Encontrar la Tierra Fértil · ventajas competitivas de las grandes. Y, sin embargo, a pesar de la...

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sado no especialista.

Su mayor mérito estriba en

el análisis y síntesis que

hace de esa información

privilegiada para crear un

marco que permita al futuro

emprendedor alcanzar un

mejor entendimiento del

proceso de creación de nue-

vas empresas basadas en la

tecnología, y con ello obte-

ner mejores resultados.

El mundo es de los empren-

dedores. Vivimos en una so-

ciedad y en una economía

dominadas por un proceso de

destrucción creativa: cada

año, grandes empresas

asentadas son desbancadas

de sus posiciones dominan-

tes por pequeñas empresas

recién llegadas cuyo modus

operandi deja obsoletas las

ventajas competitivas de las

grandes. Y, sin embargo, a

pesar de la orientación em-

presarial de la economía y de

la admiración de que son

objeto los emprendedores

exitosos, la mayor parte de

las nuevas empresas termina

su andadura con el más es-

trepitoso de los fracasos. Se

estima que el 40% de las

nuevas empresas que co-

mienzan en Estados Unidos

no resiste un año, más de

dos tercios desaparece en

menos de cinco y solamente

un 25% sobrepasa los ocho

años de existencia. Resulta

evidente que algo separa a

los emprendedores de éxito

de las masas que cada año

fracasan en el intento.

Finding Fertile Ground

(Encontrar Tierra Fértil) es

un libro que identifica las

diferencias clave entre am-

bos términos, con el fin de

proporcionar al lector, em-

prendedor potencial o real

que desea establecer su

propia empresa, las herra-

mientas necesarias para

identificar un concepto em-

presarial que le permita

explotar una oportunidad

única.

Shane se ha basado en su

propia investigación y en

las de otros expertos del

mundo académico para es-

cribir este libro, que es un

compendio asequible de

material recopilado en ar-

tículos técnicos y libros de

difícil acceso para el intere-

EL AUTOR

Scott A. Shane es profesor de

economía y creación de empresas

en la Weatherhead School of

Management de la Universidad Case

Western Reserve, donde imparte

una asignatura sobre empresas de

alta tecnología. Ha enseñado en al-

gunas de las escuelas de dirección

más prestigiosas de Estados Unidos

y es autor de varios libros sobre em-

prendedores, entre los que destacan A

General Theory of Entrepreneurship,

Foundations of Entrepreneurship, Aca-

demic Entrepreneurship y Entrepreneu-

rship: A Process Perspective.

Encontrar la Tierra Fértil

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del libro:

Finding Fertile Ground: Identi-

fying Extraordinary Opportunities

for New Ventures

Autor: Scott A. Shane

Fecha de Publicación:

15 de Agosto 2004

Editorial: Wharton School

Publishing

Nº Páginas: 256

ISBN: 0131423983

INTRODUCCION

15 de Febrero 2011

Volumen 02-11

Contenido:

Introducción 1

Definición de Tecnología 2

Seleccionar el sector co-

rrecto

2

Identificar oportunidades

valiosas

4

Dirigir la evolución

tecnológica

5

Identificar las necesidades

reales del mercado

8

Comprender la adopción de

los clientes y la dinámica del

mercado

9

Explotar las debilidades de

las empresas establecidas

10

Administrar la propiedad

intelectual

11

Hacerse con los beneficios

de la innovación

13

Elegir la forma organizativa

adecuada

14

Controlar el riesgo y la

incertidumbre

15

Conclusión 16

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




Definición de

tecnología

A la hora de crear su empre-

sa, el emprendedor medio

suele hacer caso omiso de

la influencia positiva que

ejerce la fabricación en las

probabilidades de éxito de

un nuevo proyecto, decan-

tándose por sectores como

la restauración o la venta al

por menor, que de hecho

destacan por poseer el ma-

yor porcentaje de fracaso de

nuevas empresas y el menor

promedio de beneficios. A

diferencia de los emprende-

dores de éxito, el emprende-

dor típico elige el sector

equivocado para comenzar

su negocio, lo cual reduce

sus posibilidades de éxito.

La clave de ese éxito la des-

cifran mejor las empresas

que requieren de la aplica-

ción de una tecnología o

conocimiento especializado.

Shane subraya que, a lo

largo del libro, la palabra

"tecnología" no sólo hace

referencia a las tecnologías

de la información (TI), sino

que abarca un campo se-

mántico más amplio que

incluye la aplicación de co-

nocimientos de formas que

hacen posible crear nuevos

productos, explotar nuevos

mercados, utilizar nuevos

métodos de organización,

incorporar nuevas materias

primas o poner en práctica

nuevos procesos para res-

ponder a las necesidades

del cliente. Por tanto, una

"empresa tecnológica de

nueva creación" (technology

start-up) podría ser no sólo

una empresa de telecomuni-

caciones, sino también una

de biotecnología, de apara-

tos médicos, de electrónica,

de robótica y otras empre-

sas que se apoyan en algún

tipo de conocimiento espe-

cializado, y cuya ventaja

comparativa reposa sobre la

tecnología.

Seleccionar el

sector correcto

El éxito de todo emprende-

dor depende en gran medida

de elegir el sector correcto,

ya que algunos sectores

resultan más favorables que

otros para las empresas de

nueva creación. En unos

impera una dinámica de

destrucción creativa, como

consecuencia de la cual las

empresas de nueva creación

basadas en nuevas ideas

que rompen con las viejas

formas de producción, orga-

nización y distribución no

sólo suponen un reto para

las empresas establecidas,

sino que también pueden

llegar a sustituirlas. Los pro-

cesos químicos, los discos

duros de computadoras y los

sistemas de iluminación son

ejemplos de ello. A diferen-

cia de estos, existen otros

sectores dominados por una

dinámica de acumulación

creativa, en la que los em-

prendedores tienden a fraca-

sar puesto que las empresas

establecidas defienden sus

formas de producción, orga-

nización y distribución.

Ejemplos de este último tipo

son los químicos orgánicos,

las telecomunicaciones y los

componentes electrónicos.

Estas diferencias se plas-

man en estudios según los

cuales las probabilidades de

que una empresa llegue a la

lista Inc 500, en la que figu-

ran las empresas estadouni-

denses de más rápido creci-

miento que no cotizan en

bolsa, son 265 veces mayo-

res para una empresa de

biotecnología que para un

restaurante, y 823 veces

mayores para una empresa

de software que para un

hotel.

Por ello, en su primera lec-

ción magistral el profesor

Shane identifica los atributos

que hacen que un sector

sea favorable para las em-

presas de nueva creación.

Para comenzar, son cuatro

las dimensiones que expli-

can el abismo: las condicio-

nes de conocimiento, las

condiciones de la demanda,

los ciclos de vida del sector

y la estructura del mismo.

Una buena comprensión de

los efectos que cada una de

estas dimensiones tiene

sobre el rendimiento de las


resulta crucial para su su-

pervivencia y para su éxito.

En primer lugar, las condi-

ciones de conocimiento

desempeñan un papel clave,

ya que cuando el nivel de

conocimiento es limitado, las


logran adquirirlo con facili-

dad, mientras que en otros

casos resulta imprescindible

poseer conocimientos espe-

Página 2

Volumen 02-11

“El éxito

de todo

emprendedor

depende en

gran medida de

elegir el sector

correcto…”


http://intesysconsulting.blogspot.com/2009/04/el-nuevo-paradigma-del-marketing.html



una empresa de nueva crea-

ción que se dedique a la

biotecnología obtendrá me-

jores resultados si desarrolla

una cura para un problema

médico grave), crecen con

rapidez (pues resulta más

favorable atraer nuevos

clientes que servir a los de

otras empresas) y están al-

tamente segmentados, pues

la empresa de nueva crea-

ción puede entrar en el

mercado realizando una

producción a pequeña esca-

la y dar respuesta a las ne-

cesidades de un nicho hasta

entonces descuidado.

