Equipo No. 2

Maestría en Administración PúblicaL.E.M. Jesus Espinoza Delgado.C.P. Yadira Ideth Gonzalez Pardo.L.A.P. Rosa Isela Rodríguez Astorga.L.I.A. Sachenka Ruiz Rodríguez

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Liderazgo es un proceso de dirigir las actividades, laborales de los miembros de un equipo de trabajo de modo que se alcancen las metas organizacionales

Obtener un alto nivel de satisfacción laboral que mantenga y proyecte a los miembros del equipo

Liderazgo conlleva responsabilidad y presión, además de ilusión, persistencia, dedicación...convencer, animar, motivar, supervisar

Equilibrio personal + oportunidad de ser líder

LIDERAZGO

Elevar la predisposición de los funcionarios para luchar por las metas fijadas

Necesidad de establecer política de incentivos (no necesariamente económicos), que sea equitativa

Resulta altamente motivador aspectos como desarrollo profesional, sentirse valorado, considerarse parte del grupo, trabajar en un ambiente agradable, disponer de autonomía, poder tomar decisiones, etc.

M o t i v a c i ó n

Juntas efectivas

Juntas efectivas = Aprovechar los tiempos

planear

Delegar responsabilidades

Evaluar y dar seguimiento

El auténtico líder posee la visión de algo perdurable, que trascienda, debe preocuparse por ir formando nuevos líderes, que puedan hacerse cargo.

La delegación no es efectiva hasta que las personas en quienes se delega, no sólo son capaces de realizar el trabajo, sino también de tomar decisiones.

El mejor ejecutivo es aquel que tiene la sabiduría de elegir a los mejores para hacer el trabajo; y la capacidad suficiente para abstenerse de intervenir cuando lo hacen.

D e l e g a c i ó n

Facultacion"Facultar a los empleados no

significadarles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experienciay la motivación que ellos ya poseen"

K. Blanchard

FacultacionCompomentes esenciales:• Entrenamiento. Conocimientos, destrezas y actitudes

necesarias para tomar decisiones de mayor nivel de responsabilidad.

• Responsabilidad. Compromiso formal con metas concretas y definición de medidas de ejecutoria pertinentes.

• Autoridad formal. Necesaria para ejecutar sus nuevas responsabilidades.

• Motivación. Razones de fondo. Motivacion intrinseca: Pasión y el interés.

• Apoyo institucional. Suministrar información, insumos materiales, apoyo para la deliberación y respaldo para el desempeño de esas responsabilidades. Toma de riesgos, generación de ideas, actividades y acciones no tradicionales.

Desarrollo de EquiposObjetivo: Diagnosticar la situación actual de un

equipo y desarrollar el plan de acción para conseguir la situación deseada.

Diagnóstico del equipo: indicará las áreas sobre las que debemos trabajar con mas prfundidad.

Habilidades para trabajar en equipo: ◦ resolución de problemas◦ eficacia de las reuniones◦ diálogo y discusión◦ creatividad◦ orientación del equipo a la tarea y al proceso

Desarrollo de EquiposAmbiente en equipo:

◦ feedback◦ fortalecer la relación entre equipos◦ mejorar la comunicación◦ olvidar problemas históricos◦ comprender las necesidades y expectativas de cada miembro del

equipo◦ reconocer y resolver las barreras en la comunicación

Cohesion del equipo: ◦ reconocer la importancia de la relación entre los equipos◦ comprender, promocionar y "vender" el equipo◦ identificar objetivos orientados al cliente◦ identificar factores críticos de éxito◦ desarrollar los valores del equipo

Desarrollo de EquiposLiderazgo Compartido:

◦ clarificar la percepción de las influencias dentro del equipo

◦ hacia una mayor auto-dirección◦ fortalecer el liderazgo compartido

CoachingDefinición:-Sistema que incluye conceptos, estructuras,

procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y personas.

-Comprende también un estilo de liderazgo, crear grupos de personas en desarrollo.

-Actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

-Basado en retroalimentación constructiva.

EmpowermentPotenciación o empoderamiento que es

el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Premisas: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en

nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros

EmpowermentCaracteristicas experimentadas

al aplicarlo: El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el

supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que

esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se

hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo

Liderazgo situacional Modelo de Kenneth Blanchard

El liderazgo situacional es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo.Define las funciones y tareas de los subordinados. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. Controla los resultados.Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participación en la toma de decisiones. Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

Cuando los integrantes de un grupo no tienen un objetivo común, el grupo tiene muy poca capacidad (potencia, fuerza, poder)

Liderazgo situacional Modelo de Kenneth Blanchard

Distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

1) El líder controla. Es el que determina las metas y tareas de asequibles y realistas.

