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ENFOQUES ESTRATGICOS

DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Cuestionarios de compresin y aplicacin

TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratgicos

1. Qu significa la declaracin de que el trabajo del administrador de personal no sedesarrolla en el vaco?.

El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividadesinterdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que buscaalcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante lainteraccin con un entorno cambiante y el desarrollo de unas funciones bsicas quecomprenden la preparacin y seleccin, desarrollo y evaluacin, compensacin yproteccin, y la relacin con el personal y evaluacin. Todo esto, ligado a unosfactores que constituyen la base del diseo de las estrategias de la Empresa hacia unmercado cada vez mas competido (factores histricos, externos, organizativos,profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr elmejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficientes y eficaces,interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una laborcompleta que compromete todas las reas de la Empresa. Para ello, el administradorde personal, debe determinar las reas claves en cada nivel gerencial y trabajar concada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas.

2. Cules son los factores que componen el ambiente externo en la administracin derecursos humanos?. Describir cada uno de estos factores.

La administracin de recursos humanos debe enfrentar desafos de carcter externoque afectan su actividad y el todo de la organizacin. Estos factores son variables y setiene escasa influencia sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobrelos cuales el administrador de personal debe basar su estrategia. Estos factores son:

a. Diversidad de la fuerza de trabajoAntes el mercado laboral estaba integrado en su mayora por hombres.Actualmente, la mujer ha ganado gran participacin en dicho mercado, lo cual hagenerado cambios fundamentales en las polticas de personal y en el anlisis y diseosde cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas,debido a polticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra pocaconstituan barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusvlidos o

discapacitados, multiplicidad tnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles deeducacin como factor decisivo.

b. Tendencias demogrficas- Reduccin progresiva del ndice de natalidad.- Mejora de la medicina preventiva y atencin mdica.- Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida.- Incremento en el nivel acadmico.- Movimientos migratorios.

c. Tendencias econmicas

Los cambios generados en los pases ante la globalizacin de la economa, hangenerado dificultades econmicas que han proporcionado el cambio de rumbo en lossistemas econmicos de las naciones, y por ende de las empresas. En trminos


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generales, las tendencias econmicas que afectan la gestin de recursos humanosson:

- La riqueza nacional.- La inflacin.- El ingreso al panorama econmico mundial de nuevas naciones industrializadas.

- La globalizacin de la economa.- Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural,programas gubernamentales para reduccin de desempleo, etc.)- Programas de desarrollo y generacin de empresa.- Tratados de cooperacin comercial entre naciones .- La competitividad, productividad y la calidad como factores econmicos estratgicosen la conquista de clientes.

d. Aspectos culturales- Estilos de vida de la nuevas generaciones.- La evolucin y cambio de los patrones culturales en las naciones ante laglobalizacin de la economa y la influencia del internet.- Patrones en la vida familiar y de trabajo.

e. Cambios en ciudades y providenciasDificultades urbanas tpicas (dficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con lavivienda, condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen).

f. Tecnologa de rpido avance - Actualizacin de las plantas industriales.- La difusin de los computadores.- El desarrollo de inteligencias ratifcales.

Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido loscostos en las fbricas, bancos, operaciones de aerolneas, macro mercados,compaas de inversin, etc. Sin embargo, el beneficio de los computadores en una

organizacin solo pueden realizarse cuando existe una sociedad afectiva entre lasmquinas y las personas.

g. Tendencias en el sector oficialLa evolucin en la legislacin laboral a nivel mundial ha trado consigo cambios en lasleyes de seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporadoen la carta constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vezms importantes para las relaciones que deben existir entre empresarios ytrabajadores.

3. Cmo se opera que cambie la composicin de la fuerza de trabajo en el pas duranteel prximo decenio?

Durante el prximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composicin de lafuerza laboral en el pas debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados,como quiera que han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durantelos ltimos 25 aos, la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hastael punto que el 50% de ellas se encuentra vinculada a una empresa o por lo menosparticipa activamente en el mercado. Las oportunidades han mejorado especialmentepara las mujeres ms jvenes y con mejores niveles de educacin. La participacinlaboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de aquellas de loshombres. Adems, la participacin de las mujeres colombianas en los puestosejecutivos y de gerencia es dos veces ms importante que en el resto del mundo. Deotra parte, dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevn cambios enlas edades de las personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desdemuy jvenes, lo cual ha sido influyente en un relevo generacional temprano acorde con

los cambios conceptuales de innovacin y creatividad que se requiere para abordar losretos de las nuevas sociedades.


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Es importante tener en cuenta las campaas actuales del estado que busca abrirespacios laborales a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras paraparticipar en la competencia laboral. As mismo, nuestro elevado ndice de desempleoy los problemas coyunturales del pas, generarn cambios en lo referente a lamasificacin del mercado de temporales y de los sistemas de outsoursing que son

alternativas para mejorar los esquemas estratgicos de las empresas.

4. Cules son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presin sobre eladministrador de personal?

Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno enque trabajan, y a su vez evaluar la forma en que ste afecta a la organizacin. En elentorno hay fuerzas que ejercen presiones en la actividad de administrar personal: lafuerza laboral, la tecnologa, las consideraciones legales, el ambiente poltico y social,los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes y la economa del pas y delmundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan dentro de los factores quedescriben el punto No. 2 del cuestionario.

