ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE JEANS …
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1 ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE JEANS BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 EN LA EMPRESA JANNER JEANS JOAN STEVEN MORENO CORREA JEISON TRUJILLO ROA UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA, SECCIONAL CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI 2015
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ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE JEANS BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008 EN LA EMPRESA JANNER JEANS
JOAN STEVEN MORENO CORREA
JEISON TRUJILLO ROA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA, SECCIONAL CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2015
2
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE JEANS BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008 EN LA EMPRESA JANNER JEANS
JOAN STEVEN MORENO CORREA
JEISON TRUJILLO ROA
Trabajo de grado para optar al título de Administradores de Negocios
Tutor
MARINO VALENCIA
Ingeniero
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA, SECCIONAL CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2015
3
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Grado, en
cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura para optar
al título de administrador de negocios.
___________________________________
Presidente del Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
Santiago de Cali, 30 de Octubre de 2015.
4
Dedicatoria
Dedicamos esta tesis a todas aquellas personas que directa o indirectamente han ayudado
a que esta realización sea posible. A Dios por guiarnos, a nuestras familias por todo el apoyo que
nos han brindado, a nuestros compañeros, amigos y para aquellas personas que participaron de
algún modo en este proceso.
5
Agradecimientos
A Dios por guiarnos durante este proceso, a nuestras familias por el apoyo emocional, y a
nuestros mentores y director de tesis por su asesoramiento, apoyo y ánimo para que el presente
proyecto se llevara a cabo.
6
Contenido
pág.
Introducción 16
1. Justificación y pertinencia 18
2. Planteamiento del problema 20
2.1 Definición del problema 21
3. Objetivos 21
3.1 General 22
3.2 Específicos 22
4. Metodología 23
4.1 Tipo de estudio 23
4.2 Fuentes de investigación 24
4.2.1 Fuentes Primarias 24
4.3 Diseño metodológico 24
5. Marco de referencia 27
5.1 Antecedentes de la investigación 27
5.2 Marco teórico 29
5.2.1 Estandarizacion de procesos 29
5.2.2 Normas ISO 9001:2008. Gestión de la calidad 31
5.2.2.1 Procesos para la implementación del sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO
9001: 2008. 33
5.2.3 Realización de un enfoque por procesos. 49
5.2.3.1 Gestión por procesos. 52
7
5.2.3.2 Componentes de un proceso 53
5.2.3.3 Características de los procesos 54
5.2.3.4 Actores que intervienen en cada proceso. 54
5.2.3.5 Etapas básicas de los procesos. 55
5.2.4 Requisitos para obtener la máxima efectividad de los procesos. 58
5.3 Marco conceptual 59
5.4 Marco contextual 68
5.4.1 Generalidades de la empresa 68
5.4.1.1 Modelo administrativo 71
6. Diagnóstico de la empresa Janner Jeans referente a la norma ISO 9001-2008 73
6.1 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la Documentación 74
6.1.1 Diagnóstico POE Gestión de documentación 74
6.1.2 Hallazgos 74
6.1.3 Recomendaciones 75
6.2 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la infraestructura 76
6.2.1 Diagnostico POE Gestión de la infraestructura 76
6.2.2 Hallazgos 76
6.2.3 Recomendaciones 77
6.3 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la Auditoria Interna. 77
6.3.1 Diagnostico POE Gestión para la Auditoría Interna 77
6.3.2 Hallazgos 78
6.3.3 Recomendaciones 79
6.4 Procedimiento Obligatorio para la Gestión del Producto No Conforme: 80
8
6.4.1 Diagnóstico POE para la Gestión del producto no conforme 80
6.4.2 Hallazgos 80
6.4.3 Recomendaciones: 81
6.5 Procedimiento Obligatorio para Acción Correctiva y Preventiva 81
6.5.1 Acción correctiva 81
6.5.1.1 Diagnostico POE para Acción Correctiva 81
6.5.1.2 Hallazgos 81
6.5.1.3 Recomendaciones 82
6.5.2 Acción Preventiva 82
6.5.2.1 Diagnóstico POE para Acción Preventiva 82
6.5.2.2 Hallazgos 83
6.5.2.3 Recomendaciones 83
6.6 Procedimiento Obligatorio de Gestión Comercial 83
6.6.1 Diagnostico POE de Gestión Comercial 83
6.6.2 Recomendaciones 84
7. Estructuración de los procedimientos según los requisitos obligatorios de la norma
ISO 9001-2008 85
7.1 Gestión de la Documentación 85
7.1.1 Elaboración de documentos 85
7.2 Gestión de la Infraestructura 89
7.2.1 Ambiente de trabajo 90
7.2.2 Maquinaria: Janner Jeans 90
9
7.2.2.1 Maquinaria de tecnología semi - automática y de presión. 91
7.2.2.2 Maquinaria de presión de revisada y control de terminado de la prenda. 91
7.2.2.3 Maquinaria de ajuste pesado manejo de telas pesadas de 5 onzas a 15 onzas 91
7.2.3 Herramientas 92
7.2.3.1 Herramientas el proceso de la confección: 92
7.2.4 Contrato de mantenimiento preventivo 94
7.2.4.1 Contrato de mantenimiento preventivo No. 10112015 94
7.3 Gestión para la Auditoria Interna 99
7.4 Gestión Del producto no conforme 108
7.5 Gestión de Acción Correctiva y Preventiva 112
7.5.1 Acción Correctiva 112
7.5.2 Acción Preventiva 113
7.6 Gestión Comercial 116
8. Estandarización del proceso de fabricación de jean bajo los parámetros obligatorios de la
norma ISO 9001:2008 en la Empresa Janner Jeans 123
8.1 Instructivo del Área Operativa 124
8.2 Formatos del Área Operativa 131
8.3 Indicadores de Gestión 135
9. Plan de capacitación al personal de la empresa Janner Jeans sobre el sistema de gestión de
calidad bajo los parámetros obligatorios de la norma ISO 9001:2008. 137
9.1 Capacitación de la Norma ISO 9001:2008 137
9.1.1 Metodología de implementación 138
10. Conclusiones 142
10
11. Recomendaciones 144
Bibliografía 146
Anexos 150
11
Lista de Cuadros
pág.
Cuadro 1. Diagnóstico POE Gestión de documentación .............................................................. 74
Cuadro 2. Diagnostico POE Gestión de la infraestructura ........................................................... 76
Cuadro 3. Diagnostico POE Gestión para la Auditoría Interna .................................................... 77
Cuadro 4. Diagnóstico POE para la Gestión del producto no conforme ...................................... 80
Cuadro 5. Diagnóstico POE para Acción Correctiva .................................................................... 81
Cuadro 6. Diagnóstico POE para Acción Preventiva ................................................................... 82
Cuadro 7. Formato Listado maestro de documentación RC-CA-01 ............................................. 87
Cuadro 8. Instructivo Elaboración de documentos I-CA-01 ........................................................ 88
Cuadro 9. Formato Inventario de maquinaria F-PD-08 ................................................................ 93
Cuadro 10. Instructivo contratación prestación de servicios I-RH-01 .......................................... 94
Cuadro 11. Instructivo de auditoria interna I-CA-02 .................................................................. 101
Cuadro 12. Formato Plan de Auditoría F-CA-01........................................................................ 102
Cuadro 13. Formato Informe de Auditoría F-CA-02 .................................................................. 103
Cuadro 14. Formato Informe de Auditoría Interna F-CA-02 ..................................................... 104
Cuadro 15. Formato Informe de Auditoría Interna situaciones identificadas ............................. 106
Cuadro 16. Formato Acta de Reunión F-CA-03 ......................................................................... 106
Cuadro 17. Formato Programa de Auditoria F-CA-04 ............................................................... 108
Cuadro 18. Instructivo de productos no conforme Formato I-CA-02 ........................................ 110
Cuadro 19. Instructivo producto no conforme Formato I-CA-03 ............................................... 111
Cuadro 20. Instructivo Acción Correctiva y preventiva I-CA-04............................................... 114
Cuadro 21. Formato Acciones preventivas y correctivas F-CA-06 ............................................ 115
Cuadro 22. Instructivo Gestión Comercial ................................................................................. 121
12
Cuadro 23. Caracterización Cadena de valor Formato C-ME-01 ............................................... 122
Cuadro 24. Instructivo proceso elaboración de jeans I-PD-01 ................................................... 124
Cuadro 25. Formato F-PD-01. Registro de materia prima.......................................................... 131
Cuadro 26. Formato F-PD-02. Registro Aprobación de Diseño ................................................. 131
Cuadro 27. Formato F-DP-03. Orden de Producción ................................................................. 132
Cuadro 28. Formato F-DP-04. Orden de Producción Externa .................................................... 132
Cuadro 29. Formato F-DP-05. Orden de Bordado ...................................................................... 133
Cuadro 30. Formato F-DP-06. Orden de Entrada y salida .......................................................... 133
Cuadro 31. Formato F-DP-07. Entrega de producto final .......................................................... 134
Cuadro 32. Instructivo Proceso de Capacitación I-RH-01.......................................................... 139
Cuadro 33. Registro Listado Maestro de Documentos Código F-RH-01 ................................... 140
Cuadro 34. Cronograma de Capacitación ................................................................................... 141
Cuadro 35. Cronograma de actividades, durabilidad y recursos necesarios para
la capacitación ............................................................................................................................. 141
13
Lista de Figuras
pág.
Figura 1. Componentes de un proceso .......................................................................................... 53
Figura 2. Imagen Corporativa ....................................................................................................... 70
Figura 3. Estructura organizacional ............................................................................................. 72
Figura 4. Instructivo Elaboración de documentos ........................................................................ 86
Figura 5. Gráfico Análisis de Compras de Clientes por Meses ................................................. 117
Figura 6. Gráfico Solicitud y programación de servicio de Bordado. ....................................... 119
Figura 7. Molde Base ................................................................................................................. 156
Figura 8. Piezas: Tapa trasera derecha – medidas estándar. Molde Base .................................. 157
Figura 9. Piezas: Tapa delantera izquierda y derecha. Molde Base .......................................... 158
Figura 10. Tapa delantera. Medida estándar: sus dimensiones y cortes. Molde base ................ 159
Figura 11. Cuadril trasero derecho .............................................................................................. 159
Figura 12. Cotilla lado izquierdo “cuadril izquierdo”. Cotilla Lado Derecho. Dar espejo
“atrás” forma “cuadril Derecho” ................................................................................................ 160
Figura 13. Cotilla. Medida estándar .......................................................................................... 161
Figura 14. Parche o bolsillo de dama trasero ............................................................................. 162
Figura 15. Parche izquierdo como para el derecho de las tapas posteriores traseras................. 163
Figura 16. Parche. Medida Estándar. Bolsillo clásico trasero ................................................... 163
Figura 17. Partes auxiliares del Diseño de un jean .................................................................... 165
Figura 18. Auxiliar externo. Vista izquierda .............................................................................. 165
Figura 19. Auxiliar externo. Vista derecha ................................................................................. 166
Figura 20. Auxiliar vista derecha. Medida estándar para molde base ........................................ 166
Figura 21. Auxiliar externo (sobrepuesto de vista).Relojera. Medida estándar.......................... 167
14
Figura 22. Tapa auxiliar del talego lado derecho y lado izquierdo ........................................... 169
Figura 23. Tapa Auxiliar de talego lado derecho e izquierdo sin bocado de vista solamente
para volteador.............................................................................................................................. 169
Figura 24. Apéndice del talego: refuerzo de bolsillo ................................................................. 170
Figura 25. Auxiliar derecho talego. Medida estándar de molde ................................................ 170
Figura 26. Molde: volteador ....................................................................................................... 171
Figura 27. Trazo en software ...................................................................................................... 173
Figura 28. Tendido en bloque ..................................................................................................... 173
15
Lista de Anexos
pág.
Anexo A. Hallazgos de la emprea Janner Jeans ......................................................................... 150
Anexo B. Registro de la empresa Janner Jeans........................................................................... 151
Anexo C. Formato Registro Nota Crédito F-CA-06 ................................................................... 152
Anexo D. Partes del Jean. ........................................................................................................... 153
16
Introducción
En un mundo donde la economía está globalizada, las empresas han visto la necesidad de
reconocer que los sistemas de gestión de calidad, han surgido como una herramienta crucial donde
los clientes y proveedores, fijan un mayor interés en negociar con entidades que cuenten con esta
acreditación, ya que de ese modo aseguran el favorecimiento de los objetivos establecidos por cada
empresa y a su vez el evidente crecimiento en la competitividad.
En la actualidad existen cientos de empresas en el mundo que han logrado establecer y
sostener la certificación de calidad ISO 9001:2008, que les ha permitido permanecer en el mercado,
garantizando su participación y productos competitivos que satisfacen plenamente las necesidades
del cliente, cumpliendo con sus expectativas y generando nuevos intereses; ya que mediante la
estructuración bien definida de los procesos en las actividades se logran productos y servicios con
cero defectos en el menor tiempo.
Por otro lado cada empresa cuenta con distintos motivos por los cuales constituir un sistema
de gestión de calidad, ya sea por facilitar la comercialización de sus productos o servicios, cumplir
con las requerimientos de la globalización, o generar procesos con el fin de disminuir errores.
Deben tener muy en cuenta que el objetivo de este sistema es evidenciar, evaluar y controlar el
cumplimiento de los indicadores predeterminados que tenga la compañía.
Por esa razón JANNER JEANS ha decidido formar parte del grupo de las empresas que
desean establecer un sistema de gestión de calidad iniciando con la estandarización de sus procesos
17
en el área de producción, tomando como base los requisitos de obligatorio cumplimiento que dicta
la norma ISO.
Siendo esta una empresa dedicada a la confección de jeans, quiere ser reconocida por sus
novedosos productos, que le permitirán proyectarse a largo plazo en el campo de la confección y
comercio de prendas de vestir, por lo que asegura que mediante esta estandarización de procesos,
dará un valor agregado en la forma en que elabora sus productos, estructurar sus procesos,
disminuir, errores en la producción y retrasos en tiempos de entrega.
Partiendo de lo anterior en este trabajo ha planteado una investigación que le permite al
lector, conocer la empresa JANNER JEANS a fondo y seguir paso a paso el proceso que tendrá al
realizar la estandarización del procedimiento de elaboración de un jean; en el área de producción,
según los requisitos obligatorios de la norma ISO 9001-2008, con el fin de generar herramientas
que le enseñe a la empresa a establecer un instructivo claro, el manejo del producto no conforme
y los diferentes formatos que permitan evaluar el desempeño, la calidad del producto, y la
aplicación de procesos que brinden resultados medibles a mediano plazo.
El trabajo se desarrolló a través de una metodología divida en etapas que corresponden a
cada uno de los objetivos específicos formulados, de tal forma que se parte de la recolección de
información, se procede a realizar el diagnóstico de la empresa, para luego analizar el proceso de
producción, acto seguido se presenta la estructura de la producción sugerida de acuerdo a los
parámetros de la norma ISO 9001:2008, y finalmente se entrega la propuesta de estandarización
elaborada.
18
1. Justificación y pertinencia
En la actualidad las empresas constantemente se ven obligadas a buscar nuevas estrategias
que incrementen su competitividad y controlen su productividad de tal manera que la calidad del
producto sea puesta en constante evaluación antes de llegar a su destino, por ende recurren a la
estructuración de sus procesos ya que esta acción les permite conocer el funcionamiento total de
las actividades, tareas, sus obligaciones y los responsables de su ejecución, lo cual tiende a ser de
gran utilidad porque le permite a una empresa simplificar el trabajo al analizar los tiempos y
procedimientos de un sistema, controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria, identificar las responsabilidades por fallas o errores, facilitar las labores de
auditoria, ayudar a la coordinación de actividades y lo más importante, aumentar la eficiencia de
los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo (Palma, J., 2006).
En la empresa JANNER JEANS las operaciones en el área de producción carecen de una
estructuración definida que permita garantizar que los procesos en la fabricación de una prenda se
realicen de la manera correcta, en forma gradual y con una supervisión que permita disminuir
errores garantizando un producto de alta calidad. Por esa razón como objetivo de la investigación
se aplicará la estandarización del proceso de producción de un Jeans con base en los requisitos
obligatorios que dicta la norma ISO enfocándonos en el área de producción, ya que en este caso es
el sector que presenta inconvenientes de gran impacto que podría afectar la satisfacción de cliente
y la calidad de la prenda, para esta actividad se tomaron los seis parámetros de la norma, los cuales
son:
19
Gestión de la documentación
Gestión de la infraestructura
Gestión comercial
Control del Producto No Conforme.
Auditorías Internas,
Acciones Correctivas, y Acciones Preventivas
Todo esto permitiría la estandarización y el mejoramiento del manejo de documentación y
producción en línea, lo cual haría que la empresa fuera más efectiva ante un mundo cambiante día
a día, el cual a nivel competitivo busca la efectividad en los procesos y no depender de
conocimientos personales o grupales, que en algún momento puedan llegar a afectar el buen clima
organizacional de la empresa.
20
2. Planteamiento del problema
La globalización y rápidos cambio tecnológicos han modificado drásticamente el ambiente
competitivo para las empresas nacionales. La competencia del exterior es una realidad en casi
todos los sectores y para entrar en los mercados internacionales las empresas del país deben lograr
altos estándares de calidad en sus servicios, productos y procesos mediante el enfoque de
efectividad organizacional y de excelencia en el servicio al cliente. Por esto es de vital importancia
para las organizaciones colombianas optar por certificaciones de calidad mundialmente aceptadas
para lograr un reconocimiento nacional e internacional, y por ende una mayor competitividad en
el mercado.
El tema que se quiere tomar como eje de la investigación, parte de que en el mercado los
consumidores gracias a la cantidad de ofertas existentes, han tomado actitudes cada vez más
rigurosas a la hora de obtener un producto; dejando en un segundo plano la variación de los precios
y apreciando de forma especial el papel que desempeña la calidad que identifica plenamente una
buena ventaja competitiva. Por esta razón una empresa que tenga sus procesos bien definidos bajo
la norma ISO 9001 y certificados en sistemas de gestión de calidad ayuda a garantizar la
satisfacción del cliente mejorando en un gran porcentaje la percepción de la empresa frente al
mercado debido a que proporciona una ventaja competitiva en la calidad de los productos.
Teniendo en cuenta lo anterior partimos de enfocar nuestra atención en la empresa JANNER
JEANS debido a que la falta de un sistema de gestión de calidad, provoca que esta organización
deje de regular factores importantes que solo se detectan mediante los procesos bien estructurados,
21
lo que genera falencias en el cumplimiento de sus objetivos, por esta razón la estandarización de
procesos en el área operativa, permitirá a la empresa un mejoramiento progresivo y a su vez una
mayor facilidad a la hora de cumplir sus objetivos en materia de producción; ya que no existen
diseños previamente establecidos ni estandarización de los mismos.
Además traerá importantes beneficios para la empresa, en términos del control de procesos,
poniendo al alcance de todos, simples y estandarizadas herramientas de métodos de trabajo,
permitiéndoles a los responsables de estos procesos controlar el cumplimiento de sus objetivos.
Hecho que también ayuda a mejorar la calidad del producto.
2.1 Definición del problema
¿Qué procedimientos permitirán estandarizar el proceso de fabricación de jean bajo la
norma ISO 9001:2008 en la empresa JANNER JEANS?
3. Objetivos
22
3.1 General
Estandarizar el proceso de fabricación de jeans de la empresa Janner Jeans bajo la norma
ISO 9001:2008.
3.2 Específicos
Realizar un diagnóstico que permita conocer la situación actual de la empresa Janner Jeans
de acuerdo con los requisitos obligatorios que dicta la norma ISO 9001:2008.
Diseñar los procedimiento y documentación que garantice la optimización del proceso de
producción
Proponer un plan de capacitación al personal de la empresa Janner Jeans sobre la
estandarización del sistema de gestión de calidad, enfocado en los parámetros obligatorios
de la norma ISO 9001-2008.
23
4. Metodología
4.1 Tipo de estudio
Se realizó un estudio de enfoque cualitativo, con características y componentes de un
estudio de caso, debido a que su propósito primordial fue el de estudiar y analizar los procesos de
fabricación en la empresa JANER JEANS bajo la norma ISO 9001:2008, con el propósito de
estandarizar dicho proceso.
Así mismo, la investigación se llevó a cabo de acuerdo a dos tipos de estudios: descriptivos
y aplicativos. El estudio descriptivo fue elegido porque se establecieron las características de los
procesos actuales que permita implementar un diseño de procesos enfocados hacia la calidad. La
solución de cada problema observado se basa en el modelo de mejora continua. Cuyo alcance
permitirá obtener las herramientas fundamentales para el desarrollo de la investigación y el
posterior mejoramiento del proceso. Es aplicativo debido a que el objetivo es implementar un
sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO: 9001:2008 en el área de producción con
todos los niveles de la organización que conduzcan a la consolidación de la cultura de la calidad
así mismo del mejoramiento continuo de sus procesos
Para el desarrollo de este proyecto se tomó en cuenta que existen diferentes formas de
implementar una metodología, empezando desde la investigación de los aspectos más relevantes,
en diseño de procesos en la parte de fabricación, hasta la aplicación de la documentación requerida
bajo la norma ISO 9001:2008. Dependiendo de qué información consideramos más importante e
influyente en la investigación.