2) El líder supervisa: Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones.

3) El líder asesora: Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia.

4) El líder delega: Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo.

Facultar

Es habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,

Conferir poderes, apoderar, comisionar.

Es un liderazgo participativo, es un estilo participativo de dirección.

Claves para que el proceso de facultar a los empleados funcione

en una empresa1. El compartir información: Quienes

carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar de forma responsable

2. Crear autonomía por medio de fronteras: Sin metas claras que se verifiquen constantemente los empleados no pueden desempeñarse bien ni sentirse facultades. La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo.

3. Remplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Los grupos autodirigidos son grupos de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto.

Liderazgo de equipos

Liderazgo de Equipo: Es la capacidad de conducir efectivamente a un equipo de trabajo al logro de los objetivos involucrando a todos los miembros y haciendo de la actividad un proceso de aprendizaje colectivo y de desarrollo de la de conciencia colectiva como comunidad.

Conductas observablesUna buena competencia para el liderazgo de equipo implica

que : El equipo reconoce y acepta el liderazgo Colabora y apoya a cada uno de los miembros del

equipo, escucha las sugerencias de las personas. Gestiona los compromisos colectivos, hace

reconocimientos por el desempeño, la calidad y la responsabilidad reforzando las conductas positivas del equipo.

Hace retroalimentación al equipo de trabajo Incorpora a cada miembro del equipo a las actividades

colectivas ubicando a cada una en aquellas para las que tiene mayores capacidades

Escucha las inquietudes del colectivo y se hace cargo de ellas introduciendo cambios y mejoras a sus directrices

Gerencia y Dirección moderna

La gerencia es: el arte de hacer que las cosas ocurran.

El término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes

De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir La gerencia

como proceso: 1.-La coordinación de recursos de la

organización; 2.- La ejecución de funciones gerenciales

o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y

3.- Establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr.

Diferencias Entre Gerencia y Dirección Moderna

ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA

Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de)

Viene del latín "GENERE" que significa dirigir

Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y controlPara el uso eficaz de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos.

Para el uso eficiente de los mismos recursos

Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales.

Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales

Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad

Facilitador RetroalimentaciónEl Método Grid

Facilitación

La facilitación es un conjunto de herramientas y técnicas para  conducir, estimular, orientar y coordinar tareas de acción colectiva

y participativa de manera efectiva y eficiente.

Facilitar"Facilitar es utilizar algún nivel de conocimiento de procesos grupales, sea intuitivo o explícito, para formular y realizar algún tipo de intervención procesal, sea formal o informal, con el fin de un grupo haga lo que quiere o necesita hacer para lograr lo que quiere o necesita lograr."

Facilitador "El facilitador es un experto en procesos y dinámicas grupales con idoneidad en el diseño y coordinación de talleres y sesiones de trabajo. Generalmente tiene una o más áreas de idoneidad adicionales: metodología, tecnologías grupales, diseño de estructuras organizacionales y comunitarias, asesoría, etc."

"Un facilitador es una persona experta en procesos grupales, con idoneidad en comunicación, dinámica grupal, efectividad grupal, toma de decisiones, diseño de talleres e intervención en crisis. La especialización del facilitador, como significa la palabra en Latin, es: 'hacer que las cosas funcionen.'

El facilitador es responsable de diseñar y dirigir un proceso apropiado a los objetivos definidos. Sus habilidades son el conocimiento y utilización de herramientas orientadas a diseñar y controlar el proceso, no requiere de experiencia en el contenido de la sesión.

Características de un Facilitador El facilitador puede trabajar con grupos pequeños dentro de una

organización o con representantes de diferentes organizaciones que trabajan juntos en un proyecto determinado.

Esta persona puede ser interna o externa (consultor) y en ambos

casos debe ser aceptado por todos los miembros del grupo.

El facilitador es solamente el líder de un proceso.

No tiene autoridad para tomar decisiones ni debe contribuir en los contenidos de las discusiones. Su rol es liderar el proceso del grupo, ayudarles a mejorar la comunicación, a examinar y resolver los problemas y a tomar decisiones.

Un buen facilitador puede ayudar a los grupos a ser más creativos, eficientes, productivos y a estar más orientados a los objetivos de la sesión que si no tuvieran esta ayuda.

Beneficios al utilizar un Facilitador Aumenta la participación de los asistentes mediante la utilización de técnicas de

facilitación, por tanto, aumenta la productividad del grupo.