En tercer lugar, los ciclos de

vida del sector hacen que

las empresas obtengan me-

jores resultados cuando son

nuevas que cuando son anti-

guas: por ello, las empresas

de nueva creación funcionan

mejor cuando aún no existe

un diseño dominante en un

sector. Al igual que las per-

sonas y los productos, las

industrias nacen, crecen,

maduran y mueren. Pocos

consumidores quieren ser

los primeros en probar pro-

ductos y servicios de nueva

tecnología: la mayoría lo

hace en masa pasada la

fase inicial y un porcentaje

menor lo hace de forma

tardía. Las empresas de

nueva creación cosechan

mejores éxitos en los merca-

dos jóvenes que en los ma-

duros, porque les resulta

más sencillo atraer clientes

cuando el crecimiento de la

demanda es mayor, dejando

aparte el hecho de que los

sectores maduros son más

pecíficos de los que sólo

disponen las empresas esta-

blecidas. Así, las empresas

de nueva creación obtienen

malos resultados en secto-

res en los que el proceso de

producción es complejo

(como lo es, por ejemplo, en

la industria aeroespacial) o

cuando la cantidad de nue-

vos conocimientos que hay

que generar es alta (como

en el desarrollo de un nuevo

medicamento), el conoci-

miento no está bien codifica-

do (es decir, no está disponi-

ble sino custodiado por un

grupo de expertos emplea-

dos), cuando la innovación

se produce en la cadena de

valor (es decir, las innova-

ciones proceden del propio

sector y no de una organiza-

ción externa, como podría

ser un instituto universitario

de investigación) y cuando

es precisa la existencia de

unas estrategias comple-

mentarias de marketing y

producción, como es el caso

en el sector automovilístico.

En segundo lugar, las condi-

ciones de la demanda hacen

referencia a la naturaleza de

las preferencias de los clien-

tes y se componen de tres

factores: la magnitud de la

demanda de bienes y servi-

cios por parte de los clien-

tes, la tasa de crecimiento

de la demanda y la hetero-

geneidad de esa demanda

en el conjunto de los seg-

mentos de mercado. Las


funcionan bien en sectores

en que los mercados son

grandes (así, por ejemplo,

competitivos. Por otro lado,

la mayor parte de productos

y servicios cuenta con una

curva de aprendizaje: al co-

mienzo todos los diseños

son igualmente desconoci-

dos, pero a medida que pa-

sa el tiempo y el sector ma-

dura, un diseño se destaca

por ser mejor que los de-

más, de manera que se es-

tablece como modelo domi-

nante o estándar. Como era

de esperar, las empresas de

nueva creación operan más

eficazmente antes de que se

produzca la adopción de un

diseño dominante.

En cuarto y último lugar, y

en lo que se refiere a la es-

tructura del sector, las em-

presas de nueva creación

obtienen peores resultados

en sectores concentrados

donde hay empresas gran-

des y en los que se necesita

realizar un gran esfuerzo en

conceptos de capital y publi-

cidad. Algunos sectores,

como el aeroespacial, re-

quieren grandes inversiones

de capital y poco trabajo,

mientras que otros, como el

textil, necesitan mucho tra-

bajo y poco capital. Las em-


obtienen mejores resultados

en los sectores que necesi-

tan de mucho trabajo que en

aquellos otros que requieren

de mucho capital, ya que en

el momento de su creación

no cuentan con un flujo de

caja procedente de opera-

ciones ya existentes. Por

otra parte, las empresas se

sirven de la publicidad para

construir una reputación que

Volumen 02-11

Página 3

“Las empresas

de nueva

creación

obtienen mejo-

res resultados

en los sectores

que necesitan

de mucho

trabajo…”





varias fuentes primarias de

oportunidades, como el cam-

bio tecnológico, el cambio

político- jurídico, el cambio

demográfico-social y el cam-

bio de la estructura

industrial.

En primer lugar, el cambio

tecnológico hace posible

cosas que anteriormente

eran inimaginables, al tiem-

po que nos permite llevar a

cabo cualquier tarea de for-

ma más eficiente. La magni-

tud del cambio, su aplicación

general, su viabilidad comer-

cial y su efecto en la estruc-

tura industrial determinan su

valor como fuente de oportu-

nidades. En segundo lugar,

el cambio político-jurídico

crea nuevas oportunidades

al desregular un sector y

posibilitar nuevas alternati-

vas, al regularlo permitiendo

que aumente la demanda o

al ofrecer subsidios. En ter-

cer lugar, el cambio demo-

gráfico social es una fuente

de oportunidades porque

modifica las preferencias,

influyendo así sobre la de-

manda. Por último, el cam-

bio de la estructura industrial

hace posible tanto la entrada

de nuevos proveedores, co-

mo el cambio de la dinámica

competitiva.

El siguiente paso para identi-

ficar oportunidades valiosas

es averiguar de qué forma

se va a explotar la oportuni-

dad. Aunque los emprende-

dores suelen pensar en pro-

ductos o servicios, también

existen otras posibilidades

que podrían resultar más

ventajosas, como la de ex-

les ayuda a vender sus pro-

ductos y servicios. Pero para

conseguirlo, la publicidad

debe mantenerse y repetir-

se. Además, las economías

de escala serán mayores

cuanto mayor sea la canti-

dad de publicidad que se

haga. El costo unitario, por

tanto, resulta mayor para las

empresas de nueva crea-

ción. Por último, es significa-

tivo el hecho de que las

grandes empresas juegan

con ventaja sobre las de

nueva creación porque tie-

nen un mayor peso en el

mercado. Por ello, estas

últimas se desenvuelven con

más facilidad en sectores en

los que la concentración es

menor y el tamaño promedio

de las empresas es

pequeño.

Identificar oportu-

nidades valiosas

En el mundo ya casi no ha-

cen falta nuevas empresas,

pues todas las necesidades

de los consumidores están

sobradamente cubiertas. Sin

embargo, muchos empren-

dedores se empeñan en no

querer ver esta realidad y,

en ausencia de verdaderas

oportunidades de negocio,

crean empresas destinadas

a estrellarse estrepitosamen-

te contra la pared. Para te-

ner éxito hay que responder

a un hueco o a una oportuni-

dad para crear un producto o

servicio que satisfaga una

necesidad no colmada o la

satisfaga mejor que uno ya

existente. El autor apunta

plotar nuevos mercados o

las de inventar nuevas mate-

rias primas, nuevos proce-

sos de producción o nuevas

formas de organización. Así,

el láser y el compact disk

son ejemplos de nuevos

productos que provocaron

un cambio, mientras que

Amazon.com, utilizando un

nuevo método de organiza-

ción empresarial, se dedica

a la venta de un viejo pro-

ducto (libros) de una manera

novedosa. Uno de los facto-

res clave para que la nueva

empresa salga bien parada

es evitar que la competencia

imite los productos y servi-

cios inmediatamente o, al

menos, minimizar en la me-

dida de lo posible esa imita-

ción. En este sentido, las

materias primas y los proce-

sos de producción y organi-

zación ofrecen mayores ven-

tajas, dado que resulta más

sencillo mantenerlos en se-

creto que ocultar los nuevos

productos en sí. Otro paso

importante es comprender la

relación entre los cinco tipos

de oportunidades anterior-

mente mencionados y las

formas de innovación me-

diante las que opera el cam-

bio, ya que determinados

tipos de innovación hacen

que ciertas oportunidades

funcionen. De ahí la impor-

tancia de aprender a combi-

narlas. Por ejemplo, el desa-

rrollo de diseños para nue-

vos segmentos de mercados

y la manufactura de produc-

tos a la medida para clientes

individuales, proporcionan

oportunidades para crear

Volumen 02-11

Página 4

“Para tener éxito

hay que

responder a un

hueco o a una

oportunidad para

crear un

producto o

servicio que

satisfaga una

necesidad no

colmada”