24
4.2 Fuentes de investigación
4.2.1 Fuentes Primarias
Para obtener la información, se utilizó la técnica de la observación de los procesos existentes
dentro de la organización para así determinar cuáles de estos cumplen con la norma y deben ser
documentados, cuales no cumplen con la norma y deben ser modificados y documentados; se
entrevistó al personal del área operativa que posee conocimientos específicos del proceso de
fabricación del jean, por medio de un cuestionario que mostró la situación actual de la empresa,
de acuerdo a los requisitos exigidos por la Norma NTC ISO 9001:2008; con la participación y
compromiso de la dirección.
4.3 Diseño metodológico
En este trabajo de grado, se aplicó una metodología dividida por etapas, las cuales permiten
una recolección y aplicación de información tanto cualitativa por parte de la información que se
obtiene, como cuantitativa por los indicadores que se realizarán junto con la estandarización de
procesos, todo esto con el fin de hacer una compilación informática más efectiva:
Etapa 1: Recolección de información.
Se emplearon técnicas básicas de recolección de información para la complementación de
esta monografía, partiendo de revisión bibliográfica respecto a implementación de sistemas de
gestión de calidad (SGC) en PYMES, estandarización de procedimientos de producción, asesorías
25
con ingenieros industriales; investigación general en monografías enfocadas al mismo tema, y
datos proporcionados por la empresa Janner Jeans.
Etapa 2: Diagnóstico de la empresa.
Se efectuó un diagnóstico de la situación de la empresa Janner Jeans y la viabilidad de
introducir una estandarización de procedimientos basados en los sistemas de gestión de calidad,
iniciando por el área que presentara mayor necesidad del levantamiento de los procesos según la
ISO 9001. Mediante diálogos con los dueños de la empresa y análisis del cumplimiento de los
objetivos, surgió como resultado que en el momento el área operativa presenta más inconvenientes
en sus procesos que otras áreas de la empresa.
Etapa 3: Análisis del proceso de producción.
A modo de auditoría se consulta tanto con los operarios, como con los directores de la
compañía, el paso a paso del proceso productivo, y el responsable de la actividad. Donde se
detectaron falencias en cuestión de secuencias, y pasos innecesarios que surgían conforme a se
completaba la confección de una prenda.
Etapa 4: Estructuración de la documentación.
Elaboración de instructivo del área de producción.
Elaboración del flujograma.
Elaboración de los documentos de control.
Elaboración de caracterización.
Etapa 5: Entrega de la propuesta.
26
Entrega de la documentación con el informe de la propuesta de implantación del
procedimiento ya estandarizado, para evaluación por parte de la gerencia de la empresa Janner
Jeans.
27
5. Marco de referencia
5.1 Antecedentes de la investigación
Quiroz Vásquez, Julia Nadesha (2010), para optar al título de ingeniera industrial en su
trabajo titulado “Sistema de Gestión de Calidad en el área socio Educativa, perteneciente a la
casona de la Universidad de Oriente- Núcleo Bolívar, mediante la aplicación de la norma ISO
9001- 2008”, esta tesis se orientó principalmente a diseñar un sistema de Gestión de Calidad
basado en aplicación del mejoramiento continuo en los procesos del área socio – educativa
pretendiendo proponer un modelo de gestión que permita trabajar de una manera eficiente y eficaz
a todos los participantes en los procesos, se aplicara actividades de una manera más ordenada a
través de la estandarización , el control de los indicadores en los procesos y lo que conlleva de
primicia tener un sistema de Gestión de Calidad.
Reyes Dorronsoro, Alexandra (1987), en su tesis titulada “Asesoría a la micro empresa del
sector Confección”- Casa Monti, la tesis radica en los procesos de producción con tecnología
intensiva de mano de obra de la época, con la necesidad de optimizar su nivel de producción y
lograr un mayor conocimiento del sector de confecciones a nivel de PYMES y visualizar las
dificultades que se encuentren en el entorno referente a sus labores y la parte operativa de
producción.
El trabajo de Quiroz se relaciona con un sistema de gestión de calidad, sin embargo no en el
área que compete a esta investigación, puesto que está referido al área educativa, pero debe
28
aclararse que por tratarse de un sistema de gestión de calidad aporta valiosa información al
desarrollo de este trabajo. En cuanto a la tesis de Reyes asesora a la microempresa del sector
confección, si está vinculado al área de producción pero no se desarrolla en el marco de un sistema
de gestión de calidad, sin embargo establece y contiene conceptos claves necesarios para
presentarlos en esta investigación.
Tomando como punto de partida, la tesis de Reyes dice que la producción en su concepto es:
Los productos se elaboran de acuerdo a la urgencia de eficiencia de los clientes más que
por razones de eficiencia en el empleo de los recursos. No se formulan planes de producción
a largo plazo. Las funciones directas son monopolizadas por el microempresario, quien
obliga al empleado a rendir eficientemente su trabajo. (Reyes, 1987)
Posteriormente en la actualidad el concepto de producción es cualquier tipo de actividad
destinada a la fabricación, elaboración u obtención de bienes y servicios. El cual se divide por tres
grupos en cuanto a su proceso: La tierra, el nivel de capital y el trabajo donde la tierra es un factor
determinante que muestra lo productivo a los recursos naturales; el trabajo es la fuerza de
desempeño humano desarrollando beneficios y el capital es la paridad entre la tierra y el trabajo
representado conjunto de bienes para consumo directo. Para no salir de contexto la producción en
las organizaciones se puede medir en volumen; es decir volumen de lo producido sujetado a los
recursos obtenidos (Buffa, 2014).
29
Concecuente a lo anterior es importante aclarar conceptos básicos para ejecutar la
estandarizacion de los procesos de Gestion de Calidad en la empresa Janner Jeans, ya que esto
permitirá obtener una prespectiva del estado del sistema organaizacional actual; garantizando
auditorias de seguimiento que permitan actualizar la estructura documental y resplantear los
procedimientos de la empresa.
5.2 Marco teórico
5.2.1 Estandarizacion de procesos
Dentro de la organización y planificación de actividades de producción o fabricación de
una empresa, la estandarización de procesos puede traducirse en el éxito de la misma. Esta es la
premisa que da valor a este proceso para entender que trátese de la empresa de que se trate, es
necesario estandarizar la forma en que se realicen las actividades, de manera que todos y cada uno
de los integrantes del equipo estén enterados de la manera en que se deben hacer las cosas, uniendo
esfuerzos, recursos y maquinaria para lograr los objetivos organizacionales propuestos, al mismo
tiempo que debe responder a los requerimientos de cada empresa.
“Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por
tanto, si se desea obtener los resultados esperados consistentemente, es necesario estandarizar las
condiciones, incluyendo materiales, maquinarias y equipo, métodos, procedimientos y el
conocimiento y habilidad de las personas” (Rodríguez, 2005, p. 88).
30
La estandarización de los procesos, de acuerdo a Kondo (citado por Rodríguez, 2005, p.
89) consiste en un acuerdo de la forma de hacer algo, esto es la manera que pueden imaginar
quienes están involucrados en el proceso. “Como nadie es perfecto, siempre es posible mejorar la
forma de hacer algo; en consecuencia cada vez que se encuentre una mejor forma de hacerlo, debe
modificarse el estandar y absorber ese conocimiento en el sistema documentado del negocio”.
Ahora bien, la estandarización de un proceso es la cantidad de tiempo requerido para llevar
a cabo cada una de las actividades que corresponden a cada proceso, que hace posible la
operatividad de la organización. Así mismo, cada empresa posee sus propios estándares de trabajo,
que pueden variar de acuerdo a las necesidades propias del propósito organizacional de cada una
de ellas, así como la forma de abordarla, bien sea de carácter informal o a través de la cooperación
de profesionales.
De acuerdo a esto se observa la definición de la ISO para lo que es un estándar “son
acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas u otros criterios precisos para ser
usados consistentemente como reglas, guías o definiciones de características para asegurar que los
materiales, productos, procesos y servicios cumplan con su propósito” (Rodriguez, 2005, p. 5).
Para esto también es necesario que los estándares deben estar documentados, es decir
escritos en papel, con objeto que sean difundidos y captados de igual manera por las entidades o
personas que los vayan a utilizar; para esto se requiere la elaboración de instructivos y formatos
que deben incluir la informacion de quien lo elaboró, quien lo aprobó, el número de registro del
formato y la fecha de elaboración.
31
El principal objetivo de la estandarización es la conversión de las materias primas en
productos terminados a través de los esfuerzos de las personas a cargo de ello y del uso de los
equipos de producción, de lo cual se espera ejecutar los procesos de la mejor manera, obteniendo
la mejor calidad de los productos y la satisfacción de los clientes o usuarios.
Entre las ventajas que posee la implementación de un proceso de estandarización en la
organización se tienen:
• Facilitar y agilizar los procesos productivos
• Evitar la duplicidad de actividades que acarrea aumento en los costos y el tiempo
empleado
• Mejorar la información entre los distintos departamentos de la organización
• Encontrar soluciones estándar a problemas repetitivos de producción
• Ahorro de tiempo, dinero y duplicación de esfuerzos.
5.2.2 Normas ISO 9001:2008. Gestión de la calidad
Para la norma internacional ISO la implementación de un sistema de gestion de calidad
debera ser una decision estrategica de la empresa, lo cual está enlazada por el diseño y la
implementacion, es decir el entorno de la empresa, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno, las necesidades cambiantes, los objetivos particulares, los productos
32
que proporciona, los procesos que emplea, el tamaño y la estructura de la organización.(ISO,
2008).
Esta norma Internacional Origina la adaptacion de un enfoque establecido en procesos, en
donde se desarolla, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestion de calidad mediante
la normativa del cumplimiento de sus requisitos, la obtencion de resultados, desempeño, la mejora
continua de los procesos, la eficiencia de los procesos, el aporte de valor agregado considerados
en los procesos y la medicion con base en mediciones objetivas.
En el énfasis de la norma internacional establece que gestión de calidad forma estructuras
de procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las funciones potenciales de trabajo,
maquinaria y comunicación interna y externa de la organización. La gestión de calidad da cabida
a una conceptualización eficaz y eficiente de direccionamiento estratégico; ya que es la base
fundamental que describe técnica, calidad, gestión, estrategia, juego mental, pensamiento lógico,
creatividad, diseño estratégico y planeación estratégica.
La nueva familia de norma ISO 9000 se basa en ocho principios fundamentales que vienen
a representar el marco hacia la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad de una
organización. Uno de los ocho principios es el de Enfoque por Procesos, el cual plantea que un
“resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso”. Para poder entender la aplicación de este nuevo
enfoque propuesto por las normas ISO 9000, Es importante comprender cuál es la diferencia entre
33
este nuevo enfoque y el enfoque ya existente o tradicional. El enfoque ya existente o tradicional
se basa en la mejora individual de unidades, cargos, áreas, funciones, etc. (Acevedo et al., 2009).
El enfoque más moderno (o por procesos) se basa en localizar el esfuerzo en la mejora de un
Conjunto integrado de unidades, cargos, áreas, funciones de una manera integral. Dentro de este
paso es importante seguir lo siguiente: identificar los procesos, es importante que se consideren
aquellos procesos que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es
importante que a la hora de identificar los procesos, se tengan claro las entradas y salidas de cada
uno, de no ser así, el mismo no puede ser identificado como un proceso.
Clasificarlos o darles una categoría: los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro
(representa la interacción entre los procesos clave, demostrando cómo se gestiona la organización),
Procesos Clave (aquellos procesos básicos que proporcionan directrices Para todos los demás
procesos de la organización), Procesos Operativos (aquellos Procesos que “nacen” a partir de un
proceso clave, que atañen a diferentes áreas de la Organización y que tienen un impacto directo en
el cliente final), Procesos de Apoyo (Aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y
Procesos Externos (Son aquellos Procesos que la organización ha optado por contratar
externamente y que pueden afectar La conformidad de los productos con los requisitos o
necesidades del cliente. (Evolución de las normas ISO 9000).
5.2.2.1 Procesos para la implementación del sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO
9001: 2008.
34
Según la International Organization for Standarization (ISO), la calidad total es la política
empresarial que tiende a la movilización permanente de todos sus miembros para mejorar: la
calidad de sus productos, servicios y la calidad de su funcionamiento. El objetivo principal de la
gestión de calidad total es mejorar la calidad de los productos y servicios, e incrementar la
satisfacción del cliente.
Esto indica que en la gestión de calidad deben participar todos los miembros de la
organización, no es tarea de solo la administración o el área de producción, ya que la razón de ser
de la empresa son los clientes, por lo tanto los esfuerzos deben enfocarse hacia la satisfacción de
éste.
- Pasos para implementar la gestión de calidad dentro de la empresa
Toda empresa que desee llegar con éxito al siglo XXI tiene y debe administrarse con una
nueva visión de negocios. Esta nueva visión se denomina administración por calidad total,
la cual tiene cuatro etapas fundamentales:
- Planeación y diseño. En esta primera etapa, el equipo directivo se sensibiliza y conoce la
información de calidad y revisa los aspectos básicos de la planeación estratégica. Entre otras
cosas debe definir la misión de la empresa, la visión a tres y cinco años, el propósito que se
persigue al implantarlas, esclarecer los valores de la empresa, la política de calidad, los
fundamentos de calidad que se aplicarán, las estrategias organizacionales, el modelo de
calidad, y la estructura para lograr la calidad y desarrollar un plan maestro de calidad.
35
Esta etapa es la plataforma desde donde parte el proceso de calidad de la empresa: el nuevo
camino. En ella, el equipo directivo debe comprometerse a encabezar el proceso de calidad; este
compromiso es la base del éxito del proceso, pues sin él, el proceso de calidad puede nacer y
abortar al poco tiempo. Aun con el compromiso directivo, es necesario que los líderes cuiden el
crecimiento y desarrollo del proceso y el cumplimiento de las acciones y logro de las estrategias.
Sin embargo, el equipo directivo debe asegurar la participación de todas y cada una de las áreas
de la empresa.
Educación. En la segunda etapa el equipo directivo debe seleccionar a sus agentes de
cambio; entre los empleados debe invitar a aquellos que pueden ayudarle a aplicar e implantar esta
nueva visión, esta nueva forma de hacer las cosas. Estos agentes de cambio deberán ser el
equivalente a 3-5% de la plantilla de personal. Además, ellos deben transmitir en la práctica el
plan maestro de calidad y la educación para la mejora continua. Estos agentes de cambio son
también el medio en donde se inician los equipos de mejora y luego se generaliza a lo largo y
ancho de la empresa. Estos agentes de cambio deben apoyar al equipo directivo en la transmisión
de la política de calidad, la visión, los valores, etcétera.
Es importante señalar que la política de calidad y los valores deben transmitirse,
principalmente, con el ejemplo y con la congruencia en la actuación de todos los directivos de los
agentes de cambio. La educación en calidad es la forma en la que se debe estandarizar la manera
de analizar los procesos en la empresa, y de controlar los procesos y de optimizarlos, con la
participación de todo el personal.
36
Esta educación en calidad debe estar integrada por el qué y cómo se aplica y desarrolla la
calidad. Debe preceder al nacimiento de los equipos de calidad, que son los grupos de acción
correctiva y de mejoramiento de la calidad.
En esta segunda etapa se educa a todo el personal en valores y creencias de la empresa,
principios de calidad, análisis de procesos, técnicas y herramientas de calidad, acciones
correctivas y preventivas de mejora, trabajo por metas y un lenguaje común.
Desarrollo humano.La educación en calidad tiene significado de valor precisamente cuando
el hombre la hace propia, como su norma y su herramienta de trabajo. Para lograrlo, el hombre
debe desear calidad; debe querer y saber trabajar en equipo; debe desear, aceptar y entusiasmarse
con que los demás logren éxito y debe entender que el éxito de uno es el éxito de todos. Esta etapa
debe aplicarse a toda la organización.
Certificado en el puesto. Para lograr calidad de los procesos, es indispensable que cada
empleado y obrero conozcan y ejecuten, a nivel de experto, su trabajo. La certificación en el puesto
es básica y fundamental en la APC. El área de capacitación de la empresa tiene que realizar un
esfuerzo en apoyo de cada puesto, departamento y división para que toda la organización se
certifique en su puesto. La capacitación debe orientarse hacia el desarrollo de habilidades y el
conocimiento preciso de los procesos, para que cada quien pueda operarlos correctamente, sin
errores, al grado de que cada quien sea experto en lo que hace.
37
Si se quiere entrar a este nuevo siglo con éxito, las organizaciones deben concientizarse que
el entorno ha cambiado, que la competencia ha cambiado, que la administración ha cambiado, que
la gente ha cambiado. Hay que prepararse como organización para ser una empresa de éxito, de
mayor éxito. Se recuerdan aquí las sabias palabras de George Land: “Crecer o morir. Las empresas
solamente tienen esa opción: crecer o morir. Decidamos por nuestro futuro” (Optimsmo, s.f.).
Además de lo anterior, no deben olvidarse otras pautas o estrategias como la revisión
continua de los procedimientos existentes, cuyos objetivos es de revisar todas las actividades que
la empresa realiza, para conocer la calidad de los procesos, productos y servicios y la entrega final
que de éstos se hacen al consumidor como base o punto de partida para el comienzo de un
mejoramiento del sistema de calidad total. La revisión implica:
Revisión de materia prima. El proceso de revisión consiste en utilizar herramientas
adecuadas para conocer la calidad de cada uno de los productos utilizados en el proceso de
producción de los panes y pasteles.
Revisión Técnica. Se trata de identificar y describir cada uno de los procesos, actividades
realizadas, utilizando si es necesario diagramas de flujo del sistema productivo, realizar un análisis
cualitativo de las entradas de insumos y materias primas y las salidas de productos, subproductos
y residuos, generados en cada uno de los procesos realizados en la organización.
Verificación de la calidad Actual, Listas de Chequeo. Con el objetivo de hacer la revisión
de las practicas existentes acerca de la gestión de calidad en la organización a través de las listas
38
de chequeo, es de revisar todas sus actividades para así conocer la condición en la que se
encuentra, hallar debilidades y fortalezas, y así los resultados que se generen van a servir como
base para el comienzo de la planificación y el mejoramiento del sistema de calidad.
La elaboración y ejecución de las listas de chequeo, se realiza de acuerdo con actividades
como:
Gestión general
Política de calidad
Legislación
Objetivos y metas de calidad
Programas de gestión de calidad
Es necesario que política de calidad refleje el compromiso de la alta gerencia, en cuanto al
cumplimiento de la normatividad vigente aplicable a la organización y empleando un enfoque de
mejoramiento continuo (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación [ICONTEC],
2004, p. 14)
Formulación de Objetivos, Metas y Programas. Una vez definida la Política de calidad y
conociendo las opciones de mejora necesarias para la organización, es fundamental establecer los
objetivos y metas para poner en marcha y cumplir con ella.
Estructura y Responsabilidad. En la implementación del sistema el compromiso de la
estructura y responsabilidad debe comenzar en los niveles superiores de la dirección. En
39
consecuencia, la alta dirección una vez establecida la política de calidad de la organización debe
asegurar que el sistema de gestión se implemente. Como parte de este compromiso la alta dirección
debe designar uno o más representantes específicos de la dirección con responsabilidades y con
autoridad definida para la implementación del mismo, involucrando cada empleado y cada área de
la empresa, teniendo en cuenta de que cada una de ellas tiene un cliente interno al cual reportar y
cumplir las tareas eficientemente, para garantizar un producto final como realmente se necesita.
Es importante también que las responsabilidades y funciones claves del sistema de gestión
ambiental estén bien definidas, y que esto se comunique a todas las personas que trabajan para la
organización.
Conocimiento de las necesidades del cliente. La organización deberá estar comprometida
con la satisfacción integral de las necesidades del cliente, para ello es necesario el conocimiento
del mismo.
Comunicación. La comunicación interna es importante para asegurarse de la
implementación eficaz del sistema de gestión de calidad. Los métodos de comunicación interna
pueden incluir reuniones regulares de los grupos de trabajo, boletines internos, tableros de noticias
y sitios de Internet.
Documentación. Es importante que la documentación sea suficiente para describir el
sistema de gestión de calidad, de la forma en que sus partes interrelacionan, y proporcionar las
indicaciones acerca de donde obtener información más detallada sobre el funcionamiento de partes
40
especificas del sistema. Dicha documentación puede estar integrada con la documentación de otros
sistemas implementados por la organización. No es necesario que sea en forma de manual.
Algunos ejemplos de documentos incluyen:
Las declaraciones de la política de calidad, objetivos y metas
Información sobre aspectos de calidad significativos
Procedimientos
Información del proceso
Organigramas
Normas internas y externas
Planes de emergencia en el sitio; y
Registros
Control Operacional. La organización debe evaluar aquellas operaciones asociadas con sus
aspectos significativos identificados y asegurarse de que se realicen de tal forma que permita el
control o la reducción de los productos que no satisfacen los requerimientos, para alcanzar los
objetivos de su política, Esto debería incluir todas las partes de sus operaciones incluyendo las
actividades de mantenimiento.
Monitoreo y Medición. Ya se conoció que desde el primer momento el proceso debe estar
enfocado a ofrecer lo mejor, por lo tanto es necesario que la calidad empiece con el primer paso
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del proceso, ya que después de que salga el producto al mercado se tendrá una excelente calidad
dependiendo de cómo fue el control a la misma desde el inicio.
Se deben mencionar los Procedimientos de Obligatorio Cumplimiento (POE) para llevar a
cabo el proceso de estandarización en una empresa.
