PENSAMIENTO ESTRATGICO: Ensayo sobre pensamiento sistmico- Casos de experiencia laboral

PROFESOR: Daniel McBride GonzlezALUMNO: Secln Campos, Rolando

Casos de no aplicacin del pensamiento sistmico y dificultades que ello acarrea en las organizaciones.

1.Introduccin:Las lecturas de Senge y Herrscher nos introducen los conceptos bsicos del pensamiento sistmico: que el todo en realidad es mayor a la suma de sus partes en las organizaciones y en todo aquello en lo cual existen interrelaciones entre sus partes; que debemos ver la organizacin, proceso, sistema, familia como un todo, pero no descuidando sus partes. En resumen, para conducir una organizacin debemos tener una visin global de la misma, analizar cada una de sus partes y sus interrelaciones, y en base a esta visin global y anlisis de las partes, tomar una accin o decisin estratgica para la buena marcha de la organizacin. Voy a detallar el caso de una experiencia laboral anterior, donde no se aplic este pensamiento.

2.Anlisis del caso: Kallpa - Proyecto de construccin de la central de ciclo combinado Kallpa (ampliacin).La C.T. Kallpa es la central termoelctrica ms grande del Per, con 850 MW de potencia instalada. En el momento de la puesta en marcha de su ampliacin a ciclo combinado, represent casi el 15% de la potencia total del sistema elctrico peruano. Para una sola planta, es un valor significativo, pues una falla de la misma repercute en todo el sistema elctrico nacional. Decimos esto, pues esta planta forma parte de un sistema mayor y una falla no solo es un problema para la empresa (tcnico, comercial, financiero, de imagen, etc), sino, para todo el pas: prdidas de produccin en empresas industriales y mineras, paralizacin de los centro comerciales, contingencias en instalaciones en las cuales el suministro de electricidad es crtico para la vida humana (hospitales y hogares con asistencia mdica especializada, por ejemplo). Por todo ello, es muy importante que durante la concepcin de este tipo de proyectos se tomen en cuenta todas las medidas y controles necesarios para hacer las instalaciones muy confiables y seguras durante su operacin. Todas las reas de la empresa participan en proyectos de esta naturaleza, liderados por la gerencia general: la gerencia de desarrollo de proyectos, encargada de la bsqueda nuevas oportunidades de inversin y del financiamiento de las mismas; la gerencia de administracin y finanzas, encargada de la logstica del proyecto (compra de terrenos, importaciones de cierto equipamiento); la gerencia de asuntos comunitarios, encargados del trato con los vecinos y acuerdos para la convivencia; la gerencia legal, quien participa en la revisin de los contratos y de la legislacin aplicable a los proyectos; la gerencia de proyectos, encargada directamente de la supervisin del proyecto y del control de la compaa contratista encargada del EPC de la planta; la gerencia de planta, que opera y mantiene la planta original y en cuyos linderos se realiz la ampliacin. La ampliacin de la planta se llev a cabo entre el 2010 y 2014. La planta increment su potencia de 560 a 870 MW. Durante el proyecto ocurrieron inconvenientes propios de la construccin, como accidentes de trabajadores (lamentablemente, con la prdida de vidas) y dao de equipos por deficiente manipulacin. Luego, durante la operacin inicial y los primeros aos de funcionamiento comercial, se sucedieron una serie de eventos de falla, todos casi catastrficos, que pudieron conllevar a la prdida de vidas humanas y dao importante del equipo, con el lucro cesante consecuente. No tengo un clculo exacto, pero por informacin gruesa e informal que he podido recabar, estimo que los costos asumidos por la empresa, por lucro cesante y para regresar a operacin sus unidades, deben haber rondado en un margen de entre 10 a 15 MM USD. En un negocio tan rentable como el de generacin elctrica (se estima que lo ser por muchos aos en el Per), donde la competencia es mnima y los ingresos estn casi asegurados, sin riesgo, es un monto que podra no ser tan significativo, considerando adems que la empresa mantuvo montos de contingencia en ese orden de magnitud. Sin embargo, la prdida de vidas humanas, de haber ocurrido y existi una probabilidad significativa de ocurrencia hubiese sido difcil de cuantificar. Para suerte de todos, no ocurri.Los anlisis causa raz de los eventos llegaban a la conclusin que la causa de las fallas eran los descuidos del rea de operacin y mantenimiento de la planta, que era el eslabn ms dbil de la cadena, que cierta culpa tena.Sin embargo, mis anlisis haban llegado a la conclusin que la falla era parte de toda una secuencia de defectos en todo el proceso del proyecto y de la puesta en operacin inicial. Cada quien tena su cuota de responsabilidad, unos ms que otros (evidentemente, los principales responsables, que fueron los gerentes del proyecto, no fueron tocados, ms bien, incomprensiblemente para los entendidos del asunto, fueron premiados. Pero eso ya es otra historia)Tomando como referencia el pensamiento sistmico, considero ahora que todos estos hechos fueron resultados de decisiones en las cuales no se encamin correctamente el proceso de visin, anlisis y accin. A continuacin relato lo que sucedi: La visin de la gerencia era clara. Construir una planta moderna, eficiente y segura al mnimo costo. Para ello puso en competencia a fabricantes y empresas EPC de prestigio para el equipamiento, montaje electromecnico y obras civiles de la central. Sabemos que casi es imposible encontrar un producto bueno, bonito y barato, pero generalmente uno se inclina por lo barato cuando al componente barato no se le castiga como se debe en la evaluacin costo/beneficio en el corto y largo plazo del proyecto. Si bien los fabricantes y empresas EPC eran de prestigio, los subcontratistas no lo eran. La empresa que gan el EPC trajo a la obra a contratistas de poca experiencia en proyectos de esta envergadura y bajo nivel tcnico. Si bien la visin de la gerencia era clara, no analiz los detalles del nivel de los subcontratistas de la contratista EPC principal y tampoco la decisiva importancia de una adecuada supervisin de las obras. La accin tomada, al elegir al contratista principal basados en un criterio de precios y una dbil - y seguro poco costosa - supervisin, no fue la correcta y desencaden una serie de hechos que siguen a continuacin. La gerencia puso a cargo del proyecto a una gerencia de proyectos con experiencia en la construccin de este tipo de plantas. Sin embargo, esta gerencia contrat personal de proyectos de cada especialidad con poca o nula experiencia en las reas bajo su supervisin. Quizs esta gerencia tena limitaciones presupuestarias o quizs estaba confiada que con una buena seleccin de la empresa constructora EPC la necesidad de supervisin era mnima. Por mi parte, las dos razones tienen igual peso. La gerencia de proyectos no tena una conciencia razonable de la seguridad de la persona. Segn su criterio en un proyecto de envergadura siempre ocurren accidentes, as que hay que aceptarlos. Una mentalidad as se predispone a la ocurrencia de un accidente. La gerencia de proyectos dej la supervisin de la seguridad a cargo del mismo contratista (este fue juez y parte). No existi supervisin externa de la seguridad por parte de la compaa. Ocurrieron accidentes mortales y cuasi accidentes graves. Las principales reas sobre la cuales se sustentaba el xito del proyecto la gerencia de proyectos y la gerencia de planta tenan a sus gerentes enfrentados, por su cuota de poder en el mismo. Si bien el proyecto estaba ubicado en el interior de los linderos de la planta, se estableci un lmite fsico del proyecto de ampliacin dentro de la planta, el cual estaba bajo el control total del rea de proyectos. Un caso del paradigma de fragmentacin (Senge), adems de prdida de poder y lmites mal establecidos del sistema (Heersheer). Como se coment lneas arriba, el personal de la gerencia de proyectos no era calificado. Estaba formada por profesionales con la intencin de hacer bien su trabajo, pero con poca experiencia y sin la especializacin necesaria para el trabajo encargado. Evidentemente, la gerencia de proyectos no iba a buscar en asuntos de cuidado (los que le dan publicidad) ayuda de la gerencia de planta, la cual si contaba con personal calificado, pues se hara evidente su debilidad tcnica (miedo de las partes a perder autonoma - Heersheer). As que se las arregl con el personal que tena a la mano. De esta forma, con una dbil supervisin, quedaron sin ser observadas situaciones crticas de montaje en equipos crticos de la planta. Una doble bomba de tiempo. Por la urgencia de que la planta entre en operacin comercial, se oblig a que la gerencia de operaciones acepte la entrega del proyecto sin haberse realizado completamente las pruebas de comisionamiento (pruebas de comprobacin de la operacin exitosa de la planta, sistema por sistema, antes de la aprobacin de la operacin comercial). Pudieron haberse detectado defectos durante estas pruebas que quizs hubiesen eliminado las causas de las fallas o mitigado sus consecuencias. Tampoco hubo una adecuada transferencia de la informacin del proyecto; muchos datos claves, como cuidados especiales en las mquinas, no fueron advertidos puntualmente al rea operativa. Se esperaba que con la capacitacin bsica y la entrega de los manuales de operacin y mantenimiento (extensos documentos) el personal de operacin y mantenimiento debera estar listo para operar. El persona de operaciones y mantenimiento de la planta, en parte por la enfrentamiento entre gerencias (que desmotivaba su accin), por la falta de tiempo (seguan operando y manteniendo la planta original) y por el exceso de confianza que le proporcionaba su conocimiento en instalaciones similares, no revis en detalle la informacin proporcionada. Todos estos hechos confluyeron a que defectos ocultos de la instalacin y la no observancia de ciertos cuidados especiales de la mquina, ocasionaran a los pocos meses de la operacin dos fallas casi catastrficas, que por suerte, no se extendieron totalmente al equipamiento principal y/o causaran un accidente mortal. Solo se perdi dinero.

3. Conclusiones

Este es un claro ejemplo de como en la conduccin de una empresa o proyecto una visin clara del objetivo no es suficiente. El anlisis de los detalles debe ser cuidadoso y global en cuanto a todos los factores y actores involucrados a tomar en cuenta. No debe ser segmentado o conducido por una conveniencia de corto plazo. Si adems no se consideran las interrelaciones de los detalles, la accin tomada puede ser equivocada y acarrear consecuencias como las narradas en este caso. Si bien ahora el proyecto marcha bien, otra pudo ser la historia.