Manufactura Esbelta

Alejandro Domínguez Rodas

Emmanuel López Pérez

Diógenes Morales Castellanos

Adan Eduardo Córdova Gonzales

Héctor de Jesús Méndez Pérez

Sebastián Pérez de los Santos

¿Qué es Manufactura

Esbelta?

Manufactura EsbeltaEs una filosofía de producción, que se basa en los desarrollos realizados por autores como Edgar Deming, Taiichi Ohno, Shingeo Shingo, Masski Imai y Eijy Toyoda, quienes han desarrollado diferentes conceptos y herramientas orientados a lograr la Calidad Total y la Mejora Continua.

La manufactura esbelta, plantea el uso de diferentes herramientas las cuales se orientan a eliminar todas aquellas operaciones que no generan valor al producto, sistema o servicio, se centra en la eliminación de desperdicios y la mejora continua teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores.

Los Principios de Manufactura Esbelta

1) Definición del valor desde el punto de vista del cliente: Se refiere a que la mayor parte de los clientes desean comprar una solución, no un producto o servicio.

2) Identificación de la corriente del valor: Hace referencia a que es necesaria la identificación de operaciones que no agreguen valor, para su eliminación.

3) Crear Flujo. Se debe buscar a que el proceso fluya directamente de una operación a otra, generando valor en cada paso.

4) Producir lo que necesita el cliente. Se debe pasar a un sistema de “jalar” en donde se produzca lo que necesita el cliente.

5) Búsqueda de la perfección. Ya cuando la empresa haya logrado los primeros cuatro pasos, se debe buscar la mejora continua para la búsqueda de la máxima eficiencia.

Un poco de Historia de la Manufactura

Esbelta

Producción Artesanal

La producción artesanal tiene las siguientes características: Fuerza de trabajo Organización Descentralizada Maquinaria de uso general Bajos volúmenes de producción y altos

precios

Desventajas de la Producción Artesanal

Solo los ricos podían comprar un producto.

La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo.

Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.

Producción en MasaFred Winslow Taylor dijo “El sistema de producción artesanal es sumamente empírico”.

Taylor identifico “el mejor camino” para hacer trabajos basados en principios científicos, y de esta forma invento la Ingeniería Industrial.

Taylorismo: Trabajo estandarizado Reducción del ciclo de tiempo Estudio de tiempos y movimientos Medición y análisis para el mejoramiento

continuo de los procesos

Sistema de Producción Ford

Henry Ford dijo “La clave de la Producción en masa no es solamente ensamblar en línea, sino que, a través de las partes intercambiables y de fácil ensamblaje la línea de ensamblaje se hiciera posible”.

Los principios de Henry Ford fueron: Producción de partes intercambiables y de fácil

ensamblaje. Reducción de las acciones requeridas por cada

trabajador. Traslados de los carros hacia las estaciones de

trabajo, creando la línea de ensamblaje.

Creando así en 1908 el auto ideal (el Modelo T)

El Nacimiento de Manufactura Esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda.

En 1894, Toyoda inició la fabricación de telares manuales, los cuales eran baratos pero requerían de mucho trabajo.

Genero la base del Toyota Way, el Genchi Genbutsu, donde mas tarde fundo la compañía Toyoda Automatic Loom Works.

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar cuando un hilo se destrozaba, invento que se convertiría en uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota, llamado “Jidoka”

En 1930 Sakichi y su hijo Kiichiro iniciaron la construcción Toyota Motor Company.

Kiichiro construyo Toyota con la filosofía de su padre, pero agrego sus propias innovaciones.

Kiichiro se vio afectado por la Segunda Guerra Mundial quedo en bancarrota, provocando que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10%.

Eiji Toyoda termino de construir la compañía Toyota con la ayuda de se creencia “La única manera de hacer las cosas es haciéndola uno mismo”

En Toyota siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar el sistema. Este es el legado de la familia Toyoda.

Evento de la Manufactura a través

de la historiaPara llegar a lo que la Manufactura Esbelta es hoy en día, han sucedido una gran cantidad de eventos. Toyota no descubrió el hilo negro, simplemente supo producir implementando sus propias técnicas, logrando crear el Sistema de producción Toyota.

Sistema de Producción Esbelto

¿Por qué Producción Esbelta?

Producción esbelta, también conocida como Sistema de producción Toyota, quiere decir hacer más con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales), siempre y cuando se le este dando al cliente lo que desea.

James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos fueron los que bautizaron al sistema con el nombre de Lan Manufacturing, y es un conjunto de técnicas que Toyota había trabajado en sus plantas por décadas, con el fin de eliminar los desperdicios dentro de sus procesos de producción.