Los participantes están centrados, principalmente, en el contenido de la sesión y no en el proceso de cómo conseguir los objetivos, por tanto, la calidad de su participación es mayor que en una sesión sin facilitador.

Los miembros del grupo están más comprometidos con las decisiones tomadas al estar ellos mismos más involucrados en el proceso de decisión.

Mayor sensación de formar parte de un grupo al estar muy involucrados en el

proceso.

Se desarrollan competencias como capacidad de innovación y resolución de problemas.

Los participantes son animados a pensar y actuar en beneficio de todo el grupo.

Generalmente la calidad de las decisiones es mayor. Actitudes negativas, desmoralización, baja participación son improbables por

las propias dinámicas de la facilitación.

Funciones del Facilitador 1.- Presentar el tema: el facilitador asegura que todos los participantes comprender

la misión y los objetivos de la sesión.

2. establecer las normas: propone normas y procedimientos. Algunas de ellas en los comentarios iniciales, otras a lo largo de la sesión.

3. gestionar la agenda: es responsable de mantener las discusiones relevantes a los temas de la agenda, controla los tiempos y asegura que la sesión se desarrolla según fué planificada.

4. Reconocer las contribuciones: haciendo referencia explícita a los comentarios de los participantes para que se les reconozca como importantes, agradeciendo la intervención y reforzando los mensajes necesarios.

5. intervenir: realizando preguntas o asignando tareas que debe realizar el grupo. Algunas intervenciones pueden darse de forma pública durante la sesión o de forma privada.

6. evaluar: los avances de los participantes debe ser evaluado mediante revisiones, pruebas, preguntas u otros medios que sean adecuados.

7. resumir: con la frecuencia necesaria, el facilitador resume y clarifica las decisiones tomadas y sitúa el momento de la sesión en la agenda. 

8. delegar: algunas tareas de la facilitación pueden delegarse, por ejemplo: control

del tiempo, del momento de los descansos ...

Las Técnicas de Facilitación se pueden aplicar en:

Planificación estratégica Transiciones de empresa Reuniones de inicio de proyectos Resolución de problemas entre

departamentos Desarrollo de equipos de trabajo Implantación de procesos Mejora de procesos

Retroalimentación Consiste en recolectar datos a cerca de una

organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

La persona y su trabajo El trabajo en sí Relación del empleado con diversos grupos Supervisión Otorgamiento de recompensas Satisfacción en el trabajo Problemas y cambios para enfrentarlos Actividad sindical

MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El modelo gerencial Grid fue creado por Balke y Mouton (1964,1978),El método Grid (de cuadrícula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una organización. Su denominación es 9,9, que también representa un estilo de gerencia participativa.

Método Grid

Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la producción y las personas; 1 representa un interés mínimo y 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las cuatro posiciones más o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio – posición 5,5- del centro de la misma.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue:

9,1. En el ángulo inferior derecho de la cuadrícula está representando un máximo interés (9) por la producción, aunado a (1) mínimo por las personas. E l gerente que actúa de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producción al máximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisión.

1,9. Ahí, el mínimo interés (1) por la producción va apareado con el máximo (9) por las personas. Se dispensa atención primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados.

1,1. En el ángulo inferior izquierdo está representado el mínimo tanto por la producción por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo mínimo necesario para seguir dentro de la organización.

5,5. Esta es la teoría del punto intermedio o del “Ir pasando para seguir adelante”, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual.

9,9. El interés por la producción y las personas queda integrado en un alto nivel...

Método Grid1. Interés por el trabajo

2. Interés por las personas

Interés trabajo

1,9 = importa solo lo social, poco o nada el trabajo1,1 = no importa ninguna de las dos9,1 = importa sólo el trabajo, no el aspecto humano5,5 = se trata de "irla pasando", ni uno ni otro importa mucho9,9 = importa el trabajo tanto como las personas, es unagerencia de equipo

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

Método GridSegún Blake y Mouton este orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega y la resolución de conflictos.

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retro información de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organización, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás.

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid

La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organización. Así, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal.

La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratégico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeación estratégica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto. Este equipo practica lo que Blake y Mouton llaman la “lógica estricta de negocios” puesto que: 1)especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetración; 4)crea una estructura interna para resultados sinérgicos; 5)delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid

La fase 5 es la ejecución del modelo estratégico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transición, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organización comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y políticas del modelo_ideal.

La fase 6 es una critica sistemática. Durante esta fase final, se evalúa la labor de cambio y se identifican las barreras de planeación.

Así, las fases 1,2 y 3 están destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicación que se oponen a la eficacia de la organización, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeación

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid