ENJ-500 Desarrollo Equipos Mod Iii

DESARROLLO DE EQUIPOS

EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS

EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS

Sistema de Gestión del Desempeño

Planeación y Toma de Decisiones

Liderazgo y Desarrollo de Equipos

Comunicación Efectiva

Desarrollo de Personas

Miembro de Equipo

y Cooperación

Orientaciónhacia

Resultados

Competencias Involucradas

Sus colaboradores?• La carpa: sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega.

Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectada de la realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir "no". Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: "El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar. Si juego, perderé, sé que no ganaré".

La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son.

• El tiburón: Consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo semejante a la carpa: "El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mío, cueste lo que cueste."

• El delfín: Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentran más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega el juego del ganar/ ganar. Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa del siguiente modo: "El Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema".

EQUIPOS PATOS VS. EQUIPOS ÁGUILAS

(Wayner Dyer)(Wayner Dyer)

Las ardillas no trabajan por el simple hecho de mover semillas de un lado a

otro. Están motivadas porque su trabajo es importante, mucho más que

importante: vale la pena

EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA

PENA

EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA

1. Saber que contribuimos a mejorar el mundo. El trabajo debe ser visto como algo importante por cada uno de los miembros del equipo.

2. El trabajo debe llevar una meta comprendida y compartida por todos.

3. Los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones.

La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr

que comprendan el lugar que ocupan en el trabajo que realizan dentro del gran contexto

de las cosas.

CUANDO LA GENTE LOGRA VER CON CLARIDAD LA CONTRIBUCIÓN REAL Y

SOCIAL DE SU TRABAJO COMIENZAN A SUCEDER GRANDES Y FORMIDABLES

COSAS

¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU ¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU EQUIPO?EQUIPO?

No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir

una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente…

La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores del equipo

deben servir de guía. Es preciso lograr que todos estén orgullosos de la meta,

y de la forma de alcanzarla.

NO DEBES ASUMIR QUE TODOS COMPARTEN LA META

PORQUE…• Se han comunicado por escrito en

un oficio o un boletín.

• Aparecen escritas en el plan estratégico, en el plan operativo o en el acuerdo de desempeño.

• Se anuncia en las reuniones.

Uno puede llevar el caballo hasta el agua, pero no puede obligarlo a beber.

Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser

compartido en por todos los miembros del equipo.

Hágalo, pero no olvide que muchas veces la mejor manera de dirigir consiste en averiguar

hacia donde quiere ir la gente para poder ponerse frente al equipo. Las 2 a 4 metas

fundamentales las fija el líder, las demás las debe fijar el equipo.

EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS

DE METAS BASE

Los valores no se establecen de la misma manera que las

metas• Las metas de resultados se pueden negociar y

transar. No representan líneas rectas.• Las metas de valores no se deben transar.

Representan líneas rectas.• Los valores del equipo son para guiar la propia

conducta de cada miembro del equipo, no para guiar la de los demás.

• El líder del equipo es sólo el líder, no un policía.• Si los miembros del equipo no respetan sus valores

deberían buscar trabajo en otra parte. 20 – 70 - 10• Los valores deben sostenerse en tiempos difíciles.

De los contrario no son valores, sino lemas de moda. Una ética de conveniencia.

Los valores no se establecen de la misma manera que las

metas• En el mismo momento

que usted anuncia una meta la misma queda establecida.

• Las metas son para el futuro.

• Las metas se establecen.

• Las metas pueden cambiar.

• Los valores no pueden ser proclamados o fijados.

• Los valores sólo se harán realidad cuando el líder lo demuestre y los viva en su forma de actuar y en el comportamiento que exija constantemente a los miembros del equipo.

• Los valores son para el presente.

• Los valores se viven.• Los valores son rocas

inmutables en las cuales se puede confiar.

EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA

CLAVE• Respeto mutuo por el trabajo del

otro.• Información compartida y

actualizada.• Acceso compartido a los recursos

disponibles.• Apoyo del resto de la organización,

control personal sobre su trabajo.

EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA

CLAVELas personas que se disponen a lograr algo que

consideran importante y que vale la pena – el trabajo correcto –

necesitan contribuir a la forma como se realiza ese trabajo – la manera correcta.

