Estilos de LIderazgo que influyen en los estilos de liderazgo
Estilos de Liderazgo
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Edición Especial 2011 Estilos de Liderazgo Gerencia Educacional Editorial Músicos de Venezuela Barquisimeto, Venezuela
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Revista digital elaborada por el Grupo 4 estudiantes de la Maestría en Gerencia educacional de la UPEL-IPB. Barquisimeto Venezuela
Transcript of Estilos de Liderazgo
Edición Especial
2011
Estilos de Liderazgo Gerencia Educacional
Editorial Músicos de Venezuela
Barquisimeto, Venezuela
LIDERAZGO LEGAL
BUROCRATICO
La educación en
nuestros días, se ha visto
afectada por un conjunto de
variables internas y externas
que exigen cambios
significativos. La necesidad de
responder con éxito a las
demandas de una sociedad
cada día más exigente y
cambiante, han llevado a las
organizaciones educativas a
realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de
la calidad total, adoptando
nuevos conceptos y esquemas
teóricos válidos, orientados
hacia la reestructuración
funcional formal y la
implementación de estrategias
en el manejo de los recursos
materiales y muy
especialmente de los humanos.
Lo que se ha convertido
en un verdadero reto de la
nueva gerencia, de las
personas y sus relaciones,
tomando en cuenta que se debe
aprender como trabajar
efectivamente en un proyecto
de grupo, como intermediar
para solucionar un problema,
como desarrollar una buena
reputación con los colegas, y
como manejar un equipo de
trabajo, constituyen
actualmente los aspectos más
importantes que un gerente
debe manejar.
El éxito organizacional,
en consecuencia, es imposible
sin excelencia individual, y la
excelencia individual hoy
requerida, especialmente en
puestos gerenciales, demanda
mucho más que competencia
técnica. Demanda un
sofisticado tipo de destreza
social: Liderazgo, que lo
capacite para movilizar
grupos de personas y lograr
importantes objetivos a pesar
de los obstáculos. Que pueda
unir a la gente en la
persecución de un propósito
significativo, a pesar de las
fuerzas que lo separan, y en
definitiva que pueda mantener
las organizaciones educativas
libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos
burocráticos, y luchas de
poder.
La Organización
Burocrática, por su misma
naturaleza, exige de un líder.
Lo cual no crea ningún
problema, considerada la
cuestión desde una perspectiva
revolucionaria y
transformadora. El dirigente,
sufre de todas las
irremediables tentaciones de
la sociedad burguesa: prestigio
personal y sus derivaciones,
contactos con funcionarios
gubernamentales y soborno en
contingencias difíciles para el
sistema; sea este consciente o
inconsciente, determinado por
el tipo de vida que desarrolla
(especialmente en dirigentes
que han hecho de su papel una
especie de profesión por
períodos peligrosamente
extensos), pasando del nivel de
trabajo en la fábrica o el taller
al de teorizante o pequeño
líder al que debe recurrirse
para obtener ventajas o simple
justicia en los reclamos. De
esta manera aparece el
burócrata sindical,
diferenciado y desvinculado de
sus bases.
Este burócrata que ya
no trabaja como obrero, sino
como administrador, se
desenraíza de la misma clase
obrera, y cada vez le resulta
más difícil comprender los
Prof. Werners Arocha
problemas reales de su clase, y
todavía más, los intereses
estratégicos a largo plazo, que
muchas veces pueden ser
contrapuestos a sus intereses
personales.
Por cuanto el burócrata
quiere larga permanencia en
su cargo, monta todo un
aparataje que le asegura la
conducción y dirección de las
tareas, es decir, de
administrar el Sindicato,
llegando incluso al extremo de
practicar elecciones internas
fraudulentas para la
perpetuación en el cargo,
digitación de delegados
(nombrarlos a dedo) afines a
su "lista", trasgresión o
adecuación de los Estatutos a
sus finalidades continuistas,
etc. Las consecuencias nefastas
que tiene este fenómeno sobre
las luchas y el rol de la clase
trabajadora en el proceso
revolucionario son por demás
evidentes, como es evidente su
identificación con los métodos
del sistema.
Aunado a toda esta
fabulosa historia, es preciso
reflexionar acerca del mal uso
que se le ha dado al tema
burocracia y por demás el
desprestigio que ha recibido el
mismo. Este término se
encuentra íntimamente
relacionado con la formación
de normas, reglamentos,
creación de manuales y
procedimientos, los cuales
deben estar afianzados con el
cumplimientos de los objetivos
de la organización, viéndolo
desde está perspectiva y por la
utilidad que tienen son un
valioso recursos que tiene la
organización para no perder el
horizonte que quiere lograr.