Se trata de:
1. POE para la gestión de la documentación
Procedimiento para la gestión de la documentación de un sistema de gestión de la
calidad ISO 9001:2000, aplicable también como procedimiento de otros sistemas
(Procedimientos de gestión de documentación, 2015).
Así mismo, la misión del proceso es “Definir el sistema de elaboración y control de
los documentos que forman parte del SGC de la empresa, que asegure una gestión
correcta de los mismos”. (ISO 9001, 2008)
Las actividades que conforman este proceso, como podrás imaginar, son:
Propuesta de creación de documentos
Elaboración de borradores
Revisión y Aprobación de borradores
Edición y Archivo de originales
Modificación de la Lista de Documentos en Vigor
Creación y Derogación de Listas de Edición de Copias Controladas.
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Entrega de Copias Controladas
Recogida y Destrucción de Copias Obsoletas
Archivo de Originales Obsoletos
Gestión de Documentos Externos
Gestión de Copias no controladas
Codificación de Documentos.
Los indicadores que darán una idea del buen funcionamiento del proceso serán:
Número de incidencias por incorrecta elaboración de documentos
Número de incidencias por incorrecta distribución de documentos
Número de incidencias por falta de actualización de documentos
Número de incidencias por uso de documentos obsoletos
Número de incidencias relacionadas con el proceso, abiertas en auditorías externas
Número total de incidencias relacionadas con el proceso, abiertas en auditorias. (ISO
9001, 2008)
2. POE para la gestión de la infraestructura
Procedimiento estándar para la gestión de la infraestructura en una empresa que dispone
de maquinaria para los procesos de realización del producto, y unos cuantos equipos de
medición de fácil control (básculas principalmente), por lo que se han agrupado los
controles en un mismo procedimiento (Procedimiento gestion infraestructura, 2015) .
En ISO 9001:2000 se considera infraestructura a todos los medios físicos (hardware) y
lógicos (software) que necesita una organización para desarrollar sus actividades, ya
sean utilizados en procesos productivos como auxiliares.
43
El término “hardware” no debe asociarse únicamente a la informática, sino que
comprende máquinas, equipos, herramientas, medios de transporte, edificios,
mobiliario, equipos de comunicación… y por supuesto, también equipos informáticos.
El término “software” hace referencia a los programas informáticos de toda índole que
la organización utilice.
Un hecho notorio es que la necesidad de unos u otros medios de infraestructura viene
determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo que una escuela de
formación no requiere la misma infraestructura que un taller mecánico.
También es probable que 2 organizaciones que desarrollen actividades similares no
dispongan de los mismos medios de infraestructura. En este caso las diferencias vienen
marcadas por el diseño del sistema de gestión de cada organización (el diseño de la
forma de trabajar), caso en el cual el nivel de innovación o adopción de nuevas
tecnologías tiene una importancia relevante.
Dado que ISO 9001:2000 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier tipo de
organización, sin importar su actividad o tamaño, sus requisitos para la gestión de la
infraestructura no pueden ser más precisos, y se resumen en las 3 palabras mágicas.
DETERMINAR qué infraestructura requiere el sistema de gestión diseñado.
PROPORCIONAR la infraestructura que se ha determinado necesaria.
MANTENER la infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se precise.
(Portal Calidad, s.f.)
3. POE de auditoria interna
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Procedimiento de ejemplo para la gestión de los procesos de auditoría interna
requeridos por ISO 9001:2000 (Procedimiento auditorias internas, 2015)
Las auditorías internas, denominadas a veces auditorías de primera parte, son procesos
sistemáticos, independientes y documentados para obtener evidencias y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los requisitos
del sistema.
Se realizan por, o en nombre de la propia organización para fines internos y puede
constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización.
Aunque este procedimiento documentado se ha mostrado en tercer lugar, por respetar
el orden de aparición en el texto de la norma, el procedimiento documentado de
auditorías internas quizás deba ser de los últimos por elaborar. Esto se debe a que en
un principio, quizás aún no se hayan definido todos los requisitos del sistema de gestión
de calidad, por lo que puede resultar algo abstracto plantear los criterios de la auditoría.
Una vez definido el resto del sistema, será más fácil determinar qué procesos auditar,
qué buscar en cada proceso, qué registros estudiar, etc.
Es necesario que la organización nombre al menos un auditor interno. Esta debe ser una
persona que domine bien la norma ISO 9001:2000 y que además conozca bien los
procesos que deba auditar.
Tal y como indica la norma, un auditor no debe auditar su propio trabajo, es decir, que
si al auditor interno es a la vez responsable de algunos procesos, estos procesos deberán
ser auditados por otra persona (quizás otro auditor interno). Esto parece lógico, pues
las personas que están realizando constantemente una tarea, la conocen tan bien que
pueden pasar por alto cosas en las que nunca han pensado y que un tercero puede
45
detectar mejor y, por otra parte, su implicación puede impedirles una ponderación
objetiva.
Normalmente, llegados a este punto surge una duda. ¿Quién auditará el proceso de
auditorías internas? Obviamente, cualquiera que audite se basará en este procedimiento,
por lo que según lo dicho en el párrafo anterior, esto supondría una no conformidad.
Para resolver esto, en la empresa objeto del proyecto se ha optado por no realizar
auditorías internas al propio proceso de auditorías, dejando esta labor para las auditorías
de tercera parte, es decir, las auditorías de certificación o de renovación que agencias
externas realizarán normalmente cada tres años.
Volviendo a los requisitos que debe cumplir una persona para poder ser auditor interno,
la norma no especifica nada al respecto, de modo que en principio debe bastar con lo
dicho anteriormente: conocer perfectamente la norma y los procesos de la organización.
Estos requisitos deben ser reflejados en la ficha del puesto de trabajo que más tarde se
comentará. (Ver Procedimiento de Formación).
Una vez determinados los requisitos globales del sistema de gestión de calidad, y los
particulares de cada uno de los procesos que lo conforman, se podrán elaborar unas
hojas de ruta o checking list, que el auditor interno utilizará para comprobar y a la vez
documentar que todo se hace según lo establecido.
Cualquier desviación que encuentre, será una no conformidad del sistema, por lo que
deberá reflejarlo en algún documento (informe o acta de la auditoría), a fin de poder
mostrar evidencias del proceso.
Estas no conformidades serán estudiadas posteriormente aplicar acciones para
solventarlas. El modo de determinar y llevar a cabo estas acciones no es necesario
46
plasmarlo en este procedimiento, pues esto se puede detallar en los procedimientos de
Revisión del Sistema, o en el de Control de No Conformidades o Acciones de Mejora
que se detallan más adelante.
4. POE para gestionar los productos no conformes
Procedimiento genérico que especifica la gestión de los productos no conformes de una
organización (Procedimiento gestión productos no conformes, 2015).
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los
controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
Un producto no conforme es todo aquel que no cumple con algún requisitos
determinado por el sistema de gestión de calidad, como por ejemplo, un material
comprado que ha llegado defectuoso, un material no identificado cuando se requiere
que lo esté, etc.
Hay que tener en cuenta que la norma es aplicable tanto a productos como a servicios,
por lo que también en este procedimiento han de tenerse en cuenta los servicios no
conformes, como pueden ser, un envío a un cliente con cierto retraso, etc.
Ante una no conformidad, la organización debería seguir las siguientes pautas:
Determinar qué unidades de productos son clasificados como no conformes. Debería
estudiar los períodos de producción, las máquinas empleadas o los lotes de productos
involucrados.
Identificar las unidades de productos no conformes para asegurar que pueden
distinguirse de las unidades de productos conformes.
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Documentar la existencia de las no conformidades, especificando en qué unidades de
producto, máquinas de producción o lotes de productos se han producido las
irregularidades.
Evaluar la naturaleza de la no conformidad.
Considerar las alternativas para la disposición de las unidades de productos no
conformes y decidir qué disposición se tomará, registrando esta actividad.
Ejercer un control físico de los movimientos, almacenamientos y demás procesos de
los productos no conformes de acuerdo con la decisión de disposición.
Notificarlo a otras áreas funcionales afectadas o involucradas por la no conformidad,
incluyendo, cuando sea oportuno, al cliente. (ISO 9001, 2008)
5. POE de gestión comercial
Procedimiento de ejemplo para tomar como base para la elaboración de un
procedimiento que defina la gestión del ámbito comercial.
Determina cuáles son los canales de comunicación habilitados por la empresa para
atender al cliente, cómo se deben elaborar las ofertas y realizar su seguimiento, cómo
se gestionan las consultas técnicas, y establece la conexión con la siguiente etapa del
proceso productivo.
Es un procedimiento básico que cada empresa debe adaptar y desarrollar según sus
necesidades e incluir las herramientas y metodologías que emplea en su relación con
los clientes. (Procedimiento gestión comercial, 2015)
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Dentro de las actividades que forman el proceso se tienen: captación de clientes,
comunicación con el cliente, valorar peticiones de oferta, determinar los requisitos del
cliente, comunicar pedidos al almacén, mantener a los clientes y medir la satisfacción
del cliente. (ISO 9001, 2008)
6. POE de acciones correctivas y preventivas
Como no puede ser de otra forma, se hace especial hincapié en la importancia de
trabajar en grupo para emprender acciones exitosas (Procedimiento acciones
correctivas y preventivas, 2015).
La misión del proceso es analizar las incidencias registradas y solucionadas a fin de
determinar acciones que eviten que estas vuelvan a suceder en el futuro. Incluye el
estudio de las sugerencias del personal, así como de aquellas acciones que eviten que
incidencias potenciales puedan ocurrir.
Las acciones correctivas son aquellas que la organización debe determinar para
eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las
acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
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Las acciones preventivas, a diferencia de las acciones correctoras – aquellas acciones
que solamente solventan una no conformidad o problema concreto – las acciones
correctivas evitan o intentan evitar que estas no conformidades vuelvan a repetirse en
el futuro.
Las consecuencias resultantes de las causas de estas incidencias o no conformidades
pueden ser descubiertas gracias al análisis de:
Datos de inspección y ensayo.
Datos de no conformidades o incidencias.
Seguimiento de los procesos.
Observaciones de auditorías internas y externas.
Quejas del cliente.
Las observaciones de carácter reglamentario o de los clientes.
Las observaciones de los informes y sugerencias del personal.
Los problemas de los proveedores, etc.
Dentro las actividades que forman el proceso se tiene el estudio de las incidencias
registradas, estudio de las sugerencias del personal, propuestas de acciones correctivas,
propuestas de acciones preventivas, aprobación de acciones de mejora, seguimiento de
acciones aprobadas. Los responsables de este proceso son Gestión de Calidad y
Gerencia.
5.2.3 Realización de un enfoque por procesos.
50
De acuerdo con Balanko (2007), el primer punto que hay que tener presente para la
realización de un enfoque por procesos es la información básica de mercadotecnia que
comprende la evaluación del negocio también llamada como el análisis situacional y el segmento
de problemas-oportunidades; el segundo punto es el plan de en el cual incluye todos los elementos
pertinentes, comenzando en orden secuencial con los objetivos de venta, seguido de la descripción
del mercado meta, los objetivos y estrategias de mercadotecnia, finalizando con el presupuesto y
cronograma de las actividades necesarias. Con la evaluación lo que se desea lograr es
desarrollar un método de retroalimentación de datos por medio de indicadores de gestión que
ayuden a vigilar y determinar los resultados de las estrategias de pruebas de
mercadotecnia.
Por su parte, Hernández, Del Olmo y García (2000), afirman que se los sistemas de control
están elaborados para que la empresas sean más competitivas y mantener la empresas siempre
alerta de los riesgos que presentan.
Planeación estratégica: La planeación estratégica es una herramienta de gestión que
permite establecer unos elementos para la planeación, definir unos objetivos, programas y
optimizar unos recursos para un mayor nivel de competitividad y un mayor grado de satisfacción
al cliente. La planeación estratégica es un proceso que permite a una organización ser proactiva en
vez de reactiva en la formulación de su futuro. Algunos autores definen la planeación estratégica
como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias para obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano
51
que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Estrategia. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales incluyen por ejemplo, expansión geográfica,
diversificación, fusiones, desarrollo de productos, cubrimiento, reducción, desposeimiento,
liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas y proyectos de sustentación mayores y menores.
DOFA. Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas y corresponde a las iniciales de estás 4 palabras.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual se desempeña. El análisis DOFA
tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serie de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de su entidad.
52
El análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que
ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún
grado de control. (como por ejemplo, recursos humanos, recursos de capital, activos fijos, recursos
gerenciales, recursos estratégicos, aspectos en que usted supera a su competencia o es líder,
aspectos en que su competencia lo supera o es muy débil).
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. (Como por
ejemplo, proveedores, mercados, clientes, comunidad, servicios complementarios, cambios
legislativos, aspectos políticos (Hernández et al., 2000).
5.2.3.1 Gestión por procesos.
La gestión por procesos busca comprimir la inestabilidad superflua que aparece
esporádicamente cuando se suministran determinados servicios y trata de excluir las ineficiencias
relacionadas a la repetitividad de las acciones o actividades y al consumo inapropiado de recursos.
La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la compañía apoyándose en los
procesos. Entendiendo estos como una cadena de actividades orientadas a crear un valor añadido
53
sobre una entrada para obtener un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos
del cliente.
5.2.3.2 Componentes de un proceso
a) Materias primas o insumos
b) Actividades
c) Resultados
Figura 1. Componentes de un proceso
Fuente: (Murillo, 2008)
No se concibe un proceso sin un objetivo, ya sea un bien o servicio producto, ni ese resultado
no asociado a un cliente que tiene una necesidad por satisfacer.
Los procesos en la organización se identifican a partir de la norma de constitución de la
entidad, quien define sus objetivos, productos o servicios, y funciones. Estos en conjunto con la
definición de la misión de la organización, la cual determina el valor agregado de la entidad,
formalizan los procesos y subprocesos que debe adelantar el ente gubernamental o empresa, a fin
de cumplir con sus objetivos, productos o servicios que le son demandados.
PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS INSUMOS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
54
Dentro de la clasificación de los procesos en toda organización se identifican los procesos
misionales (de producción o básicos), transversales (estratégicos) y de apoyo. Los procesos
misionales o básicos hacen realidad la misión organizacional. A través de ellos es posible satisfacer
las necesidades de la comunidad, así como capitalizar las posibilidades de la organización y del
entorno. Los procesos transversales o estratégicos introducen las acciones tácticas de la
organización, las que permiten asumir con características propias la responsabilidad de producir
unos resultados definidos y los procesos de apoyo, soportan el desarrollo de los demás procesos,
introduciendo las herramientas logísticas requeridas en la organización. (Murillo, 2008)
5.2.3.3 Características de los procesos
El documento o insumo inicial se convierte en valor agregado.
El propósito del proceso lleva incorporada la ejecución de las actividades, para satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente.
Tienen un principio y un fin: inician con determinada acción o evento y finalizan en otro.
Cada paso se ubica en determinado lugar, por eso es importante la secuencia dentro del
proceso. (Murillo, 2008)
5.2.3.4 Actores que intervienen en cada proceso.
Los proveedores: son quienes suministran los materiales y las informaciones de acuerdo con los
requisitos.
55
Los responsables del proceso o productores: son todos aquellos que aportan su trabajo
personal en las diferentes etapas del proceso para lograr un producto o servicio que cumpla con
todos los requisitos exigidos por el cliente.
Los clientes: Los destinatarios finales del producto o servicio y los que en definitiva juzgan
su calidad, en la medida en que satisface sus necesidades y expectativas.
La relación cliente-proveedor se produce entre las distintas unidades, grupos de trabajo o
personas que intervienen en un proceso. Esto quiere decir que cada una es a la vez un cliente para
aquella que la precede en la generación de un producto, y un proveedor para quien la sucede.
Cada unidad, grupo de trabajo o persona ha de realizar su labor de forma que cumpla con
todos los requisitos que necesita su “cliente”, para que este último pueda continuar eficazmente
con su parte en el proceso y así sucesivamente. (Herramientas de mejoramiento, 2003)
-¿Cómo identificar un proceso? Puede establecerse una jerarquía que divida a un
macroproceso en subprocesos, y estos en microprocesos.
Otra concepción es adoptar la perspectiva de los clientes como punto de partida,
identificando en primer lugar todos los productos o servicios puestos a su disposición y, a
continuación, todos los pasos que se realizan para proporcionárselos.
5.2.3.5 Etapas básicas de los procesos.
56
a) Preparatorios: Las actividades que permiten la iniciación del proceso
b) De ejecución o transformación: en los que los insumos son sometidos a la
transformación que producirá valor agregado.
c) De resultados: es decir el producto o servicio resultante de la transformación de los
insumos.
d) La actividad de control está presente en cada una de las actividades descritas, a
efectos de garantizar el valor agregado esperado y la calidad del producto o servicios
a satisfacción del usuario.
Aspectos relevantes: Si nos detenemos un momento a reflexionar sobre la entidad que vive,
se transforma y crece, encontramos que los procesos:
Son mutuamente dependientes, ya que ninguno coexiste sin la ayuda o intervención de
otro. No existen procesos autónomos, así se trate del más breve o humilde.
Se interceptan unos con otros y se retroalimentan en forma permanente.
Se agregan valor o se desgastan entre sí.
Tienen cabeza o iniciación que son la finalización o cola de otros.
Bien ejecutados facilitan la ejecución exitosa de otros
Cruzan líneas fronterizas organizacionales, porque usualmente tienen que ver con más de
una dependencia de manera directa o indirecta. (Rodríguez R., s.f.)
En toda organización también se deben ejecutar una serie de acciones que respondan a las
premisas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? La respuesta a muchas de
57
ellas se encuentra definiendo los procedimientos que se deben adelantar como base para mejorar
la calidad y oportunidad del servicio, propendiendo por la fijación de estándares.
Los procedimientos permiten precisar la forma de hacer algo, comprenden el Qué, Cómo y
a Quién corresponde el desarrollo de la tarea, incluyendo los elementos técnicos a emplear, las
condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijadas, el número y características del personal
que interviene, entre otros. Los procedimientos se definen como el conjunto de especificaciones
requeridas para cumplir una actividad perteneciente a un proceso y que varía de acuerdo a los
requisitos y tipo de resultado esperado. (Departamento Administrativo de la Función Pública,
2012).
Identificación de los procedimientos:
Partiendo del concepto sistémico de proceso, donde del proceso se derivan las actividades,
éstas se rigen por los procedimientos y estos últimos orientan las tareas, resulta sencillo una vez
aplicada la metodología propuesta en esta guía para la identificación de procesos, proceder a
definir que procedimientos serán necesarios para cumplir con el objetivo formulado al proceso,
donde se desagrega el proceso en sus componentes.
En toda organización existen una infinidad de procedimientos que por no estar asociados
directamente a un proceso, generan duplicidades, cuellos de botella, aumento de costos, mala
gestión, etc. Es por ello que el ejercicio fundamental será el identificar con la mayor precisión los
procedimientos que realmente soportan y permiten cumplir con éxito el proceso. (Departamento
Administrativo de la Función Pública, 2012).
58
5.2.4 Requisitos para obtener la máxima efectividad de los procesos.
Para ello se hace necesario contar con un plan estratégico, cultura organizacional efectiva,
la utilización efectiva de las herramientas gerenciales y una cultura del mejoramiento de la calidad
El Plan Estratégico, constituye el derrotero por donde se desplazará la empresa, debe
concebirse de manera democrática y participativa, accesible para todos, no debe haber un solo
actor que no conozca la carta fundamental de la empresa.
El Plan Estratégico tiene tres componentes que se organizan entre si y hacia el interior de
cada uno, desde el más general hacia el más particular, de lo más abstracto a lo más concreto, son
componente político, de negocios y de planeación. (Posada M., s.f.)
El componente político comprende la Visión, los Valores o la filosofía, la Misión, los
objetivos estratégicos y su cuantificación en metas y las estrategias necesarias, la política de
calidad y los objetivos de calidad, así como sus índices de medición, necesarias para la búsqueda
del norte de la empresa: la Visión.
- La Visión, determina la meta a alcanzar para la empresa, el conjunto de sueños de la
gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la línea que marca el norte de la empresa
a largo plazo.
- Los valores filosóficos, morales y éticos de la empresa.
- La Misión está condicionada a los propósitos de la empresa, con un departamento o con la
empresa, consiste en el propósito de alcanzar las metas a corto período de tiempo, logros
formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos empresariales pero con
59
viabilidad técnica, económica, financiera y ambiental y tiene la asignación de los recursos
necesarios. La misión debe estar escrita, disponer de fecha de formulación y de seguimiento,
de control y de evaluación.
- Los lineamientos generales y las políticas de la empresa de cada área deben guiar a la
empresa para dar una solución efectiva a los principales problemas de la misma, de la
comunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes externos.
- Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o específicos y su fraccionamiento en
metas por períodos de tiempo. (Posada, s.f.)
- Las estrategias generales y específicas, señalamiento de grandes y pequeñas vías (el cómo)
para alcanzar los objetivos y las metas.
5.3 Marco conceptual
ISO: (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación
de las Normas Internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO.
Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité
técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica (ISO, 2008).
60
ISO 9001:2008: es la base del sistema de gestión de la calidad como una norma
internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad
de sus productos o servicios. (ISO9001, 2009).
Calidad: el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos. (ISO9001, 2009).
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan. (ISO9001,
2009).
Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos. (ISO9001, 2009)
Sistema de gestión de la calidad (SGC): sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad. (ISO9001, 2009).