nología y que otros han sabi-

do aprovecharla. La clave

para reconocer una oportuni-

dad que está frente a noso-

tros es tener acceso a deter-

minada información y capa-

cidad para procesarla. Cier-

tas personas, gracias a su

trabajo o a su posición en

redes sociales de amigos y

conocidos, pueden llegar a

tener información que no

lograrían alcanzar de ningu-

na otra forma, como por

ejemplo que el local que

ocupa una tienda a pie de

calle estará libre en unos

meses. Sin embargo, obte-

ner información es sólo una

parte; procesarla es más

complicado, como demues-

tra el caso de los fabricantes

de relojes suizos que inven-

taron la tecnología de los

relojes digitales, y que al no

saber cómo manejarla, la

dejaron a merced de empre-

sas japonesas que buscaron

y encontraron la forma de

comercializarla. Los esque-

mas mentales de ciertos

individuos les permiten des-

entrañar las fuerzas que

moldean el mercado y sacar

partido de informaciones que

no dicen nada a otras perso-

nas. De hecho, es esa habili-

dad del emprendedor para

ver oportunidades en lugar

de riesgos y de pensar de

forma creativa lo que le per-

mite encontrar provecho a la

información que recibe.

Dirigir la evolución

tecnológica

Responder al tipo correcto

nuevos mercados. Pero la

distribución no es uniforme

en todos los sectores, por lo

que el emprendedor debe

inclinarse por unos tipos de

innovación y no otros según

el sector en el que opere.

Podemos ver representado

el diseño para segmentos de

mercado en la cosmética y

la radiotelevisión. Otra vía

para identificar oportunida-

des que merezcan la pena

es averiguar qué organiza-

ciones llevan a cabo la inno-

vación que crea la oportuni-

dad. Las innovaciones que

guían a las empresas de

nueva creación suelen pro-

ceder de la investigación

básica, de proveedores y de

clientes, dejando de lado las

que producen otras empre-

sas competidoras. Y esto

sucede así porque los em-

prendedores consiguen la

información que necesitan

para ponerse en marcha,

gracias a filtraciones de in-

formación procedentes de

empresas establecidas, o

bien, gracias a institutos de

investigación universitarios o

estatales. Por ejemplo, el

ratón del computador fue

inicialmente desarrollado por

Xerox Corporation, pero su

explotación la llevaron a ca-

bo nuevas empresas cuan-

do Xerox dejó escapar el

conocimiento sobre cómo

sacar partido de una oportu-

nidad así. Con frecuencia al

mirar atrás y hacer balance,

la gente se da cuenta de que

ha desperdiciado una opor-

tunidad preciosa para iniciar

una empresa de nueva tec-

de cambio tecnológico resul-

ta tan esencial como respon-

der al cambio tecnológico en

general. Para obtener bue-

nos resultados, las empre-

sas de nueva creación de-

ben centrarse en las transi-

ciones tecnológicas, es de-

cir, puntos en los que un

sector está cambiando de

una forma básica de tecnolo-

gía a otra más avanzada: es

ahí donde las empresas es-

tablecidas están en desven-

taja y, en especial, aquellas

que se muestran reacias a

realizar cambios.

La tecnología sigue un desa-

rrollo evolutivo. El avance

tecnológico en el campo de

los computadores, se produ-

jo porque los microprocesa-

dores se hicieron cada vez

más pequeños y potentes

cuando los ingenieros en-

contraron la forma de intro-

ducir cada vez más informa-

ción en un microchip. Aun-

que en el avance tecnológi-

co toman parte factores insti-

tucionales, económicos y

científicos, la evolución de la

tecnología depende

ante todo del proceso de

investigación.

Este patrón de evolución

tecnológica también afecta a

la actividad empresarial al

determinar el ciclo de vida

del producto: cuando la evo-

lución tecnológica es lenta,

los ciclos de vida de los pro-

ductos tienden a ser más

largos. El avance progresivo

que se produce dentro de un

marco tecnológico se plas-

ma gráficamente en la deno-

minada Curva S, cuyo nom-

Volumen 02-11

Página 5

“La clave para

reconocer una

oportunidad que

está frente a

nosotros es

tener acceso a

determinada

información y

capacidad para

procesarla.”





curva S subraya la importan-

cia de irrumpir en el sector

en el momento adecuado:

entrar demasiado temprano

supondrá realizar inversio-

nes gravosas de las que se

aprovecharán los competido-

res, pero entrar demasiado

tarde significa arriesgarse a

que otras empresas tomen

la delantera. Los e-books

(libros electrónicos) son un

ejemplo de ello: hicieron su

aparición demasiado pronto,

antes de que la curva S lle-

gase a su punto de acelera-

ción, lo cual obligó a invertir

en tecnología y quedarse sin

dinero antes de lograr hallar

el producto que pudiese

competir con la tecnología

de los libros de papel.

Otro aspecto importante de

la evolución tecnológica es

la emergencia de un diseño

dominante, ya que las em-

presas compiten sobre la

base de la existencia o

inexistencia del mismo. Las

condiciones anteriores a la

aparición del modelo domi-

nante resultan más favora-

bles para las empresas de

nueva creación, pues las

trabas de entrada son meno-

res y, una vez que el diseño

dominante hace su entrada

triunfal, sólo pueden compe-

tir en el costo. Un paradigma

de ello es la industria auto-

movilística, que se decantó

por el diseño dominante de

automóviles con motor de

gasolina a comienzos del

siglo XX, aunque en torno a

1900 los vehículos propulsa-

dos por vapor y electricidad

gozaban de preferencia.

bre guarda relación con la

forma serpenteante que tie-

ne al representarse sobre un

eje de abscisas. Desarrolla-

da por Richard Foster, con-

sultor de Mckinsey, la curva

S refleja el rendimiento de

una nueva tecnología como

una función de la cantidad

de esfuerzo invertido en

desarrollarla. La curva S

demuestra que las tecnolo-

gías, al principio, mejoran su

rendimiento lentamente de-

bido a que existe un proceso

de aprendizaje; los frutos de

ese aprendizaje son unos

conocimientos que, al ser

aplicados, producen un

avance destacable que lue-

go se ralentiza en la fase

final, momento en que suele

aparecer una nueva tecnolo-

gía, que a su vez conduce a

una transición hacia una

nueva curva S.

La curva S nos ayuda a

comprender que las empre-

sas establecidas no serán

las que introduzcan nuevas

tecnologías, ya que están

acostumbradas a un nivel de

rendimiento superior que

todavía no han alcanzado

las tecnologías recién intro-

ducidas. Asimismo, al eva-

luar la nueva tecnología, los

dirigentes de las empresas

establecidas suelen pronun-

ciarse en su contra porque

temen que la nueva tecnolo-

gía canibalice a la ya exis-

tente, además de haber in-

vertido en la tecnología que

están utilizando y siempre

tener la posibilidad de mejo-

rar esa tecnología con la que

ya cuentan. Por otra parte, la

Dado el papel que desempe-

ñan, es esencial que el em-

prendedor comprenda por

qué surgen los diseños do-

minantes. Son varias las

razones que se pueden adu-

cir al respecto: porque el

diseño estaba en el momen-

to adecuado en el lugar

oportuno, por la conjunción

de una serie de factores so-

ciales, políticos y organizati-

vos, o debido a la propia

naturaleza de la tecnología

que se presta a la formación

de un diseño dominante.