Estas dos cosas forjan la misión.

La fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera es una razón para trabajar.

Una necesidad que debe satisfacer.

Cuando satisfacemos esa necesidad estamos premiando a la gente.

Esta gente hace trabajo correcto, de la manera correcta y por la recompensa correcta.

CONSIDERE LAS NECESIDADES DE LOS

OTROS Objetivos

Temores

Motivaciones

Formas de ver el mundo

Talentos

Habilidades

Historias

Experiencias

PPT 9-6

Paso 1: Reconocer

Las personas son diferentes

Paso 2: Entender

Paso 1: Reconocer

La gente tiene diferentes

ObjetivosTemoresMotivacionesFormas de ver el mundo

Paso 3: Adaptar

Paso 2: Entender

Paso 1: Reconocer

Desarrolle interacciones productivas adaptándose tanto como sea necesario.

LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR

Juzgando a otros basados en nuestras propias preferencias

Juzgando

Entender cómo y por qué las personas no se parecen a nosotros

Juzgando

Entendiendo


Sinceramente respetar las diferencias

Juzgando

Entendiendo

Respetando



Apreciación que la gente es diferente y no copias de nosotros.

Juzgando

Entendiendo

Respetando

Apreciando


Valoración de otros y aprovechamiento al máximo de las diferencias en nuestras vidas.

Valorando

Juzgando

Entendiendo

Respetando

Apreciando

RED DE PERCEPCION DE ROLES E INTERESES

EL OTRO YO

Percepción que tiene el otro de su propio

rol y de sus intereses

Percepción que tiene el otro de mi rol y de

mis intereses

Percepción que tiene el otro de cómo son percibidos su rol y

sus intereses por mí

Percepción que tengo yo de mi

propio rol y mis propios intereses

Percepción que

tengo yo del rol y los intereses del otro

Percepción que tengo yo de cómo son

percibidos mi rol y mis intereses por el otro

CO

NF

LIC

TO

COMO REACCIONAN LAS PERSONAS

NO - ASERTIVONO - ASERTIVO ASERTIVOASERTIVO AGRESIVO

Pretender Resentir

Impactar a los demás

Huracán George

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA

HABLAR

ESCUCHAR

COMPONETES BASICOSCOMPONETES BÁSICOS

SINTONIZAR

PERCIBIDOS FÁCILMENTE

EMOCIONALIDAD

CORPORALIDAD

PROCESOS BÁSICOS

CONECTAR

REQUIEREN EMPATÍA

…Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y

SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO

PARTE DE TU EQUIPO

Será posible que:

1 + 1 = 1½

1+1 = 17 ó 189

Sinergia

Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotrosNinguno de nosotros es más

inteligente que todos nosotros

TolerarTolerar

Aceptar

Valorar

Valorar

Celebrar

La Diversidad

ESCALE

RA D

E LA

SIN

ERG

IA

ESCALE

RA D

E LA

SIN

ERG

IA

CUIDAR DE LA GENTE ES LA CLAVE.

Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial. Y lo esencial es la gente que integra el

equipo

LÍDER DE EQUIPO SUPREMA

ROLES DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPO

UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS

UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS

LIDERAR PARA EL EXITO

CLAVES DE ÉXITO DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPOS

IMAGEN DEL LIDERAZGOSi usted es un líderSi usted es un líder

• Transmite la visión de la empresa al equipo.

• Crea una visión en el equipo.• Involucra los miembros del

equipo y genera una visión compartida.

• Delega adecuadamente – faculta.

• Provee dirección y recursos a los miembros del equipo.

• Facilita el trabajo del equipo – le sirve de apoyo.

• Involucra a los miembros del equipo en las decisiones.

Si usted no es un líderSi usted no es un líder• Se guarda las

informaciones.• Trata a las personas como

muchachos de mandado.• Su estilo de dirección es

“Mano a la Obra”.• No le preocupa el fracaso

de las personas de su equipo.

• Crea competencia entre usted los que trabajan con usted.

• Sólo le comunica a los que trabajan con usted las decisiones que ha tomado.