Toda organización al
igual que cualquier organismo
social, región, país o nación
requiere de leyes y normas
para regular el
comportamiento de quienes
viven en él, lo mismo sucede
con las empresas, solo que
lamentablemente hay quienes
se han encargado de hacer
mal uso de esto para
desprestigiar y desencaminar
a la organización.
Prof. Werners Arocha
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
El liderazgo
transformacional es un estilo
de liderazgo que se define
como un liderazgo que crea un
cambio valioso y positivo en
los seguidores. Un líder
transformacional se centra en
"transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a
mirar por los demás, a estar
alentando y armonioso, y para
mirar hacia fuera para la
organización como un todo. En
este mandato, el líder
aumenta la motivación, la
moral y el rendimiento de su
grupo de seguidores.
ANTECEDENTES
James MacGregor
Burns (1978) introdujo por
primera vez los conceptos de
liderazgo transformacional en
su investigación descriptiva
sobre los dirigentes políticos,
pero este término se utiliza
ahora en la psicología
organizacional. Según Burns,
el liderazgo transformacional
es un proceso en el que "los
líderes y seguidores hacen
entre sí para avanzar a un
nivel más alto de la moral y la
motivación". Burns
relacionados con la dificultad
en la diferenciación entre la
dirección y liderazgo, y afirmó
que las diferencias en las
características y
comportamientos. Él estableció
dos conceptos: "El liderazgo
transformacional" y "liderazgo
transaccional". Según Burns,
el estilo de transformación
genera cambios significativos
en la vida de las personas y
organizaciones: Rediseños
percepciones y valores, los
cambios de expectativas y
aspiraciones de los empleados.
Al contrario que en el estilo
transaccional, no se basa en
un "dar y tomar" la relación,
pero en la personalidad del
líder, los rasgos y la
capacidad de hacer un cambio
a través de la visión y metas.
DESARROLLO DEL
CONCEPTO
Otro investigador,
Bernard M. Bass (1985),
propuso una teoría del
liderazgo transformacional
que se suma a los conceptos
iniciales de Burn. La medida
en que es líder
transformacional, se mide en
primer lugar, en términos de
su influencia sobre sus
seguidores. Los seguidores de
este líder se siente confianza,
admiración, lealtad y respeto
al líder y lo harán más de lo
esperado al principio. El líder
transforma y motiva a los
seguidores por el carisma, la
excitación intelectual y
consideración individual.
Además, este líder busca de
nuevas formas de trabajo,
mientras que trata de
identificar nuevas
oportunidades frente a las
amenazas y trata de salir del
statu quo y modificar el medio
ambiente.
Los investigadores,
Bass y Avolio (1993), hizo un
estudio empírico que se
asignan los estilos de
liderazgo frecuente de los jefes
y comandantes. Se encuentran
las dos categorías (de
liderazgo transformacional y
transaccional) en un continuo
y ha creado más etapas en el
paso entre los dos estilos de
liderazgo. Este modelo se
llama "La gama completa de
liderazgo".
Prof. Jesús Sira
COMPONENTES DEL
CONCEPTO
La gama completa de
liderazgo introduce cuatro
elementos de un líder
transformacional:
1. Consideración
individual: El grado
en que el líder atiende
a las necesidades de
cada seguidor, actúa
como un mentor o
entrenador para el que
sigue y escucha a las
preocupaciones de los
seguidores y
necesidades. El líder
da la empatía y apoyo,
mantiene abierta la
comunicación y lugares
desafíos antes de los
seguidores. Ello abarca
también la necesidad
de respetar y celebra la
contribución individual
que cada seguidor
puede aportar al
equipo. Los seguidores
tienen la voluntad y
aspiraciones de
desarrollo personal y
tienen la motivación
intrínseca para sus
tareas.
2. Estimulación
intelectual: El grado
en que los desafíos que
el líder de la hipótesis,
toma riesgos y solicita
los seguidores de las
ideas ". Los líderes con
este rasgo de estimular
y fomentar la
creatividad en sus
seguidores. que poseen
y desarrollan las
personas que piensan
de forma
independiente. Para un
líder como él, el
aprendizaje es un valor
y situaciones
inesperadas son vistos
como oportunidades
para aprender. Los
seguidores de
preguntar, pensar
profundamente acerca
de las cosas y descubrir
mejores maneras de
ejecutar sus tareas.
3. Una motivación
inspiradora: El grado
en que el líder articula
una visión que es
atractivo y estimulante
para los seguidores.