La existencia de estándares

técnicos o sobre los que se

ha llegado a un acuerdo táci-

to es otro de los factores que

los emprendedores deben

tener presente. En primer

lugar, porque los productos

que se convierten en el es-

tándar gozan de gran éxito

debido a que las demás em-

presas no tienen otra alter-

nativa que diseñar productos

complementarios que se

ajusten al estándar técnico.

Es el caso de Microsoft: da-

do que el 80% de los

computadores del mundo

utilizan el sistema operativo

Windows, el gigante informá-

tico se beneficia de altos

márgenes. Lo más curioso

de todo es que cuando un

producto se convierte en el

estándar técnico, ni siquiera

los productos con un rendi-

miento superior pueden des-

bancarlo. Véase, por ejem-

plo, el teclado QWERTY que

utilizamos actualmente y que

data de 1880: su finalidad

entonces era la de escribir

más lentamente para que las

Volumen 02-11

Página 6

“La existencia

de estándares

técnicos... es

otro de los

factores que los

emprendedores

deben tener

presente.”





Por el contrario, las empre-

sas con beneficios crecien-

tes los aumentan en la medi-

da en que amplían su pro-

ducción, como es el caso del

software. Cuanto más

software produzca una em-

presa, mayor beneficio ob-

tendrá, debido a que el costo

de producir software reper-

cute en la producción de la

primera unidad. ¿Por qué

algunos sectores gozan de

beneficios crecientes? Se

pueden identificar varias

razones: en primer lugar,

cuando los costos iniciales

son elevados y los costos

marginales son pequeños,

los costos unitarios descien-

den drásticamente en la me-

dida en que el volumen au-

menta. En segundo lugar, el

valor de un producto o servi-

cio puede aumentar según el

número de personas que lo

utilicen; así por ejemplo,

cuando solo unos pocos

individuos disponían de

email, su valor como instru-

mento de comunicación era

accesorio. En tercer lugar,

las tecnologías complemen-

tarias también contribuyen al

incremento de beneficios. En

cuarto lugar, los productores

aprenden mucho dirigiendo

sus empresas, de modo que

su eficiencia aumenta y, por

último, en algunos sectores

el costo del cambio es tan

elevado que no queda otro

remedio que utilizar el pro-

ducto o servicio que ya

tienen.

Comenzar una empresa en

un sector basado en benefi-

cios crecientes difiere de

letras de la máquina de es-

cribir no se atascaran; aun-

que en torno a 1930 surgie-

ron varios modelos que lo

superaban, ninguno de ellos

logró sustituirlo como mode-

lo dominante. Los fabrican-

tes no tienen más salida,

pues, que seguir el estándar

técnico, ya que los consumi-

dores demandan productos

que cumplan con el mismo.

Un emprendedor debe tam-

bién conocer los cuatro mo-

dos por los que se estable-

cen: un grupo de empresas

se pone de acuerdo para

adoptar un estándar, el go-

bierno lo impone, la propia

tecnología motiva su adop-

ción debido a la superioridad

del diseño o las acciones

estratégicas de un empresa-

rio convierten un diseño

cualquiera en diseño domi-

nante. Entre dichas acciones

estratégicas destacan la de

atraer más clientes que la

competencia utilizando una

táctica de precio bajo, aliar-

se con fabricantes de pro-

ductos complementarios o

comenzar a construir las

ventas rápidamente introdu-

ciendo una versión simplifi-

cada del producto. Por últi-

mo, el patrón de desarrollo

de beneficios crecientes y

decrecientes también influye

en la evolución tecnológica.

Tener beneficios decrecien-

tes significa que, al tiempo

que disminuye la produc-

ción, los gastos aumentan y

los ingresos disminuyen,

como en el caso de la agri-

cultura, la construcción, la

minería o la química pesada.

hacerlo en otro de beneficios

decrecientes. En los secto-

res de beneficios crecientes

el que llega primero (first

mover) tiene ventaja: eBay

fue la primera casa de

subastas de Internet, por lo

que se ganó a los primeros

clientes que atrajeron a mu-

chos otros más. Esperar a

tener la mejor tecnología es

una estrategia ineficiente,

por lo que resulta más favo-

rable entrar en el mercado

con el producto del que dis-

ponemos y luego mejorarlo.

De hecho, este es el proce-

dimiento de uso común en la

fabricación de software. Los

dirigentes de las empresas

de beneficios crecientes si-

guen una estrategia que

tiene por finalidad atar a los

consumidores a un producto,

utilizando tácticas entre las

que destacan el llamado

"modelo de la maquinilla de

afeitar", la táctica de de-

sarrollar tecnología comple-

mentaria y la de apostar

fuerte. Dado que la mayoría

de los consumidores sufre

de miopía a la hora de com-

prar y tiende a seleccionar

productos cuyo precio inicial

es bajo, los fabricantes de

maquinillas de afeitar que

inventaron el modelo equiva-

lente lanzaron al mercado

maquinillas muy baratas,

obteniendo beneficios de la

venta de hojas de afeitar

especialmente diseñadas

para sus maquinillas. Por su

parte, la estrategia de de-

sarrollar tecnología comple-

mentaria se ve potenciada si

se realizan alianzas estraté-

Volumen 02-11

Página 7

“...resulta más

favorable entrar

en el mercado

con el producto

del que

disponemos y

luego

mejorarlo.”





es preciso reunir información

detallada acerca de las pre-

ferencias del mismo. Para

productos y servicios que

son realmente nuevos, como

los que desean introducir la

mayor parte de los empren-

dedores, hay que hacer ade-

más una previsión de ten-

dencias y patrones de adop-

ción potencial para conocer

las preferencias del cliente.

De hecho, cuando el nuevo

producto es auténticamente

nuevo, es muy posible que

el consumidor no entienda

que lo necesita, como suce-

dió al principio con las com-

pras por Internet. Esto último

también ejemplifica la dificul-

tad que a veces existe para

comunicar información sobre

un concepto novel de pro-

ducto o servicio. En otro or-

den de cosas, cuando un

mercado es nuevo y se des-

conoce el volumen de la

demanda, como en el caso

de la mayoría de los em-

prendedores que no cuentan

con un producto o servicio

ya establecido sobre el que

hacer previsiones, las proba-

bilidades de salir bien para-

dos son mayores al introdu-

cir nuevos productos en si-

tuaciones en que las técni-

cas de investigación de mer-

cados tradicionales son me-

nos eficientes.

Uno de los aspectos más

arduos a la hora de identifi-

car necesidades reales es

distinguir entre las cosas

que el consumidor considera

absolutamente necesarias,

las que considera bueno

tener y las que son innece-

gicas. Por último, anteponer

la clientela a los beneficios

es una forma de obtener

buenos resultados en secto-

res de beneficios decrecien-

tes. Sin embargo, hay que

tener en cuenta que la irre-

gularidad de los flujos de

caja hace que sea necesario

contar con el apoyo de

potentes inversores que

puedan hacer frente a la

situación económica inicial.

Identificar las

necesidades reales

del mercado

Para crear una empresa de

alta tecnología y de éxito

hay que lanzar un producto

o servicio que responda a

las necesidades reales del

consumidor. La mayor parte

de los emprendedores igno-

ra este principio básico y, en

consecuencia, sus empresas

generan escasas ventas.

Por ello, hay que cuestionar-

se si los consumidores tie-

nen un problema por resol-

ver al que no responde nin-

gún producto o servicio exis-

tente, o si existe una forma

mejor de resolverlo que la

que propone el producto

existente. Los clientes po-

tenciales suelen ofrecer pis-

tas sobre la clase de proble-

mas que necesitan resolver,

aunque en ocasiones se

trate de un deseo insatisfe-

cho más que de un verdade-

ro problema.