Dos libros importantes popularizaron el termino de esbelto: The Machine That Changed the World Lean Thinking

Principio de Reducción de Costos

Los clientes constantemente tiene a la compañías bajo presión para reducir costos y los tiempos de entrega, así como tener la mas alta calidad.

Determinando el precio que el cliente esta dispuesto a pagar, y restando el costo, se puede determinar cuanto será su ganancia (ganancia = precio- costo)

Los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan la disminución de estos.

Valor Agregado

“¿Qué es lo que el cliente espera de estos procesos?”

Valor Agregado es “A través de los ojos del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no”.

El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales.

DesperdiciosDesperdicio es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no esta dispuesto a pagar.

Existen 7 diferentes tipos de desperdicios: Sobreproducción Espera Transporte Innecesario Sobreprocesamiento Inventarios Movimiento Innecesario Productos defectuosos

Toyota implementa su sistema de producción, basados en 14 principios que se engloban en 4 categorías:

Filosofía a largo plazo El proceso correcto debe producir los

resultados correctos Agregar el valor para la organización

mediante su gente Aprender continuamente mediante la solución

de los problemas, buscando la causa de la raíz.

Las Cuatro Categorías de Toyota

En Toyota es la gente que lleva el sistema de producción a su propia vida, por medio de trabajo, la comunicación y la reducción de problemas en conjunto. La manera de Toyota de hacer las cosas motiva, apoya y, de echo, exige el involucramiento de los empleados.

El sistema de producción Toyota provee las herramientas ala gente vara que mejoren continuamente en su trabajo. Este camino implica depender mas de la gente, no menos. Es una cultura mas que un conjunto de técnicas de eficiencia y de mejoras.

El camino Toyota consta de 14 principios los cuales están organizados en 4 categorías.

Categoría 1: Filosofía a largo plazo

PRINCIPIO 1:Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo. Hay que tener una filosofía que sea mas importante que

cualquier decisión a corto plazo. Toda la organización debe trabajar, crecer y alinearse para

una meta que sea mas importante que dinero. Comienza por generar valor para el cliente, la sociedad y

economía. Ser responsable. Procura decidir por ti. Actúa con confianza

en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta, mejora las habilidades que te permite producir valor agregado.

Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos.

PRINCIPIO 2: crear flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan ala luz. Rediseñar los procesos para lograr un flujo

continuo con un alto valor agregado y que el material y la información de muevan, con el fin de ligar los procesos y gentes.

La clave para tener procesos y desarrollos de personal que generan una mejora continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organización.

PRINCIPIO 3: utiliza sistemas de “jalar” (pull Sistem).

Provee a tus clientes con los que necesitan cuando ellos lo requieran y en la cantidad que lo ocupan.

Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso, guardando solo pequeñas cantidades de cada producto y reabasteciéndolo frecuentemente, basándose en lo que el cliente consume.

Has que responder diariamente en los cambios en la demanda, en ves de confiar en pronósticos de computadoras y sistemas que crean inventos.

PRINCIPIO 4: nivela la carga de trabajo (heijunka).(trabaja como una tortuga, no como la liebre)

Elimina desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y fluctuaciones en los planes de producción. Esto es tan importante como eliminar desperdicios.

PRINCIPIO 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).

La calidad para el cliente es algo que agrega valor.

Has que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por si mismo. Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una maquina o proceso necesite ayuda.

Crea en la organización sistemas de apoyo para resolver problemas y tomas medidas al respecto.

PRINCIPIO 6: la estandarización de las tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados.

Usa métodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos.

Mejora los procesos y después actualiza los estándares con esas mejoras. Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

PRINCIPIO 7: utilizar el control visual para que ningún problema se pueda esconder.

Utilizar indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente, además de apoyar el flujo y el sistema de jalar.

Evita usar pantallas de computadoras, si esta hace que el trabajador se desvié del lugar de trabajo.

Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras mas importantes.

PRINCIPIO 8: utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude a tu proceso y tu gente no para remplazarla.

Un proceso ya probado que funciona, es mejor una nueva tecnología no probada.

Rechaza o modifica tecnología que vaya en contra de la cultura de la organización.

Motiva a tu gente a que considere nuevas tecnologías cuando estén buscando opciones para realizar un trabajo.

Categoría 3: Agregar valor ala organización por medio del desarrollo de tu gente y tus socios.

PRINCIPIO 9: Desarrolla lideres que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás.

Desarrolla lideres dentro de la organización, en vez de contratarlos fuera. Deben der ser modelos de la filosofía de la compañía y entender cada detalle del trabajo diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofía de la compañía.

PRINCIPIO 10: desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.

Crear una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compañía se vivan y se compartan.

Entrenar a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr resultados excepcionales.

