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3. EL PROCESO ESTRATGICO
Si bien en el tema anterior hemos conocido ms en profundidad el concepto de
objetivo estratgico y lo que este supone para la empresa, en el presente mdulo se
pretende abarcar un poco ms en profundidad el concepto de estrategia y el proceso
estratgico en el que se basan las empresas para poder lograr los objetivos que se
plantean.
La nic a form a segu ra de xit o es saber tod o l o q ue pueda acercade lo que haces. - Donald Trum p
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3.1 DEFINICIONES DE ESTRATEGIA SEGN DISTINTOS AUTORES
A continuacin, veremos las distintas definiciones que importantes autores han dado
al concepto de estrategia:
La estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo a una situacin concreta
Von Neumann y Morgenstern
La estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que
la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberan saber qu recursos
tiene su empresa y cules deber tener.
Peter Druker
La estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de una
empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Chandler
La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as
como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentndolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se
dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que
eso ser.
Kenneth Andrews
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La estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los
productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene
cuatro componentes:
- El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y
los mercados en los que opera.
- El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al
alcance de sus productos/mercado.
- La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que
colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores.
- La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden
funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada
una por su cuenta.
Ansoff
A lo largo de las diferentes definiciones se puede observar que todas las definiciones
de estrategia tienen cuatro elementos en comn: El ambiente
La misin
El anlisis de la situacin
La proyeccin de cmo aplicar sus recursos.
3.1.1 DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA
La doctrina clsica se refiere a lo estratgico como algo capital, en principio a largo
plazo y directamente relacionado con los objetivos bsicos, mientras lo tctico se
entiende como algo menos trascendente, a corto plazo y relacionado con hitos
secundarios. Por ejemplo, una empresa que quiere penetrar un mercado nuevo
(accin estratgica), puede elegir entre establecer delegaciones propias o vender a
travs de distribuidores independientes (tcticas). Diramos entonces que las dos
opciones planteadas son formas tcticas de abordar la misma estrategia.
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Hoy en da, muchas decisiones estratgicas se toman en das o semanas, y el largo
plazo se confunde a menudo con el corto. En consecuencia, diramos que es
estratgico aquello que afecta de forma importante al futuro de la empresa como
conjunto, y tctico todo lo dems. La estrategia tiene un rango superior, pero la
tctica empleada es importante porque puede determinar el xito o el fracaso de la
estrategia planteada.
3.1.2 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
1. Objetivos:claramente definidos (atributos, escalas de medicin, normas, horizonte
temporal).
2. Plan de accin:a nivel de la empresa total y a nivel divisiones.
3. Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones.
4. Recursos:los requeridos para llevar a cabo los programas.
3.1.3 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:
1. Las metas u objetivos que deben alcanzarse
2. Los medios o recursos a implicar
3. Las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la
especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos,
medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para validar
cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idneamente a la empresa en
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su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y
su posibilidad de xito en el mercado.
Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de
modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la
estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos.
Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera
breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer la empresa.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas,
polticas y secuencias de accin.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. La
estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido.
Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y
sustentables entre s.
3.1.4 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Intenciones precisas son articuladas, en un entornocontrolable, son estrategias deliberadas.
Estrategiaplaneada
Son estrategias deliberadas pero tambin puedensurgir de manera espontnea. La organizacin estbajo el control de un lder y se adapta a nuevasoportunidades.
Estrategiaempresarial
Regido por normas que todos cumplen, estrategiasms deliberadas y la organizacin es proactiva
frente a su entorno.
Estrategia
ideolgica
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3.1.5 ESTRATEGIAS QUE FRACASAN
Algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las estrategias que
habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no todas son igualmente
eficaces.
Son ineficaces y estn condenadas al fracaso:
Estrategias parcialmente deliberadas yparcialmente emergentes. Ms flexibilidad paramaniobrar y desarrollar patrones dentro de los
parmentros estableciodos .
Estrategia
sombrilla
Estrategias parcialmente deliberadas y emergentesy el jefe controla cada uno de los aspectos delproceso estratgico.