Para diseñar un producto

que responda a las necesi-

dades reales del consumidor

sarias. De hecho, la distin-

ción entre los tres varía se-

gún el segmento de merca-

do y, en ese caso, se hace

necesario fragmentar el mer-

cado y desarrollar diferentes

productos para los diferentes

segmentos. La cuestión es si

esos productos o servicios

se pueden producir de forma

económica, ya que no siem-

pre se obtiene beneficio. De

hecho, en muchas empresas

existen economías de escala

que hacen que el emprende-

dor pierda dinero en unas

transacciones pero a la larga

lo recupere e incluso obten-

ga ganancias. Ofrecer una

alternativa mejor que la de la

competencia es otra forma

de asegurarse la clientela.

Sin embargo, resulta más

difícil de lo que parece a

primera vista porque los em-

prendedores a menudo es-

tán demasiado convencidos

de que su solución es mejor

cuando en realidad no es

así. Más valdría que evalua-

ran con sinceridad brutal sus

fortalezas y debilidades y

contemplaran soluciones

alternativas, que pueden

descubrir a través de su red

social de amigos y conoci-

dos, hablando con clientes

potenciales, inversores de

capital riesgo y otros exper-

tos y escuchándolos con

atención.

Un emprendedor también

debe comprender los proce-

sos de marketing y ventas

de nuevos productos y servi-

cios. Cuando se crea una

empresa de tecnología, con

Volumen 02-11

Página 8

“Ofrecer una

alternativa

mejor que la de

la competencia

es otra forma

de asegurarse

la clientela. Sin

embargo, resul-

ta más difícil de

lo que parece a

primera vista

porque los em-

prendedores a

menudo están

demasiado con-

vencidos de que

su solución es

mejor cuando

en realidad no

es así.”





productos de la misma cate-

goría ya existentes en el

mercado. Por último, no hay

que menospreciar el hecho

de que algunos consumido-

res están dispuestos a re-

nunciar a determinados atri-

butos en pro del precio,

mientras que otros prefieren

pagar un precio más elevado

a cambio de unas mayores

prestaciones.

Comprender la

adopción de los

clientes y la diná-

mica del mercado

La dinámica de adopción de

productos y servicios de

nueva tecnología opera se-

gún unos patrones específi-

cos que las empresas de

nueva creación no deben

menospreciar. Hay que co-

menzar por comprender la

naturaleza de los consumi-

dores y su distribución de

forma que podamos dirigir-

nos a ellos con eficacia utili-

zando unas estrategias de

marketing y seleccionando el

nicho de mercado más pro-

metedor.

Para obtener buenos resul-

tados hay que lograr que un

grupo mayoritario de consu-

midores adopte nuestros

nuevos productos o servi-

cios. Hay que entender que

la curva de adopción tiene

forma de campana, es decir,

al principio un porcentaje

minoritario de intrépidos se

aventurará a probar el nuevo

producto, seguido de la ma-

yoría en el centro y unos

frecuencia todo se centra

demasiado en la publicidad,

la distribución y otros aspec-

tos del marketing, sin darse

cuenta de que en esas acti-

vidades no reside la clave

para realizar ventas cuando

una empresa de nueva crea-

ción comienza su andadura.

Al comienzo, el marketing

más eficaz depende princi-

palmente del esfuerzo que

realizan los propios empren-

dedores para vender sus

productos o servicios

directamente a clientes po-

tenciales. Para ello, en

primer lugar hay que lograr

que los posibles clientes se

interesen por nuestro pro-

ducto o servicio dándolo a

conocer, después interesar-

se por cuáles son sus requi-

sitos para realizar la compra,

a continuación vencer sus

objeciones a la adquisición

y, por último, cerrar la venta.

Saber a quién vender tam-

bién es importante, porque

con frecuencia la persona

que realiza la compra no es

el usuario final y hay que

realizar la venta utilizando

otros argumentos.

La fijación del precio de un

nuevo producto también tie-

ne sus secretos. Aunque a

primera vista resulte obvio

que el precio debe ser ma-

yor que el costo para que

haya beneficios, en la prácti-

ca resulta bastante compli-

cado: la fabricación de pro-

ductos de tecnología conlle-

va costos ocultos que hay

que tomar en consideración

y, asimismo, no se pueden

ignorar los precios de otros

cuantos rezagados al final.

Este patrón de adopción le

resultará familiar si ha obser-

vado las ventas de teléfonos

celulares en los últimos 25

años. Comprender este pro-

ceso es importante para el

emprendedor porque el pa-

trón de adopción refleja con

fidelidad cómo diferentes

grupos de consumidores

adoptan nuevos productos y

servicios en diferentes mo-

mentos, movidos por diver-

sas motivaciones. Así, por

ejemplo, los innovadores

son menos sensibles al pre-

cio y adoptan nuevos pro-

ductos en cuanto estos sa-

len al mercado porque sien-

ten la necesidad de estar

actualizados y explorar el

funcionamiento de las nue-

vas tecnologías. A diferencia

de estos, la gran mayoría es

consciente del valor de la

nueva tecnología pero nece-

sita más información y espe-

ra que el precio baje. Por

último, los rezagados son

reacios a las nuevas tecno-

logías, se resisten a adoptar-

las y a menudo se deciden a

hacerlo porque no tienen

otra opción cuando llega el

momento de sustituir el pro-

ducto que poseen. Conocer

esta distribución habitual en

forma de campana propor-

ciona la clave para estimar

la proporción del mercado

que adoptará productos y

servicios de nueva tecno-

logía en cada momento y,

así, establecer estrategias

para llegar a los distintos

consumidores.

Probablemente le será impo-

Volumen 02-11

“La dinámica de

adopción de

productos y

servicios de

nueva

tecnología ope-

ra según unos

patrones

específicos…”

Página 9





no es lineal, sino que existe

un punto de aceleración pro-

ducido por la transición entre

los audaces y la gran mayo-

ría. Es también fundamental

comprender los factores que

influyen en la difusión y sus-

titución de nuevos productos

y servicios.

Para estimar correctamente

el tamaño de un mercado

hay que averiguar con qué

rapidez se difundirá en él un

nuevo producto o servicio de

tecnología. Para ello el paso

inicial es volver a las líneas

normales de distribución que

siguen la mayor parte de

productos y servicios, que

no es lineal sino con forma

de "S", como hemos visto.

Sin embargo, debido a que

una variedad de factores

influye en el porcentaje de

difusión, no toda difusión

adquiere forma de "S". Por

tanto, hay que identificar los

factores preponderantes en

esa difusión y analizar qué

papel desempeñan en la

extensión del producto o

servicio que estamos intro-

duciendo. Así, los productos

y servicios basados en tec-

nologías caras tardan más

en extenderse porque los

consumidores aplazan las

compras de artículos caros;

los productos y servicios que

ofrecen muchas ventajas al

consumidor se difunden más

rápido que los que propor-

cionan pocas ventajas y lo

mismo sucede con los pro-

ductos basados en tecnolo-

gías que son más fáciles de

comprender. Factores del

entorno exterior, como son

sible ofrecer a la vez un pa-

quete de soluciones a la

medida de cada segmento

de mercado. Es un hecho

determinante, pues muchos

emprendedores comenten el

error de dirigirse al mercado

en general en lugar de cen-

trarse en aquellos clientes

cuyo deseo de comprar es

mayor. ¿Cuándo la necesi-

dad de un nuevo producto o

servicio es mayor? Cuando

la innovación mejora la pro-

ductividad de los consumido-

res, reduce los costos o les

permite hacer algo que no

podrían hacer de otro modo.