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en elementos de salida. (ISO9001, 2009).
Estandarización: es un conjunto de actividades que permiten un comportamiento estable,
generando productos con calidad homogénea y estable. (Niebel, B. y Freivalds, A. , 2004)
61
Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos. Al contrario que el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes del producto
no conforme (ISO9001, 2009).
Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso (ISO9001,
2009).
Producto: resultado de un proceso, existen cuatro categorías genéricas de productos,
servicios. Software, hardware y materiales procesados (ISO9001, 2009).
Información: datos que poseen una información (ISO9001, 2009).
Documento: información y su medio de soporte (ISO9001, 2009).
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporcionar evidencia de
actividades desempeñadas (ISO9001, 2009).
Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada
u otra situación indeseable. Puede haber más de una causa para una no conformidad. La acción
correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva
se toma para prevenir que algo suceda. Existe diferencia entre corrección y acción correctiva
(ISO9001, 2009).
62
Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial
u otra situación potencialmente indeseable. Puede haber más de una causa para una no
conformidad potencial. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que
la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse. (ISO9001, 2009).
Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen
los criterios de auditoría. (ISO9001, 2009).
Certificación: actividad que permite establecer la conformidad de una determinada
organización, producto o servicio con los requisitos definidos en normas o especificaciones
técnicas. (ISO9001, 2009).
Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los
requisitos especificados. Una concesión está generalmente limitada a la entrega de un producto
que tiene características no conformes, dentro de límites definidos por un tiempo o una cantidad
acordados. (ISO9001, 2009).
Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoría que proporciona el equipo
auditor tras considerar los hallazgos de la auditoría. (ISO9001, 2009).
63
Conformidad: cumplimiento de un requisito. (ISO9001, 2009).
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad. (ISO9001, 2009).
Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Una corrección
puede realizarse junto con una acción correctiva. Una corrección puede ser por ejemplo un
reproceso o una reclasificación. (ISO9001, 2009).
Criterios de auditoría: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia. (ISO9001, 2009).
Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. La
distinción entre los conceptos defecto y no conformidad es importante por sus connotaciones
legales, particularmente aquéllas asociadas a la responsabilidad legal de los productos puestos en
circulación. Consecuentemente, el término “defecto” debería utilizarse con extrema precaución.
(ISO9001, 2009).
Desecho: acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente
previsto (Reciclaje, destrucción). En el caso de un servicio no conforme, el uso se impide no
continuando el servicio. (ISO9001, 2009).
64
Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos en características
especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados. (ISO9001, 2009).
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO9001, 2009).
Equipo de medición: instrumento de medición, software, patrón de medición, material de
referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos, necesarios para llevar a cabo un proceso
de medición. (ISO9001, 2009).
Especificación: documento que establece requisitos. (ISO9001, 2009).
Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones
entre el personal. (ISO9001, 2009).
Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. (ISO9001, 2009).
Evidencia de la auditoría: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información
que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (ISO9001,
2009).
65
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en
lo relativo a la calidad. (ISO9001, 2009).
Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría
recopilada frente a los criterios de auditoría. (ISO9001, 2009).
Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización. (ISO9001, 2009).
Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen,
acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
(ISO9001, 2009).
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos. (ISO9001, 2009).
Manual de la calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización. (ISO9001, 2009).
Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad. (ISO9001, 2009).
66
No conformidad: incumplimiento de un requisito. (ISO9001, 2009).
Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones. (ISO9001, 2009).
Permiso de desviación: autorización para apartarse de los requisitos originalmente
especificados de un producto, antes de su realización. Un permiso de desviación se da
generalmente para una cantidad limitada de producto o para un periodo de tiempo limitado y para
un uso específico. (ISO9001, 2009).
Plan de calidad: documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o
contrato específico. (ISO9001, 2009).
Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de
los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. (ISO9001, 2009).
Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. (ISO9001, 2009).
67
Programa de la auditoría: conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo
de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico. (ISO9001, 2009).
Proveedor: organización o persona que proporciona un producto. (ISO9001, 2009).
Reclasificación: variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea
conforme con requisitos que difieren de los iniciales. (ISO9001, 2009).
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades desempeñadas. (ISO9001, 2009).
Reparación: acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable
para su utilización prevista. La reparación incluye las acciones reparadoras adoptadas sobre un
producto previamente conforme para devolverle su aptitud al uso, por ejemplo: como parte del
mantenimiento. Al contrario que el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes de un
producto no conforme. (ISO9001, 2009).
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
(ISO9001, 2009).
Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del
tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. (ISO9001, 2009).
68
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos. (ISO9001, 2009).
Validación: confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. (ISO9001, 2009).
Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados. (ISO9001, 2009).
5.4 Marco contextual
5.4.1 Generalidades de la empresa
Janner Jeans es una empresa dedicada a la elaboración de jeans. Es una empresa que se
caracteriza por tener una gran variedad de diseños y diferentes tipos de referencias relacionado a
la moda actual; en su trayectoria tiene una edad de 25 años en el mundo industrial de la confección
textil. Están enfocados a la comercialización de prendas de vestir en el territorio nacional; su
estructura en el proceso de alineamiento de producción y sus costos juegan un papel importante
para satisfacer la necesidad de una población; su maquinaria de punta le permite diferenciarse de
otras organizaciones a través de diseños, estándares de calidad e innovación. Por lo tanto la
empresa Janner Jeans (J.J) es una organización muy competitiva con unos valores de confiabilidad
en el producto y su calidad de talento humano y comercialización.
69
La empresa Janner Jeans fue fundada en el año 1989 por la familia Trujillo. Empezó
distribuyendo pantalones en distintos pueblos del Valle del Cauca. (Yumbo, Jamundí, Cerrito,
Buga).
A medida del tiempo la empresa fue adquiriendo más reconocimiento en la región y se fue
desplegando a otros nichos mercados como distribución comercial en el Cauca y Nariño.
Anteriormente la empresa recibía el nombre de GT SPORT. Con el transcurso del tiempo,
esta empresa fue perdiendo su nombre porque la marca y su logotipo como tal, no dio un buen
resultado comercial. Pasada la temporada de 1990, la empresa empezó a maquilar marcas de alta
tendencia, como PEPE JEANS, AUTHENTIC, MAN POWER siendo intermediaria para la
prestación de servicios de confección a la empresa de confecciones ¨El Dragón y almacenes
HERPO.
La empresa tuvo un gran desarrollo, hasta cambiar su nombre a Janner Jeans en el año de
1995. En el 2001 paso de tener un régimen simplificado a establecerse en régimen común.
Confecciones Janner Jeans (J.J).
Nit: 55058104-8
Representante Legal de la Empresa: Alba Montes
Empresario: Jeremías Rojas
Telefax: 4442995
70
E-mail: [email protected]
WEB: www.janner.weebly.com
Producto: Fabricación de jeans (dama, hombre, niños).
Servicios: Fabricación a terceros, programación-diseños de bordados.
Figura 2. Imagen Corporativa
Fuente: Elaboración propia.
Colores: los colores principales de nuestra imagen corporativa son el violeta, el azul, y
negro.
Tipos de Letras: el tipo de letra es tahona cursiva
Logo: el logo es una iguana, que representa la adaptabilidad a los cambios.
Lema: “Janner te viste a la moda”
Sede principal:
Ciudad: Santiago de Cali
La empresa de Confecciones Janner Jeans se encuentra ubicada en la Comuna 12, en
el Barrio el Paraíso cerca a la cárcel de Villahermosa, y cerca al Centro de la ciudad y Poblado.
Calle 33 e 27 a 31; el sitio es estratégico para una buena visualización Comercial.
Sede Urbana:
Carrera 26 O # 118-36 Barrio Manuela Beltrán
71
Misión
Janner Jeanses una empresa creada con el fin de contribuir al desarrollo del departamento
Vallecaucano a través del diseño, el arte urbano, producción y comercialización en el mercado
regional, nacional de prendas de vestir con diseños cómodos frescos y casuales.
Visión. Ser una empresa reconocida en el año 2019; por productos de excelente calidad,
diseños, arte y tecnología, que le permitan proyectarse en el ámbito regional, nacional e
internacional en el campo de la confección textil y comercio de prendas de vestir.
El principal objetivo. Es desarrollar productos de excelente calidad y tecnología, con un
alto rendimiento, logrando así un buen grado de productividad para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes que beneficie a sus accionistas, empleados y sociedad.
Producto principal. El producto principal es el jean dirigido a cualquier público interesado
en vestir bien.
Además se ofrece servicio de todo tipo de bordados, para grandes, medianas y pequeñas
empresas, ya sea logotipos (grandes, medianos y pequeños).
5.4.1.1 Modelo administrativo
La empresa está organizada jerárquicamente donde la persona que controla, dirige y planea
es Jeremías Trujillo Rojas como empresario y directivo de la organización, y como representante
legal de la empresa Alba Roa.
72
La empresa Janner Jeans cuenta con una secretaria, un contador externo, un jefe de
producción, la cual se hace responsable de un personal del área diseño, área de confección, área
de bordado, área de empaque, posteriormente cuenta con un jefe en cargado de la parte comercial
y de mercadeo y tres Administradores de marca para las tres diferente líneas internas que maneja
la empresa llamadas:
Flor de Loto Jeans
Intensa Jeans
Cherry Jeans
Figura 3. Estructura organizacional
73
Fuente: Elaboración propia.
6. Diagnóstico de la empresa Janner Jeans referente a la norma ISO 9001-2008
Con el fin de conocer el estado actual de la empresa Janner Jeans, se estructura un análisis
partiendo de la comparación entre los procedimientos que se realizan en la actualidad y los
procedimientos exigidos de la norma 9001:2008, obteniendo así hallazgos significativos que
resalten las falencias y permitan estructurar una solución.
Gerente
Jefe Produccion
Area de Diseño
Area de Confeccion
Area de Bordado
Area de Empaque
Jefe de Mercadeo
Asesor Comercial Int.
asesor Comercial Ext.
Administrador de Marca 1
Administrador de Marca 2
Administrador de Marca 3
Secretaria
Contador Externo
74
Este diagnóstico fue posible gracias a la colaboración de los directivos, los operarios del
área a la que se desea estandarizar el proceso y a la completa participación de las actividades
realizadas en el área operativa.
6.1 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la Documentación
6.1.1 Diagnóstico POE Gestión de documentación
Cuadro 1. Diagnóstico POE Gestión de documentación
CUESTIONAMIENTO SI NO
a¿Cuenta con formatos que respalden los procesos
que desempeña? x
b
¿Cuenta con los procesos estructurados de forma
escrita,(instructivo) que describan paso a paso las
actividades? x
c
¿Los formatos que maneja actualmente estan
estructurados bajo los terminos que dicta la norma
ISO 9001-2008? x
d¿Tiene un listado donde controle la cantidad y el
origen de los formatos que se usan actualente? x
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
6.1.2 Hallazgos
Cuenta con poca documentación que respalde las actividades que se realizan
Se evidencia la falta de herramientas que permitan el control de los procesos
Se evidenció que la documentación no se encuentra estandarizada bajo los términos
obligatorios de la norma.
75
No se tiene una guía que oriente la correcta elaboración de una documentación de acuerdo
con los diferentes requisitos.
No se tiene registro de la cantidad de documentación que se maneja
6.1.3 Recomendaciones
Elaborar una guía que describa los pasos a seguir de acuerdo a la necesidad de crear
documentos en la empresa.
Estandarizar los documentos que se requieran para el soporte de las actividades basados
en la guía de documentación y que cumplan con los requisitos de la norma
Realizar un documento llamado listado maestro de documentos ya que facilita el control
de toda la documentación de la empresa.
76
6.2 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la infraestructura
6.2.1 Diagnostico POE Gestión de la infraestructura
La empresa debe proporcionar un área que cumpla con todos los requisitos necesarios para
el cumplimiento de sus funciones.
Cuadro 2. Diagnostico POE Gestión de la infraestructura
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
6.2.2 Hallazgos
La empresa cuenta con una excelente infraestructura, con un área de 9 metros de ancho por
27 metros de largo, dividido en dos plantas.
La empresa cuenta con maquinaria equipada para todo tipo de ajuste; esta se encuentra
dividida en tres partes:
Maquinaria especial
Maquinaria semi- especial y de ajuste pesado
Maquinaria Manual
CUESTIONAMIENTO SI NO
a ¿Cuenta con la infraestructura adecuada para la fabricacion
de su producto?
x
b
¿Cuenta con la maquinaria adecuada para la fabricacion de
su producto?
x
c
¿Tiene registros que permita saber el tipo de Maquinaria y
sus funcion especificaciones?
x
d ¿Cuenta con un inventario de Maquinaria? x
77
Lo cual permite que la fabricación de la prenda sea de manera continua en su línea de producción.
No posee un inventario de maquinaria, que permita evidenciar la cantidad de maquinaria
que se tiene.
No cuenta con un programa de mantenimiento que respalde el funcionamiento de la
maquinaria.
6.2.3 Recomendaciones
Realizar un inventario de Maquinaria existente de la empresa.
Elaborar un programa de manteniendo preventivo para los equipo y herramienta que
garantice su óptimo funcionamiento.
6.3 Procedimiento Obligatorio para la Gestión de la Auditoria Interna.
6.3.1 Diagnostico POE Gestión para la Auditoría Interna
En el diagnostico se establecen criterios, para el desarrollo de la auditoria interna, lista de
verificación:
Criterios de Auditoria.
Criterio de auditoria SI: El requisito no aplica para la empresa.
Criterio de auditoria NO: El requisito aplica y esta implementado
Cuadro 3. Diagnostico POE Gestión para la Auditoría Interna
78
CUESTIONAMIENTOS SI NO
¿Conoce el procedimiento de una auditoria según la norma ISO 9001-
2008 ? x
¿Cuenta con requisitos documentales que sirvan para el metodo de
evaluacion para una auditoria ? x
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
6.3.2 Hallazgos
En la empresa Janner Jeans nunca se ha desarrollado una Auditoria, los único registros que
cuenta es un libro de la no conformidades del procesos de la fabricación de producciones, llamado
libro y registro de reproceso. En este libro de registros de reprocesos la empresa Janner Jeans
pueden realizar las correcciones necesarias e inmediatas como son:
Formatos de la nota crédito.
Devolución de la materia prima (Tela).
Solicitud de revisiones.
Reclamaciones hacia proveedores
Formato de asesoría técnica
Y El detallado análisis de laboratorios
(Ver formatos encontrados en la empresa (Anexos A y B).
79
Se tendrán en cuenta para que no se vuelva a presentar falencias en el sistema de gestión de
calidad y garantizan un óptimo registro detallado de las no conformidades reveladas. Ver Anexo
C (F-CA-06)
6.3.3 Recomendaciones
Establecer una estandarización documentada para que la empresa permita evaluar sus
procesos y la conformidad de su S.G.C con los 6 puntos obligatorios exigidos por la norma
ISO 9001-2008.
Ejecutar formatos documentados que sirvan de base para redactar las no conformidades
halladas y verificar el estado de la auditoria lo que permitirá recolectar un registro que evalúa
el estado del proceso donde se ha cometido la no conformidad.
Instaurar un estricto cumplimiento si se desea adoptar los requerimientos de la norma ISO
9001-2008 y un compromiso de los miembros con la implementación del sistema, el cual se
debe formular una metodología que realicen charlas, capacitaciones, realizando día a día la
implementación de la estandarización de sus procesos en el área de producción,
posteriormente revisar con colaboradores administrativos la documentación adecuada para
el perfeccionamiento de la auditoria.
80
6.4 Procedimiento Obligatorio para la Gestión del Producto No Conforme:
6.4.1 Diagnóstico POE para la Gestión del producto no conforme
Cuadro 4. Diagnóstico POE para la Gestión del producto no conforme
CUESTIONAMIENTO SI NO
a.¿ Tienen registro sobre los productos no
conformes? X
b. ¿Controlan los productos no conformes? X
c.¿Poseen estrategias para la prevención de la
existencia de productos no conformes? X
d.¿Optan por posibles soluciones de salida del
producto no conforme al mercado? X
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
6.4.2 Hallazgos
En el proceso de elaboración de Jeans de dama de la empresa Janner Jeans llevan registro de
inventario de los productos no conformes, sin embargo no controlan la cantidad que se producen
en el proceso de elaboración. Actualmente no cuentan con estrategias para la prevención o
minimización de la existencia de estos productos no conformes, optando por soluciones
alternativas como es la salida de estos productos al mercado como producto secundario, reduciendo
los costos de venta.
81
6.4.3 Recomendaciones:
Se le recomienda a la empresa efectuar un formato de registro de unidades existentes y donde
se determine los pasos a seguir, bajo el control de seguimiento de una persona encargada, también
realizar acciones preventivas para minimizar la existencia de estos productos.
6.5 Procedimiento Obligatorio para Acción Correctiva y Preventiva
6.5.1 Acción correctiva
6.5.1.1 Diagnostico POE para Acción Correctiva
Cuadro 5. Diagnóstico POE para Acción Correctiva
CUESTIONAMIENTO SI NO
a.¿Tienen el conocimiento para realizar un plan
de acción correctivo? X
b.¿Se tiene documentado el debido proceso para
realizar las acciones correctivas? X
c.
¿Se tiene registro y control de las acciones
correctivas que se hayan tomado en la
organización? X
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
6.5.1.2 Hallazgos
Como resultado de las diferentes actividades que se realizan en el proceso de elaboración de
la prenda de jeans se detecta la falta de conocimiento para la toma de un plan de acción correctiva
82
y falta de soporte en documentación. En ocasiones se presenta registro de algunas de las acciones
correctivas que se han implementado en la organización, sin embargo la información no es
completa.
6.5.1.3 Recomendaciones
Se le recomienda a la empresa implementar un instructivo para toma de acciones correctivas
y que se fortalezca con capacitaciones. También un formato que permita llevar los registros y
controles sobre las acciones correctivas tomadas, formando bases de datos que pueden ser
evidencia y soporte de toma de decisiones en un futuro para la organización.
6.5.2 Acción Preventiva
6.5.2.1 Diagnóstico POE para Acción Preventiva
Cuadro 6. Diagnóstico POE para Acción Preventiva
CUESTIONAMIENTO SI NO
a.¿Tienen el conocimiento para realizar un plan
de acción preventivo? X
b.¿Se tiene documentado el debido proceso para
realizar las acciones preventivas? X
c.
¿Se tiene registro y control de las acciones
preventivas que se hayan tomado en la
organización? X
Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO 9001, 2008)
83
6.5.2.2 Hallazgos
En el proceso de fabricación de jean se detectó que son pocos los conocimientos sobre los
planes de acción preventivos, la organización trata las no conformidades de manera informal,
dejando por fuera muchas probabilidades de futuras falencias que se pudieron prevenir. Por otro
lado la falta de formalidad en documentación, ya que la organización no cuenta con un soporte
documental y no posee procedimientos adecuados donde se defina las acciones preventivas
apropiadas para contrarrestar las posibles falencias futuras.
6.5.2.3 Recomendaciones
Se le recomienda a la empresa implementar un documento como soporte de guía para la
realización y definición de un programa de acción preventivo en donde se establezca las no
conformidades, sus causas y resultados, con el propósito de tomar medidas preventivas y evitar
falencias futuras, y hacer seguimiento para la mejora continua. También un formato que permita
llevar los registros y controles sobre las acciones preventivas tomadas, formando bases de datos
que pueden ser evidencia y soporte de toma de decisiones en un futuro para la organización.
6.6 Procedimiento Obligatorio de Gestión Comercial
6.6.1 Diagnostico POE de Gestión Comercial
Se diagnostica por medio de los datos de la empresa que el proceso de gestión comercial, no
está estructurado, ni tampoco tiene una cadena de valor que permita conocer a fondo el alcance ni
los objetivos del área comercial.
84
6.6.2 Recomendaciones
Elaborar un instructivo que defina el alcance de los procesos, los objetivos y la forma que
desempeñar sus actividades frente a las necesidades del cliente.
Estructurar su cadena de valor.
85
7. Estructuración de los procedimientos según los requisitos obligatorios de la norma ISO
9001-2008
7.1 Gestión de la Documentación
En la implementación de los procedimientos obligatorios de estandarización, uno de los
pasos más importantes es la correcta documentación ya que gracias a estos se facilitan los
diferentes procesos y actividades como instructivos, formatos y demás documentos que
conforman el sistema.
Gracias a los resultados obtenidos del diagnóstico se encontró que la empresa no contaba
con procesos establecidos lo que permitió que se realizara la estandarización de los documentos
de una manera más fácil de entender.
7.1.1 Elaboración de documentos
A continuación se observa el instructivo propuesto para la elaboración de documentos para
la empresa.
86
Figura 4. Instructivo Elaboración de documentos
Para la elaboración de un formato
Codificación: Los documentos del SGC de la empresa Janner Jeans según los criterios
obligatorios de la norma deben tener una codificación de la siguiente manera
1 2 3
I RH 01
1 2 3
Hace referencia al tipo de
documento:
Manual: (M)
Formato (F)
Instructivo: (I)
Registro: (R)
Caracterización: (C)
Hace referencia al área a la
cual pertenece el documento
Recurso Humano (RH)
Gestión de Calidad (CA)
Producción Desarrollo
(PD)
Gestión de mercadeo (ME)
Define el consecutivo del
documento.
