El modelo de gestión actual,obligado a una reinvención

> Sant iago Monfort / Jav ier Cabrer izo

E stamos viviendo tiempos de incerti-dumbre y cambios en los plantea-mientos de gestión de los negocios.

En muy poco plazo, la riqueza generadapor las empresas se está viendo seriamen-te amenazada por la crisis, comprometien-do el futuro de las firmas fabricantes y delcanal de venta de cerámica. El modelo decrecimiento en que se ha asentado hasta lafecha el sector de la distribución de mate-riales de construcción y recubrimientos,está en entredicho. Se trata de un modeloque, basado en la venta masiva, fruto deuna situación en un mercado de gran de-manda, está agotado y se antoja obsoleto.

Esta situación obliga a redefinir la direc-ción de la distribución. Ahora, el objetivo yano es vender mucho. La prioridad en estosmomentos es hacerlo con rentabilidad, porlo que es necesario un cambio en la filo-sofía de gestión y de organización de lasempresas. En este caso, las firmas sumi-nistradoras de materiales deben formularsus estrategias no tanto en base a su creci-miento, sino en función de la consolidaciónde su posición en el mercado. Ello suponeuna evolución y un paso desde la gestiónenfocada a despachar, a la gestión dirigidahacia el mercado. O lo que es lo mismo, sedebe realizar el tránsito (y de hecho ya seestá dando) de la gestión de la venta, a lagestión del cliente.

Pero este proceso, que está siendo asi-milado por determinadas firmas pioneras,debe estar directamente relacionado conproporcionar al consumidor lo que para és-te tiene valor. Todo ello, a través de la car-tera de productos y servicios. Si los opera-dores se apartan del mercado, si descono-cen sus necesidades y no se recogen losinputs que llegan desde el cliente, el distri-buidor carecerá de referentes. Por eso,muchas empresas suministradoras de ma-teriales de construcción tienen una posi-ción débil en la cadena de valor.

¿HACIA DÓNDE CAMINA EL CANAL? Frente a este escenario, la distribución estáobligada a pasar de una gestión tradicionale intuitiva del negocio a una más profesio-nalizada, en la que tengan cabida los plan-teamientos de una gestión empresarial mo-derna. Del mismo modo, el canal está obli-gado a realizar un adecuado diagnóstico

de la situación, de su actual modelo em-presarial, y a analizar cada uno de los fac-tores que la hacen débil en la escala de va-lor hacia el cliente, con el fin de replantear-se su posicionamiento empresarial de futu-ro. ¿Qué quiero que sea mi empresa a me-dio y largo plazo? ¿Qué estrategia debo to-mar para sobrevivir? ¿Quién es mi compe-tencia? ¿Qué hacen las empresas ganado-ras para imponerse a sus competidores?Son preguntas que el distribuidor no debeeludir para comprender cuál es su statusreal y hacia dónde se encamina su trayec-toria en el mercado.

Hay que tener presente que la catarsissocial de culpabilizar a los demás (al siste-

ma financiero, a los gobiernos y a la com-petencia), solo puede llevar a somatizar lamentira, a creer aquello que es más cómo-do y a paralizar nuestras energías de su-pervivencia y mejora. Si realmente se desearevertir la situación recesiva actual, si se de-sea aprender y salir reforzado de este pro-ceso de crisis, la distribución afronta inelu-diblemente un cambio profundo en el plan-teamiento de sus estructuras de gestión.

UNA FOTO FIJA DE LA DISTRIBUCIÓN Antes de apuntar cualquier estrategia, espreceptivo estudiar el actual modelo de dis-tribución en España. Desde el Periódicode Azulejo se ha impulsado y elaboradoun estudio y análisis del canal de venta demateriales de cerámica y construcción detodo el territorio nacional. Este trabajo haradiografiado a un centenar de firmas distri-buidoras, con el fin de obtener como con-clusión cuál es el perfil y las características

más significativas de su funcionamiento co-mercial y su gestión interna.

El objetivo último de este proyecto esdeterminar cuál es el modelo actual de ladistribución español, analizar sus fortalezas,diagnosticar sus debilidades, y conocer lapolítico que se sigue en el sector. Todo ellopara proponer un nuevo modelo más con-

secuente con los tiempos actuales, dondetenga cabida y gane enteros una nueva for-ma de gestionar más eficientemente el co-mercio cerámico.