PRINCIPIO 11: respeta a tu red de socios y a tus proveedores. Trátalos como a una extensión de tu negocio. Reta a tus socios de negocios externos a

crecer y a desarrollarse. Ponles objetivos retadores y ayúdalos a

alcanzarlos.

Categoría 4: resolver continuamente en problema de raíz impulsa el aprendizaje de la organización.

PRINCIPIO 12: ve a ver por ti mismo para comprender la situación.

Resuelve los problemas y mejora los procesos buscado la causa raíz.

Hasta los ejecutivos de los mas altos niveles deben de ir a ver las causas por ellos mismos.

PRINCIPIO 13: toma las decisiones lentamente y por consenso; impleméntalas rápidamente.

No tomes una decisión hasta que no hayas tomado todas las alternativas.

Nemawashi es el proceso de discutir problemas y sus soluciones potenciales.

PRINCIPIO 14: conviértete en una organización que persigue el aprendizaje por medios de la reflexión y la mejora continua. Protege la base de conocimiento organizacional

desarrollando personal estable Utilizar la reflexión en los puntos clave.

Los tres niveles de para la aplicación de

la Manufactura Esbelta

La herramienta de la Manufactura esbelta se pueden agrupar por tres niveles, que son: Demanda, Flujo Continuo y Nivelación.

Se recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que son expuestos. Una de las principales razones por las que las transformaciones hacia la Manufactura esbelta fracasan en mantenerse, es porque la gente “agarran la cereza del pastel”, lo mas fácil, para la implementación de las herramientas , esto incluye al popular Kaizen.

Según como se avance en los niveles, los principios o metas comunes son: Estabilizar sus procesos, examinar la

demanda del cliente, capacidades del equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales.

Estandarizar los procesos y el trabajo en cada estación.

Simplificar mediante el Kaizen, después de haber estandarizado y estabilizado.

Demanda del Cliente

Entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, además de tener en cuenta las características de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.

Flujo Continuo

Implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta.

Nivelación

Distribuir Uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso o inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir ordenes en pequeñas cantidades.

Demanda del Cliente

Takt Time

“takt” es una palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces esto quiere decir que el “takt Time” marca el ritmo de lo que el cliente está demandado, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.

Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, que es una de las metas de Manufactura Esbelta

Formula del Takt Time

El takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno).

Calculo del Takt Time

Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6horas disponibles en el día. De ese tiempo se tiene que eliminar el tiempo en que, normalmente se detiene el proceso; entonces, se tiene que el tiempo de producción disponible es:

Tiempo de producción disponible: 9.6 horas x 60 min =576min

descanso de 10min =-10min

dos comidas de 15min =-10min

junta de 10min =-10min

tiempo perdido: 10+30+10=50

Para convertir en segundos: 526min x 60seg =31,560seg

El tiempo de producción disponible es de 31560 seg (526min).este es el tiempo que se tiene para producir lo que el cliente demanda.

31560seg/2000unidades=15.78seg por unidad

Takt time operacional Es otro método o adaptación para el takt, este método es mucho mas

rápido que el takt time, y se usa para balancear la línea con el fin de tener un espacio, si es que se cuenta con una falla crónica, como equipo caído, ausentismo o cambios inesperados de la demanda.

Puntos clave a tomar en cuenta:

El takt time es un rango de tiempo o es el ritmo en el cual una compañía debe producir sus productos para satisfacer la demanda del cliente.

El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo estandarizado.

El tack time cambie debe ser calculado antes de que las actividades pueden ser planteadas.

En caso de que el volumen aumento o disminuya, el tack time debe ser ajustado para que la demanda y la producción este sincronizada.

Pitch (lote controlado)

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de producción, desde la materia prima hasta los embarques.

Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes son cantidades predeterminadas de trabajo en proceso.

En consecuencia, pitch es el tack time de producto y la cantidad de unidades en el paquete.

Formula del pitch

Pitch= takt time x cantidades de unidades en el paquete.

Pitch=15.78 seg por unidad (takt time)x 15 piezas (cantidad de paquete)

Pitch=236.7 seg

pitch=3.94 min

Para volúmenes altos o líneas de producción bajas con productos mixtos, el pitch debe estar normalmente entre los 12 y 30 min, dependiendo de los requerimientos del cliente y de cualquier restricción.

Ventajas de utilizar el pitch

Existen un numero de ventajas al producir en pequeños lotes basándose en el pitch en un lugar de fabricar en grandes lotes:

El uso de montacargas se reduce, porque se esta trabajando con lotes pequeños.

Existen mejoras en la seguridad, porque los trabajadores levantan pequeñas cantidades.

Existen mejoras en el control del inventario.

Los problemas pueden ser identificados inmediatamente.