El procceso dela estrategia
Estrategias deliberadas por aquellos que la realizan,puesto que no se mantiene una cohesin real conel resto de la organizacin y generan partir de suspropias acciones y sin tener en cuenta otrasdecisiones centrales.
Estrategiadesarticulada
Varios miembros convergen en patrones quepenetran en la organizacin en ausencia de
intenciones ccentrales o comunes, son estrategiasde naturaleza emergente o de surgimiento.
Estrategia de
consejo
El entorno externo dicta los patrones de accinmediante imposiciones directas o a travs dedecisiones o disposiciones organizacionalesimplcitamente llevadas a cabo, son estrategiasemergenes y deliberadas.
El procesode la
estrategia
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Las estrategias configuradas en torno a "frmulas mgicas" o las recetas que
pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la
empresa.
Las que se centran en la bsqueda de una extrema precisin en los nmeros
olvidando la validez de las hiptesis subyacentes.
Las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros
planteamientos.
Las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables.
Las que proyectan el futuro como una suma de certezas.
Las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su ejecucin.
Las que se confunden con las tcticas.
Las que emulan por imitacin.
3.1.6 CRITERIOS PARA QUE UNA ESTRATEGIA SEA EFICAZ
stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia:
1.
Objetivos claros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metasgenerales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas
especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las
campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia
para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para
que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las
tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas
requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero s se deben entender
bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y
vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes.
2. Conservar la iniciativa:Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el
compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en
lugar de reaccionar ante ellos? Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a
los contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos, disminuye el
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nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito
necesario para asegurar la independencia y la continuidad.
3. Concentracin:Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en
el momento decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta
que la empresa sea ms poderosa o que sea mejor en dimensiones crticas
en relacin con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor
xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener
mayores ganancias (o utilidades) que los competidores....
4. Flexibilidad:La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y
las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El
reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin
renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en
relativa desventaja. Como corolarios de concentracin y concesin, facilitan al
estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones
seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes
menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas,
a la vez que hay una asignacin menor de recursos propios para propsitos
defensivos.
5. Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo
responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? ... [Los
lderes] deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios
intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las
estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin.
6.
Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la
velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a
desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta
sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en
cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratgicas....
7. Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos
operativos fundamentales para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de
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inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes?
Desarrolla la logstica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos
principales? Usa la coalicin eficientemente como para extender, en la
empresa, la base de recursos y las zonas de aceptacin amistosa?...
3.1.7 LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA
Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una
manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras.
No basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere
una definicin que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que
la estrategia puede ser el patrn de una serie de actos. Con esta definicin, estrategia
significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas
empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intencin.
La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido
definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones
puede ayudar a maniobrar en este difcil campo.
Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan,
pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas
reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
Estn son las cinco perspectivas identificadas por Mintzberg:
1. Estrategia como un plan
La estrategia es entendida como una gua para abordar una situacin especfica
y se destacan dos caractersticas fundamentales:
Se elaboran antes de las acciones que se aplicarn.
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Se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Como plan una estrategia puede ser como una pauta de accin- Esta sera una
perspectiva ms de negociacin, que centra la atencin en aspectos ms
dinmicos y competitivos.
2. Estrategia como patrn
Las estrategias se pueden elaborar, la estrategia es un modelo, un patrn en un
flujo de acciones. Podemos hablar de una estrategia elaborada que se realiza
sin intencionalidad y tiene un carcter ms emergente.
3. Estrategia en torno a qu?
Necesario analizar aquello que rodea la estrategia es decir la relacin con
productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e
intereses personales, en relacin con el control y el color.
4. Estrategia como posicin
La estrategia ejerce de mediadora entre la organizacin y el medio ambiente,
es decir entre contexto interno y externo. La estrategia como posicin va ms
all de la competencia.
5.
Estrategia como perspectivaLa estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de
una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que
ha desarrollado el modo H-P, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto
que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad,
servicio, limpieza y precio. En este sentido, la estrategia es para la
organizacin lo que la personalidad es para el individuo.