El estudio ha investigado sobre la tienda,la presentación de producto, la renovaciónde paneles, así como el comportamientode los consumidores en la sala de ventas.

El distribuidor de cerámica se encuentra en una disyuntiva: mante-

ner el ‘modus operandi’ vigente hasta la crisis o adoptar políticas

más coherentes con los tiempos actuales. Para determinar el esta-

do del canal, ‘el Periódico del Azulejo’ ha elaborado un trabajo que

muestra las características de los suministradores de materiales.

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Lopetegi, Corretja y Aguiar, distribuidores con una impecable puesta en escena de su sala de ventas.

‘el Periódicode Azulejo’ ha

diagnosticado elcanal a través deun estudio

4 el Periódico del Azulejo Enero del 2010

especial distribución

5el Periódico del AzulejoEnero del 2010

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¿CÓMO ES EL DISTRIBUIDOR ESPAÑOL MEDIO? En cuanto a las características físicas de las tiendasdistribuidoras de cerámica y baño, el estudio impulsa-do desde el Periódico del Azulejo determina que lasuperficie media de exposición es de 785 metroscuadrados, desglosado del siguiente modo: el 38%de los showrooms dispone de menos de 300 m² ; el32% entre 301 y 600 metros; y el 30% supera los600 (en algunos casos hasta triplicando esta cifra). Lazona dedicada a exposición cerámica tiene una su-perficie media de 446 m² , mientras el número mediode proveedores cerámicos es de 14.

El muestreo aporta datos igualmente interesantesen el campo de la organización de paneles y modelosen la exposición: el 65% de los establecimientos tieneorganizados los paneles por fabricantes; mientras úni-camente un 10% de los distribuidores organiza su es-pacio comercial atendiendo alas tipologías de producto.

A día de hoy, un 24% cuentacon una zona de materialesrústicos en sus instalaciones,aunque en el caso de un áreaexclusiva de revestimientos,este porcentaje disminuye has-ta el 7%. Por su parte, solo un4% de los distribuidores con-sultados posee una zona depavimentos diferenciada.

El 52% de los empresariosconsultados revela que en susshowrooms tienen “muchospaneles que no se venden” yque consideran están de relleno ante su ineficacia co-mercial. Sin embargo, solo la mitad de ellos (un 28%del total) reducirá a corto plazo el número de referen-cias, pese a que de media son más de 600 los mode-los distintos que conviven en la sala de ventas.

Más resultados del estudio: a pesar de la coyunturaadversa, en el canal ya se ha tomado conciencia de

contar con un tienda moderna y adaptada a la ima-gen que se espera de un establecimiento digno del si-glo XXI. De hecho, un 43% de los cien distribuidoresque han colaborado en la encuesta expresan queestán pensando en reformar sus instalaciones paraofrecer un mejor servicio. Un 24% desea reorganizarsus instalaciones por tipologías de producto.

En cuanto al target del comprador de recubrimien-tos cerámicos, los empresarios entrevistados mencio-nan que un 42 por ciento de las ventas se realizan aparticulares/consumidores finales, un 40% de refor-mistas, un 14% a constructores y un 4% a profesio-nales de la prescripción (arquitectos y decoradores).En cuanto a los usos para los que son adquiridos losproductos, el 34% van destinados a rehabilitaciones,el 21 a primeras residencias, el 15 a vivienda nueva, el16 a segundas residencias y el 14% a unifamiliares.

A partir de estos datos y dela observación del canal, cabeestablecer una serie de debili-dades de la distribución:

- la superficie comercial estásobredimensionada y, en mu-chos casos, es ineficiente (bajarentabilidad por m² ).

- modelo de gestión tradicio-nal, poco profesionalizado.

- demasiados productos si-milares que distraen al cliente.

- se observa una exposicióndesorganizada, con muchosartículos repetidos y deficiente-mente categorizados.

- es mejorable la estrategia global de la tienda y laacción comercial en la sala de ventas.

- prima la distribución orientada a atraer al clientecon precios bajos, que apenas aporta márgenes parael operador. Por tanto, se intenta mantener el negociocon los márgenes de la compra (negociación conproveedores) y no con los de la venta.

