Estrategia Calidad

ESTRATEGIA DE LA CALIDADESTRATEGIA DE LA CALIDAD0808--1212

2ESTRATEGIA DE LA CALIDAD ESTRATEGIA DE LA CALIDAD

para la FP del Papara la FP del Pa íís Vascos Vasco

ESTRATEGIA DE LA CALIDAD HASTA DICIEMBRE 2007ESTRATEGIA DE LA CALIDAD HASTA DICIEMBRE 2007

Se cierra la etapa abierta por el primer Plan Vasco de FP de 199Se cierra la etapa abierta por el primer Plan Vasco de FP de 199 7.7.““ Adoptar enfoques de calidad homologables con los ut ilizados Adoptar enfoques de calidad homologables con los ut ilizados tradicionalmente por la industria y los serviciostradicionalmente por la industria y los servicios ”” . (PV FP 1997). (PV FP 1997)

““ Una vez alcanzado el nivel de excelencia en la gest iUna vez alcanzado el nivel de excelencia en la gest ióón de 400 puntos n de 400 puntos EFQM, mantenerlo y mejorarlo mediante la realizaciEFQM, mantenerlo y mejorarlo mediante la realizaci óón de auton de auto --evaluaciones, el diseevaluaciones, el dise ñño y gestio y gesti óón de planes de mejora y las auditorn de planes de mejora y las auditor íías as internas y externas de los mismosinternas y externas de los mismos ”” (Plan Vasco de FP 2004(Plan Vasco de FP 2004 --07)07)

Objetivo para diciembre de 2007: 400 puntos segObjetivo para diciembre de 2007: 400 puntos seg úún el modelo EFQM.n el modelo EFQM.

Se abre un nuevo perSe abre un nuevo per ííodo para el que debemos diseodo para el que debemos dise ññar y desplegar una ar y desplegar una estrategia ajustada a las necesidades de nuestro si stema. estrategia ajustada a las necesidades de nuestro si stema.



RESULTADOS: CALIDAD DE LA GESTIRESULTADOS: CALIDAD DE LA GESTI ÓÓNN

RESULTADOS CALIDAD 20-12-07

45

49

8

10

15

8

0 10 20 30 40 50 60

ISO 9.001

Q Plata 400 EFQM

Q Oro 500 EFQM

ISO 14.001

Ekoscan

IiP

Nº de CENTROS



REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIAREFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA

La norma ISO 9001La norma ISO 9001

• Enfoque a los servicios y procesos, exige establecer especificaciones de servicio (cómo es) y de proceso (cómo se hace), objetivos o niveles de calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrar las desviaciones (no-conformidades) y mejorar a través de las acciones de mejora.

• Demuestra la capacidad de ofrecer productos y servicios de acuerdo con los requisitos de los clientes.

• Supone un avance importante en la organización de los centros, en el control sobre nuestros procesos de trabajo y en la orientación hacia nuestros alumnos.

• Podemos demostrar que hacemos lo que decimos y hemos ganado prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas, administraciones …)

++




La norma ISO 9001La norma ISO 9001

∆∆∆∆∆∆∆∆• Orientación centrada básicamente en la calidad de productos y servicios (de hecho se

siguen certificando servicios).

• Tentación de utilizar la certificación como mero elemento de imagen.

• Nos hemos quedado en un sistema basado en procedimientos, sin avanzar lo suficiente hacia la gestión por procesos que apunta la versión ISO del 2000.

• Temor a no-conformidades como si tenerlas implicara un mal trabajo; esto nos ha llevado en ocasiones a caer en la tentación de rebajar objetivos o a realizar un análisis causas demasiado formal y poco útil.

• No hemos cuestionado nuestros servicios actuales ni nuestra estrategia. Lo cierto es que repensar nuestros servicios y nuestros objetivos es fundamental en un período de grandes cambios en todos los ámbitos, también en la FP, como es el momento actual.

• Sistema con un diseño bastante burocrático; demasiados formularios y documentosinnecesarios.




El modelo EFQMEl modelo EFQM

++ • Enfoque de la calidad orientado no sólo a los servicios sino al conjunto de la gestión, una visión más amplia y global.

• Orientación a resultados, tanto los planificados por la organización asícomo los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad.

• La autoevaluación permite discernir puntos fuertes y áreas de mejora, diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso.

• Cuestionamiento permanente de procesos y servicios.

• Los resultados como elemento tractor de los procesos; una estrategia y unos objetivos orientados a satisfacer necesidades y expectativas de los Grupos de Interés.




El modelo EFQMEl modelo EFQM

∆∆∆∆∆∆∆∆• Las adaptaciones del modelo a educación que tendieron a restarle contenido.• Su estructuración por criterios dificulta la evaluación porque propone gestionar en

base a procesos y, en cambio, la evaluación se hace por criterios de gestión.• El modelo es dificil de entender, utiliza gran número de conceptos difíciles de

interpretar. Es necesario un alto grado de especialización y de conocimiento para evaluar con EFQM.

• Es difícil identificar evidencias y más aún valorarlas de forma homogénea tanto por evaluadores internos como externos.

• La elaboración de memorias resulta muy compleja y requiere de destreza y metodología para su redacción.