Cada tipo de documento se
inicia la numeración en 01
Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente, el primer registro que encontramos es el listado maestro de documentos, ya
que es un formato y guía útil para la identificación de códigos, nombres de los formatos, búsqueda
INSTRUCTIVO CÓDIGO: I-CA-
01
ELABORACIÓN DE
DOCUMENTOS
VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
Página
1 de 2
Nombre del documento
proceso Logo de la empresa
Tipo de documento: formato, instructivo, registro Procedimiento e Instructivo
Fecha de aprobación del documento
Código del documento documento
Código del documento documento
87
de documentos, y detalles de información de última revisión. Ver formato listado Maestro de
documento:
Cuadro 7. Formato Listado maestro de documentación RC-CA-01
FORMATO CÓDIGO: R-CA-01
Listado Maestro de Documentación VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN: AGOSTO DE
2015
Página
1 de 1
CÓDIGO TITULO ULTIMA
ACTUALIZACIÓN ULTIMA REVISIÓN
I-PD-01 Instructivo Proceso de
Elaboración de Jeanes
N/A N/A
F-PD-01 Formato de Registro de Materia
Prima
N/A N/A
F-PD-02 Formato de Aprobación de Diseño N/A N/A
F-PD-03 Formato de Producción N/A N/A
F-PD-04 Formato de Producción Externa N/A N/A
F-PD-05 Formato Orden de Producción de
Bordados
N/A N/A
F-PD-06 Formato de Orden de Entrada y
Salida
N/A N/A
F-PD-07 Formato entrega de producto
Final
N/A N/A
F-PD-08 Inventario de Maquinaria N/A N/A
I-CA-01 Instructivo Elaboración de
Documentos
N/A N/A
I-CA-02 Instructivo de Auditoria Interna N/A N/A
I-CA-03 Instructivo Producto No
Conforme
N/A N/A
I-CA-04 Instructivo Acción Correctiva y
Preventiva
N/A N/A
F-CA-01 Plan de Auditoria N/A N/A
F-CA-02 Informe de Auditoria N/A N/A
F-CA-03 Formato Acta de Reunión N/A N/A
F-CA-04 Formato Programa de auditoria N/A N/A
F-CA-05 Formato Acción correctiva Y
Preventiva
N/A N/A
I-RH-01 Instructivo Proceso de
Capacitación
N/A N/A
F-RH-01 Contrato Prestación de Servicio N/A N/A
I-ME-01 Instructivo Gestión Comercial N/A N/A
C-ME-01 Cadena De Valor N/A N/A
Firma Capacitador
Fuente: Elaboración propia.
88
La continuidad del documento cambia acorde las necesidades del solicitante del documento.
Cuadro 8. Instructivo Elaboración de documentos I-CA-01
INSTRUCTIVO CÓDIGO: I-CA-01
ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
Página
2 de 2
1. Objetivo:
Define el tema y el propósito del documento
Alcance:
Establece el campo de aplicación del documento ya sean areas, cargos o actividades
Definiciones:
Describe el significado de los términos técnicos que se empleen en la redacción del documento
Condiciones Generales:
Comprende aclaraciones u observaciones que contribuyen a la mejor interpretación del documento.
2. Cuerpo del Documento:
El cuerpo del Procedimiento e Instructivo.
Instructivo
El cuerpo del procedimiento se presenta de la siguiente forma
DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDAD RESPONSABLE REGISTRO
Incluye el diagrama de flujo
que indica las etapas
secuenciales
Es una descripción de las
actividades del procedimiento
en forma detallada, indicando
secuencialmente los pasos a
seguir.
La persona
encargada de
dicha actividad
Formato donde se
registra e
Cuadro 8. (Continuación).
89
SÍMBOLO INTERPRETACIÓN
INICIO - FIN: Simboliza el comienzo o el final de un procedimiento.
ACTIVIDAD: Simboliza la actividad que se desarrolla de
acorde con la secuencia de los procesos.
DECISIÓN: Simboliza la aprobación o la decisión que se
pueda tomar después de una actividad.
CONECTOR FUERA DE PÁGINA: Simboliza la conexión
del diagrama de una página a otra.
DIRECCIÓN DE FLUJO: Simboliza, el orden de ejecutar
de las actividades.
Fuente: Elaboración propia.
7.2 Gestión de la Infraestructura
La empresa Janner Jeans cuenta con una infraestructura adecuada a las necesidades básicas
de producción. En maquinaria se buscó adoptar un inventario controlado además de un listado que
determina la cantidad de maquinaria y un nombramiento de herramientas de uso para el proceso
de la confección de un Jean. Las instalaciones, áreas de trabajo y maquinaria son mantenidas
adecuadamente. La empresa cuenta con un taller de maquinarias especiales en el primer piso y en
el segundo piso maquinarias manuales, semi- automáticas y de ajuste pesado.
El área operativa está dotada con software especializados en diseño y molduras, equipos como
plotter, computadoras etc. La bodega de almacenamiento de telas cuenta con estantes y soportes
adecuados para la disposición del material a cortar.
90
7.2.1 Ambiente de trabajo
Planta física: La empresa Janner Jeans cuenta con un espacio de trabajo de nueve (9) metros
de ancho por veintisiete (20) metros de largo; la cual cuenta con un sistema de aire acondicionado
para las maquinarias especiales y extractores de aire que regulan la temperatura de la maquinaria
y genera confort en los operarios.
Ambiente Laboral: Las relaciones laborales genera un ambiente de armonía, amabilidad y
respecto entre los miembros de la empresa apropiadas para las tareas.
Espacio Laboral: Cada miembro de la empresa Janner Jeans tiene asignado los recursos de
oficina requeridos para el correcto desempeño de sus funciones, dispone de computadores,
iluminación, ventilación y sillas, necesarias para el desempeño adecuado de sus funciones.
7.2.2 Maquinaria: Janner Jeans
Bordadora Tajima:
Bordadora de 12 agujas, sistema operativo en diseño de WINDOWS 8.1. Tambores de área
de 30x 50. Cantidad 2
Computador y programador (software): programa de tajima, baruam, wilcon. Cantidad 2.
Exclusivo para diseño de bordados.
91
Plotter (Impresión y software de Diseño); cantidad 1
7.2.2.1 Maquinaria de tecnología semi - automática y de presión.
- Pegadora de pedrería adhesiva al calor. (Para la decoración de la prenda después del
proceso de maquila y tintorería). Cantidad 2
- Brazo de presión y termostato para pegada de pedrería al calor y adhesivos. Cantidad 2
7.2.2.2 Maquinaria de presión de revisada y control de terminado de la prenda.
- Remachadora. Cantidad 4
- Troqueladora. Cantidad 2
- Cortadora de correas. Cantidad 1
- Maquina manual de pegar botones. Cantidad 4
7.2.2.3 Maquinaria de ajuste pesado manejo de telas pesadas de 5 onzas a 15 onzas
- Plana; Cantidad 10
- Dos Ajugas; Cantidad 3
- Filetedora; Cantidad 2
- Presilladora; Cantidad 2
- Pre –Tinadora; Cantidad 1
- Ojaladora; Cantidad 1
- Cortadora de bloques de tela y diseño; cantidad 2
- Cerradora de codo; cantidad 1
92
- Collarín; cantidad 1
7.2.3 Herramientas
7.2.3.1 Herramientas el proceso de la confección:
- Tijeras pequeñas
- Abre ojal
- Peluches o pulidores
- Tijeras industriales
- Tijeras de mano para hebras de hilos complicadas
- Pinzas para enhebrar todas las maquinarias
- Sujetadora
- Bisturís
- Agujas de mano
- Agujas industriales para maquinaria de confección calibre 90-150.
- Troqueles para las troqueladoras y remachadores
- Burros o bases para la colocación de telas complicadas y delicadas
- Mesa de corte y diseño
Seguridad en maquinaria:
- Guantes de acero para la maquinas cortadora.
- Tapabocas
El área de producción cuenta con una infraestructura capaz de producir semanalmente hasta
6000 prendas. Actualmente son nueve (9) los operarios de máquinas especiales como la maquina
Cerradora de Codo, Bordadoras, collarín etc. Al igual que la maquinaria industrial Semi -especial
que también cuenta con (17) operarios y una cantidad de 21 máquinas; y por último la maquinaria
manual se asignan (2) operarios y una cantidad de (2) maquinas.
93
Cuadro 9. Formato Inventario de maquinaria F-PD-08
FORMATO CÓDIGO F-PD-08
INVENTARIO DE MAQUINARIA
VERSIÓN 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
PAGINA
1 DE 1
Maquinarias Especiales Operarios por Maquina Cantidad de maquina
Collarín 1 1
Bordadora de 1 cabeza 1 1
Bordadora de 6 cabezas 2 2
Cerradora de codo 1 1
presilladora 1 2
Ojaladora 1 1
termo fijadora 1 2
Pretinadora 1 1
Total número de operario y
maquinaria especial
9 11
Maquinaria industrial Semi-
especial y de ajuste Pesado.
Operario por Maquina Cantidad de Maquina
Planas 10 10 unidades
Dos agujas 3 3
Fileteadora 2 2
Cortadora 1 2
Remachadora a presión 1 4
Total número de operarios y
maquinaria Semi Industrial
17 21
Maquinaria Manual Operario por maquina Cantidad de Maquina
Tachadoras 2 2
Total número de operarios y
Maquinaria Manual
2 2
Fuente: Elaboración propia.
Como segunda recomendación se plantea elaborar un programa de manteniendo preventivo
para los equipo y herramienta que garantice su óptimo funcionamiento. Se toma la decisión de
realizar un Outsoursing, con una empresa que realiza mantenimiento técnico a las máquinas de
94
confección, por esa razón se estandariza un formato para la contratación del servicio que brinda
esa entidad.
7.2.4 Contrato de mantenimiento preventivo
Cuadro 10. Instructivo contratación prestación de servicios I-RH-01
INSTRUCTIVO CÓDIGO: I-RH-01
CONTRATACION PRESTACION
DE SERVICIOS
VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACION:
AGOSTO DE 2015
Página
2 de 2
OBJETIVO: Prestación de servicio de mantenimiento preventivo
semestral de maquinaria y equipos
FECHA:
CONTRATANTE:
CONTRATISTA:
FECHA DE INICIACIÓN:
FECHA DE
TERMINACIÓN:
VALOR:
Fuente: Elaboración propia.
7.2.4.1 Contrato de mantenimiento preventivo No. 10112015
Entre los suscritos a saber: el señor (a) _________________, identificado con cédula de
ciudadanía No.______________ de Cali (Valle), Representante Legal de empresa
________________ con NIT. _______________, de la ciudad de Cali, quien en adelante
se llamará el CONTRATANTE, y por otra el Señor (a) _________________
identificado con cédula de ciudadanía No.______________ de Cali (Valle), representante
legal de la empresa _______________ con NIT. ________________, sociedad
legalmente constituida y quien en adelante se llamará el CONTRATISTA, se ha
95
celebrado el presente Contrato en los términos y condiciones que se consignan en las
siguientes Cláusulas:
CLAUSULA PRIMERA: OBJETO - El CONTRATISTA se obliga para con el
CONTRATANTE, a realizar el mantenimiento de 21 máquinas semi especiales y 11
máquinas especiales y 2 máquinas manuales ubicadas en la dirección _______________
de Cali (Valle), de acuerdo a la cotización No. _____ Con fecha de ______ 2015,
debidamente aprobada por el contratante, la cual hace parte integral de este contrato.
CLAUSULA SEGUNDA: VALOR - Las actividades a realizar incluyen el suministro
de materiales de mantenimiento, ensamble y puesta en marcha, los cuales tienen un
costo de ______________________ ($ ____________). En caso que se presenten
mayores cantidades o actividades no previstas, estas y su precio deben contar con la
aprobación previa y expresa por parte del CONTRATANTE para su ejecución, sin el
cumplimiento de este requisito no se reconocerán las sumas o montos asociados a
dichos conceptos no contemplados en las condiciones iniciales del presente
CONTRATO.
CLAUSULA TERCERA: FORMA DE PAGO - El CONTRATANTE pagará al
CONTRATISTA, el valor convenido así: A) Un anticipo del Cincuenta por Ciento
(50%) del valor del CONTRATO, a la firma del presente documento, presentadas las
respectivas garantías, la cuenta de cobro y los soportes de pago de seguridad social y
aportes parafiscales de los trabajadores que tenga a su cargo, estos pagos deberán
96
hacerse a nombre de la empresa ___________. B) y el Cincuenta por ciento (50%)
restante a treinta días fecha de factura, al término del mantenimiento preventivo.
CLAUSULA CUARTA: TIEMPO DE MANTENIMIENTO Y RENOVACION DE
CONTRATO - El CONTRATISTA reconoce que el tiempo es la esencia del presente
CONTRATO, por lo cual se compromete a cumplir satisfactoriamente con los
mantenimientos preventivos durante el periodo de dos (2) años consecutivos, de forma
semestral, a partir de la fecha inicial _________ de 2015 hasta la fecha final _________
de 2015. Cada mantenimiento tiene un estimado de duración de una (1) semana para el
total de máquinas. En caso de llegarse a presentar alteraciones a la mencionada fecha, el
CONTRATISTA deberá presentar de manera expedita al CONTRATANTE un informe
detallado notificando cualquier estado de cambio material, junto con la descripción de las
contingencias y/o planes de acción a implementar para mitigar o eliminar las
consecuencias derivadas de la desviación en el tiempo final.
CLAUSULA QUINTA: MANTENIMIENTO - El CONTRATISTA conviene en
suministrar el servicio de mantenimiento preventivo durante el periodo de tiempo
estipulado en la cláusula cuarta para mantener los equipos en correcto estado de
funcionamiento y operatividad. El servicio de mantenimiento incluye:
A).Mantenimiento preventivo programado: Este servicio está basado en las necesidades
específicas de cada máquina, equipo y dispositivo en particular. El mantenimiento
incluye entre otros: lubricación, ajustes, desmontajes etc. B).Mantenimiento no
programado "correctivo": Este servicio está basado en situaciones fortuitas no
97
programadas tomadas como emergencias. Hecho sobre la base de llamadas, incluye:
ajustes, reparación, reemplazo de partes, piezas y partes inservibles y/o deterioradas.
CLAUSULA SEXTA: GARANTÍAS - El CONTRATISTA se compromete a constituir
a nombre de la empresa ___________ las siguientes garantías: A) El contratista, antes
de firmar el contrato, para seguridad del cumplimiento de este y para responder de las
obligaciones que contrajera frente a terceros, relacionadas con el contrato, rendirá a favor
del contratante una garantía consistente en una garantía bancaria o póliza de seguro
incondicional, irrevocable y de cobro inmediato, por un monto equivalente al cinco por
ciento (5%) del valor total del contrato, que será entregado previo a la suscripción del
contrato. B) el tiempo de garantía técnica que el CONTRATISTA otorga es de un año
siempre y cuento no exista negligencia o mal manejo de las unidades por parte del
personal operativo. C) Si el contratista solicita el cambio de piezas o partes de la
maquinaria, consideradas defectuosas, estas serán remplazadas por otras nuevas de la
misma calidad y condición.
CLÁUSULA SÉPTIMA: CONFIDENCIALIDAD - Ambas partes acuerdan mantener
confidencialidad de toda la Información técnica y comercial, así como de los documentos
emitidos o relacionados y en desarrollo del presente CONTRATO. Las partes acuerdan
tomar las medidas necesarias para preservar la Confidencialidad, especialmente en cuanto
a sus empleados y terceros que deban intervenir en el manejo de la dicha información y
documentos en desarrollo del presente CONTRATO. El CONTRATISTA reconoce,
acepta y asume que cualquier información relativa al presente CONTRATO y a los
negocios del CONTRATANTE constituye información privada y confidencial,
98
propiedad del CONTRATANTE, y el CONTRATISTA no podrá divulgarla, duplicarla
o revelarla a ninguna persona, excepto a sus empleados y asesores que deban conocerla
necesariamente para desarrollar los suministros y trabajos del alcance del objeto del
presente CONTRATO, siendo este el único uso autorizado. Así mismo, las partes
acuerdan que todos los documentos, datos, registros, informes, notas, estudios,
comunicaciones y generación de datos generados, enviados, recibidos o comunicados
por medios electrónicos y en general toda la información que entregue el
CONTRATANTE al CONTRATISTA para el desarrollo del presente CONTRATO, o
aquella información a que tenga acceso el CONTRATISTA con ocasión del desarrollo
de los suministros y trabajos del alcance del objeto del presente CONTRATO, se
considera información de carácter CONFIDENCIAL, motivo por el cual el
CONTRATISTA no podrá divulgar esta información a terceros, total o parcialmente, ni
utilizarla de manera alguna para propósitos distintos a los consignados en el presente
CONTRATO, salvo que haya una autorización expresa, previa y escrita por para del
CONTRATANTE.
CLÁUSULA OCTAVA: VIGENCIA DEL CONTRATO - El presente Contrato se entiende vigente desde su perfeccionamiento hasta su liquidación final. La CONTRATANTE: (Nombre de la empresa u organización) _________________________ (Dirección) _________________, (Teléfonos) ____________________ (Ciudad)__________, (Fecha) ______________ El CONTRATISTA: (Nombre de la empresa u organización) _________________________ (Dirección) _________________, (Teléfonos) ____________________ (Ciudad)__________, (Fecha) ______________
99
CLÁUSULA NOVENA: ACEPTACIÓN DE LAS PARTES – Libre y voluntariamente, las partes expresamente declaradas su aceptación a todo lo convenido en el presente contrato y se someten a sus estipulaciones.
Para constancia se firma el presente Contrato en la ciudad de Cali, a los _______ ( )
días del mes de _________ dos mil quince (2015).
EL CONTRATANTE
(nombre de la empresa)
EL CONTRATISTA
(nombre de la empresa)
___________________
Representante Legal
C.C. ________ de Cali
________________________ Representante
Legal
C.C. _________ de Neiva
7.3 Gestión para la Auditoria Interna
La auditoría interna esta vincula a procesos de supervisión, y garantiza promocionar hacia
sus miembros conocimiento de información en aspectos relacionados con el control interno de la
empresa, promover la educación que permita el intercambio de instrucciones y llevar a cabo
intervalos planeados para establecer si el sistema de gestión de calidad:
Es acorde con lo que se ha implementado y se mantenga de manera eficaz, eficiente y
efectivo el sistema de estandarización y las disposiciones planificadas con los requisitos
diagnosticados por la norma ISO 9001-2008.
Deben desarrollarse en una estructuración documentada, los requisitos planeados,
responsabilidades, la realización de auditorías, la importancia de los procesos, las acciones sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades reveladas, para informar los resultados
de la verificación y para mantener los registros.
100
Posteriormente, la misión de la auditoría interna en la empresa Janner Jeans, es identificar
a través de documentación, un proceso sistemático, estandarizado y objetivo, si la empresa está
cumpliendo con las normas, reglas, políticas, y las necesidades de los clientes; por medio de
registros que van hacer definidos y documentados para su adecuado desarrollo e implementación.
Se debe considerar:
- Plan de intervalos, para la satisfacción de lo planeado determinado por el sistema de
gestión de calidad.
- Las auditorías internas deben ser programadas.
- La importancia de Áreas auditar
Las auditorías internas se realizan:
- Por el nombre de la organización
- Revisión por la dirección
- Declaración de conformidad y no conformidad.
Pasos a tener en cuenta en las reuniones de auditoria:
1. Inicio de la reunión: El auditor realizar y verificar una lista en indicar documentación,
instructivos, guías y formatos que permita dar inicio al plan de auditoria y brindar la
oportunidad a los auditados de realizar preguntas y diagnosticar la obtención de hallazgos
de no conformidad con los procesos de fabricación de un Jeans.
101
2. Análisis de la recopilación de datos de información: Definida la lista de verificaciones, se
hace una entrevista al encargado de cada proceso, posteriormente se solicita los documentos
realizados durante el periodo de inicio de la estandarización de los procesos y sus respectivos
registros necesarios para la oportunidad de mejora de cada uno, se tomara puntos clave como
la conformidad del proceso, la no conformidad, debilidades y fortalezas que se evidencien.
3. Fin de la reunión: Se efectuara conclusiones, análisis de los datos hallados y
recomendaciones que generen un impacto positivo que se puede informar a cada miembro
responsable de los procesos y tomar sus respectivos correctivos con el cumplimiento de
requisitos de la infraestructura, gestión comercial, gestión a los productos no conformes,
cumplimiento de la estandarización, recursos humanos y mejora.
4. Informe de la auditoria: se elaborara un informe detallado paso a paso de cada hallazgos
tanto de las fortalezas, amenazas e indicaciones para la mejora de cada proceso. El auditor
deberá dejar un alto desempeño de responsabilidades, habilitar comunicación en ideas claras
y sencillas para compresión de todos los miembros participantes y a su vez implementar una
acción correctiva que facilite los canales de comunicación. ver formato: Acta de reuniones
Cod. (F-CA-03)
Cuadro 11. Instructivo de auditoria interna I-CA-02
102
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 12. Formato Plan de Auditoría F-CA-01
103
Auditor Líder: Auditoria No: Fecha:
Equipo Auditor:
Objetivo de la Auditoria:
Alcance:
Criterios de la Auditoría:
FECHA
AA
HORA PROCESO RESPONSABLE
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 13. Formato Informe de Auditoría F-CA-02
FORMATO CÓDIGO: F-CA-01
PLAN DE AUDITORIA VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 1
104
Auditor Líder:
Auditoria No: 1 Fecha:
Equipo Auditor:
Objetivo de la Auditoría:
Alcance:
Criterios de la Auditoría:
Resultados de la auditoría: No Conformidad
Observación
Fortalezas del Sistema:
-
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 14. Formato Informe de Auditoría Interna F-CA-02
FORMATO CÓDIGO: F-CA-02
INFORME DE AUDITORIA
INTERNA VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 1 A 3
105
FORMATO CÓDIGO: F-CA-02
INFORME DE AUDITORIA
INTERNA VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 2 A 3
Debilidades del Sistema:
-
Situaciones identificadas:
Oportunidades de mejora:
-
Conclusiones de la Auditoría:
Fuente: Elaboración propia.