PROCESO DE ALINEACIÓN DEL EQUIPO

ALINEACIÓNDEL EQUIPO:

•VISIÓN•MISIÓN

•VALORES:•Entendidos

•Compartidos

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Y RESULTADOS“CLAVE”

ESTRATEGIAS CENTRALES

PROCESOS CENTRALESCRÍTICOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS “CLAVE”

UNIDADES

PROCESOS CRÍTICOS DE LAS

UNIDADES

RESULTADOS “CLAVE”PUESTOS

PROCESOS CRÍTICOS DELOS PUESTOS

LA CONFIANZA – DINAMICALA CONFIANZA – DINAMICA

Genera confianza dentro y fuera del equipo Un líder desarrolla vínculos de confianza entre él y los miembros del equipo, y entre los miembros del equipo.

CONFIANZA MUTUA, ES LA CLAVE

A medida que crezca la confianza mutua entre los

miembros del equipo y el líder, tendrá mayor apoyo para

alcanzar las metas.

DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR

TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE…

Explicar la importancia de las metas, cómo impactan la vida de cada uno de

los involucrados, cuales beneficios obtendrán cada uno de los miembros

del equipo.

Muchos gerentes mantienen el control reservándose

información con el pretexto de que es delicada…

Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Para que haya confianza, la información debe ser propiedad

del equipo.

EJERCER EL CONTROL SOBRE EL LOGRO DE LA META, ES LA

CLAVE• Cada miembro del equipo debe tener alto control sobre su

propio destino.• Ellos deben decidir el “cómo debe hacerse el trabajo”.• Ellos deben operar como contratistas independientes.• Ellos deben hacer lo que hacen porque quieren. No porque

alguien los obliga hacerlo.• Sus órdenes no deben ser cumplir órdenes.• Ellos deben tener control sobre el cumplimiento de sus metas.• El líder no debe obligar a los miembros del equipo a hacer sus

trabajos bajo una regla impuesta.• Lo más probable es que el estilo del líder no sea el de los

miembros del equipo, de modo que estos no podrán producir a la medida de sus capacidades.

• Es probable que el estilo de los miembros del equipo sea mejor.

EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE

• Al establecer las metas y los valores fundamentales, el líder define el campo de juego y las reglas.

• Decidir quién juega en cada posición. • Después debe abandonar el campo y permitir que

los jugadores encarguen del balón. • Las metas y los valores son las rayas laterales. • Los jugadores deben saber que, mientras se

ajusten a las reglas, podrán jugar en cualquier parte dentro de las rayas.

• Y tendrán que saber que mientras la pelota está en juego el líder permanecerá fuera del campo.

EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE

• Si el líder desea que las personas asuman el mando de su trabajo tendrá que darle libertad para hacerlo, y esa libertad viene de saber con exactitud cuál es el territorio de cada quien.

• El hecho de saber hasta dónde puede llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el líder no está ansioso por inmiscuirse y asumir el control.

• Al establecer los límites se le da a la gente la libertad para moverse.

El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre

implica que el resto están en el suelo.Las personas que realmente tienen el control,

trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que

respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las

necesidades y los sueños de las personas.