Algo igualmente difícil es

estimar el valor que aporta el

producto o servicio a la ma-

yoría, que al tomar su deci-

sión de compra no buscarán

comprar lo último o lo más

nuevo, sino lo que más valor

posea. Los emprendedores

tecnológicos de éxito reco-

nocen el dinamismo de los

mercados y comprenden los

patrones evolutivos de creci-

miento y desarrollo de pro-

ductos y servicios en estos

mercados. Todos los merca-

dos de nuevos productos o

servicios son inicialmente

pequeños, ya que después

de todo, el día antes de su

creación su existencia es

nula. Debemos evitar la

trampa de hacer estimacio-

nes estáticas de los merca-

dos, pues no nos dicen có-

mo estos cambian con el

tiempo, y no medir el tamaño

del mercado desde una

perspectiva dinámica daría

resultados parciales. Ade-

más, la tasa de crecimiento

los políticos y legales, tam-

bién influyen en el porcenta-

je de distribución. Por último,

la sustitución de un producto

o servicio por otros también

afecta el alcance de la difu-

sión, ya que hace que las

ventas disminuyan y, al pro-

vocar que las inversiones de

empresas establecidas que-

den obsoletas, conforma una

parte importante de la estra-

tegia que los emprendedo-

res utilizan a la hora de com-

petir con empresas asenta-

das. De hecho, los provee-

dores de productos y servi-

cios existentes basados en

la vieja tecnología a menudo

emprenden algún tipo de

acción, ya sea política o de

otro tipo, para proteger sus

posiciones e impedir el

cambio.

Explotar las

debilidades de las

empresas

establecidas

Los emprendedores de éxito

no sólo necesitan identificar

oportunidades de negocio

valiosas, sino que también

deben competir con las em-

presas establecidas, lo cual

no resulta nada sencillo,

pues si existen es porque

están realizando una buena

labor y además juegan con

ventaja sobre los recién lle-

gados. Ante este panorama,

los emprendedores deben

poner su empeño en atacar

sus debilidades. Las empre-

sas establecidas aprovechan

mejor las oportunidades de

Volumen 02-11

Página 10

“Los emprende-

dores de éxito

no sólo necesi-

tan identificar

oportunidades

de negocio

valiosas,…”





tiempos porque las empre-

sas establecidas también

tienen sus puntos débiles.

Aspectos como la búsqueda

de la eficiencia, la explota-

ción de las facilidades exis-

tentes, la necesidad de sa-

tisfacer a sus clientes, una

rígida estructura organizativa

y el recompensar al personal

por su trabajo proporcionan

ventajas en algunas situacio-

nes, pero en otras les impi-

den competir con los recién

llegados. Así, por ejemplo, la

eficiencia permite que una

empresa establecida pueda

reducir costes al mínimo y

jugar con ventaja frente al

competidor, pero al mismo

tiempo dificulta la introduc-

ción de nuevos productos y

servicios. Las empresas de

nueva creación, por su par-

te, tienen más facilidad para

aprovechar determinadas

oportunidades ventajosas.

Así, tienen capacidad de

centrarse en tecnologías

estancas que se pueden

explotar por sí solas (por

ejemplo, un fármaco) por

contraposición a las tecnolo-

gías que forman parte de un

sistema (un limpiaparabri-

sas). También tienen la oca-

sión de aprovechar coyuntu-

ras en las que entra en jue-

go el factor capital humano

frente al capital físico, ya

que es más sencillo mover el

capital humano de las em-

presas establecidas a las de

nueva creación. Otra de las

ventajas con las que juegan

las empresas de nueva crea-

ción es su capacidad para

explotar tecnologías de apli-

negocio gracias al acervo

acumulado con el tiempo.

Para empezar, acumulan

una serie de conocimientos

que contribuyen a que pue-

dan realizar sus funciones

empresariales

(manufacturar, colocar pro-

ductos en el mercado, admi-

nistrar personal y demás) de

forma más eficiente. Para

continuar, se benefician de

los efectos en cadena que

produce su buena repu-

tación e imagen de marca.

Asimismo, disfrutan de unos

flujos de caja constantes que

permiten a sus dirigentes

invertir en el desarrollo de

nuevos productos y servicios

sin tener que recurrir a inver-

sores externos. Además,

cuentan con economías de

escala que les permiten pro-

ducir y vender nuevos pro-

ductos y servicios a un costo

menor que el que pueden

lograr empresas de nueva

creación, que son incapaces

de alcanzar el nivel de pro-

ducción de sus competido-

ras nada más entrar en el

mercado. Por último, las

empresas establecidas con-

trolan los bienes comple-

mentarios necesarios para

explotar un nuevo producto

o servicio. Una empresa

farmacéutica establecida

como es Merck, que ya tiene

un equipo de ventas, puede

distribuir un nuevo medica-

mento más rápidamente y

mejor que una empresa de

nueva creación que necesite

contratar personal de venta

partiendo de cero. Sin em-

bargo, no todo son contra-

cación general, frente a tec-

nologías de aplicación espe-

cífica, pues les ayuda a con-

seguir fondos, les confiere

una cierta flexibilidad estra-

tégica y les empuja a invertir

en mercados y procesos de

producción ajenos a la ope-

rativa de una empresa esta-

blecida, que además es rea-

cia a realizar el esfuerzo.

Por último, las empresas de

nueva creación salen mejor

paradas en las situaciones

inciertas, pues para evaluar-

las hay que aplicar técnicas

de investigación de merca-

dos en las que las grandes

empresas establecidas no

poseen ventaja.

Administrar la pro-

piedad intelectual

Por desgracia para los em-

prendedores, proteger los

nuevos productos o servicios

de la imitación no resulta

sencillo. Encontrar métodos

para que sus productos no

sean copiados es de vital

importancia para el empren-

dedor. La mayoría de los

nuevos productos y servicios

son demasiado fáciles de

reproducir, especialmente

para las grandes empresas

ya implantadas que además

están en mejores condicio-

nes de satisfacer las necesi-

dades del consumidor que

las empresas de nuevo cu-

ño. La tercera parte de los

nuevos productos puede ser

imitada hasta en menos de

seis meses porque puede

recrearse mediante un pro-

ceso de ingeniería inversa,

Volumen 02-11

Página 11

“Encontrar mé-

todos para que

sus

productos no

sean

copiados es de

vital importan-

cia para el

emprendedor.”





nar el petróleo o la fórmula

de un nuevo medicamento.

Para mantener el secreto,

todos los empleados deben

firmar un acuerdo por el que

se comprometen a no reve-

lar ningún aspecto del nuevo

servicio o producto y, al mis-

mo tiempo, la empresa debe

asegurarse de que emplea-

dos no autorizados accedan

a la información de forma

accidental.

Las patentes, por su parte,

son las únicas barreras lega-

les que impiden de forma

eficaz que se realicen imita-

ciones. Las patentes son

monopolios de explotación

exclusiva durante veinte

años reconocidos por el go-

bierno a cambio de que el

inventor dé a conocer el fun-

cionamiento de su invento.

Para obtener una patente el

invento debe ser novel, debe

poseer utilidad comercial y

no debe haber sido

presentado en público con

anterioridad.

Una de las limitaciones de

las patentes es que sólo es

patentable una fábrica, pro-

ceso, máquina, manufactura,

fórmula, diseño o software;

una idea no se puede paten-

tar, con lo cual la mayoría de

los servicios tampoco pue-

den ser patentados. Además

sólo son válidas en el país

donde se expiden, por lo que

su eficacia es limitada a me-

nos que se obtengan múlti-

ples patentes, algo que con-

lleva elevados costos lega-

les. Por ejemplo, en EE.UU.

el costo de una sola patente

suele ascender a 15.000

es decir, partiendo del pro-

ducto para llegar a sus com-

ponentes. Además, la com-

petencia puede contratar a

los empleados de la nueva

empresa para que estos

transmitan sus conocimien-

tos. Por otra parte, a veces

el hecho de estar trabajando

en el desarrollo de los mis-

mos productos ofrece a la

competencia pistas sobre

cómo copiar el producto o

servicio del emprendedor.