Situaciones identificadas en la Auditoría Interna.
106
Cuadro 15. Formato Informe de Auditoría Interna situaciones identificadas
FORMATO CÓDIGO: F-CA-02
INFORME DE AUDITORIA
INTERNA VERSIÓN: 01
Fecha de Emision: agosto del 2015 Página 3 A 3
SITUACIÓN
EVIDENCIA
POSTURA DEL
FUNCIONARIO
SUGERENCIA DEL
AUDITOR
OBSERVACIÓN
SITUACIÓN
EVIDENCIA
POSTURA DEL
FUNCIONARIO
SUGERENCIA DEL
AUDITOR
NO
CONFORMIDAD
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 16. Formato Acta de Reunión F-CA-03
107
FORMATO CÓDIGO: F-CA-03
ACTA DE REUNIÓN VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 1 A 1
ACTA DE REUNIÓN:
NOMBRE DEL PROYECTO: LUGAR: FECHA: HORA INICIO:
OBJETO: HORA FINALIZACION:
No. TEMAS TRATADOS
ASISTENTES
NOMBRE EMPRESA FIRMA
108
Cuadro 17. Formato Programa de Auditoria F-CA-04
FORMATO CÓDIGO: F-CA-04
PROGRAMA DE AUDITORIA VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 1 A 1
OBJETIVO:
CRITERIOS:
ALCANCE:
AUDITOR PRINCIPAL EQUIPO AUDITOR PROCESOS AUDITADOS
REUNIÓN DE APERTURA : REUNIÓN DE CIERRE:
FECHA:
PROCESO
AUDITAR DOCUMENTOS
A AUDITAR
REQUISITOS
NTC ISO
9001:2008
FECHA
AUDITADO(S)
AUDITOR(ES)
HORA
Fuente: Elaboración propia.
7.4 Gestión Del producto no conforme
La organización debe realizar seguimiento en las propiedades del producto para verificar que
las exigencias sean cumplidas durante el proceso de elaboración. Es necesario llevar un registro y
control de la conformidad y aceptación del producto, igualmente para el producto no conforme.
109
La identificación, registró y control del producto no conforme se realiza con la intención de
prevenir la entrega o uso inadecuado. Según los procedimientos obligatorios de la norma ISO
9001:2008 la organización gestionará el producto no conforme de las siguientes maneras:
Acción para eliminar o minimizar los productos no conformes
Aprobación de la autoridad de la empresa para dar salida a los productos no conformes al
mercado, dando a conocer al cliente del estado de estos productos
Acción para impedir el uso inadecuado desde el origen.
Se estandariza el instructivo para el producto No Conforme:
Objetivo: El presente instructivo describe la manera en que se manejan los productos que
por alguna razón quedan defectuosos.
Alcance: el alcance de este instructivo aplica para toda el área operativa que labore
directamente en las instalaciones de la empresa JANNER JEANS partiendo desde el diseño del
modelo hasta la finalización de la prenda
110
Cuadro 18. Instructivo de productos no conforme Formato I-CA-02
Fuente: Elaboración propia.
111
Cuadro 19. Instructivo producto no conforme Formato I-CA-03
Fuente: Elaboración propia.
112
7.5 Gestión de Acción Correctiva y Preventiva
7.5.1 Acción Correctiva
De acuerdo a los procedimientos obligatorios de la norma ISO 9001:2008 la acción
correctiva es el método aplicativo para eliminar o minimizar las causas de las inconformidades
detectadas, estas incluyen cambios en los procesos o sistemas de mejora continua en distintas
etapas del ciclo de calidad.
Se debe tener en cuenta que la acción correctiva que se vaya a implementar debe estar
relacionada con la no conformidad detectada. Para esto es necesario la realización de:
Detectar y analizar las no conformidades
Identificación de las causas de las no conformidades
Evaluación de los recursos necesarios de la acción correctiva
Definición e implementación de los métodos alternativos de aplicación de la acción
correctiva. La acción correctiva puede ser sencilla o de gran complejidad, esto depende del
tipo de no conformidad que se presente.
Definición del momento de su aplicación
Registro y control de resultados para permitir una correcta evaluación sobre la acción
correctiva
Retroalimentación de la corrección y de mejora continua.
113
7.5.2 Acción Preventiva
De acuerdo a los procedimientos obligatorios de la norma ISO 9001:2008 Las acciones
preventivas son tomadas para eliminar las causas de una posible no conformidad futura.
La organización debe determinar las acciones preventivas, para esto se debe establecer un
procedimiento que consta de:
Establecer las posibles no conformidades
Determinar las causas de las posibles no conformidades
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
Estipular e implementar las acciones necesarias.
Registrar y hacer seguimiento de los resultados de las acciones tomadas
Revisar periódicamente la evolución de las acciones correctivas tomadas
Se estandariza el instructivo para las acciones correctivas y preventivas: (Ver Cuadro 20)
114
Cuadro 20. Instructivo Acción Correctiva y preventiva I-CA-04
Fuente: Elaboración propia.
115
Cuadro 21. Formato Acciones preventivas y correctivas F-CA-06
FORMATO CÓDIGO: F-CA-06
ACCIÓN PREVENTIVAS Y
CORRECTIVAS VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: agosto del 2015 Página 1 A 2
Fecha: Identificó:
Acción Correctiva Acción Preventiva
1. Fuente de información utilizada en la determinación de la No Conformidad Real o Potencial
2. Descripción de la no conformidad real o potencial
4. Corrección , Acciones correctivas o preventivas ejecutadas
Descripción Responsables Fecha
5. Identificación de nuevos peligros/aspectos ambientales de acuerdo a las acciones
6. Eficacia de los Resultados
Cierre: Fecha:
Fuente: Elaboración propia.
3. Causas probables establecidas
116
7.6 Gestión Comercial
En la empresa Janner Jeans, la gestión comercial tiene como objetivo principal la
responsabilidad de la satisfacción del cliente, identificar las necesidades que presentan
proporcionando información sobre las posibles soluciones que ofrece la organización. También
hacer seguimiento constante de clientes potenciales y la fidelización de los clientes fijos por medio
de estrategias de mercadeo.
Cuando el consumidor encuentra una necesidad ya sea por moda, exclusividad, diseño, o se
encuentre en escasez de inventario en su bodega o almacén.
El cliente se ve en la necesidad de adquirir el producto para satisfacer las necesidades y
comodidad de sus clientes y del mismo.
Haciendo un diagnóstico por meses nos damos cuenta que la empresa en ciertos periodos
vende más que en otros, ha esto se le llama temporada alta, donde la empresa maximiza las ventas
y explora nuevas posibilidades de mercado. Las temporadas de mayor actividad son:
Como principal
Temporada decembrina.
117
Como secundarias alrededor del año
Mes de La Madre
Mes del Padre
Día de la Mujer
Día del Amor y la Amistad.
El resto del año la empresa se sostiene económicamente mediante el ofrecimiento de
descuentos en los productos, prestación de servicio de bordados para empresas e instituciones
educativas, captación de nuevos clientes mediante el departamento de mercadeo y el vos a vos,
además de incurrir en tecnología, innovación en el producto, estilos únicos, procesos y apliques
que se le asignan a la prenda para que el consumidor quede impactado por la obtención de producto
y el servicio. La siguiente figura comprende el análisis de los meses en donde el cliente más
comprar el producto (Jean).
Figura 5. Gráfico Análisis de Compras de Clientes por Meses
Fuente: Elaboración propia.
050
100150200250300350
Mill
on
es
de
pe
sos
MesesAño 2014
Compras Altas
Compras Medias
Compras Bajas
118
La estadística está dividida en cuatro trimestres del año 2014; lo que significa que las
primeras tres barras son Enero, febrero, Marzo, las segundas tres barras están divididas en Abril,
Mayo, Junio; las terceras barras están divididas en Julio, Agosto y Septiembre y por ultimo están
las cuartas barras que están divididas en Octubre noviembre y diciembre. El color rojo muestra el
mes con mayores compras de cada trimestre, las azules muestras los meses donde las compras se
sostuvieron sin presentar mayor cambio y las amarillas las temporadas bajas por cada trimestre.
Se aclara que en cada trimestre hay un mes de compras que se clasifica como la compra
alta, media y baja. La figura 4; nos ilustra que está dada por millones de pesos que van en un rango
de 0 pesos hasta 300 millones de pesos en promedios aproximados.
Al analizar la figura 6; el mes en donde existen mayores compras del producto (Jean), es el
mes de diciembre con unas compras de 300 millones de pesos; las compras medias sedan en
trimestre 2, localizada en el mes de junio, ya que es una temporada del mes del padre con compras
promedio de 50 millones de pesos y las compras más bajas se ubica en el trimestre 3, en el mes
de septiembre pese a las vacaciones y llegada de la temporada escolar, con unas compras
promedio de 11 millones de pesos aproximadamente.
Análisis de los meses en donde el cliente o empresas adquieren solicitud de servicio de
bordado. En los meses de menores ingresos de ventas de Jeans, la empresa Janner Jeans; busca
aprovechar temporadas escolares, entrega de dotaciones empresariales y programaciones de
bordados que estabiliza a la empresa de periodos fríos como es el trimestre 2 y 3, ofreciendo
servicios de bordados; Ver figura a continuación (Figura 7).
119
Figura 6. Gráfico Solicitud y programación de servicio de Bordado.
Fuente: Elaboración propia.
- La figura 5; está dada por millones de peso que van en un rango de 0 pesos hasta 140
millones de pesos en promedios aproximados.
- La estadística está dividida en cuatro trimestres del año, dividida por sus respectivos
meses, es decir tiene tres series que va desde el comienzo del mes hasta el fin de mes del
trimestre.
El color rojo ilustra las ganancias más altas de las solicitudes y programaciones de servicio
de bordado, las barras azules las ganancias medias y las amarillas las ganancias más bajas.
Se observa que en el trimestre 2 y 3 tiene el mayor movimiento de solicitudes de bordados
en el año 2014. Mientras que el mes de noviembre ubicado en el trimestre 4 tiene la mayor
0
20
40
60
80
100
120
140
Gan
anci
as e
n m
illo
ne
s d
e p
eso
s
MesesAño 2014
Ganancias Altas
Ganancias Media
Ganancias Bajas
120
ganancia por ser un mes donde se fusiona la temporada decembrina y la preparación de las
empresas para el año siguiente de la temporada escolar del calendario A, con un tope de ganancias
de 120 millones de pesos.
Haciendo una comparación de la figura 4 Y 5; concluimos que los meses con menores
ingresos es el mes de Febrero y Marzo, ya que son meses que no tienen concurrencia de producción
hacia el mercado.
¿Qué cantidad de producción se realiza?
Se producen alrededor de 600 a 700 unidades de Jeans semanales. Para un promedio
aproximado entre 10 a 40 clientes ya sean por plazas, mercados, establecimientos comerciales,
sectores y comercialización estratégicos. Ya sea las cantidades compradas al contado, crédito o
condiciones de pago de cada cliente.
Por a lo anterior se estandariza el instructivo para la gestión comercial y su cadena de
valor. (Ver Cuadro 21).
121
Cuadro 22. Instructivo Gestión Comercial
INSTRUCTIVO CÓDIGO: I-ME-01
GESTIÓN COMERCIAL VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
Página
2 de 2
1. OBJETIVO
Establecer parámetros para identificar métodos o mecanismos comerciales para el crecimiento
y desarrollo de la organización. Identificando necesidades de los clientes y promoviendo
posibles soluciones. También hacer seguimiento constante de clientes potenciales y la
fidelización de los clientes fijos por medio de estrategias de mercadeo.
2. ALCANCE
Va dirigido al área comercial, ventas y mercadeo.
3. RESPONSABLES
Gerente comercial y Administrativo.
4. ACTIVIDADES:
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 GESTIÓN COMERCIAL: se debe realizar una investigación en el
sector privado y público por medios de comunicación para formar
parte de convocatorias en las cuales se pueda participar y promover
la organización o por medio de visitas empresariales para
identificar las necesidades de ofertas que requieren los clientes.
Gerente Comercial
y Administrativo
2 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE:
por diferentes medios masivos se puede recolectar información de
los clientes potenciales o por medio de visitas empresariales. Dando
lugar a la toma de requisitos o exigencias de los clientes y
verificando si la organización participa en la oferta.
Gerente Comercial
y Administrativo
3 ELABORACIÓN Y ENTREGA DE LA OFERTA: si la
organización cumple con las exigencias del cliente, se elabora una
propuesta con la información suministrada y se envía al cliente.
Gerente Comercial
y Administrativo /
Jefe Administrativo
4 SEGUIMIENTO DE LA PROPUESTA DE LA OFERTA: una vez
entregada la propuesta al cliente, se debe hacer seguimiento a la
recepción de respuestas que pueda brindar, estableciendo la
posibilidad de una renegociación con condiciones expresadas en
una nueva propuesta
Gerente Comercial
y Administrativo
5 PERFECCIONAMIENTO Y LEGISLACIÓN: en caso de que la
propuesta sea aprobada, se procede a realizar la documentación
pertinente o contrato para finalizar y hacer cierre de la negociación.
Gerente Comercial
y Administrativo
6 FIDELIZACIÓN: una vez aceptado y concluido el negocio, se debe
realizar seguimiento en las buenas prácticas de atención al cliente,
para promover a la fidelización y pasar de cliente potencial a cliente
fijo.
Gerente Comercial
y Administrativo
Fuente: Elaboración propia.
122
Cuadro 23. Caracterización Cadena de valor Formato C-ME-01
CARACTERIZACIÓN CÓDIGO: C-ME-01
CADENA DE VALOR VERSIÓN: 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
Página
2 de 2
Fuente: Elaboración propia.
123
8. Estandarización del proceso de fabricación de jean bajo los parámetros obligatorios
de la norma ISO 9001:2008 en la Empresa Janner Jeans
Teniendo en cuenta la investigación realizada en este trabajo, como método de mejoramiento
planteamos la elaboración del instructivo del área operativa, con el fin de estandarizar el proceso
de fabricación del jean, en donde se muestre de manera lógica y ordenada la elaboración de la
prenda, y permita brindar al personal una visión clara del proceso de manera que cada etapa de la
producción sea realizada en una secuencia que logre evitar fallos, perdidas de material o reproceso
en la confección del jean.
Por otro lado, también se incluyen los formatos que brindarán mayor seguridad y soporte a
las actividades que desempeñará esta área, con los que la empresa lograra llevar un control certero
de la producción, así como de los reprocesos y/o perdidas que puedan existir, con el fin de aplicar
acciones correctivas que logre evitarlas en un futuro.
Además se generan los indicadores de gestión que permitan, evaluar el cumplimiento de las
funciones que pertenezcan al área, ya que mediante el cumplimiento de los mismos se lograra
proyectar cambios estratégicos para acelerar la producción, tipos de asesoramientos o
capacitaciones futuras
124
8.1 Instructivo del Área Operativa
A continuación se presenta el instructivo paso a paso del proceso de elaboración de jeans para la
empresa Janner Jeans, en el cual se consignan el flujograma del proceso, así como los respectivos
formatos para cada actividad.
Cuadro 24. Instructivo proceso elaboración de jeans I-PD-01
INSTRUCTIVO CÓDIGO: I-PD-01
PROCESO ELABORACIÓN DE JEANS VERSIÓN: 01
Fecha de Emisión: 5 de abril del 2015 Página 1
1. OBJETIVO:
El presente instructivo describe la manera de realiza la confección de un jean para dama de las tallas que
se requieran (6, 8 10 12 y 14) y los modelos respectivos.
2. ALCANCE:
El alcance de este instructivo aplica para toda el área operativa que labore directamente en las
instalaciones de la empresa JANNER JEANS partiendo desde el diseño del modelo hasta la finalización
de la prenda
3. DEFINICIONES:
3.1 MOLDERIA: Partes que conforman la estructura de un jean.
3.2 CONFECCIÓN: Es la producción de una prenda de vestir a partir de la combinación de sus
componentes y piezas de diseño que requieren un trabajo manual.
3.3 MAQUINA PLANA: Es una máquina que tiene como función entrelazar un hilo superior con un
hilo inferior de caja bohina, a través de telas de tejido plano o telas pesadas o livianas, este tipo de
maquinaria puede tener un ajuste tanto liviano como pesado según el criterio de peso de las telas, el
tipo de costura es recto y sirve para ser dobles, pinzas, arforzas, repasos de costura y pizar tapas y
auxiliares de telas.
3.4 DOS AGUJAS: Es una máquina que tiene como función entrelazar dos hilo superior con dos hilo
inferior a través de una tela de tejido plano o telas pesadas; con un estilo de ajuste pesado, realizando
dos estilos de costura (recta o doble) para elaborar más rápido en los tiempos de la maquila, sin dar otro
repaso de hilo a las telas.
3.5 MAQUINA FILETEADORA: Es una máquina que permite el entrelazamiento de un hilo y dos
hilazas produciéndose así una costura tejida llamada de sobrehilado; se utiliza para unir auxiliares (vistas,
aletilla, aletillon, talegos y tapas posteriores traseras y delanteras y cortar residuos o sobrantes de telas
a través de una cuchilla auxiliar a lado del looper (tipo de gancho de entrelazar los hilos para formar
costuras en cadena).
3.6 MAQUINA TERMO FIJADORA: Es una máquina que permite adherir a presión diferentes
materiales como (piedras, taches, estampados, pegados a transfer, etc.) al pantalón mediante altas
temperaturas. Esta maquinaria tiene una resistencia máxima de temperatura a unos 350 grados
centígrados, funciona con una electricidad a 220 de volteos.
125
Cuadro 24. (Continuación).
3.7 MAQUINA OJALADORA: Está diseñada para hacer ojales de diferentes tamaños y formas, en el
caso del jean el ojal se hace en forma de lágrima, ovalada o cuadrada, según el estilo de prenda, su tejido
es en zigzag. Esta máquina también porta una cuchicha interna para abrir directamente el ojal.
3.8 MAQUINA PRETINADORA: Es de cama plana, es decir que coce de manera lineal, está equipada
con pooller, guía dobladilladora y platillos giratorios para ubicar los rollos de pretina. Funciona con 2
pedales independientes, uno para accionar la velocidad y el otro para subir y bajar el prensa telas.
3.9 MAQUINA COLLARIN: Es utilizada en el área de confección para la elaboración de dobladillos y
recubrimientos en prendas de vestir, pasadores, apliques, etc. Su tejido de costura es en cadeneta que
permite que los dobladillos sean reforzados sin necesidad de filetar o utilizar la maquina plana; también
permite una costura robusta en hilos entre enlazados que permite adornar la prenda en un tejido de lujo.
3.10 MAQUINA CERRADORA DE CODO: Son las maquinas que hacen las costuras dobles.
Generalmente se usan para coser piezas en forma tubular como cerrar entrepierna, cerrar el cuadril y
cerrar colas y cotillas (parte trasera de la prenda). La cerradora de codo es asociado con un poolder que
permite unir tapa con tapa en forma tubular reforzando de manera fuerte costuras en cadeneta.
3.11 MAQUINA CORTADORA: Es aquella que mediante una hoja de lámina afilada corta los bloques
de tela formando las piezas del jean
3.12 MAQUINA PRESILLADORA: Está diseñada para asegurar, reforzar y ajustar auxiliares y bordes
externos e internos de las piezas de tela a través de tres repasos de costura y un tipo de tejido de un 1 cm
en forma horizontal o en zigzag; básicamente se usa para presillar bolsillos, botas, ajuste de cartera de
cierre y pegar pasadores.
3.13 MAQUINA TROQUELADORA Y REMACHADORA: estas dos máquinas son las que permiten
adherir los botones, circones y remaches al pantalón a través de dos troqueles; la maquina trabaja con
un comprensor de aire que permite bajar el cabezote que está en lam (parte superior de la maquina) y la
inferior un troquel para la ubicación de la puntilla o tachuela para reforzar y remachar los insumos de
latón, hierro y sama posteriormente.
3.14 MAQUINA BORDADORA: es aquella que mediante la combinación de hilos realiza diferentes
diseños sobre la prenda. La bordadora es una maquina sistematizada que permite automáticamente
realizar cualquier clase de bosquejos a través de un software llamado Tajima, willcon y Baruan, esta
máquina está compuesta por 24 cabezas cada una con una bandeja y tambores para realizar entrelazados
y combinaciones de hilos, posee cada cabeza 12 agujas para diferentes colores y posteriormente tiene
una bandeja que permite aplicar cualquier tipo de piezas pequeñas de telas ya sea para ajuste pesado o
liviano en telas. El sistema operativo de la bordadora está asociado a Windows lo cual tiene un tablero
de comandos para identificar errores y funciones respectivas de acuerdo al diseño o programación de
bordados.