TRIANGULO DEL FACULTAMIENTO

LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO

APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO

Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento

Planeación Creación de una Visión

Sistemas de Comando y Control Alianza para el desempeño

Monitorización Automatización

Responsabilidad Individual y desde arriba

Responsabilidad de equipo

Estructuras jerárquicas Estructuras inter funcionales

Procesos de flujos de trabajo Proyectos

Gerentes Líderes, Entrenadores, Facilitadores

Colaboradores Miembros de equipo

Gerencia participativa Equipos auto dirigidos

Haga lo que se le dice Aprópiese de su trabajo

Cumplimiento Buen criterio

UN LIDER SUPREMA DOMINA EL SISTEMA DE

GESTION DEL DESEMPEÑO

COMPONENTES DEL SISTEMAS

CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PODER JUDICIAL

ALINEACIÓNINSTITUCIONAL

DEFINICIÓN YVALUACION DE

PUESTOS

ESTRUCTURA DE SALARIOS Y

BENEFICIOS

POLITICA DE REMUNERACIÓN

PLANIFICACIÓNDEL

DESEMPEÑO

MEDICIÓNDEL

DESEMPEÑO

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y

FEED BACK

SISTEMA DECONSECUENCIAS

MODELO DE DESEMPEÑOOBTENEROBTENER

RESULTADOSRESULTADOS PROCESOSPROCESOS

HACERHACER

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

SABERSABER

PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑOPLANIFICACIÓN

DEL DESEMPEÑOANÁLISIS DE PROCESOS

ANÁLISIS DE PROCESOS

DETERMINACIÓNDE COMPETENCIAS

DETERMINACIÓNDE COMPETENCIAS

MEDICIÓN DELDESEMPEÑO

MEDICIÓN DELDESEMPEÑO

ANÁLISIS DERECURSOSANÁLISIS DERECURSOS

EVALUACIÓN DE COMPETENCIASEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

LOGRO DE OBJETIVOS LOGRO DE OBJETIVOS

INFORMACIÓN, SUPERVISIÓNMATERIALES, EQUIPOS,

AUTONOMÍA

INFORMACIÓN, SUPERVISIÓNMATERIALES, EQUIPOS,

AUTONOMÍACONDUCTASDESEADAS

CONDUCTASDESEADAS

ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL

DESEMPEÑO SEGÚN NIVELNivel Tipo De Plan

¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo

Toda la Institución

Plan Estratégico

Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos?

Organizacional

Direcciones Generales

Plan Operativo

Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos.

Organizacional

Direcciones de Áreas

Plan Operativo

Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos.

Organizacional – de Equipo

Divisiones/Departamentos

Plan Operativo

Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar.

Auto liderazgo, De Equipo

Colaborador Individual/Equipo

Acuerdo de Desempeño

Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional.

Auto Liderazgo

CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS

Tipo de objetivos y metas

Propósito Nivel de inclusión

De desarrollo institucional

Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto.

Plan Estratégico y planes operativos.

De innovación y mejora continua

Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega.

Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño.

De desarrollo de capital humano

Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores.

Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño.

De solución de problemas

Dirigidos a la solución de problemas específicos

Planes operativos y acuerdos de desempeño

Sobre aspectos rutinarios

Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo

Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño.

Sobre indicadores de gestión

Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal.

Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área

UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES

ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS

¿Quiénes rinden cuenta a quién?

Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada

Colaboradores individuales/equipos rinden cuenta a Encargado de División/Departamento.

•Reunión mensual de la Unidad Organizacional.•Entrega de informe de progreso sobre Acuerdo de desempeño•Participación representante DED.•Comunicación de Seguimiento de parte DED.

Lunes – Miércoles de la primera semana de cada mes.

Encargados de División/Departamentos a Director de Área

•Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento.•Entrega de informe de progreso sobre plan operativo.•Participación representante DED.•Comunicación de Seguimiento de parte DED.

Lunes – Miércoles segunda semana de cada mes.

Directores de Áreas al Director General

•Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento.•Entrega de informe de progreso sobre plan operativo.•Participación Encargados de Evaluación del Desempeño, Estudio Recursos Humanos y Desarrollo de Capital Humanos.

Lunes – Miércoles tercera semana de cada mes.

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑORENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD

Capacidad para hacer el trabajo

•Resultados de la evaluación de competencias.•Nivel de realismo de las metas.•Carga de trabajo

•Resultados de la evaluación de competencias del equipo.•Estructura organizacional•Procesos de trabajo.

Motivación •Actitud •Intereses•Compromiso – SII•Grado de autonomía

•Clima organizacional y niveles de confianza.•Calidad del la supervisión y el liderazgo.•Condiciones del ambiente físico.•Proceso de toma de decisiones.•Calidad del trabajo en equipo

Recursos •Tecnológico•Información•Procesos de trabajo

•Tecnología•Espacio físico•Cantidad de empleados•Información•Sistemas de información

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA

UNIDAD20% Desempeño Superior

20% Desempeño Superior Medio

20% Desempeño Medio

20% Desempeño Inferior

20% Desempeño Inferior Medio

ACTITUD ANTE EL CAMBIO

Personas que bloquean

Personas que permiten

Personas que facilitan

Personas que hacen que las cosas sucedan

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