Una vez que la imitación ha

comenzado, los beneficios

de introducir un nuevo pro-

ducto o servicio se ven diez-

mados. De ahí la importan-

cia crucial de detener a los

imitadores antes de que

arruinen nuestra empresa

abduciendo a nuestros em-

pleados, acaparando las

materias primas y robándo-

nos la clientela. La solución

pasa por mantener la infor-

mación fuera del alcance de

los rivales (en secreto) o

interponer una barrera legal

(expedir una patente).

El secreto funciona mejor

cuando existen pocas fuen-

tes de información acerca

del nuevo producto: este

es el conocido caso de la

fórmula de la Coca Cola,

que supuestamente custo-

dian celosamente tres altos

directivos de la multinacio-

nal. Existen también los se-

cretos profesionales que son

en realidad fragmentos de

propiedad intelectual no pa-

tentados y que proporcionan

una ventaja competitiva,

como podría ser por ejemplo

un nuevo proceso para refi-

dólares, pero si además

añadiésemos patentes para

evitar que empresas de la

UE, Canadá y Japón imita-

sen nuestro producto, los

costos sobrepasarían los

60.000 dólares. A pesar de

todo, las patentes no son

infalibles, ya que una vez

conocida la fórmula, resulta

fácil para los competidores

inventar algo parecido y lo-

grar el mismo resultado.

En otras ocasiones, la inves-

tigación que se realiza para-

lelamente en varios laborato-

rios desemboca en los mis-

mos resultados y varias per-

sonas reclaman la autoría

ante la oficina de patentes,

por lo que tienen que llegar

a un acuerdo para compartir

los beneficios.

En definitiva, aunque una

empresa tenga el monopolio

de explotación por 20 años,

en algunos casos ese

monopolio no compensa los

costos. La fórmula de Coca

Cola, que nunca ha sido

patentada, nos vuelve a ser-

vir de ejemplo. Para termi-

nar, las patentes son un se-

guro en química y en biolo-

gía, ya que un fármaco po-

see una estructura tan preci-

sa que cualquier cambio

podría transformar sus efec-

tos beneficiosos en nocivos;

no dan tan buenos resulta-

dos, en cambio, en tecnolo-

gía mecánica o electrónica,

pues la mayoría de los apa-

ratos eléctricos pueden rees-

tructurarse para conseguir el

mismo fin.

Volumen 02-11

Página 12

“Existen

también los

secretos

profesionales

que son en

realidad

fragmentos de

propiedad

intelectual…”





productos en detrimento de

los de la competencia al

crear la percepción de que

sus características particula-

res merecen pagar el costo

adicional. Dado que la publi-

cidad resulta cara y que una

imagen de marca se cons-

truye a lo largo del tiempo y

con grandes dosis de esfuer-

zo, este método de captar

ingresos no es el más acon-

sejable para los emprende-

dores. En tercer lugar, la

anteriormente mencionada

curva de aprendizaje mues-

tra que con el tiempo las

empresas aprenden y mejo-

ran sus procesos, volviéndo-

se más eficientes. Por ejem-

plo, Sony aventaja a sus

competidores en la fabrica-

ción de lectores de CD por-

que ha ido mejorando pro-

gresivamente sus técnicas

de fabricación y venta. La

estrategia de explotar los

beneficios que se despren-

den de la curva de aprendi-

zaje logra mejores resulta-

dos cuando el emprendedor

es un recién llegado a un

sector y a través de su pro-

pia experiencia ha acumula-

do conocimientos sobre pro-

cesos empresariales. Así,

muchas de las primeras em-


que se dedicaban a la venta

de ropa al por menor en In-

ternet fueron incapaces de

mantenerse por delante de

las que llegaron después,

sencillamente porque estas

últimas habían aprendido de

los errores de las primeras.

Por otra parte, es más com-

plicado hacerse con conoci-

Hacerse con los

beneficios de la

innovación

Un elevado número de nue-

vos productos y servicios no

pueden protegerse utilizando

las patentes y los secretos

profesionales anteriormente

descritos, por lo que para

sacar partido a sus inversio-

nes las empresas recurren al

control de los recursos, a la

construcción de una imagen

de marca, al aprovecha-

miento de las curvas de

aprendizaje, a hacer el pri-

mer movimiento y a controlar

los activos de producción y

marketing complementarios.

En primer lugar, hacerse con

el control de recursos clave

es algo que se logra com-

prando la fuente de los mis-

mos, lo cual puede resultar

demasiado caro en algunos

casos. La alternativa es fir-

mar con los proveedores

contratos en exclusiva. Pon-

gamos el caso de una em-

presa que se dedique a fa-

bricar aluminio: necesitará

bauxita, que puede obtener

comprando minas o contra-

tando a otras empresas que

se dediquen a su extracción.

Esta táctica es aconsejable

para aquellos casos en los

que existe un componente

cuyo valor estratégico permi-

te desentenderse de los de-

más. En segundo lugar,

crear una imagen de marca

se consigue por medio de la

publicidad. La imagen de

marca hace que los clientes

se decanten por nuestros

mientos tácitos o no escritos.

Por esta razón, la curva de

aprendizaje desempeña un

papel primordial en la indus-

tria aeronáutica. Los ingenie-

ros aeronáuticos poseen

gran cantidad de conoci-

miento tácito que es propie-

dad de las empresas que los

contratan. Por tanto, la curva

de aprendizaje es más pro-

nunciada en la industria ae-

roespacial que en

labiotecnología, donde el

conocimiento se codifica

en forma de artículos y

patentes.

En cuarto lugar, quienes

llegan primero a un sector

(first movers) juegan con

ventaja sobre el resto: son

los creadores, a quienes

sigue una horda de repetido-

res. Sin embargo, ser el pri-

mero puede constituir tanto

una ventaja como una des-

ventaja. Resulta ventajoso

serlo cuando nuestro pro-

ducto es el principal al que

deben pagar tributo todos

los complementarios y, así

mismo, es valioso cuando

adoptar una nueva tecno-

logía conlleva un elevado

costo ya sea real o psicoló-

gico. Por ejemplo, una vez

que una empresa ha inverti-

do en un sistema operativo,

le resulta demasiado caro

cambiar a uno nuevo, por lo

que ha de seguir invirtiendo

en el que ya posee. Pero al

mismo tiempo, ser el primero

puede ser difícil cuando la

demanda de nuestro produc-

to depende de su expansión.

Pensemos en los teléfonos

celulares: cuanto mayor sea

Volumen 02-11

Página 13

“...es más

complicado ha-

cerse con

conocimientos

tácitos o no

escritos.”





de EE.UU., tal vez un auto-

móvil coreano sea más inno-

vador que uno estadouni-

dense, pero dado que el

fabricante coreano no cuen-

ta con tantos concesionarios

como el estadounidense,

este último venderá más

aunque su producto sea me-

nos innovador, por el simple

hecho de que sus recursos

complementarios son mejo-

res. La moraleja de todo ello

es que, aunque el empren-

dedor sea incapaz de explo-

tar unos recursos comple-

mentarios propios, saber

cómo funcionan resulta pri-

mordial para entender por

qué competir con grandes

empresas establecidas su-

pone un suicidio empresa-

rial, por muy innovadores

que sean sus productos o

por mucho que puedan gus-

tar a los consumidores.