3.15 PLOTTER DE ESCALA O MOLDERIA: Es una máquina que se utiliza junto con el ordenador e
imprime en forma lineal. Se utilizan en el diseño de las partes de las prendas de vestir; es decir en la
escala de la molderia a través de un programa llamado Optitex -mark9, el plotter de impresión tiene una
medidas para el papel de trazo o de modistería de 2 metros permite trazar cualquier pieza de molderia
del jeans en simétrica, recta o ovalada, etc., de acuerdo al estilo o diseño de la prenda.
3.16 PONCHADOR: Operario de máquina la maquina bordadora, que realiza bordados con diferentes
tipos de hilos
126
3.17 TALLAJE: Marquilla o garra que muestra la talla en número de la prenda.
Cuadro 24. (Continuación).
4. CONSIDERACIONES GENERALES
4.1 una vez la compra de la materia prima está hecha, esta se ingresa a bodega de inventario. para este
paso se utiliza el formato de registro de materia prima (F-DP-01) y esta es almacena hasta el momento
en que se requiera
4.3 una vez la tela es almacenada se hace necesario que el área de diseño elabore una prenda de muestra
para evaluar la calidad de la tela, y su comportamiento. El diseño es enviado al área de dirección, para
su aprobación junto con el formato de aprobación de diseño cod. (F-PD-02) y las especificaciones de las
telas.
4.4 Dirección al aprobar el diseño, envía la orden de producción cod (F-PD-03) al área de diseño la cual
está encargada de digitalizar la prenda y elaborar las plantillas o piezas de la prenda.(molderia). En caso
de no ser aprobado el diseño por errores en la tela, se procede a realizar su devolución, mediante el área
de compras
4.4 El área de diseño entregara la orden de producción al encargado del corte junto con las medidas de
los moldes o piezas de la prenda ya ploteadas y la cantidad que se requiere de prendas; una vez el
formato y la plantillas hayan sido entregadas, el formato será archivado como soporte.
4.5 El encargado del corte procede a extender la tela a lo largo de la mesa de corte en dobles, para generar
un bloque de tela en el cual se extiende la plantilla ploteada distribuida de manera que genere el menor
desperdicio posible y la curva de tallas a sacar y proceder a utilizar la maquina cortadora.
4.6 Realizados los cortes se distribuyen a operarios para la unión de las partes del jeans a nivel interno.
A nivel externo se entregan a un encargado del taller las piezas de la prenda para unir y una orden de
producción externa Cod. (F-PD-04) con la cantidad de prendas a devolver, una muestra impresa del
diseño, los respectivos insumos y la numeración de tipo de hilo que lleva.
4.7 El operario con la maquina fileteadora, se encarga de unir las prendas auxiliares de la prenda como
las vistas, relojeras aletillas y aletillones, después de unirlas se envían las prendas semiunidas a la
maquina plana.
4.8 El operario en la maquina plana une y refuerza las piezas auxiliares de la prenda (pizar). Empezando
por la unión de parches (parte trasera del jean) seguido de los auxiliares en la parte delantera, vistas,
aletillas aletillones y relojeras.
4.9 De la maquina plana, la prenda pasa al operario encargado de la maquina cerradora de codo, la cual
se encarga de unir las cotillas de la parte trasera (izquierda y derecha) y unir las tapas traseras del
pantalón o bien conocido como (cerrar cola).
4.10 la maquina plana de doble aguja permite acentuar las vistas, la cartera de cierre y la relojera que van
ubicadas en las tapas delanteras del jean uniéndolas y formando la cara delantera del jean
4.11 Una vez terminada ambas caras del jean estas son llevadas a la maquina fileteadora nuevamente
para realizar la unión de cuadriles formando así la estura básica de la prenda
4.12 una vez fileteada las dos caras del jean se remite a la maquina plana para reforzar o acentuar la
costura del filete en los cuadriles, ( reforzar la unión )
4.13 Cuando se solicite que la prenda lleve un bordado, se envía la prenda al ponchador con el formato
orden de producción de Bordados Código. F-PD-05 y sus especificaciones.
4.14 La prenda pasa a la pretinadora la cual se encarga de unir la pretina a las caras del pantalón
formando la silueta cóncava de la cintura del pantalón
127
4.15 La prenda pasa a la cerradora de codo nuevamente para cerrar la entrepierna del pantalón
Cuadro 24. (Continuación).
4.16 El pantalón pasa por la maquina collarín la cual se encarga de la elaboración de los pasadores de
pretina, y los dobladillos en la bota.
4.17 De la maquina collarín pasa nuevamente a la mesa de corte donde se mide y se corta el pasador a la
medida para ser unidos.
4.18 las prendas pasan por la maquina precilladora la cual ajusta o acentúa los pasadores, refuerza la
cartera de cierre, y los parches de la parte trasera del jean, finalizando así el proceso de unión de las
piezas, dejando la estructura básica del jean.
4.19 una vez la prenda este lista entran a la maquina ojaladora la cual realiza ojales en forma de gota
ovalada o cuadrada, según el estilo de prenda.
4.20 una vez terminado el proceso la prenda se envía a tintorería donde, tiñen la prenda del tono que se
predetermino en el diseño aprobado por dirección, este es realizado bajo el formato de orden de entrada y
salida Código. F-PD-06 y respaldado con el recibo de ingreso a tintorería.
4.21 Pasado en promedio dos días se devuelven las prendas respaldadas con una cuenta de cobro expedida
por el proveedor y archivada por el departamento contable
4.22 Una vez tinturada la prenda se realiza un chequeo y pulida de la prenda donde se revisa el tinte y se
cortan excedentes
4.23 Para las prendas femeninas se tiene un proceso extra en donde pasan a la maquina termofijadora
donde se pegan a altas temperaturas las plantillas y pedrería que decoraran el pantalón.
4.24 la prenda llega a las maquinas remachadora y troqueladora las cuales están encargadas de pegado de
botones circones y taches
4.25 la prenda vuelve a la maquina plana donde se cose la marquilla del pantalón, y se abotonan.
4.26 finalmente la prenda es revisada detalladamente y se procede al empaque y etiqueta del jean
terminado, y listo para su comercialización, la entrega del producto final se hace bajo el formato entrega
de producto final. Código F-PD-07
5, DESARROLLO:
Ver Flujograma anexo
6. FORMATOS UTILIZADOS EN EL INSTRUCTIVO
6.1 Formato de registro de materia prima. Código F-PD-01
6.2 Formato de aprobación de diseño. Código F-PD-02
6.3 Formato orden de producción. Código F-PD-03
6.4 Formato orden de producción externa. código F-PD-04
6.5 Formato orden de producción de Bordados Código. F-PD-05
6.6 Formato de orden de entrada y salida Código. F-PD-06
6.7 Formato entrega de producto final. Código F-PD-07
7. ANEXOS
7.1 Flujograma atención de sugerencias, reclamos, reconocimientos y Encuestas post-servicio
128
Cuadro 24. (Continuación).
129
Cuadro 24. (Continuación).
CÓDIGO: I-PD-01
VERSIÓN: 01
Página
2 de 2
No. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO
1
Recepcionar y almacenar todo tipo de telas insumos y materias
primas :
A. las materias primas e insumos deben ser almacenadas y
codificadas una ves sean entregadas para ingresarlas al inventario
B. La tela, viene con un fracmento suelto (a peticion de la Janner)
el cual es usado para elavorar una prenda de muestra por esa razon,
una vez almacenada la tela se retira el fragmento de muestra para
realizar la prenda prototiopo
A. El area de diseño elavora una prenda de muestra para evaluar la
calidad de la tela, y su comportamiento.
B. el diseño es enviado al area de directiva, para su aprobacion
junto con las especificaciones de las telas.
C. Aprobado el diseño, se envia la orden de produccion al area de
diseño la cual esta encargada de digitalizar la prenda y elaborar las
plantillas o piezas de la prenda.(molderia).
D. De no ser aprobado el diseño por errores en la tela, se procede a
realizar su devolucion, mediante el area de compras
E. La orden de producción se entrega al encargado del corte junto
con las medidas de los moldes y la cantidad que se requiere de
prendas.
El encargado recibe la orden de produccion, y las plantillas procede
a archivar la orden y elaborar los cortes el formato sera archivado
como soporte.
procede a extender la tela a lo largo de la mesa de corte en dobles,se
extiende la plantilla ploteada y proceder a utilizar la maquina
cortadora.
Realizados los cortes las piezas se distribullen a los operarios para el
inicio de la produccion
A nivel externo se entregan a un encargado del taller las piezas de
la prenda para unir y los respectivos insumos Director Janner Jeans
Formato orden de
produccion producción
externa Cod. (F-PD-04)
Formato de aprobacion
de diseño cod.(F-PD-
02)
Formato orden de
produccion cod (F-PD-
03)
Formato de registro de
materia prima (F-PD-
01)
INSTRUCTIVO
Fabricacion de Jeans
FECHA DE IMPLEMENTACION: AGOSTO DE 2015
2
Diseñador
Director Janner Jeans,
Diseñador
Supervisor encargado
Director de bodega,
Diseñador
INICIO
Recepcion y Almacenamiento de
mteria prima
1
Aprovacion del diseño o Devolucion de la tela
Produccion
130
Fuente: Elaboración propia.
3
- El operario con la maquina fileteadora, se encarga de unir las
prendas auxiliares de la prenda. -
El operario en la maquina plana une y refuerza las piezas auxiliares
de la prenda -
El operario encargado de la maquina cerradora de codo, se encarga
de unir las cotillas y unir las tapas traceras del pantalon
- El operario de la maquina plana de doble aguja permite asentuar
las piesas auxiliares ubicadas en las tapas delanteras del jean
- el encargado de la maquina fileteadora realizar la union de
cuadriles formando asi la estura basica de la prenda
- El encargado de la maquina plana asentua la costura
- La prenda pasa a la pretinadora la cual une la pretina a las caras
del pantalon.
-La prenda pasa a la cerradora de codo para cerrar la entrepierna
del pantalon
- El encargado de la maquina collarin elabora los pasadores de
pretina, y los dobladillos en la bota.
- En la mesa de corte se mide y se corta el pasador a la medida
para ser unidos.
- El encargado de la maquina precilladora ajusta o los pasadores,
refuerza las piezas traceras del jean
- la prenda entra a la maquina ojaladora la cual realiza ojales según
el estilo de prenda . El ponchador de la bordadora ajusta el diseño
de las garras y etiquetas para bordarlas en forma simultanea para
darle el tallaje correspondiente a cada prenda.
Operarios, Supervisor
encargado
El ponchador de la bordadora ajusta el diseño de las garras y
etiquetas para bordarlas en forma simultanea para darle el tallaje
correspondiente a cada prenda.
Supervisor encargado
Formato orden de
producion de Bordados
Cod.(F-PD-05)
La prenda se envia a tintoreria donde la tiñen según el diseño
aprobado por direccion y vuelve al cabo de dos diasSupervisor encargado
Formato de orden de
entrada y salida cod.(F-
PD-06) y recibo de
ingreso a tintoreria.
4Una vez tinturada la prenda se realiza un chekeo y pulida de la
prenda donde se reviza el t inte y se cortan excedentesoperarios
5
las prendas femeninas se tiene un proceso extra en donde pasan a la
maquina termofijadora donde se pegan a altas temperaturas las
plantillas y pedreria que decoraran el pantalon.
operarios
6
la prenda llega a las maquinas remachadora y troqueladora las cuales
estan encargadas de pegado de botones circones y taches.
- la prenda vuelve a la maquina plana donde se coce la marquilla del
pantalon, y se abotonan.
operarios
7
finalmente la prenda es revisada detalladamente y se procede al
empaque y etiqueta del jean terminado, y listo para su
comercializacion,
Empacador,
supervisor encargado
8
si hay errores en el producto final se remite la prenda al punto de
operación donde se modifique el error y asi reenviarla a empaque y
etiqueta. Cada prenda sera reportada para evaluar un indicador de
efectividad
supervisor encargado
9
Formato Entrega de
Producto final Cod (F-
PD-07)
FIN
Produccion
Analisis de la prenda
Produccion anexa pernda femenina
Produccion
1
Rev icion f inal y empaque
N
Si
Errores en el producto f inal
131
8.2 Formatos del Área Operativa
Cuadro 25. Formato F-PD-01. Registro de materia prima
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 26. Formato F-PD-02. Registro Aprobación de Diseño
Fuente: Elaboración propia.
FORMATO CODIGO F-PD-02
REGISTRO APROBACION DE DISEÑO VERSION 02
FECHA DE IMPLEMENTACIO: AGOSTO DE 2015 PAGINA
1 DE 1
FECHA:
DISEÑO:
EFICIENCIA: PN:
OBSERVACION: TELA:
BORDADO:
ESTAMPADO:
ANCHO:
LARGO:
REF:
DISENO ELABORADO POR:
JEANS _____ SPORT _____
CORTE ENSAMBLE
132
Cuadro 27. Formato F-DP-03. Orden de Producción
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 28. Formato F-DP-04. Orden de Producción Externa
Fuente: Elaboración propia.
133
Cuadro 29. Formato F-DP-05. Orden de Bordado
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 30. Formato F-DP-06. Orden de Entrada y salida
Fuente: Elaboración propia.
134
Cuadro 31. Formato F-DP-07. Entrega de producto final
FORMATO CÓDIGO F-PD-07
ENTREGA DE PRODUCTO FINAL
VERSIÓN 01
FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:
AGOSTO DE 2015
PAGINA
1 DE 2
Fecha: _____________________________
Señor(a): El Operario.
Con el presente formato se hace entrega de la siguiente producción:
Cantidad Unidad Descripción tallas Referencia Tonalidad
Detalle de prendas de reproceso por imperfecciones de tela o daños no específicos de tintorería,
bordado o maquila:
Cantidad de
re-proceso
Unidad de re-
proceso
Descripción
de re-proceso
Tallas
de re-proceso
Referencia
de re-
proceso
Tonalidad de
re-proceso
Fuente: Elaboración propia.
135
8.3 Indicadores de Gestión
Empresa de Confecciones de Janner Jeans
Primer indicador
Perspectivas de procesos: Clave de negocio
Objetivo: Aumentar un 10% de la producción mensual de Jeans.
Nombre del indicador: Porcentaje (%) de incremento de la producción
Formula:
Nota: Actualmente en los meces de febrero a septiembre la organización tuvo un promedio
de producción de jeans de 2000 prendas mensuales. En un total aproximado de 18000 en 9 meses.
Para que el indicador sea efectivo o se cumpla el resultado debe arrojar un porcentaje mayor al
90%, de lo contrario se deberá incurrir en acciones que permitan estabilizar el indicador.
Segundo Indicador
Perspectivas de procesos: Control de Producción
Objetivo: Controlar y disminuir la cantidad de prendas enviadas a reproceso por errores
Nombre del indicador: Control por imperfectos
Capacidad de producción actual - capacidad producción anterior x 100
Capacidad producción anterior
136
Formula:
Nota: Se desea alcanzar una producción con un mínimo margen de imperfección, por esta
razón se establece este indicador para controlar la cantidad de prendas rechazadas en la etapa de
revisión final, y así identificar que lo produce, para generar estrategias de mejoramiento. Este
indicador será efectivo o se cumplirá cuando el resultado de la formula arroje un porcentaje mayor
al 95%, de lo contrario se entrara a revisar las causas del no cumplimiento y se aplicaran acciones
de correctivas.
Producción actual - Producción con defectos x 100
Producción Actual
137
9. Plan de capacitación al personal de la empresa Janner Jeans sobre el sistema de
gestión de calidad bajo los parámetros obligatorios de la norma ISO 9001:2008.
9.1 Capacitación de la Norma ISO 9001:2008
La organización debe asegurar que las personas que necesitan comunicarse lo hagan de
manera efectiva, haciendo que toda la empresa hable el mismo idioma, esto con el fin de facilitar
que los procesos de inducción y capacitación tengan el impacto esperado por la alta dirección.
De acuerdo con los procedimientos obligatorios de la Norma ISO 9001:2008 El personal que
realice trabajos que afecten a la conformidad del producto debe ser competentes, es decir cumplir
con requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. Es por eso que la
empresa debe proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo, fomentando e
incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un
proceso de enseñanza que incluya la correcta gestión de la documentación, su estructuración y su
funcionalidad.
Los procesos de inducción y capacitación tienen que asegurarse de que el mensaje que se
quiere transmitir, sea comprendido principalmente por parte de los colaboradores.
Esta capacitación incluirá la aclaración de cuál es el proceso de fabricación estandarizado
mediante el instructivo, el diligenciamiento de la documentación pertinente y los objetivos de
138
calidad para que se pueda relacionar, y así poder aclarar la importancia que tiene esas funciones
dentro de la organización.
9.1.1 Metodología de implementación
La propuesta metodológica permite evidenciar gracias a la investigación realizada, que los
problemas comienzan al no tener estandarizado los procesos de fabricación, por esa razón se planea
incluir un capacitador que trasmita y fortalezca los conceptos necesarios para estandarizar un
procedimiento según los criterios obligatorios de la norma ISO 9001-2008.
Teniendo en cuenta estas dificultades, se recomienda incluir, un módulo de calidad, donde
se dé a conocer temas relacionados con la certificación, la estandarización de sus procesos, manejo
de documentación, auditorías internas y cumplimiento de objetivos, ya que esto otorga una ventaja
competitiva frente a la competencia.
Dentro de los procesos de inducción de la empresa se debe comunicar siempre la misión,
visión y direccionamiento estratégico de la empresa, los empleados deben conocer para dónde va
la organización y la forma como se va a hacer para llegar a donde se quiere y los medios para
lograrlo. Se debe concientizar a los empleados de que el correcto desempeño de su gestión dentro
de la empresa, contribuirá al buen funcionamiento del sistema de gestión de calidad.
Posterior a eso se presenta el plan de capacitación estandarizado según los parámetros de
estricto cumplimiento que plantea la norma,
139
Cuadro 32. Instructivo Proceso de Capacitación I-RH-01
Fuente: Elaboración propia.
140
Cuadro 33. Registro Listado Maestro de Documentos Código F-RH-01
Fuente: Elaboración propia.
141
Cuadro 34. Cronograma de Capacitación
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 35. Cronograma de actividades, durabilidad y recursos necesarios para la
capacitación
Equipo De Trabajo (Profesión – Perfil)
Actividad 1
1.a
Hablar con el personal sobre la intención de estandarizar el proceso de
fabricación de un jean
1.b Contratar un capacitador especializado en SGC norma ISO 9001-2008.
Actividad 2
2.a
2.b
Identificación de las necesidades
Establecimiento de los objetivos de la capacitación
Actividad 3
3.a
3.b
Elaboración del programa de capacitación
Aprobación del programa de capacitación por parte de la alta dirección
Actividad 4
4.a
4.a.b
4.a.c
4.a.d
4.a.e
4.a.f
Actividad 5
5.a
Ejecución del programa de capacitación
Norma ISO 9001-2008
Procedimientos de obligatorio cumplimiento
Manejo de documentación
Auditorias
Acciones correctivas y preventivas
Evaluación de resultados
Recursos Físicos Computador Portátil, Video Beam, Papelería, Marcadores
Almohadilla, Tablero
Fuente: Elaboración propia.
142
10. Conclusiones
Al identificar los parámetros de la norma ISO 9001:2008 necesarios para un proceso de
fabricación, se encontró que carece de procesos estructurados que permitan efectuar un sistema de
procesos enfocados hacia la calidad, se evidencia falta de coordinación, reprocesos por falta de
estructuración o secuencia en la línea de producción y ajustes en tiempos lo que genera diferentes
inconvenientes a la hora de enfocar una línea productiva. Ello indica que existe una falta de
conocimiento respecto a la norma de calidad, que perciben la norma ISO únicamente como un
certificado que otorga validez competitiva de su producto frente a la competencia, alejándolos del
verdadero fin de esta norma, el cual se basa en el continuo mejoramiento de los procesos de toda
la compañía.
Se puede concluir que el proceso de gestión de calidad es un punto de partida el cual
comienza por la cultura y formación de los integrantes de la empresa, y nunca termina, es
trasversal a toda la empresa y la responsabilidad es de todos los miembros. Es por eso que
la cultura de la calidad debe crearse como un estilo de vida, en donde todos sus miembros
deben saber, como contribuyen desde sus funciones al cumplimiento de la normas y
objetivos de la calidad; por tanto los sistemas de gestión de calidad deben ser flexibles y
adaptables permitiendo con el tiempo lograr un nivel de competitividad y un ejemplo a
seguir.
Al formular un plan de acción para la puesta en marcha del proceso de fabricación de
jeans de la empresa Janner Jeans, se concluye que la capacitación es la pieza fundamental en
143
los procesos productivos de la empresa. Ya que con una buena estructuración del proceso y
una buena inducción, se logrará encaminar a los operarios al cumplimiento los objetivos de
la empresa.
Aquí se presenta un avance sobre la posibilidad de implementar el sistema de gestión de
calidad dentro de la empresa, para ello es necesario que la gerencia y los directivos
involucren a todo el personal, con el fin de que la cultura de calidad se implemente de manera
efectiva y se hagan todos conscientes de la necesidad de cumplir con los requisitos exigidos
para tal fin.
Conscientes de la necesidad de competir con calidad para permanecer en el mercado,
Janer Jeans es una empresa que quiere implementar el Sistema de Gestión de Calidad, en el
diseño de los procesos de fabricación de jeans, para lo cual ha realizado algunos avances, a
través de la presentación de los productos y el servicio, sin embargo, es necesario que en
todas las áreas se inculque la cultura de la calidad.