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En el punto de venta, la acumulación desordenada de productos confunde y dispersa la atención del comprador.

El 43% de lasfirmas estápensando

reorientar susexposiciones

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Cada vez más, las firmas del canal apuestan por una presentación coherente y por el desarrollo del merchandising.

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P ara conocer si un punto de ventade materiales de construcción estápreparado para asumir los retos del

modelo de distribución del siglo XXI, hayuna serie de preguntas que cada distribui-dor debe formularse de forma crítica yconstructiva: ¿Está correctamente ubicadoel producto en mis instalaciones?, ¿Actuali-zo mi exposición con regularidad y crite-rio? ¿Sé cómo realizar una buena promo-ción? ¿Comunico adecuadamente las no-vedades y ofertas que introduzco?

¿Analizo los resultados de las ventas rea-lizadas en función de parámetros comoclientes, precio, temporalidad o tenden-cias? Y sobre todo, ¿se adecuan los pro-ductos de mi surtido a la estrategia de latienda? Y viceversa, ¿mis instalacionesestán orientadas a obtener el máximo ren-dimiento comercial de mis productos?

Estas cuestiones se refieren a camposestratégicos que no pueden resolverse deforma aleatoria. La lógica evolución del al-macén al comercio está caracterizada pordisponer de un control total de los produc-tos expuestos, que estos respondan a lasnecesidades reales de los clientes y a obte-ner la máxima rentabilidad tanto del espa-cio como de los propios artículos. Este sis-

tema de gestión, que abarca el aprovecha-miento de estos elementos, se conoce co-mo trade marketing y es una herramientaque debe impregnar toda la gestión de latienda. Este arma de venta se aplica conesmero en campos comerciales más ma-duros y ultracompetitivos como el de la ali-mentación o el textil.

Los cometidos principales del trade mar-keting son la mejora de la rotación en elpunto de venta, el impulso de las ventasmediante la planificación y coordinación delas promociones, el desarrollo del mer-chandising y la aspiración de que el consu-midor encuentre satisfechas sus deman-das. A nivel operativo, está encaminado aconocer los márgenes, a clarificar las nece-sidades de los clientes, a conocer los pun-tos débiles y fuertes del negocio y a cola-borar activamente con los proveedores. En

definitiva, se trata de dotar de criterio defini-do a los elementos que conviven en unaexposición para una mayor competitividad.

ACCIONES PARA LA DISTRIBUCIÓN El trade marketing se puede integrar en lagestión de un establecimiento de cerámica,baños o materiales para la construcción através de una serie de acciones relativas alas instalaciones, el análisis interno, losclientes, los proveedores y la estrategia:

- Revisar el planteamiento y organizaciónde la tienda, para superar el modelo acu-mulativo y caótico de productos.

- Optimizar la presentación y el posicio-namiento en el punto de venta de unnúmero controlado de referencias (tenerlotodo no es la solución).

- Mejorar las promociones y estrategiascomerciales para cada línea de producto.

- Apostar por la categorización de artícu-los, de forma que se presenten de forma

zonificada (por categorías) y ordenada, enoposición a la imagen tradicional de al-macén clásico donde, como ejemplo, pavi-mentos, revestimientos o rústicos compar-ten ubicación física ante los clientes.

- Mejorar el sistema de exposición deproductos, con rotaciones programadas depaneles, en función de su estacionalidad yconsumo. Con una sala de ventas másdinámica, queda superado el conceptoclásico de showroom estático.

- Analizar de modo detallado a los clien-tes: estableciendo su perfil, su rentabilidad,su consumo, grado de fidelidad...

- Realizar una vigilancia del mercado pa-ra detectar y saber reaccionar ante loscambios y movimientos de la competencia.

- Analizar los proveedores: rentabilidad,recursos de promoción, líneas de produc-to, capacidad y tiempos de servicio...

- Disponer de un plan de diferenciación yposicionamiento, a través de programas defidelización, ampliar el abanico de serviciosal cliente (mejora de la postventa, facilida-des pago, atención a la prescripción...).

- Realizar formación continuada al equi-po comercial para que gestione mejor elcatálogo de productos y disponga de infor-mación y argumentarios sólidos.