Los líderes con los
seguidores de desafío
de inspiración con un
alto nivel de
motivación, comunicar
optimismo acerca de
los objetivos de futuro,
y proporcionar el
significado de la tarea
a mano. Seguidores
necesidad de tener un
fuerte sentido de
propósito para que
puedan ser motivados a
actuar. Propósito y el
significado
proporcionar la energía
que impulsa a un
grupo de adelante.
El aspecto de un
liderazgo con visión de
futuro con el apoyo de
las habilidades de
comunicación que hace
que se precisa y
potente. Los seguidores
están dispuestos a
invertir más esfuerzos
en sus tareas, se les
alienta y optimista
sobre el futuro y creer
en sus capacidades.
4. El papel y el modelo
de identificación: El
más alto nivel de
liderazgo
transformacional. El
líder proporciona un
diseño común de la
visión y propósito, los
valores y normas que le
da sentido a la obra. El
orgullo líder plantas y
los sentimientos de la
misión de las partes
interesadas, la mejora
de sus capacidades de
rendimiento y la
prestación de ejemplo
personal. La confianza
y emular a los
seguidores de este líder,
la identificación con los
objetivos. Internalizan
las actitudes y los
objetivos y actuar en
este "espíritu", incluso
cuando el jefe no está.
Burns (1978), ve el
liderazgo transaccional como
Prof. Jesús Sira
intercambio entre el líder y sus
seguidores, donde estos reciben
un valor a cambio de su
trabajo y Bass confirma la
existencia de una relación
costo–beneficio (Bass, 1999).
En contraposición, el
liderazgo transformacional
estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores,
los cuales aceptan y se
comprometen con el logro de la
misión de la organización
dejando de lado sus intereses
personales, para enfocarse en
los intereses del colectivo. Pero
Bass va más allá y argumenta
que un líder podrá exhibir de
acuerdo con las circunstancias
y lo que éstas demanden,
diferentes patrones de
liderazgo.
Para hacer más
evidentes las diferencias entre
liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como
símil el mensaje del presidente
Kennedy al pueblo
norteamericano: “El líder
transformacional enfatiza lo
que tú puedes hacer por tu
país y el líder transaccional se
centra en lo que tu país puede
hacer por ti” (Martínez, 1995,
p. 116). Así visto, el liderazgo
transformacional es aquel que
motiva a las personas a hacer
más de lo que ellas mismas
esperan y como consecuencia,
se producen cambios en los
grupos, las organizaciones y la
sociedad (Bass, 1985, p.20) los
que representan a su vez, un
beneficio para la colectividad.
Esta es la razón por la
cual Bass (1985), considera
este estilo de liderazgo
transformador, por cuanto
tiene relación con las
necesidades humanas, y
específicamente con las que se
ubican en el dominio del
crecimiento personal,
autoestima y autorrealización.
Los líderes
transformacionales, a través
de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los
miembros del grupo,
estimulan cambios de visión
que conducen a cada
individuo a dejar de lado sus
intereses particulares para
buscar el interés colectivo, aun
cuando no tenga satisfechas
sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y
salud) o relacionales (amor y
afiliación. Ese cambio de
prioridades del individuo
permite la expansión de su
abanico de necesidades con la
inclusión de la necesidad de
crecimiento personal, a través
del compromiso que adquiere
la persona con el logro del
objetivo grupal. Este cambio
da como resultado que las
personas dentro de la
organización que tienen
potencial para convertirse en
líderes autodirigidos,
autorregulados, auto
actualizados y auto
controlados.
Este efecto
multiplicador o efecto cascada,
es característico del liderazgo
transformacional, el cual
estimula tanto el desarrollo de
cada individuo, como la
transformación del colectivo.
Dado que los líderes
pueden presentar patrones de
conducta que combinan
elementos de diversos estilos
de liderazgo, Bass en conjunto
Prof. Jesús Sira
con Bruce Avolio, doctor en
Psicología Industrial y
organizacional, docente
investigador de la
Universidad de Nebraska-
Lincoln y director del Gallup
Leadership Institute, proponen
el modelo de liderazgo de
rango completo (Full Range
Leadership FRL), el cual
incluye los componentes del
liderazgo transformacional y
del transaccional para
conformar un todo que brinde
como resultados la
satisfacción de las necesidades
de los individuos y del grupo,
el esfuerzo extra requerido
para el logro de los objetivos
compartidos y la eficacia y
efectividad de la organización.
A continuación se
describen las ocho
dimensiones de liderazgo que
conforman la base del modelo
FRL, según Bass y Avolio:
Laissez-Faire o
dejar hacer: Este líder
realmente no es un líder y
ofrece muy poco en términos de
dirección y soporte. Evita
tomar decisiones, es
desordenado y permite a los
demás hacer lo que les parece.
