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido?• ¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad?¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad?• ¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente?¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente?• ¿Qué quieren hoy nuestros clientes?¿Qué quieren hoy nuestros clientes?• ¿Qué querrán nuestros clientes mañana?¿Qué querrán nuestros clientes mañana?• ¿A dónde más podrían ir por ello y por qué?¿A dónde más podrían ir por ello y por qué?• ¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?• ¿Qué pretendemos ser?¿Qué pretendemos ser?• ¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo?¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo?• ¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo

123

• ¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?• ¿Es demasiado complicado?¿Es demasiado complicado?• ¿Es bastante simple?¿Es bastante simple?• ¿Es demasiado caótico?¿Es demasiado caótico?• ¿Es demasiado ordenado?¿Es demasiado ordenado?• ¿Es demasiado seguro?¿Es demasiado seguro?• ¿Contamos con presupuesto?¿Contamos con presupuesto?• ¿Contamos con el tiempo suficiente?¿Contamos con el tiempo suficiente?• ¿En dónde están los costos?¿En dónde están los costos?• ¿Cuáles son las utilidades?¿Cuáles son las utilidades?• ¿Cuál es el retorno sobre la inversión?¿Cuál es el retorno sobre la inversión?• ¿Dónde está el valor?¿Dónde está el valor?• ¿Dónde está el propósito?¿Dónde está el propósito?• ¿Podemos derribar las barreras?¿Podemos derribar las barreras?• ¿Qué estamos haciendo acerca del pasado?¿Qué estamos haciendo acerca del pasado?• ¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?

124

• ¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?• ¿Cómo estamos ganando nuestro dinero?¿Cómo estamos ganando nuestro dinero?• ¿Qué damos por sabido?¿Qué damos por sabido?• ¿Qué estamos preservando?¿Qué estamos preservando?• ¿Hay claridad en lo que creemos?¿Hay claridad en lo que creemos?• ¿Está funcionando?¿Está funcionando?• ¿Es correcto?¿Es correcto?• ¿Es verdad?¿Es verdad?• ¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?• ¿Qué oportunidad estamos perdiendo?¿Qué oportunidad estamos perdiendo?• ¿Cómo puedo demostrar confianza?¿Cómo puedo demostrar confianza?• ¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?

125

Fin de la presentación Fin de la presentación