5. Cmo pueden afectar los cambios en la poltica organizacional, el trabajo deladministrador de personal?

Cuando la poltica empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones conel nimo de hacerlas ms eficiente, tenemos que el administrador de personal seconstituye en el principal actor, como quiera que en su gestin est la de contribuir paraque la empresa mejore mediante el uso ms eficiente de los recursos humanos. Estoes, que el administrador de personal deber aportar a los cambios organizacionalescon la identificacin de procedimientos mejores y ms eficaces para el logro de losobjetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos sepuedan obtener los mismos o mejores resultados. La poltica organizacional actasobre desafos tales como: cambios tecnolgicos, el desempleo, competitividad global,

los niveles de industrializacin, responsabilidad social, contaminacin ambiental,niveles de inflacin, produccin agrcola, la fuerza laboral, niveles de educacin ycapacitacin, cambios demogrficos, legislacin laboral, comercial y econmica, etc.Cualquier cambio que se genere en la organizacin en polticas inherentes a lo anteriorafecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente alos retos con el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal, en elmarco de una actividad tica y socialmente responsable. Ejemplo:

En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre denegocios y descontinuacin de lneas de productos, el administrador de personalcontribuye haciendo aportes sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo losplanes estratgicos, si se trata de una adquisicin o una nueva empresa que se estimpulsando internamente, la clase de personal que se necesitar; se requerirn

polticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrn de obtenerse losrecursos humanos que se necesitan, etc.

6. Definir cultura corporativa. Qu efecto puede tener sobre la administracin depersonal?

La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofa de la organizacin acercade cmo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por loscuales hace las cosas de la manera como las hace. Se manifiesta en los valores yprincipios que acogen los altos directivos, en los principios ticos que stos exigen, enlas polticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones queconserva la organizacin, en las actitudes y sentimientos de las personas y en lashistorias que cuentan, en las presiones que ejercen los compaeros, en la poltica de la

organizacin y en la qumica que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior,necesariamente tiene efecto primordial en la administracin de personal, ya que


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involucra al recurso humano, como quiera que una culturase plantea y debe inyectarenerga a todas las personas de la compaa, para que hagan su trabajo de maneraque apoyen la estrategia de la organizacin.

Una cultura corporativa que realmente est orientada a los resultados no debe apuntarsolo a que los empleados estn contentos o satisfechos o que se lleven bien. Una

organizacin con espritu de resultados, debe contar con una administracin depersonal que haga nfasis en el logro y la excelencia, y que persiga polticas yprcticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo. Es as como laadministracin de personal debe enfocar ese espritu de resultados en cualquierocasin concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresase trate a sus empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente ausar su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama derecompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados, dandoresponsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a la gente quedepende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonoma para sobresalir,mejorar y contribuir.

7. Justificar la declaracin: Todos los gerentes estn involucrados en la administracin

de personal.

Los gerentes generales y los gerentes de lnea tienen personal a su cargo. Ellos, comocabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto ala produccin y al desempeo, deciden las asignaciones de los puestos, laspromociones a conceder o definen cuando es necesario separar a una persona de laorganizacin. Esto significa, que todos los gerentes estn involucrados en laadministracin de personal. En su gestin, los gerentes tienen como una de sus tareascentrales la coordinacin efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y nohumanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los recursoshumanos de que disponen los gerentes en una organizacin son solo una parte de losrecursos que deben ser coordinados. Pero es mediante los esfuerzoscombinadosde las personasque se utilizan los recursos monetarios y materiales para los objetivos

de la organizacin. Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podran alcanzarsus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administracin depersonalcomo una responsabilidad bsica de su actuar. Por tanto, la administracinde personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivoprincipal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logrenresultados con la ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes dedivisin, supervisores, etc.

En conclusin, la administracin de personal suministra a los gerentes una funcinconsultiva con tres aspectos bsicos: de asesora o consejo, de servicio y de control.

8. Cules son las funciones de administracin de personal que se deben desarrollar,independientemente del tamao de la empresa?.

La administracin de personal es eminentemente una actividad de servicio,encaminada a ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr susmetas. Esto significa que las funciones de administracin de personal que se debendesarrollar, independientemente del tamao de la empresa, tienen que ver con lograr elmejoramiento de la organizacin hacindola ms eficiente y ms eficaz, lo cual setraduce en el cumplimiento de las actividades de planeacin, desarrollo, evaluacin,compensacin y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamaode la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversosfuncionarios, de tal forma que puedan abarcar la totalidad de las reas de la empresa.

9. Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal.


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Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivoprincipal de la empresa o al director de una divisin importante. Se considera comoejecutivo de personal a quien detenta el cargo de Gerente de Personal, Director dePersonal, Vicepresidente de Personal. En estos casos como gerente de personal odirector de personal, depender directamente del Gerente General, presidente , ode una vicepresidencia administrativa o de recursos humanos. Si es a nivel de

vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero tambin puede darse elcaso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel mediodependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vezes quien responde ante el gerente o director general de la empresa.

Un generalista, es un ejecutivo que desempea tareas en muchas reas relacionadascon los recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos.

Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho reas funcionalesde la administracin de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente decompensaciones, gerente de capacitacin, gerente de seguridad industrial, gerente derelaciones industriales, etc.) Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde laactividad personal est en cabeza de un gerente de personal o de recursos humanos

( vicepresidente) que tiene a su cargo diversos especialistas que le contribuyen aldesarrollo de todas las funciones de su rea.

10. Cmo cambia la implementacin de las funciones de personal a medida que creceuna empresa?.

Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeo y es dirigido por ungeneralista o un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones estnms dirigidas a mantener en forma organizada el registro y control del personal de laempresa, verificando que se cumpla con todos los requisitos de ley y que realicen enforma clara y oportuna todas las actividades de carcter contable inherentes a lanmina y los trmites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, eldepartamento de personal se hace ms complejo y adquiere mayor notoriedad e

importancia. Se cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene unaestrecha comunicacin con el ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a travsde algunas funciones especializadas que pueden ser ejecutadas por divisionesespecficas del rea de personal (seleccin, compensacin, capacitacin y desarrollo,seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las organizaciones, lasdivisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en reas de nivel III(administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleadosno calificados) para poder abarcar la complejidad de la organizacin. Se comprendeentonces, que sta divisin de labores lleva a los integrantes del departamento depersonal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivasfunciones.

11. Qu es una profesin?.

Una profesin es el oficio o papel que desempea un individuo poseedor de uncompendio de conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo comn quepermite distinguir su actuacin de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpocomn de conocimientos y habilidades, son profesionales en su campo especfico, yson reconocidos como tales por quien les certifica su capacidad para desarrollarla.

Siendo esto as, la administracin de personal, debe considerarse como una profesin,ya que a partir de unos conocimientos bsicos una persona puede direccionar suactuacin hacia una lnea especial del campo administrativo que ha generado su propiafilosofa y procedimientos esenciales que le distinguen como una especialidad, conrequisitos de conocimientos y habilidades propias. El especialista en personal hagenerado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de decisiones en

forma directa, determinando las reas claves de cada nivel gerencial para trabajar concada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas.


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12. Definir qu es tica. Importancia de la tica en la administracin de personal.

Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia lasactuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud.En general toda tica pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la

perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponenal hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, esdonde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de laadministracin de personal.

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y ellenguaje de no debes, e incluyen las cuestiones del debery el lenguaje de se debe yno se debe hacer. La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que seapoyan estas obligaciones.

Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin depersonal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios,accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no

solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: lalibertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dialogo. La administracin depersonal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de lospropietarios, debe propender por la generacin de tres elementos ticos fundamentalesque permitan el desarrollo de los valores: la tica de la responsabilidad, la tica haciael inters de todos, y la tica de la organizacin. Es decir, la administracin depersonal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa tica basada enstos elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos colectivamente),el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiracinfundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles (materiales) eintangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacinpor los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de susactuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las

acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y predominio deun contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del contrato legal.


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TEMA 2. ENFOQUE ESTRATGICO DEL ANLISIS DE PUESTOS

1. Definir el anlisis de puestos.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran unpuesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer conalgn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir paradesarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizareficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajadorhace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que estafuncin tienen como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personasque lo desempean.

Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle lasobligaciones y caractersticas de cada puesto; para los supervisores, les permite

distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarloy exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone; para los trabajadores, lespermite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cadauna de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien;y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de lasnumerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcinestimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

2. Analice lo que significa la declaracin El anlisis de puestos es la herramienta bsicapara la administracin de personal.

A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clavepara poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos

segn sean las funciones generales, analticas y prioritarias de cada unidad de trabajo,as como los perfiles de los ocupantes, sus requisitos de formacin y experienciamnima para seleccionar el personal con bases objetivas de medicin que permitanorientar la capacitacin junto con la evaluacin de desempeo y la actualizacinpermanente que requiera la nueva tecnologa. Adems, dentro de las funciones de laadministracin de personal, esta herramienta bsica es til para establecer un sistemade sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en elmercado de trabajo.

3. Mtodos tradicionales utilizados en el anlisis de puestos

a. Mtodo de cuestionario

Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamentediseadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en elmomento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de laempresa.

Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de lospuestos que se analizan, y adems, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita elmanejo sistemtico de la informacin, pues ella ya est previamente organizada.

Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que laspersonas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la informacin quegenera atrasos en el proceso, y lo hacen ms costoso. Por ser preguntas estndaratendiendo a la comprensin de las personas, seguramente cada uno dar respuestas

dismiles, irregulares e incompletas.


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b. Mtodo de entrevista

Consiste en disear una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en unformulario y recoger la informacin del puesto en forma directa. All el analista harcada pregunta en forma individual a cada titular, y escribir las respuestas. En algunoscasos cambiar la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta

cuando el titular del puesto logre la comprensin y obtener el objetivo deseado.

Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestospara atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la informacin, todo depende dela preparacin del analista.

c. Mtodo de observacin directa

Aunque es el ms objetivo de los mtodos, por que la informacin se tomadirectamente de la fuente, no es el ms prctico porque demora demasiado. Adems,un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efectauna vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor deobservacin.

El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir lalabor del titular del puesto. Esto la mayora de las veces causa molestia al trabajador,por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propsito del estudio ante todo enel nivel operativo.

d. Mtodo mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores,el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis depuestos.

e. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del trabajador)

Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitcora para quediariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diariohasta el da que el trabajador indique que ya todo qued completo.