El diagnóstico del proceso actual, arrojo información indispensable para conocer cómo
se pude diseñar el proceso de fabricación y cómo son aplicados los conocimientos dentro de
la organización. Una empresa que aprende; es experta en crear, adquirir y transmitir
conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y
conocimientos.
144
11. Recomendaciones
Se recomienda a la empresa Janner Jeans, diseñar correctamente los procesos de
fabricación de sus prendas de vestir,con la finalidad de hacer sus productos más rápidamente,
ya que ahorra tiempo, controla sus procedimientos, mejora el rendimiento de sus empleados,
dando mayor calidad a lo que hace y por ende su competitividad la fortalezca en el mercado
haciendo frente a los nuevos retos generados por la globalización, lo que redundará en
mejores utilidades, satisfacción y confianza de los clientes.
Afianzar las relaciones con los usuarios para poder satisfacer mejor sus necesidades.
Se le recomienda a la alta gerencia de la empresa Janner Jeans sostener un compromiso
alto y continuo, en el sostenimiento y la aplicación del enfoque bajo la norma ISO que se
desea adoptar, teniendo en cuenta el control de los procesos, sus seguimientos y el
cumplimiento de los indicadores para así disminuir los riesgos en el área de producción.
Ampliar la base de datos de usuarios, captando nuevos y sosteniendo los ya establecidos.
Se recomienda al lector tener en cuenta que establecer un sistema de gestión de calidad es
una labor que abarca todos los ámbitos y áreas de la empresa, al contrario de lo que se realiza
en este trabajo, donde se platea la estructuración de uno de los procedimiento que tiene la
empresa Janner Jeans en el área operativa.
145
Se le recomienda al lector tener en cuenta el anexo 2 a la hora de leer la monografía, ya
que muchos de los términos usados tanto en el instructivo como en la investigación se
encuentran ahí definidos.
146
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procedimiento_auditorias_internas
Procedimiento gestión comercial. (2015). Obtenido de http://www.portalcalidad.com/docs/537-
procedimiento_gestion_comercial
148
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Rodríguez R., T. (s.f.).
Sun Tzu. (s.f.). El Arte de la Guerra.
149
150
Anexos
Anexo A. Hallazgos de la emprea Janner Jeans
151
Anexo B. Registro de la empresa Janner Jeans
152
Anexo C. Formato Registro Nota Crédito F-CA-06
153
Anexo D. Partes del Jean.
El ciclo productivo de un Jean es un sistema que congrega la participación en el mercado
a través de enlaces económicos y comerciales donde cada persona de dichos enlaces participa en
generar valor en la producción de un bien o servicio.
Distribución del ciclo productivo
Tema: Materia prima.
Inicio: Proceso de elaboración del Jean.
1. Materia Prima: (Cultivo del Algodón); La materia prima se extrae de arbustos pequeños
de aproximadamente 1 m de altura, de la familia Malvaceae, cuya especie se deriva de la
Gossypium, cultivado para producir grandes cantidades de algodón. Para la obtención de
dicha fibra lo que se usan son abonos químicos, minerales, pesticidas y defoliantes para
conservar la calidad de la fibra, y protegerlo de las condiciones a las que está expuesto.
2. Recolección: (fibra); desgrane y cosecha de la fibra de algodón fruto en capsula de
estructura vegetal, una vez llegada a su ciclo de maduración para liberar su contenido; la
semilla es angulosa lo cual se encuentra revestida por sus fibras.
3. Embalaje: La recolección de la fibra de algodón es almacenada en polietileno y ajustadas
con correas metálicas para formar balas de algodón las cuales son apiladas para su
transporte.
4. Transporte del algodón: Transporte por vía marítima o terrestre a las principales Textileras
del mundo para procesar el tejido de la fibra ya sea en tejido de punto o tejido plano para
la elaboración del Jean.
154
5. Período de Engrasado: Gastos de electricidad, H2O (agua), empleo de grasas, elementos
de deshidratación de la fibra de algodón; posteriormente elemento tenso- activos y residuos
químicos.
6. Hilados y preparación de tejidos: En esta etapa se realiza el proceso de cruce de la fibra
para realizar tendidos de telas, para lo que se usa electricidad y el entrelace de las fibras
mediante maquinaria especializada para hilar (hiladora) con el fin de formar el hilo para
llevarlo al telar que los entrelaza y formar la tela.
7. Escaldado o calderas en temperatura ambiente para lo cual se emplea agua y jabón alcalino
para desengomar el hilado y la elaboración de tejidos planos.
8. Tinte y encerado : Básicamente la coloración que se elabora en el teñido de bobinas son
tintes químicos mezclados con colorantes naturales, y agua para aclarar, para obtener en
los conos de hilos una tonalidad de color azul turquí o azul industrial posteriormente a
esta combinación de mezclas se utilizan derivados de la celulosa y se producen residuos
orgánicos.
9. Confección del tejido: Elaboración de tendidos o rollos de telas; es atreves de los hilos
ya compuestos de la fibra de algodón, esta elaboración parte del cruce horizontal varios
conos hilos, con el cruce de conos de hilos vertical para forma capaz o piel de hilos (tela).
10. Limpieza de capa: uso de detergentes, y agua; (utilización de fosfatos y detergentes).
11. Terminación de materia prima: La tela abarcar en el 80% en el ensamble de un Jean.
Básicamente en la mayoría de los casos se confecciona índigo de calibres Rígido de tejido
de planos para hacer pantalón jean Básicos y clásicos.
Tema: Diseño
155
Desenlace: Proceso directo de la elaboración y ensamble de un Jean
Diseño: Esta fase es la más importante de todo el proceso de la prenda ya que el diseño es
una acción de programar, proyectar, realizar comunicaciones visuales, producidas a través en un
bosquejo o dibujos por medio de unas planchas o plantillas destinadas a trasmitir mensajes
específicos para proyectar dicho diseño.
1. El diseñador posibilita la actividad de comunicar gráficamente que idea de Jean se va a ser.
2. El gráfico debe sintetizar términos de forma estética y comunicación de cómo debe ir el
Jean.
3. En la orden de la plantilla o bosquejo se debe especificar como va cortada la prenda,
confeccionada, que clase de aplique o sobrepuestos lleva y especificar que calibre de hilos
lleva según la vanguardia temporal de la moda.
4. Las especificaciones en la plantilla ayudan a facilitar el bosquejo plasmado en el blog
para convertirlo en físico.
5. Los más importante para el personal de trabajo (operario de máquina), es identificar como
primicia las partes de un Jean y saber a través del bosquejo que se ha plasmado en la
plantilla (plancha) cual va ser el ciclo durante en el proceso de producción o de ensamble
de la prenda.
Instructivo de Diseño:
Tema identificación de mordería:
La mordería son piezas cortadas de un diseño en escala estandarizada para realizar el
ensamble de un jean; es decir un molde es un conjunto de partes acopladas entre sí. Cada diseño
que se plasme en la plantilla depende de la forma de la pieza a seriar ya que son piezas flexibles
cortadas en papel cartón, cartulina o papel especial de modista.
156
Moldes traseros
Definición: parte trasera lado izquierdo y derecho del jean
Las tapas traseras tanto derecha como izquierda, son los moldes que ajustan la silueta de
los glúteos de la persona y van unidos de tal forma que permitan resaltar curva de la silueta y
realce la cola de la persona. Técnicamente este molde equivale a un 20% del ensamble de la prenda.
Figura 7. Molde Base
Fuente: Elaboración propia.
Nota: la parte trasera de la prenda se comprende que son las tapas más grandes en el
ensamble del jean ya que tiene una simetría cóncava en la parte superior, por tanto el tiro que va
de la parte superior hasta la punta del pico inferior, lado cóncavo, es largo de aproximadamente
de 30 cm.
Toda la tapa tanto derecha como la tapa izquierda mide un estándar de 90 cm de largo y
superior 25 cm, en el tiro 30 cm, en la rodillas 20, y en la bota 25cm, para formar un jean bota
recta.
157
Figura 8. Piezas: Tapa trasera derecha – medidas estándar. Molde Base
Fuente: Elaboración propia.
Moldes delanteros
Definición: parte delantero lado izquierdo y derecho del jean.
La tapa delantera derecha e izquierda son moldes que ajustan la silueta de la parte
delantera del cuerpo, se enmarca en las parte íntima de la persona y va unida tanto la tapa delantera
derecha como la tapa delantera izquierda para formar una silueta atractiva y un realce perfecto en
la cintura. Técnicamente este molde equivale a un 15% del ensamble de la prenda.
158
Figura 9. Piezas: Tapa delantera izquierda y derecha. Molde Base
Fuente: Elaboración propia.
La parte delantera de la prenda o la mordería delantera, comprende que son tapas similares
a las de la parte trasera, pero sus dimensiones simétricas son totalmente diferentes en cuanto al
ensamblado del jeans; ya que tiene la parte superior un bocado llamado bocado de vista o ventana
para embonar y rebordear. El bocado de la vista es cóncavo y requiere una asimetría de curva
profunda para la formación de bolsillos y talegos; aproximadamente mide en la curva 15 cm, la
tapa o pieza delantera del tiro va de la parte superior hasta la punta del pico inferior esta
especificación es recta, mide de aproximadamente de 15 cm.
Toda la tapa delantera derecha como la tapa izquierda mide un estándar de 90 cm de largo
igual a las tapas traseras; la parte superior es más angosta mide 15 a 20 cm, en el tiro mide 15cm
de ancho, en la rodillas 18, y en la bota 20cm, por lo tanto la parte delantera y trasera de las tapas
(izquierda y derecha) se ajustan a una medida en proporciones estandarizadas, es decir entallada
de pendiendo de las proporciones de medidas que se requiera para formar tallajes que pueden ir de
159
la talla 6 hasta la talla 14 en estándares o curva normales y los tallajes grandes o extras que van
desde la talla 16 hasta la talla 24.
Figura 10. Tapa delantera. Medida estándar: sus dimensiones y cortes. Molde base
Fuente: Elaboración propia.
Moldes auxiliares traseros
Cotilla: La cotilla es unas de las piezas más importantes ya que ayudad a la prenda a dar
una mejor silueta en los glúteos. Se usan dos piezas una izquierda y una derecha. La cotilla derecha
va unida a la pieza de la Tapa trasera derecha para formar un cuadril derecho y la cotilla izquierda
va unida a la pieza de la Tapa trasera izquierda, para formar un cuadril Izquierdo esto quiere decir;
para dar forma 2 cuadriles trasero.
Figura 11. Cuadril trasero derecho
160
Fuente: Elaboración propia.
La especificación de diseño de la cotilla en la base del lado del cuadril siempre va ser una
medida más grande para que conecte en forma horizontal las dos cotillas izquierda y derecha
posteriormente. Cuando se especifica “atrás” esto quiere decir que se voltea el molde y genera
una cotilla lado derecho; esto quiere decir darle espejo a la moldura o al auxiliar. Mirar ilustración
de cotilla.
Figura 12. Cotilla lado izquierdo “cuadril izquierdo”. Cotilla Lado Derecho. Dar espejo
“atrás” forma “cuadril Derecho”
Fuente: Elaboración propia.
161
En la mayoría de los casos las cotillas se usan más que todo para darle una mejor silueta al
hombre, ya que es un corte proporcionado y simétrico para darle una mejor horma a los glúteos
masculinos. Para la mordería de la mujer no necesariamente se necesita cotillas, simplemente a
las piezas de la Tapa izquierda y la Tapa derecha traseras para dar un realcé en los glúteos
femeninos, se le colocan tres piquetes o cortes para formar alforzas, pliegues, dobladillos o pinzas,
esto da un realcé cóncavo en la horma del jean y genera más glúteos.
Las medidas de las cotillas son según la proporción de los tallajes de las piezas de las Tapas
derechas e izquierda trasera, las cuales son moldes base estandarizados: de ancho 20cm donde se
especifica el “cuadril”; el cuadril es la parte más alta por tanto la medida estándar es 7 cm largo.
“atrás” tiene aproximadamente 4 cm de largo según el corte.
El corte de la cotilla en la parte del cuadril siempre tiene que ir diagonal para que se genere
una silueta curva en la cadera.
Figura 13. Cotilla. Medida estándar
Fuente: Elaboración propia.
162
Parche o bolsillos Traseros: Los parches traseros son un tipo de auxiliares externos; van
pegados a las piezas de la Tapas derechas e izquierda traseras. Los parches a su vez proporcionan
una pieza útil, ya que forma un bolsillo rectangular, con dos diagonales de corte.
Utilidad de los parches: La persona puede almacenar monedas, papeles, carteras, etc. Los
parches datan del XVIII, por la confección de Levis Strauss. Los parches daban un aspecto
vanguardista en la época de la revolución industrial; los obreros depositaran en los parches o
bolsillos traseros sus herramientas de trabajo; hoy en día técnicamente los parches son un lujo.
Figura 14. Parche o bolsillo de dama trasero
Fuente: Elaboración propia.
Los parches se pueden formar redondos, cuadrados, rectangulares, cóncavos, según el
criterio del diseñador o el tiempo de tendencia como que se estén utilizando.
El parche clásico estandarizado es un parche de medidas únicas según el estilo de la prenda,
mientras que las piezas traseras tanto de la tapa derecha como izquierda, deben ser iguales en cada
lado para proporcionar la figura de los glúteos. Es decir cualquier tipo de parche puede ser tanto
para el lado izquierdo de la tapa trasera como para el lado derecho de la tapa. Ver figura.
163
Figura 15. Parche izquierdo como para el derecho de las tapas posteriores traseras
Fuente: Elaboración propia.
Los parches tienen una proporción a la mordería de un 10% de dos piezas auxiliares en la
parte trasera del jean como un sobrepuesto.
Las medidas de Parches o bolsillos: la proporción de los parches sirven para todo el tallaje,
no necesariamente se tiene que dar escala a cada talla la proporción o sobrepuesto del parche es
estandarizado para un lote muy grande de Jeans; es decir que el parche en medidas iguales
proporciona agilidad en el diseño y reducción en costos en tiempos y movimientos a la hora del
corte en bloques. En la parte superior del parche tiene una medida de 16 cm de ancho, incluido 2
cm de dobles en la parte inferior de la pieza, la única diferencia es que encontramos dos diagonales
de corte; cada diagonal proporciona 8cm de línea recta en el lado izquierdo e igual en el lado
derecho. Ver Ilustración.
Figura 16. Parche. Medida Estándar. Bolsillo clásico trasero
164
Fuente: Elaboración propia.
Moldes auxiliares delanteros:
Los moldes auxiliares delanteros se clasifican en dos externos e internos.
Los auxiliares delanteros externos son:
1. Vistas posteriores izquierdas y derechas
2. Relojera en la pieza de la vista posterior derecha. (sobrepuesto de vista)
Los auxiliares delanteros internos son:
1. Talegos o bolsillos de almacenaje grande, diferentes a los parches traseros.
2. Volteadores del bocado de la vista tanto de la pieza de la tapa delantera izquierda como
de la derecha.
Clasificación de los moldes auxiliares. Ver figura.
165
Figura 17. Partes auxiliares del Diseño de un jean
Fuente: Elaboración propia.
Los auxiliares delanteros externos son:
Las vistas posteriores delanteras: las vistas son auxiliares de sobrepuestos de los talegos,
es decir que se puede ver el corte curvo en la prenda, tiene aproximadamente de curva 20 cm de
prolongación, este tipo de corte en el diseño es para darle un estilo vanguardista a la silueta de la
persona, más específicamente se encuentra entre la pelvis y cogiendo la pierna y se utiliza para la
transformación de bolsillos delanteros o talegos delanteros. Ver figura.
Figura 18. Auxiliar externo. Vista izquierda
166
Fuente: Elaboración propia.
Figura 19. Auxiliar externo. Vista derecha
Fuente: Elaboración propia.
Las medidas de las vistas posteriores delanteras izquierda y derecha tiene un corte horizontal
de: 12 cm aproximadamente, el corte vertical tiene 10 cm aproximadamente, mientras su curva
entre corte y corte tiene 20 cm. Ver figura.
Figura 20. Auxiliar vista derecha. Medida estándar para molde base
167
Fuente: Elaboración propia.
Molde relojera: La relojera es una pieza de cortes iguales lo que puede ser un cuadrado. La
relojera es clasificada como “sobre puestos”, es decir se acondicionan a un lujo en la prenda
(jeans); anteriormente los británicos usaban las relojeras exclusivamente para guardar su reloj, hoy
en día se utiliza para guardar monedas, instrumentos pequeños como memorias (USB) o
documentos doblados.
Las relojeras no es más que un sobrepuesto que va encima del auxiliar de la vista del lado
derecho su medida estandarizada es de 7 cm x 7 cm, es decir lado por lado incluido 1 cm para
darle un dobles en ½ cm de piquete. Ver figura.
Figura 21. Auxiliar externo (sobrepuesto de vista).Relojera. Medida estándar
168
Fuente: Elaboración propia.
Los auxiliares delanteros internos son:
Talegos: son bolsillos internos de la prenda que están compuestos por 2 tapas de molde,
pueden ser cuadrados o cóncavos según el criterio del diseñador. Los talegos se caracterizan por
ser bolsillos internos, en otros términos camuflado de bolsillos delanteros.
Los talegos también tienen su lado izquierdo y lado derecho; se unen con las piezas de las
tapas izquierdas y derechas delanteras y son compatibles con las piezas auxiliares como las vistas
izquierdas y derechas; y el auxiliar externo de relojera.
Los talegos auxiliares tienen una postura internas sobre interna hay dos tipos:
a. Postura sobre-interna de molde con bocado de vista
b. Postura interna de molde sin bocado de vista para volteador o (forro)
169
Figura 22. Tapa auxiliar del talego lado derecho y lado izquierdo
Fuente: Elaboración propia.
Figura 23. Tapa Auxiliar de talego lado derecho e izquierdo sin bocado de vista solamente
para volteador
Fuente: Elaboración propia.
Los talegos o bolsillos son piezas fundamentales para un ajuste perfecto de un diseño en
los jeans. Lo más importante para que los talegos queden completamente unidos a las tapas
delanteras y sobre ajustada con las aletillas y aletillones es su sobresalido de diseño de molde que
mide 5cm x 5cm (lado x lado) formando un apéndice cuadrado o un rectángulo (axb) según el
criterio del diseñado y respetando el piquete o corte de ½ cm para la ubicación de los volteadores
y vistas tanto como para izquierdas como para derechos; esto ayuda a esa parte del talego quede
170
totalmente fija en la prenda; si no tuviera ese sobresalido o apéndice el talego no sería resistente
para almacenamiento y la manipulación de las manos que se descuelgan hacia el suelo.
Figura 24. Apéndice del talego: refuerzo de bolsillo
Fuente: Elaboración propia.
Las medidas de los talegos en su largo deben tener aproximadamente de profundidad unos
25 cm de la pelvis hasta mitad de la pierna; bebe ser útil para almacenar dinero, documentos,
monedas. Llaves, etc. Y tiene que ser un talego amplio para que la cavidad de la mano sea cómoda,
su medida horizontal debe tener aproximadamente de 15 cm según el criterio del diseñador. Ver
ilustración.
Figura 25. Auxiliar derecho talego. Medida estándar de molde
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Fuente: Elaboración propia.
Molde Volteador: Los volteadores ayudan a rebordear el bocado de la vista para que no se
desgasten los rebordes del bolsillo en la curva de la Vista. Estos auxiliares volteadores son un
refuerzo interno que protege la fricción de las manos con la tela. Este auxiliar es muy importante
porque ayuda a reforzar las piezas de la Tapa izquierda y derecha delanteras y van sujetas con
postura a los auxiliares de talegos internos sin el bocado de Vista. Este molde tiene un diseño
cóncavo y su curva es por causa del bocado de la vista. El volteador es un sobrepuesto; tanto para
el talego izquierdo auxiliar como el talego derecho auxiliar se debe moldear y voltear el Volteador
para que el jean en su costura y maquila quede netamente reforzado en la curva del auxiliar de
Vistas.
Figura 26. Molde: volteador
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Fuente: Elaboración propia.
La medida del volteador es la misma medida que tiene que ser en el bocado de la Vista de
las piezas de las tapas delanteras, igual en la superficie del bocado del talego y de la tapa del
auxiliar de la Vista, el volteador tiene que ser exacto para encajar en todas las piezas.
Su medida estándar en su curva tiene que ser de 20 cm aproximados y su caída tiene que ser
de 4 cm aproximadamente.
Molde aletillon y aletilla:
Son sobrepuestos internos que van en la tapa izquierda y derecha delantera para unir las dos
tapas y formar con el cierre una cartera que ayuda a desliar la cremallera en la hora de la colocada
y puesta de un jean.
Las aletillas y los aletillones tienen una medida de largo de 15 cm y de ancho de 5m (aletilla)
a 10cm (aletillon).
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Ubicación de todas las piezas, que hacen parte para el corte en bloque ya para la distribución
en el ensamble de maquila del jean.
La ubicación en el corte se puede hacer con mordería manual o un software de diseño para
dar escala y ubicación al tendido de las piezas de telas.
Aquí se prolonga el promedio de la prenda, la cantidad del lote a sacar y el diseño de la
prenda. Según el largo del bloque, el ancho y posteriormente maniobrar el corte.
Figura 27. Trazo en software
Fuente: Elaboración propia.
Figura 28. Tendido en bloque
Fuente: Elaboración propia.