La frase que lo representa es:
“Es indiferente si lo hace o no
lo hace...”
Administración
pasiva por excepción: El
líder por excepción tiende
hacia el laissez faire pero es
activo cuando se presentan
dificultades o errores que
requieren su atención. Evita
cualquier cambio en el statu
quo y solo interviene cuando
las circunstancias son
excepcionales. La frase que lo
representa es: “Si no se llevara
a cabo...”
Administración
activa por excepción: El
líder activo por excepción pone
atención a algunos problemas
y tiene sistemas de monitoreo y
control que le suministran
alertas. Su estilo tiende a
generar un desempeño
moderado. La frase que lo
representa es: “Si observo que
no se está haciendo algo...”
Reconocimiento
contingente: Es el estilo
transaccional clásico. El líder
establece objetivos claros y
recompensas variadas. Esto
significa que sus empleados
alcanzarán los niveles de
desempeño esperados, aunque
no será fácil que “caminen el
kilómetro extra” ya que para
esto se requiere un estilo más
transformacional. La frase que
lo representa es: “Si se hace
como se espera...”
Consideración
individual: En esta
dimensión se incluyen el
cuidado, la empatía y el
proveer retos y oportunidades
para los otros. El líder típico
es un escucha activo y
comunicador fuerte. Este es el
primero de los estilos
transformacionales. La frase
representativa es: “Me interesa
que usted se desarrolle
profesionalmente y haga
carrera en esta
organización...”
Estímulo intelectual:
Lleva al líder a empoderar a
otros para que piensen acerca
de los problemas y desarrollen
sus propias habilidades. Este
estilo es frecuentemente
utilizado por los padres, pero
es menos común en las
organizaciones. La frase
representativa es: “¿Que
piensa hacer frente a...?”
Motivación e
inspiración: Este tipo de
líder tiene la habilidad de
motivar a la gente para
alcanzar un desempeño
superior, ya que es bueno para
lograr esfuerzos extras y
convencer a los seguidores de
Prof. Jesús Sira
sus habilidades. El crea la
disposición para el cambio y
alienta un amplio rango de
intereses. La frase
representativa es: “Espero su
mejor esfuerzo...”
Influencia
idealizada o carisma: Tiene
un sentido de propósito. Los
líderes de este tipo son
descritos como carismáticos y
son percibidos por los
seguidores como poseedores de
un grado alto de moralidad,
confianza e integridad. Se
colocan a la cabeza de las
crisis y celebran el éxito con su
gente. Por eso este estilo
aparece con dos dimensiones
que comprenden los atributos
o características personales
del líder y la conducta de ese.
Prof. Jesús Sira
LIDERAZGO
SITUACIONAL
En toda relación de
grupo o equipo de trabajo
siempre nos vamos a encontrar
con diferencias de ideas,
afectos, emociones, estados de
ánimos, proposiciones
estratégicas y visiones, que si
bien son válidas en la
prosecución del objetivo o meta
a alcanzar, requiere, por parte
del líder, buscar alternativas
de ejecución y conducción que
puedan garantizar la
eficiencia y la eficacia de la
tarea encomendada. Se
manifiesta la conveniencia de
que los líderes modifiquen su
preferencia por una u otra
conducta a fin de adaptar su
liderazgo a la situación, Es
decir, que la efectividad del
liderazgo va a depender de la
interacción entre el líder, los
subordinados y otras variables
situacionales.
Según el Dr. Roger
Méndez Benavidez, profesor de
negocios y administración de
la Universidad Estatal a
Distancia de Costa Rica,
consultor en educación
corporativa: en aprendizaje
organizacional; en
organizaciones inteligentes, en
liderazgo y motivación; entre
otras actividades y cargos de
relevancia gerencial, el
liderazgo situacional está
basado en una interacción
entre la cantidad de dirección
que un líder proporciona, la
cantidad de apoyo emocional
que el líder otorga y el nivel de
disposición hacia la tarea que
los seguidores exhiben en una
función, objetivo o actividad
específica que el líder procura
alcanzar a través de la
participación del individuo o
del grupo. En todos los
equipos de trabajo se producen
cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que
atraviesa los miembros del
grupo. Por ello el estilo de
liderazgo es cambiante. El
liderazgo más eficaz es aquel
que se adapta a los
colaboradores en cada
situación, es decir, se ejerce un
liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo que en
un tiempo determinado los
mismos reflejen.