4. Lista y descripcin de los tipos de datos que se suelen reunir en el anlisis de unpuesto.

En trminos generales los datos que rene el anlisis de puestos se concentra en elcuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:

I. Identificacin y actualizacinII. Deberes y responsabilidades

III. Aptitudes humanas y condiciones de trabajoIV. Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:

1. Generalidad del puesto2. Descripcin genrica de las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones4. Requerimientos del puesto

4.1. Escolaridad formal necesaria4.2. Conocimientos y habilidades especiales4.3. Experiencia4.4. Responsabilidad

4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5. Perfil del ocupante y descripcin sinttica


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6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin,entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

5. Cules son los componentes bsicos de la descripcin de un puesto?. Describir cadauno.

La descripcin de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con basea ciertas normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumendel trabajo y sealando los detalles precisos del mismo. Una descripcin es unresumen del anlisis de cargos.

Componentes de una descripcin de puestos:

1. Identificacin

1.1. Cdigo1.2. Nombre del cargo1.3. Ubicacin: seccin, departamento, y divisin a que pertenece el cargo.1.4. Jerarqua: - A quin reporta

- Quin le reporta1.5. Personas a cargo1.6. Relaciones con otros cargos (comunicacin)1.7. Fecha de anlisis1.8. Caractersticas especiales: Rgimen especial de pagos, horarios especiales,1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comits, etc.

2. Resumen del puesto (descripcin)

Es definir el cargo. Caractersticas del anlisis que lo distingue. Esta definicindebe ser clara, concisa y general.

3. Requisitos laborales

O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse:- Grado de preparacin- Estado civil- Caractersticas especiales del ocupante- Idiomas- Nacionalidad- Domicilio- Experiencia

4. Descripcin de las funciones especficas del puesto

Se renen las caractersticas que muestre Qu se hace, Cmo se hace, Porqu se

hace.

5. Extensin de actividades

Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en lasecuencia u operacin de la que hace parte. Para lograrlo se debe:

- Describirse el flujo grama del rea funcional a que pertenece el cargo (procedimiento.- Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte.- Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicacin del usode ese equipo.

6. Aspectos del desempeo laboral

Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como:


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- Esfuerzo fsico- Esfuerzo mental- Riesgos- Condiciones ambientales

6. Cules son los elementos que suelen incluirse en una especificacin del puesto?.

En las especificaciones se consignan los requisitos mnimos para que el puesto seaeficientemente desempeado, las que, si bien se refieren al trabajador, no estnvinculadas a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que loocupe. Estos requisitos tambin se conocen con el nombre de factores. Todos los quese usan caben dentro de las categoras dehabilidad, esfuerzo, responsabilidad ycondiciones de trabajo.

- Conocimientos y habilidades

Informacin sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, elmanejo de una mquina o tcnica, la coordinacin muscular, la destreza manual,

memoria e inteligencia. Tambin puede incluir datos de la capacitacin yentrenamiento requeridos.

- Esfuerzo

El esfuerzo fsico, y psicolgico (concentracin, atencin visual, auditiva, etc.)

- Responsabilidad

Manejo de recursos econmicos, procesos, seguridad, tecnologa, manejo de datos einformacin confidencial; nmeros de personas que se dirigen y referencia deldocumento de descripcin de puestos donde se describen las funciones de lossupervisados en caso de existir ya.

- Condiciones de trabajo

Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, hmedo, iluminacin,ruido, etc. Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, as como las medidasy el equipo necesario que debe usar y observar el ocupante.

En algunos casos el factor Esfuerzo, puede sustituirse por otro ms amplio:Requisitos fsicos y mentales, para comprender otros factores tales como sexo, edadmnima, estatura, etc.

7. Investigar sobre el Mtodo de anlisis funcional de competencias.

La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempear concalidad, un conjunto de funciones inherentes a una ocupacin.

La norma competencia laboral es un estndar de desempeo que expresa losresultados, los conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar eltrabajador para demostrar su competencia laboral.

La evaluacin de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal.En nuestro pas, algunas organizaciones lo estn implementando: la compensacinpara los trabajadores depende del nmero de competencias que rena, dentro de unalista definida para cada compaa, segn el tipo de servicio que preste ola actividadproductiva que desarrolle. Estas particularidades se incorporan a los anlisis decargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripcin de cargos como la

parte importantsima de los requerimientos del puesto.


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Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varan de acuerdo a lacapacidad o estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, lascompetencias prioritarias son: logro y accin, orientacin al servicio, impacto einfluencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal.

Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el

examen de competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de losaspectos bsicos del modelo de seleccin personal por competencias, pero muy dbilen las otras dos: motivacin y poder. Ese trabajador no cumple con la mayora de lascompetencias definidas para empresas con visin de futuro: orientacin del servicio alcliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo y cooperacin,iniciativa, bsqueda de informacin, facultad para escuchar y responder, pensamientoanaltico, innovacin, desarrollo de otras personas, pensamiento estratgico, confianzaen si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientosespecializados, impacto e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo.

Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadaspor las empresas, de acuerdo con su misin y visin; estas deben definir claramentelas competencias que quiere que tengan sus empleados.

Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificacin, con elfin de darle cabida a empleados de los diferentes niveles.