Elegir la forma

organizativa

adecuada

Para la mayoría de la gente

ser un emprendedor significa

crear una nueva empresa

que se ocupe de su propio

desarrollo de productos, pro-

ducción y distribución. Sin

embargo, también se pue-

den aprovechar oportunida-

des mediante otros mecanis-

mos de mercado, como la

concesión de licencias o la

realización de alianzas es-

tratégicas: las iniciativas

biotecnológicas se llevan a

cabo mediante contratos de

licencia o alianzas estratégi-

el número de usuarios, ma-

yor será la utilidad de contar

con un móvil.

Una última estrategia es

utilizar la explotación de re-

cursos complementarios

(canales de distribución,

marketing, etc.) para crear

una ventaja competitiva, lo

cual ofrece mayores venta-

jas cuando la protección de

las patentes de un sector es

débil o cuando aún no existe

un diseño dominante. Los

emprendedores encuentran

dificultades al competir en

sectores en que los recursos

complementarios son impor-

tantes porque al fundar sus

empresas no cuentan con la

infraestructura necesaria.

Así, un bien complementario

no especializado puede dis-

tribuirse a través de cual-

quier minorista, pero uno

especializado necesita esta-

blecimientos propios. Por

tanto, si los bienes no son

especializados, el empren-

dedor puede suplir sus ca-

rencias contratando en el

exterior y competir con em-

presas establecidas. Sin

embargo, cuando se trata de

bienes especializados sus

probabilidades de éxito son

prácticamente nulas, ya que

al no poder hacerse con el

control de esos recursos

mediante un contrato, se

encuentran indefensos ante

las grandes empresas que

pueden imitar los nuevos

productos o servicios del

recién llegado. La industria

automovilística es un fiel

reflejo de este principio: en

el mercado automovilístico

cas con grandes empresas

farmacéuticas que se encar-

gan de producir los medica-

mentos y obtener los permi-

sos de venta de las autorida-

des competentes en la mate-

ria. Los emprendedores sue-

len recurrir a este tipo de

explotación cuando el costo

de producción es elevado y

no cuentan ni con el capital,

ni con los medios necesarios

para lanzar el nuevo produc-

to o servicio al mercado.

En ocasiones, la oportunidad

que se le presenta al em-

prendedor tiene un plazo de

ejecución tras el cual pierde

toda validez, por lo que para

acelerar el lanzamiento del

producto al mercado recurre

a contratos de explotación.

Pongamos por caso una

máquina para votar que se

fuese a utilizar durante las

elecciones generales: pues-

to que existe una fecha de

entrega fijada y el tiempo es

demasiado limitado para

construir una fábrica, contra-

tar personal y demás gestio-

nes, la solución sería recurrir

a una licencia de explota-

ción. Incluso aunque no ha-

ya plazos de ejecución, apa-

recen oportunidades que

pueden explotarse mejor

recurriendo a esta modali-

dad de contratos, como por

ejemplo cuando es importan-

te ser la que dé el primer

paso (first mover). Otra de

las razones para recurrir a la

realización de contratos es

que el emprendedor no

reúna las condiciones

óptimas para sacar provecho

a la oportunidad.

Volumen 02-11

Página 14

“Los

emprendedores

encuentran

dificultades al

competir en

sectores en que

los recursos

complementa-

rios son

importantes…”





son aconsejables cuando

pudieran surgir problemas

de imitación al hacer pública

la información o si existe

peligro de que haya "free

riding" (que una empresa se

beneficie del esfuerzo de

otras).

Controlar el riesgo

y la incertidumbre

Al fundar una empresa pue-

de que aún no exista un

mercado para el producto o

servicio que pretendemos

introducir, lo que acarreará

una incertidumbre comercial.

También puede sentirse in-

seguridad sobre cómo crear

ese producto o servicio, lo

que genera a su vez incerti-

dumbre tecnológica. Y aun-

que esas dos cuestiones

estén resueltas, tal vez lo

que nos inquiete sea la com-

petencia. Las empresas de

nueva creación se enfrentan

a incertidumbres técnicas,

comerciales y competitivas

que requieren ejercer un

control del riesgo.

Una forma de reducir el ries-

go es hacerse con informa-

ción veraz y relevante, mini-

mizar la magnitud de las

inversiones y mantener la

flexibilidad. También se pue-

de redistribuir el riesgo asig-

nándoselo a personas mejor

preparadas para enfrentarse

a él o que deseen hacerlo, lo

cual implica tomar medidas

para transferirlo a diversos

inversores, asignárselo a

partes interesadas que estén

en posesión del conocimien-

to y experiencia necesarios

Una empresa establecida,

por ejemplo, tiene mayor

facilidad para fabricar o ha-

cer marketing y posee un

mejor conocimiento del

cliente que un emprendedor,

de manera que no sólo se

reducirían los costos de ex-

plotación, sino que un con-

trato evitaría también tener

que crear activos por dupli-

cado. Es un caso que suele

verse con bastante frecuen-

cia en la concesión de licen-

cias de tecnología por parte

de investigadores universita-

rios, que conocen bien su

campo de investigación pero

carecen de la capacidad

para crear una empresa.

La aplicación de estos

métodos de explotación con-

tractual resulta más eficaz

cuando se trata de tecnolo-

gías que pueden utilizarse

independientemente, como

un fármaco, mientras que

existe otro tipo de explota-

ción denominada jerárquica

(una única empresa posee

en exclusiva el desarrollo,

producción y distribución del

nuevo producto) más conve-

niente para tecnologías sis-

témicas, es decir, artículos

que sólo pueden utilizarse

en conjunción con otros,

como es el caso del

software. Asimismo, los mo-

dos de explotación jerárqui-

ca se adaptan mejor a tec-

nologías basadas en conoci-

miento tácito o no escrito, a

sectores en los que no exis-

ten estándares técnicos y a

aquellos otros en que los

recursos complementarios

son especializados. También

para hacerse cargo del mis-

mo, transferirlo a personas

interesadas para las que la

actividad en cuestión repre-

senta un riesgo menor o a

quienes buscan el riesgo de

por sí, como hacen los inver-

sores en capital riesgo. De

igual modo, se puede con-

trolar el riesgo legitimando la

empresa de nueva creación,

lo cual se logra obteniendo

el apoyo de expertos, respe-

tando las normas imperantes

y comprometiéndose con

acciones colectivas.

Los emprendedores con

éxito utilizan dos herramien-

tas financieras para evaluar

oportunidades: las opciones

reales y el análisis de esce-

narios. Las opciones reales

les ayudan a tomar decisio-

nes en condiciones inciertas

al no requerir la evaluación

de datos desconocidos y

permitir que la misma se

lleve a cabo en fases

sucesivas.

El análisis de escenarios

consiste en simular las alter-

nativas y ayuda a tomar de-

cisiones precisas porque

permite la evaluación de

secuencias en lugar de esti-

mar puntos precisos y admi-

te, asimismo, la identifica-

ción de asunciones clave

sobre la relación entre varia-

bles. Por otra parte, los em-

prendedores de éxito saben

vender, mostrando su cara

más atractiva de hombres de

éxito, al hacer tratos tanto

con proveedores como con

clientes, pero ante todo cum-

pliendo sus compromisos.

Volumen 02-11

Página 15

“Los

emprendedores

con éxito

utilizan dos he-

rramientas

financieras para

evaluar

oportunidades…”





Conclusión

Este libro muestra que con-

vertirse en un emprendedor

de éxito se parece mucho a

dedicarse profesionalmente

a las apuestas. Si se cono-

cen las reglas del juego y se

sabe al menos cuándo la

suerte juega a nuestro favor

y cuándo gana la casa,

aumentan las posibilidades

de obtener la combinación

ganadora. Siguiendo las

reglas expuestas, podrá

usted identificar dónde se

halla la tierra fértil, esa

oportunidad de negocio

extraordinaria en la que po-

dría crecer una empresa de

alta tecnología.

Volumen 02-11

Página 16





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proyectos a lo interno de las empresas.


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