Esta teoría situacional,
la cual se basa este tipo de
liderazgo, fue planteada,
estudiada y desarrollada por
Paul hersey y Kenneth H.
Blanchard, quienes mantienen
o soportan la posición de que
el estilo de liderazgo varía
según la madurez de los
subordinados. Ellos definen la
madurez no como el grado de
estabilidad emocional o como
la edad alcanzada por las
personas lograda a través de
la experiencia obtenida en un
determinado tiempo de vida,
sino como el deseo de logro, la
disposición a aceptar
responsabilidades y la
habilidad y experiencia
relacionadas con la tarea.
Para Hersey y
Blanchard, la relación entre el
director y los subordinados es
una especie de ciclo de vida.
Esta relación transita por
cuatro etapas o fases. Esto
ocurre en la medida en que los
subordinados se desarrollan y
“maduran”, y los gerentes
necesitan modificar su estilo
de liderazgo en cada fase.
En la fase inicial,
(cuando los subordinados
ingresan a la organización), lo
más procedente es una
orientación del gerente a las
tareas. Hay que identificar las
tareas y familiarizarlos con
las reglas y los
procedimientos. En esta etapa
se hace necesaria la creación
Prof. José Felipe Saglimbeni Muñoz
José Felipe Saglimbeni Muñoz
de conflicto, la cual causará
ansiedad y confusión a los
empleados de nuevo ingreso.
No es conveniente crear una
relación participativa ya que
no se les puede considerar
como colegas.
A medida que los
subordinados empiezan a
aprender sus tareas, (y es aquí
donde se inicia la segunda
fase), la administración
orientada a ellas sigue siendo
indispensable, pues no están
en condiciones de aceptar toda
la responsabilidad. Sin
embargo, la confianza y
respaldo del gerente puede
aumentar conforme se
familiarice con los
subordinados, procurando
estimularlos para lograr
mayores esfuerzos.
Igualmente, de esta manera se
ejemplifican este
comportamiento a sus
empleados.
En la tercera fase
aumentan la capacidad y
motivación para el logro de los
empleados y estos empiezan a
buscar una mayor
responsabilidad. El gerente ya
no tendrá que ser directivo.
La continuidad de una
supervisión estrecha puede
resultar molesta. En esta
etapa, el gerente seguirá
mostrando apoyo y
consideración a fin de
fortalecer la decisión de los
subordinados de obtener una
mayor responsabilidad. La
cuarta fase es la etapa
culminante: conforme los
subordinados van adquiriendo
gradualmente más confianza,
se tornan más auto directivos
y logran mayor experiencia. El
gerente puede reducir el grado
de apoyo y estímulo. Los
subordinados son
independientes. No necesitan
ni esperan una relación
directiva con su gerente.
La teoría situacional
del liderazgo ha despertado
interés porque recomienda un
tipo de liderazgo dinámico y
flexible, no estático. Hay que
evaluar constantemente la
motivación, capacidad y
experiencia de los
subordinados, a fin de
determinar qué combinación
de estilos será la más
conveniente. Por consiguiente,
el gerente que desarrolle a sus
subordinados, logre aumentar
su confianza y los ayude a
aprender su trabajo, logrará
que los objetivos se alcancen
con mayor eficacia.
El liderazgo
situacional se basa en
mantener un equilibrio entre
dos tipos de comportamiento
que ejerce un líder para
adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de
trabajo. Estos son a)- el
comportamiento directivo
que define las funciones y
tareas de los subordinados,
señala qué, cómo y cuándo
realizarlas y controla los
resultados, y b)- el
comportamiento de apoyo
el cual su aplicación se
caracteriza por centrarse en el
desarrollo del grupo, fomenta
la participación en la toma de
decisiones y da cohesión,
apoyo y motivación al grupo.
El líder puede utilizar
los dos tipos de
comportamiento en mayor o
menor medida dando
resultado a cuatro estilos de
liderazgo: a)- estilo de
Prof. José Felipe Saglimbeni Muñoz
control, el cual se caracteriza
por un alto nivel de
comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento
de apoyo; b)- estilo
supervisión, caracterizado
por altos niveles de
comportamiento directivo y de
apoyo y reconoce los avances y
mejoras en el rendimiento; c)-
estilo asesoramiento, el que
mantiene un nivel alto de
comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento
diretivo. Las decisiones las
toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y
apoya; y estilo delegación,
caracterizado por bajos niveles
en ambos comportamientos
debido a que delega la toma de
decisiones en sus
colaboradores.