Al desarrollar y poner en prctica en el pas el proceso de certificacin de la idoneidadde los trabajadores colombianos con base en normas tcnicas de competencia laboral,se contribuye a fortalecer el sistema nacional de normalizacin y certificacin de lacalidad, porque incorpora e interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talentohumano con el de procesos y productos, ya existente. Los estndares dedesempeo, normas de competencia laboral, tienen como punto de partida el estudioocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnstico actual yprospectivo, de su misin en el desarrollo socioeconmico del pas y llegan aestablecer reas ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarn, con

prioridad, las correspondientes normas de competencia laboral.

8. Describir cmo se puede utilizar el anlisis efectivo del puesto para satisfacer lasdisposiciones de cada ley de seguridad e higiene ocupacional.

El anlisis de puestos provee informacin que permite obtener una descripcinadecuada de los puestos. Esta descripcin de puestos incluye los aspectosfundamentales de las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo,quea la postre constituyen los parmetros bsicos para definir las polticas de seguridad ehigiene dentro de una organizacin. No de otra manera se explica que el anlisis depuestos destaque dentro de sus objetivos:

- Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.

- Crear planes de capacitacin y desarrollo.- Identificar candidatos adecuados a las vacantes.- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.- Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeo de los empleados.

Esto se aprecia en las caractersticas o tipo de demandas que hacen al empleado y lashabilidades que debe poseer la persona para desempear un puesto. En tanto que losparmetros de medicin de desempeo permite mantener un control sobre las normas,y verificar que se cumpla con las especificaciones hechas para el desarrollo del puesto,para hacerlos ms acordes con la realidad y con los sujetos que lo desempeen (estoes, permite la medicin de los ndices de desempeo).

Todo esto debe redundar en el diseo efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las

consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una


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adecuada adaptacin de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo conlas condiciones optimas de seguridad y mnimo impacto en la salud del individuo.

Veamos, los factores que se estudian en un anlisis de cargos, dentro del literalreferente a las especificaciones:

- Esfuerzo fsico y psicolgicoa. Fsicob. Mentalc. Visual

- Aptitudesa. Agudeza visualb. Agudeza auditivac. Agudeza olfativad. Capacidad tctile. Coordinacin tacto visualf. Vigor muscularg. Altura

h. Saludi. Atencin

- Ambito laborala. Condiciones fsicas en que debe trabajarb. Presiones psicolgicasc. Caractersticas Excepcionales

- Condiciones sanitarias y de seguridada. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosasb. Necesidad de usar equipos especiales de seguridadc. Riesgos de enfermedades profesionales

Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificacin de los factores de riesgosprofesionales legalmente aceptados en nuestro pas bajo los conceptos que se derivande sus contingencias, o sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Paraque ocurran o aparezcan se necesita que el trabajador sea expuesto a un factor deriesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una concentracin dada. Los gruposde factores de riesgo constituyen elementos claves en las especificaciones delpuesto, como lo haba dicho anteriormente. Aqu estn los grupos: Riesgos Fsicos,Riesgos Qumicos, Riesgos Biolgicos, Riesgos ergonmicos, Riesgos psicosocialesRiesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente.

Finalmente, hay que decir que el anlisis de puestos, tambin debe ayudar a definir laspolticas de salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definicin deella: Es la condicin fsica, psquica y social que se da en el trabajador como resultado

de los riesgos a que se expone, derivados de su modo de incorporacin en el procesode trabajo en una sociedad histricamente determinada.

9. Relacin entre Reingeniera, diseo del puesto, enriquecimiento del puesto yampliacin del puesto.

Sobre la base de que la reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo, osea que es hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y ms inteligentemente,tenemos que hay una, marcada relacin con los conceptos de diseo de puestos,enriquecimiento de puesto y ampliacin de puestos. Veamos :La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos paraalcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, talescomo costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos

diseados para la organizacin, ya que ellos son los generadores de los procesos quese desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un puesto debe ser


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diseado(o rediseado) dentro de los parmetros del equlibrio que debe existir entre laespecializacin y los conceptos de productividad, satisfaccin, aprendizaje y rotacin.La reingeniera rene todos estos elementos para mejorar todos los procesos. Lacaracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece eltrabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integrany comprimen en uno solo (unificacin o fusin de cargos). Los elementos conductuales

en el diseo de puestos: Autonoma- responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso dediferentes habilidades y conocimientos, Identificacin con la posibilidad de seguir todaslas fases de la labor, y Retroalimentacin- informacin sobre el desempeo, seconfiguran dentro de los tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos:

- Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos deprocesos.- Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.- El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado.- La preparacin para el oficio cambia: De entrenamiento a Educacin.- El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: De actividada resultados.- Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.

- En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores aentrenadores, los valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se conviertenen lderes, y las estructuras cambian de jerarqua a planas.

Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliacin) se logra la reduccin dela monotona y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sushabilidades. De igual manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos buscagenerar nuevos frentes de satisfaccin, incrementando los niveles de responsabilidad,autonoma y control, no mediante la suma de nuevas labores a las que ya desempeaun trabajador, sino hacindolo ms interesante y valioso, apelando al aumento de laplaneacin y control.