Se puede reaccionar a los problemas en menos tiempo comparado con el trabajo de lotes grandes.

Takt image: visualización el flujo de una pieza

Takt image es la visión de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar todos los desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time.

Sin un takt time claro, se corre el riesgo de que la gente desarrolle la actitud de “mañana lo haremos”.

Puntos clave a tomar en cuentas:

Takt image es el compromiso de la organización para llegar al estado ideal.

Takt image es la visualización de la empresa sin desperdicio y con un flujo de una pieza por estación.

Se tiene que tener en cuenta que todos en la organización deben estar comprometidos con esta visión

Takt image es motivar a los involucrados para llegar a su objectivo.

Inventario amortiguador y de seguridad (buffer and safety inventories)

El inventario buffer (buffer inventory) es usado cuando la demanda del cliente repentinamente se incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar al takt time.

Inventario buffer: los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace ordenes extraordinarias o varían mucho.

Inventario de seguridad: los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tiene restricciones internas que recuperen el flujo de un proceso.

Flujo continuo‘mover uno, hacer uno’

Mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote’

Este proceso implica producir o transportar productos con tres principios:

• Solamente lo que se necesita• Justo cuando se necesita• En la cantidad exacta que se necesita

• Conocido como sistema de producción jalar

Ventajas del flujo continuo

• Tiempos de entrega mas corto • Reducción drástica de los inventarios de

trabajo en proceso• Habilidad para identificar los problemas y

arreglarlos rápidamente

Flujo y desperdicio

Según(2002), el desperdicio es usualmente un síntoma de losd obstáculo para el flujo

Ejemplo de una maquinaria que tal vez tenga problema:

• Tiempo del cambio de dados o fixtures (ejemplo: los cambio son tan largos que los operadores hacen tantas piezas como sea posible)

• Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la maquinaria no es confiable y el operador hace partes extra por si acaso).

• Calidad( ejemplo: la cantidad de defectos es alta y el operador hace mas para alcanzar la meta de productividad).

Layout

Según tapping, seria ideal tener flujo continuo en cualquier parte, la cual a veces trae problemas entre esta, cada operación tal vez tenga:

• Tiempo de entrega retrasados• Tiempos caídos• Cambio de dados fixtures

ejemplo de un proceso:

Puntos clave a tomar en cuenta:• Trabajo continuo de entrega cortos• Trabajo continuo minimizando el inventario en proceso• Identificación y eliminación de los problemas conforme se presenta• Usos de trabajadores multihabilidades en donde se necesiten.

Célula de manufacturaUn sistema de flujo de producción de artículos debe fabricarse pieza por pieza.

Célula de trabajo es una que incluye operaciones que agregan valor al proceso; la cual involucra equipos y personal en una secuencia de producción e incluyes todas las operaciones requeridas para elaborar un productos.

Principios básico para la planeación de un layout celular se mencionan a continuación:

• Organizar los procesos secuencial mente• El flujo de la célula debe ir en forma contraria de las manecillas del reloj • Posicionar la maquina cerca de la otra • Ubicar la ultima operación cerca de la primera• Crear célula en forma de U o C

Puntos clave a tomar en cuenta

• No agrupar las maquinas por tipo.• Ordenar célula secuencialmente al proceso.• Diseñar las célula para que los operadores estén parados y asegurarse

de que el movimiento del operador no cause conflicto.• Revisar la secuencia de los pasos como una operación individual para

examinar el exceso de maje de materiales.• Asegurarse que los defectos puedan detectarse mediante el uso de

dispositivo poka yokes.• Que el trabajador pueda manejar todas las maquinas.

Balanceo en línea(corregir operaciones que toman mas

tiempo que otras) Es un proceso a través, del cual con el tiempo, se van distribuyendo los elemento de trabajo dentro del proceso en orden , para alcanzar el takt time.

Tiempo en ciclo (T\C) (un proceso con determinado

tiempo)

Según rother yshook(1990); el tiempo del ciclo es que tan frecuentemente una parte de producto es terminado en un proceso en un determinado tiempo:

El tiempo de ciclo total es la suma de los tiempos de ciclo de cada operación individual dentro del proceso

Este define también como agregar valor a la materia prima con forme fluye los proceso

Valor agragado

Rother y shook 1990- define el tiempo de valor agregado (va)

con la siguientes palabras ‘es el tiempo de los elementos de trabajo que actualmente transforma los productos en lo que desea el cliente y esta dispuesto apagar’

Mantenimiento autonomo

Se pueden prevenir perdidas de equipo relacionado con paros.

Optimas condiciones del equipo con el fin de prevenir perdidas y evitar deterioro .

Mediante las siguientes condiciones ;

Limpieza, lubricación y algunos ajuste.