Cada uno de los estilos
de liderazgo se adapta a los
distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1:
el líder controla. Es el que
determina las metas y tareas
asequibles y realistas ya que
los miembros del grupo tienen
un elevado nivel de motivación
pero su nivel de competencia
es bajo y no tienen suficientes
conocimientos y experiencia.
En este sentido el líder tiene
que planear cómo se puede
adquirir habilidades
necesarias para la realización
de las tareas.
Nivel de desarrollo 2:
el líder supervisa.
Incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos
y habilidades relacionadas
con sus funciones, redefine las
metas, se mantiene receptivo
para reconocer las dificultades
y anima a establecer
relaciones de participación y
cohesión. Los miembros del
grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivación
varía como consecuencia de
las dificultades. Por ello es
fundamental el apoyo del
líder.
Nivel de desarrollo 3:
el líder asesora. Concede
mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los
miembros del grupo. Produce
un ascenso en sus niveles de
competencia. El líder va
cediendo el control sobre las
decisiones y fomenta la
participación y la
responsabilidad entre los
miembros. Éstos han
conseguido una mayor
adaptación a las situaciones y
una adeuada integración.
Nivel de desarrollo 4:
el líder delega. Estimula y
apoya el funcionamiento
autónomo del grupo. Los
miembros han logrado
incrementar sus niveles de
rendimiento como
consecuencia del dominio de
las habilidades y
conocimientos necesarios para
su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus
sentimientos de competencia y
orgullo de pertenencia al
grupo.
Para comprender el
concepto de liderazgo
situacional es necesario
conocer la definición del nivel
de disposición como la
habilidad y deseo de una
persona para tomar
responsabilidad por dirigir su
propia conducta. Las variables
de disposición hacia las tareas
deben ser consideradas solo
con relación a una tarea
específica a ser desarrollada.
Es decir, un individuo o grupo
no está en el mismo nivel de
Prof. José Felipe Saglimbeni Muñoz
disposición para todas las
tareas. La gente tiende a
variar su desempeño
dependiendo de la tarea,
función u objetivo que el líder
trata de cumplir a través del
individuo o del grupo.
Por ejemplo, un
representante de ventas puede
estar en un alto nivel de
disposición para conducir
llamadas de conferencias
sobre ventas, pero no puede
demostrar el mismo grado de
habilidad para desarrollar y
escribir propuestas para los
clientes. En este caso puede ser
apropiado que el gerente de
esta persona proporcione poca
dirección y ayuda en las
actividades de llamadas de
conferencia sobre ventas, pero
deberá proporcionar gran
cantidad de dirección y
supervisión cercana sobre las
actividades individuales e
desarrollo de propuestas.
De acuerdo al liderazgo
situacional el nivel de
disposición de un seguidor se
incrementa en relación con
alcanzar una tarea específica,
el líder deberá iniciar la
conducta de tarea e
incrementar la relación. Esto
debiera ser el camino hasta
que el individuo o grupo
alcance un nivel de
preparación moderado. Una
vez que el seguidor determine
moverse en un nivel de
disposición arriba del
promedio, lo apropiado sería
que el líder asuma la
disminución no solo de la
conducta de tarea sino
también la conducta de
relación. En este punto, el
seguidor no solo está listo en
términos de desempeño de
tarea sino también confiado y
comprometido. Dado que el
empleado se encuentra auto
motivado por el desempeño
alcanzado, el apoyo emocional
que el líder proporciona no
requerirá ser en la misma
cantidad que antes.
En este nivel de
disposición, el personal verá
una reducción en la cantidad
de supervisión cercana y un
incremento en la delegación de
responsabilidad por parte del
líder como una indicación
positiva de confianza. De esta
manera, el liderazgo
situacional se enfoca en lo
apropiado y en la efectividad
de los estilos de liderazgo en
acuerdo con la disposición del
seguidor. Este ciclo puede ser
ilustrado por una campana
sobrepuesta en los cuatro
cuadrantes del liderazgo como
se observa en la figura N°1,
expuesta en este artículo. En
ella se observa la relación
existente entre el nivel de
disposición del seguidor para
cumplir con un objetivo de
trabajo particular, con el
adecuado estilo de liderazgo
de un administrativo para
maximizar el desempeño del
seguidor. Es importante
aclarar que la figura
representa dos diferentes
fenómenos.
El estilo apropiado de
liderazgo (conducta del líder)
para los niveles observados
por el nivel de disposición del
seguidor, es representado por
la línea curva que corre a
través de los cuatro
cuadrantes de liderazgo. El
nivel de disposición del
individuo o grupo que está
siendo supervisado es
representada bajo del modelo
de liderazgo como un rango
continuo desde el nivel bajo al
nivel alto.
Prof. José Felipe Saglimbeni Muñoz
En cuanto a los estilos
de liderazgo en el modelo, es
decir, las conductas del líder,
se utilizarán las siguientes
designaciones: E1: Alta Tarea
y Baja Relación, E2: Alta
Tarea y Alta Relación, E3:
Alta Relación y Baja Tarea,
E4: Baja Relación y Baja
Tarea
En términos de
disposición de los seguidores,
no se trata simplemente de
contar con la habilidad y
prestancia para la tarea, sino
es cuestión del grado de
ambos. Por lo que, a los
niveles de disposición nos
referiremos de la siguiente
manera: D1: Para un bajo
nivel de disposición, D2: Para
un bajo a moderado nivel de
disposición, D3: Para un
moderado a alto nivel de
disposición, D4: Para un alto
nivel de disposición.
La teoría situacional
sugiere un estilo de liderazgo
E1 (alta tarea y baja relación)
para un caso con un seguidor
o grupo con un nivel de
disposición D1, un estilo de
liderazgo E2 (alta tarea y alta
relación) a un caso con un
seguidor o grupo con un nivel
de disposición D2, un estilo E3
(alta tarea y baja relación)
para un nivel de disposición
D3 y un estilo E4 (baja
relación y baja tarea) para un
nivel de disposición D4.
El significado de la
curva en la porción de la
conducta del líder ilustrado en
la figura N° 1, es que de
acuerdo al desarrollo del nivel
de habilidad y prestancia del
seguidor o grupo. El estilo
apropiado de liderazgo se
moverá de acuerdo a la
función de la curva. Para
determinar que estilo de
liderazgo es apropiado para
usar en determinada
situación, primero se debe
conocer el nivel de disposición
del seguidor o grupo con
relación al objetivo o los
objetivos que el líder trata de
lograr a través del desempeño
de los seguidores.
José Felipe Saglimbeni
Muñoz
Referencia Electrónica:
http://rogermendezbenavidez.
blogspot.com
Prof. José Felipe Saglimbeni Muñoz
LIDERAZGO RESONANTE
R. Boyatzis, D.
Goleman y A. McKee (2002)
señalan: “un líder produce
resonancia, es decir, el clima
emocional positivo
indispensable para movilizar
lo mejor del ser humano”. “El
líder expresa sinceramente sus
propios valores y sintoniza con
las emociones de las personas
que le rodean”.
No basta tener una
capacidad intelectual alta,
dice D. Goleman en su libro
“Inteligencia emocional”, sino
que depende en gran medida
de la capacidad que se tenga
para controlar nuestras
reacciones emocionales.
El líder debe crear un
entorno emocional positivo
sacando lo mejor de sus
emociones revirtiéndolas en los
demás y recibiendo de estos.
En estudios realizados
determinaron que emociones
positivas tales como la alegría,
la cordialidad, el buen estado
de ánimo se transmiten
rápidamente, y repercute en la
eficacia laboral.
Los líderes resonantes
son personas capaces de
contagiar a los miembros de
organización, estimularlos y
movilizarlos, canalizando las
emociones de cada una de las
personas, provocando un
clima favorable a la
organización.
El líder resonante, tiene
la habilidad de conciliar las
características de todos los
estilos de liderazgo
(visionario, coaching,
afiliativo, democrático), cada
uno de los estilos se basa en un
conjunto de competencias
emocionales diferentes según
sea el caso, manteniendo
siempre una conexión con sus
seguidores prolongando el
tono emocional positivo.
Los líderes resonantes
deben cosechar la capacidad
que tienen para sintonizar con
sus propios sentimientos y con
los sentimientos de los
miembros del grupo para
lograr el éxito personal y el
buen desempeño empresarial.
Características del líder
resonante
El líder resonante tiene
las siguientes
características:
Lograr mantener un
control emocional
adecuado para lograr
el éxito personal y
empresarial.
Establecer un fuerte
contacto emocional con
su equipo; una
adecuada combinación
entre la cognitivo y
afectivo entre el
corazón y la razón.
Establecer empatía con
su equipo de trabajo de
forma eficaz y creativa.
Los líderes tienen que
ser auténticamente
resonantes.
Transmitir a los
demás, respeto,
confianza y sinceridad;
los líderes emergen
desde la autenticidad.
Examinan
automáticamente a las
personas, tanto
individual como de
forma colectiva.
Tener la capacidad
para sintonizar con sus
propios sentimientos y
con los sentimientos de
los demás.
El líder es una persona,
no una máscara, de las
que se pusieron los
antiguos griegos para
Prof. Carlos Martos
representarnos un
papel del personaje de
teatro, debe ser una
persona en su esencia.