Desde el punto de vista de la reingeniera, los empleados asumen la responsabilidad

de ver que los requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos.Adicionalmente, contempla la posibilidad de que se estimule a los empleados para queellos encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo delos ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo un producto, servicio o proceso librede defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente la organizacin, lostrabajadores ya no acuden al nivel jerrquico superior y toman sus propias decisiones(enriquecimiento del puesto), se dirigen a s mismos. Dentro de los lmites de susobligaciones - fechas lmites convenidas, metas de productividad, normas de calidad,etc. deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al disear o redisear, cuandolos empleados realizan trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeo ypagarles con base en el valor que crean; o sea, que la contribucin y el rendimiento sonlas bases principales de la remuneracin.


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TEMA 3. ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCINDE RECURSOS HUMANOS.

1. Describir el proceso de planeacin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimoaprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursoshumanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.

Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos humanosdebe considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macroenvolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividadeconmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que seemprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y

sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de

apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de

recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

- Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural yproblemtica familiar.

- Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos humanos,incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del

personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y

planear dotaciones o movimientos futuros.

2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene un excedente de trabajadores.

Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde laempresa deba enfrentar bajas en produccin y /o ventas, o que corresponda a situacionesde fusiones o alianzas estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos,etc., las decisiones en materia de planificacin de los recursos humanos deben estaracordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto alescenario que deba enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y /oreestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica que permita no caer en lasituacin contraria de escacs de personal debidamente capacitado. Esto es, que laempresa podr desde licenciar temporalmente algn personal, decretar vacacionescolectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos dedisminucin de jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn lasituacin del mercado laboral circundante.

3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y ampliavisin de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a losgerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las decisionesacerca de los empleos necesarios.


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b. Pronsticos basados en las tendencias

Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante elpasado(tendencia histrica como predictora de requerimientos futuros.)Dos mtodossencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son basados en tcnicas deestadstica donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes

que guardan correlacin entre s.

Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa,ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifrasen las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por anticipado.

Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto basecero) que parte del anlisis del nivel actual de la organizacin de empleo para preverlas necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis delas unidades organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia deempleo.

c. Anlisis de presupuestos y planeacin

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar lasautorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en algunas reas.Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, puedenproporcionar clculos de necesidades a corto plazo.

d. Anlisis de nuevas operaciones

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se tomacomo base la comparacin con los requerimientos efectuados por otras empresas quemanejan procesos similares.

e. Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la indexacin, losresultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambiosque van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemaspara mantener vigente su capacidad de prediccin.

4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentesesenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de losindividuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargosde mayor nivel.

Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera sobre ladisponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestoslaterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en unlistado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades delos empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

a. Informacin general del cargo que ocupa el empleado.b. Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.c. Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin, deficiencias).d. Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como: responsabilidaddel puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los

subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, laboresgerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente


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vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo,calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles queescapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursoshumanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro generalde reemplazos potenciales

5. Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una organizacin.

En el periodo despus de la segunda guerra mundial entre 1945 y 1980, yespecialmente en los aos 60, la tendencia general de las grandes empresas fue a crecertanto en sus negocios originales como diversificndose a otros nuevos. Sin embargo, en laactualidad la tendencia parece ser ms bien a la inversa: muchas de esas empresas estnahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a travs de las cuales reducen sugrado de diversificacin e integracin vertical para concentrarse en sus negocios centrales(refocusing. Paralelamente, el incremento de la presin competitiva ha abocado a un grannmero de empresas a tomar la decisin de reducir su tamao mediante el cierre deplantas y el recorte de personal para tratar de convertirse en ms flexibles y eficientes(downsizing).

Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han provocado que lasestrategias de reestructuracin o de reduccin del tamao de la empresa (downsizing) seconviertan en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para laDireccin de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todaspartes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurs al uso preconizando lanecesidad de avanzar hacia una empresa ms reducida, ms flexible y ligera, con menosgastos generales, menos burocracia y decisiones ms rpidas, ms especializada enaquellas actividades que mejor domina.

Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjuntonico y organizado de recursos. Esta coleccin de recursos no permanece invariable a lolargo del tiempo, si no que, por el contrario, est en continuo cambio. Por una parte, en elnormal operar de sta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y

adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros.As, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultneo de tresrequisitos:-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamentenecesarios para seguir operando a la misma escala),-stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden serreinvertidos en ellos, y-existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta de esos recursossobrantes en el mercado.

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursosy capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que laempresa deba estar continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser

ms tiles los recursos sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursosque necesita para competir y de los que carece.Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones comoconsecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las de crecimiento. Losimperativos del entorno tambin llevan en muchos casos, dentro de esa continuareconfiguracin de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a unredimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminucin selectiva delconjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas seran las estrategiascorporativas de reestructuracin o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sidomucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estnatrayendo en la actualidad un inters creciente.

A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades. Aunque lasdecisiones tcticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas,


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recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de laactividad de la empresa pueden diferir de forma importante. As, pueden distinguirse tresmodalidades de reduccin selectiva de recursos:

-Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de recursos peromantenindose o incluso fortalecindose la posicin que la empresa ocupa en su negocio;

no se dan cambios en el mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta eloutput. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado seran las de centralizacin yespecializacin de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores ycambios organizativos en el nmero de niveles jerrquicos. El objetivo es una mejora de laproductividad mediante procesos de reingeniera y cierre y eliminacin de equipos ypuestos de trabajo redundantes.

-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursoshumanos y fsicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y as mantenerla oferta en lnea con la demanda. En la medida que estos recortes afectenexclusivamente a la escala de actividad y no al nmero de negocios en los que participa,se clasificaran en este apartado, si no es as en el siguiente.

-Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso lasreducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por laempresa. Se da una reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo quepuede traducirse en una disminucin tambin del output total.

Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar lasverdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin siempre tienen un resultado:menos empleados.

6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursoshumanos.

Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos

humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente unclculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medidaque se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculosse hacen ms precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. Acorto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro decontrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas eindirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen deldepartamento en un grado ptimo de eficiencia.

Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresasprever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser

suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidadexistente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados depromociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de losempleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial conque cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, loscuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucindentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursoshumanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o portratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresasrecurren a fuentes externas de recursos humanos).

7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos. Pasos bsicos a tomaren cuenta al desarrollar un SIRM.


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Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea yuna funcin de staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de lnea,informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que losrespectivos gerentes administren a sus subordinados.

Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin demanera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma dedecisiones. El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos es labase de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturasinformacin acerca del personal.

El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis yevaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades deinformacin.

PROVENIENTES RECOLECCION-PROCESAMIENTO SISTEMADEL AMBIENTE UTILIZACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Retroalimentacin

Figura 1. Sistema de informacin de recursos humanos.

DATOS INFORMACION

Macroambiente

Ambiente externo

Ambiente

Organizacional

Empleado

EvaluacinY Decisin

diagnstico

Planeacin

Ejecucin

Control

Tabulacin Caracte-Y rizacin

Presentacin

Almacena-Miento

Y Descripcin

Recuperacin

Investig.Anlisis y

Acompaa-

miento

BaseDe

datos

Sistema de

admn. DeRecursosHumanos

Entradas

Memoria y

procesamiento Salidas

Boletines

de inclusin

Nmina e

informes


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Figura 2. Datos procesados e incorporados al sistema de informacin de recursos humanos.


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Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza como fuentes de datos elementossuministrados por:

Base de datos de recursos humanos Reclutamiento y seleccin de personal Entrenamiento y desarrollo de personal

Evaluacin del desempeo Administracin de salarios Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc. Estadsticas de personal Higiene y seguridad Jefaturas respectivas, etc.

8. Componentes bsicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en unconjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmentecalificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido,el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modoadecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadascon la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa elnmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

a. Investigacin interna sobre las necesidadesb. Investigacin externa del mercadoc. Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, loque el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As,un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara: Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienenvarias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionarinconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en lascircunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursoshumanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas delreclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos otraslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing),empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso dereclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamientode otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocininterna de la empresa, polticas salariales, etc.

10. Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden


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afectar el reclutamiento y analcelos.

Los sistemas de provisin se hallan relacionados con el suministro de personas a laempresa. Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cualrecibe informaciones y datos para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado deempleo est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las

organizaciones en determinado lugar o poca. En esencia, lo definen las organizaciones ysus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carcter interno y externoque afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.

a. Factores Internos

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada delproducto o del servicio. La relacin entre las dos variables- nmero de personas ydemanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, latecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidadde personas en la organizacin. En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden serlimitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las polticas de lascompaas que afectan el proceso generalmente son:

POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a los empleadosactuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen uninventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sinembargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.

POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasionesdeterminantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permiteacceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definencontratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Adems, pueden optar porsubcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinacionespropias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personalextranjero.

PRONSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAA. Las polticas de reclutamientodeben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compaa.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO YVINCULACIN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones serconsiderable para la organizacin.

REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cada cargo?

Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son lasresponsabilidades de puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. Tambin cuenta la imagen quevende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajasque le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitacin,servicios generales al personal, etc.

b. Factores externos

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en laoferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son unelemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de

empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. Enesencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral


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puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras, o por tamaos e inclusopor regiones. Cada uno de stos segmentos tiene sus caractersticas propias.

Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral delmundo:

b.1. Gran reduccin del empleo industrial:

- Mayor produccin industrial con menos personas- Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios- Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario

b.2. Satisfaccin general del empleo

- El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular- Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria- Mayor automatizacin de los procesos industriales

b.3. El conocimiento como recurso ms importante

- El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento decmo invertirlo y hacerlo rentable.- El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del cambio.

b.4. Tendencia creciente a la globalizacin

- Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global- Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos regional ylocal.

Para cerciorarse de qu comprende las actuales circunstancias especficas en un grupo o

mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuanta:

- Indicadores econmicos, tales como: Tasa de desempleo en el rea, condiciones delsector al cual pertenece la empresa, abundancia o escacs en la oferta de personal,legislacin laboral vigente.

- Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias bsicasque emplea la competencia.

- Ventas actuales de la compaa y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansin.

11. Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intentallenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso(movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal- Ascensos de personal- Transferencia con ascenso de personal- Programas de desarrollo de personal- Planes de profesionalizacin (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:


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- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa uhonorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos deadmisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa porel da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad

de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actualempleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, sele evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesitaperiodo experimental en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en laorganizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante,gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de susempleados.

- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran laposibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienespresentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica

coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo deautoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar lasoportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchasveces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados ycomplejos.

- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que lasoportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lomenos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficientepara llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momentoadecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual originaempata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento enla organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestrancondiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienenningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan apersonal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el

futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podransobrepasarlos en el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin queLawrence Peter denomina Principio de Peter: las empresas, al ascender insensatamentea sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de sucompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que unempleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciendesucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y lasdirectrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y lassituaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de

innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro delos patrones de la cultura organizacional.


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- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de quecuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todoel mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una grandescapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiereun aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento

interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a loscandidatos externos.

12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos otransferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otrossubsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que sesometi para su ingreso en la empresa.

b. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en queparticip el candidato interno.

d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y delcargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dosy los dems requisitos necesarios.

e. Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer latrayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.

f. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permitenmantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin delinventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los

gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales paraser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en lainformacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata deempleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos seencuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros dereemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciarconcursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin.Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, osea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento

externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otrasorganizaciones.

Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razonessiguientes:- Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursoshumanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acercade los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la maneracomo se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, laorganizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene altanto de lo que ocurre en otras empresas.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la

poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en laempresa.


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- Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por lasempresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacerestas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de lainversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefierenafuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y

desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificarvarias fuentes y mtodos del mismo.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgarla existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanosms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lofundamental son medios de comunicacin.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: elenfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:

14.1. Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos enreclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamentearchivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo opor rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes.Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos pororden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lofundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos quese presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tengavacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a

garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlosy, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni elinters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo yque, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice detiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendarcandidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, yaque llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se

siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn lamanera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por laadmisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza laorganizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultadosdependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde hayamovimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil delos carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; elcandidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado paracargos de los niveles inferiores.

14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales


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Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja deinvolucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven loscostos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios

acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar lasoportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema demanera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin decandidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando muchomaterial de comunicacin a las instituciones mencionadas.

14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorabledescribiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajoque ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.

14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminosde cooperacin mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos dereclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que sioperaran por separado.

14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado,la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. Enconsecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn

hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo deprueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa,con una serie de beneficios y garantas.

14.9. Anuncios en diarios y revistasEl anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces paraatraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblicogeneral, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado deselectividad que se pretende aplicar.

14.10. Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido unainfinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Puedenproporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos ofuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, enpersonal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. Elreclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensadopor factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan enconjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnicao el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea lalimitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato,mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el

reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacinpuede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.


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15. Explicar diferencia entre una empresa de bsqueda de ejecutivos y una agencia deempleos.

Las empresas dedicadas a la identificacin del personal de nivel ejecutivo contratan ciertosrecursos humanos especficos, a cambio de un pago (comisin) cubierto por la compaa

contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, entanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos y cientficos. Estas compaas operanmediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.

Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes lescomunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o medianteofertas espontneas. Generalmente las agencias de empleo efectan todo el proceso dereclutamiento y seleccin desde sus oficinas. No obstante, otras agencias, reclutan elpersonal y lo transfieren a la empresa solicitante para que ella se encargue del proceso deseleccin.

16. Cmo puede una compaa mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.

El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como un sistema de informacinmediante el cual la compaa divulgue y ofrezca al mercado de recursos humanos lasoportunidades de empleo que pretende llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debeatraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso deseleccin. Adems, debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos)para el funcionamiento de la compaa. El reclutamiento, visto como un proceso queinvolucre los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de laorganizacin, debe permitir la realizacin de actividades relacionadas con la investigacine intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente depersonas para conseguir los objetivos. Debe ser el fruto de una planeacin rigurosaconstituida por una secuencia de tres fases: personas que la empresa requiere, lo que elmercado de recursos humanos puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.

Una compaa que planifique estratgicamente sus recursos humanos, debe llevar a caboen el proceso de reclutamiento tres etapas: la investigacin interna sobre necesidades, lainvestigacin externa del mercado laboral y definir claramente las tcnicas de reclutamientoque ha de utilizar. La planeacin del reclutamiento debe cumplir el propsito de estructurarel sistema de trabajo que se desarrollar.

17. Cules son los pasos bsicos que se siguen normalmente en el proceso deseleccin?.

El proceso de seleccin consiste en escoger entre los candidatos reclutados los msadecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener oaumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de laorganizacin.

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasossecuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:

Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento,la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (laempresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de serinteresantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en losrequerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se

pretenda llenar).


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Paso 2. Entrevista de clasificacin

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar sicumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial ysirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que nosatisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividadlos conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.

- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar sudesarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a laspersonas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico depersonalidad, etc.

- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,sean determinados por el carcter o por el temperamento.

- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado altratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.

Paso 4. Entrevista de seleccin

Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convocanuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si elcandidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que hansolicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el readonde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificacin de datos y referencias

Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo depersona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante,cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respectoa la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocidopara evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen mdico

Paso 8. Descripcin realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar adesempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse,y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisin de contratar.

18. Identificar y describir los diversos factores fuera de control del administrador depersonal que pueden afectar el proceso de seleccin.

En el desarrollo del proceso de seleccin, el administrador de personal se ve expuesto adiversos factores que estn fuera de control.


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En primera instancia, tenemos los factores ligados a los 3 elementos bsicos del procesode seleccin:

- La informacin que debe brindar el anlisis de puestos (que proporciona la descripcinde tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeo requeridos.

- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permite conocer las vacantesfuturas.

- Y los candidatos que son esenciales para disponer de

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