- Los vendedores deben asumir nuevastareas para una mayor eficacia comercial,como cambiar la exposición/rotar paneleso realizar labores de vigilancia y análisis(qué se está vendiendo, qué se va a ven-der, qué busca el cliente).

> S . Monfort / J . Cabrer izo

Este concepto para incrementar la competitividad se puede integrar en el día a día de un estableci-

miento de cerámica, baños o materiales para la construcción a través de acciones relativas a las pro-

pias instalaciones, al análisis interno, a los clientes, a los proveedores y a la estrategia comercial.

El ‘trade marketing’, una herramientapara la rentabilidad de la distribución

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6 el Periódico del Azulejo Enero del 2010

tema del mes

Informacióncomercial y

gestión de laexposición,

dos claves

Este modelovincula el punto

de venta, loscompradores y la rentabilidad

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Optimizar la exposición del producto o categorizar las referencias, dos acciones fundamentales.

E n el escenario actual se ha impues-to una estrategia competitiva cen-trada en precios bajos que se he re-

velado como inadecuada. Como queda demanifiesto, empresas más grandes, conmayores recursos y márgenes, y menorescostos, pueden reducir aún más los precioy ganar la cuota de mercado del almacén

tradicional. Así está sucediendo con lasgrandes superficies multinacionales, cadavez más implantadas en España.

Ante ello, el empresario de la distribuciónde materiales debe tomar conciencia de laimportancia de diferenciarse y modernizar-se, dar un paso más en la estructura degestión de su negocio antes de que sea

demasiado tarde para su supervivencia. Partiendo de este contexto, la revolución

comercial propuesta dota a la figura delcliente del máximo protagonismo, enfocan-do toda la estrategia del punto de venta aconseguir que el consumidor encuentre elproducto que satisfaga su necesidad con-creta, sin que el valor monetario sea el ele-

mento decisivo que impulse la compra. Lanueva política debe pasar por una supera-ción de la estrategia tradicional de muchosproductos en surtido y precios bajos.

Al poner el foco de atención sobre loscriterios que determinan la decisión decompra de cerámica por parte del consu-midor, se descubre que el propio estableci-miento (merchandising, imagen, diseño,coherencia de oferta-surtido) es un elemen-to prioritario a partir del cual el cliente yarealiza una primera criba.

Tras ello, otro capítulo que se revela cla-ve para acelerar el proceso comercial es lacapacitación del personal de ventas: profe-sionalidad, formación y habilidad para leerla necesidad concreta del comprador.

Y en tercer lugar, y último, es el producto(calidad, diseño, imagen social, precio...) loque hace cristalizar la compra. Evidente-mente, el cliente antes de comprar un pro-ducto ha tenido que elegir un estableci-miento (los consumidores visitan una mediade cuatro tiendas antes de decidir), en elque además ha debido sentirse bien ase-sorado para satisfacer sus necesidades.

Hay que tener en cuenta que se estimaque el 70% de las decisiones de compra,las toma el cliente en el punto de venta. Portanto, es necesario que esa decisión estéarropada por una buena imagen de la ex-posición, por la presencia del producto es-perado y por una atención especializada.

Así, en la estrategia para vender mejor, eldistribuidor debe ser capaz de seguir unaspremisas clave para diferenciarse:

- Eliminar de la oferta los productos queinterfieran en la venta.

- Disponer de un equipo comercial lomás formado y motivado posible.

- Incorporar las nuevas tecnologías parala venta (programas de diseño en 3D,catálogos on-line, comercio electrónico).

- Zonificar el showroom por tipologías deproductos.

- Aumentar los niveles de atención delcliente en la sala de ventas.

- Reorientar la tienda para conseguir unaexposición dinámica y moderna que atrai-ga, convenza y emocione al cliente.

En definitiva, la oportunidad que tiene antesí el distribuidor pasa por saber evolucionardel almacén a negocio. Está en su mano.

Una estrategia diferenciadoraenfocada hacia el consumidor

> S . Monfort / J . Cabrer izo

Frente a una estrategia comercial basada en la reducción de precios, las firmas del canal deben poner

su foco de atención sobre los criterios que determinan la decisión de compra de cerámica por parte

del consumidor, como el establecimiento, la capacitación del personal o el producto.

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El cliente, en el vértice del negocio de lade la distribución de materiales. Es latransición del almacén al comercio.

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análisis