Descubrir ¿quiénes
son?, ¿cuál es el
potencial con que
cuenta? , ¿Cuáles son
los defectos?
Hacer posible el feed-
back asertivo.
Cada uno percibe las
cosas de forma
diferente
(constructivismo) y por
tanto el líder debe
descubrir cuál es la
verdad de cada cual.
Saber identificar y
utilizar el estilo de
liderazgo más
adecuado a una
determinada situación.
Claves para el liderazgo
resonante:
1. Incrementar el
conocimiento sobre uno
mismo, descubrir
realmente quién es
usted, ahora. Clara
conciencia de su visión
de sí mismo, buscando
la congruencia de sí
mismo (ideal, público y
real) que lo motive a
desarrollar sus
competencias de
liderazgo.
2. Las personas tienen
que encontrar cuáles
son las implicaciones
de sus creencias,
valores y costumbres
más arraigados, ¿Cuál
es su yo ideal?
3. Vivenciar relaciones
interpersonales e
intrapersonales, las
otras personas tienen
un gran valor en la
identificación del sí
mismo, ¿cómo actúa?,
¿cómo es ante los
demás?, también
ayudan a ver las cosas
que tendemos a dejar
de lado o no queremos
ver.
4. Aprender a
desaprender para
descubrir sus fortalezas
y sus limitaciones y
aplicar en la realidad
profesional y en la
vida.
5. Aplicar la experiencia
propia y desarrollar las
competencias para
ejercer el liderazgo.
Conclusiones
Las personas son seres
económicos, sociales,
administrativos,
organizacionales,
participativos, competitivos,
cambiantes, emocionales y
globalizados, por eso cuando
hablamos de liderazgo ya sea
carisma, rasgos sociales,
psicológicos, grupos,
contingencias, en
circunstancias específicas,
transaccional,
transformacional, o resonante,
viene a la mente E. Schein
(1993), quien dice: “En lugar
de continuar perpetuando
modas cíclicas hemos de
desarrollar modelos
integradores, especialmente en
la medida en que el mundo es
cada vez más complejo y
rápidamente cambiante”.
El liderazgo es grupal,
social y emocional. Los
factores del desarrollo social
han sido el elemento
determinante en el énfasis que
se realiza en la valoración de
los factores sociopsicológicos y
del factor humano en la
dirección.
El liderazgo sigue su
historia pasando por K.
Lewin, R. Tannenbaum y W.
Prof. Carlos Martos
Schmidt, R. Blake y J.
Mounton, R. Likert, F. Fiedler,
V. Vroom, D. Goleman, R.
Boyatsis y otros más, cada
cual con sus razones y cada
cual en su tiempo.
Lev Vigotsky, entre
otros, reclaman la necesidad
de buscar metateorías,
concepciones integradoras, que
sobre la base de una
orientación filosófica científica
operen como un sistema
abierto, que integre en un
cuerpo teórico coherente las
concepciones de avanzada del
conocimiento psicológico.
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
La base del liderazgo
transaccional es una
transacción o proceso de
intercambio entre los líderes y
sus seguidores. El líder
transaccional reconoce las
necesidades y los deseos de los
seguidores y, después, explica
con claridad cómo podrán
satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que
cumplan los objetivos
especificados p que realicen
ciertas tareas. Por tanto, los
seguidores reciben premios por
su desempeño laboral y el líder
se beneficia porque ellos
cumplen con las tareas.
Los líderes
transaccionales se concentran
en el presente y son muy
buenos para conseguir que la
organización funcione sin
problemas y con eficiencia.
Son excelentes en las funciones
tradicionales de la
administración, como la
planeación y la preparación de
presupuestos, y generalmente
se concentran en los aspectos
impersonales del desempeño
de los trabajos. El liderazgo
transaccional puede ser muy
efectivo. Los líderes al explicar
con claridad lo que esperan de
los seguidores, aumentan la
confianza que éstos les tienen.
Además, el hecho de satisfacer
las necesidades de los
subalternos puede mejorar la
productividad y el estado de
ánimo. Sin embargo, como el
liderazgo transaccional
implica un compromiso a
“seguir las reglas”, los líderes
transaccionales conservan la
estabilidad dentro de la
organización, en lugar de
propiciar el cambio. Es
importante que todos los
líderes cuenten con
habilidades transaccionales.
Sin embargo, en el mundo de
hoy, donde el éxito
empresarial muchas veces
depende de los cambios
continuos, los líderes eficaces
también utilizan otro
planteamiento.
Prof. Carlos Martos