• En las memorias se presentan resultados positivos obviando en lo posible lo negativo.

• No hemos conseguido alinear a los centros ni compartir los indicadores de resultados y rendimiento más adecuados.

• La comparación con el mejor no ayuda a que los centros se vean a sí mismos como parte de un sistema.




EkoscanEkoscan , ISO 14001, OSHAS 18001. , ISO 14001, OSHAS 18001.

• Los centros han trabajado los temas medioambientales y de prevención de riesgos también con “enfoques homologados” como Ekoscan, ISO 14.001 o la OSHAS 18.001.

• No podemos sino valorar positivamente la iniciativa y el trabajo de los centros en estos ámbitos.

• La multiplicación de sistemas, es decir, una tendencia a tener varios sistemas, uno para gestionar la calidad, otro para la gestión medioambiental y un tercero para la prevención de riesgos.

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∆∆∆∆∆∆∆∆




InvestorsInvestors in in PeoplePeople

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∆∆∆∆∆∆∆∆

Su orientación a los resultados en el sentido de que se evalúa no ya si existen enfoques, procesos o documentos sino si se evidencia losresultados requeridos por el estándar.

La metodología de diagnóstico y evaluación que se utiliza está basada en la confirmación de los enfoques por las propias personas a través de entrevistas.

Como problema, también en este caso, aparece la tendencia a tener un “nuevo sistema”, esta vez orientado a la gestión de las personas.




GunekaGuneka

• Supone un enfoque radical de la gestión por procesos porque pretende llegar a la autogestión de los procesos, no a través de un propietario y un equipo a nivel de centro, sino en la base de la organización, allí donde se presta el servicio y con las personas que lo prestan.

• La estructura Guneka da la propiedad del proceso de formación inicial a los propios equipos docentes que son las personas que prestan el servicio directamente en cada ciclo formativo.

• Si el proceso de formación continua por su volumen implicara a muchas personas, el enfoque Guneka responsabilizaría de este servicio a equipos autogestionados organizados por áreas de conocimiento.

• Cada Alorgune (departamentos) quien se responsabiliza de la gestión de personas (formación, acogida, horarios, guardias…), los recursos –aulas, talleres-.

• El Adigune se responsabiliza del diseño de la estrategia y los planes anuales y de su evaluación y revisión así como del despliegue de objetivos.




5S5S

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• Permite organizar los espacios, equipamientos y materiales y compartir mejor los recursos y medios.

• Resulta una experiencia práctica de trabajo en equipo estimulante e integradora.

• Su utilidad para el mantenimiento preventivo de los equipos e instalaciones

• La dificultad de interiorizar la disciplina y el hábito necesarios pueden hacer caer el sistema máxime si el sistema implantado es complejo o burocrático.




• Los objetivos han estado ligados a la consecución de las certificaciones.

• De esta manera, quizá el medio se ha convertido en un fin en símismo.

• Guneka y 5S no son estándares certificables y no han existido objetivos claros en estos proyectos más allá de la implantación.

Objetivos: el medio y el finObjetivos: el medio y el fin




Un último aspecto a valorar es el de las actitudes hacia la calidad por parte de las personas de los centros y de la VC, de todos nosotros; en este sentido, podríamos decir que hemos avanzado, y mucho, en cuanto a la asunción de las responsabilidades que nos demandan los sistemas de calidad; pero muchas veces resulta una asunción más formal que de fondo; quizá no sea exagerado decir que hemos cambiado los sistemas y nos hemos adaptado a ellos pero no tanto que hayamos interiorizado un cambio más profundo, un cambio culturalrespecto de la gestión de nuestros procesos y de nuestro trabajo.

Actitudes: cambio culturalActitudes: cambio cultural



ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PR ÓÓXIMO PERXIMO PERÍÍODO.ODO.

la calidad es cosa de todos

Hasta ahora hemos concebido la calidad más bien como un sistema a implantar, como un instrumento.

En el futuro deberíamos ver la calidad como algo más ligado a un comportamiento, a una forma de actuar, de trabajar.

La calidad no consiste en cumplimentar formularios; representa una manera de trabajar, una forma de gestionar mejor nuestro trabajo, de

mejorar el servicio que damos -en cada situación y en cada momento-, a las personas y colectivos que tienen expectativas y esperan obtener

de nosotros algún beneficio razonable.



ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PR ÓÓXIMO PERXIMO PERÍÍODO.ODO.

1.- UN ÚNICO SISTEMA DE GESTIÓN, EL SGP (SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS)

2.- UN MODELO DE GESTIÓN COMPARTIDO Y ALINEADO, HOBBIDE

3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS



1.- UN ÚNICO SISTEMA DE GESTIÓN, EL SGP..

• El sistema de gestión es la manera que tiene cada centro de gestionar su trabajo. Proponemos que esa manera sea el SGP (Sistema de Gestión por PROCESOS). UNÚNICO sistema estructurado por procesos.

• ¿Qué procesos? Los que necesita cada centro. Hemos diseñado una propuesta que parte de los procesos identificados en la Viceconsejería de FP y AP que sirve de referente.

• Los estándares normas y modelos (ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18.001, Ekoscan, Investors…) establecen unos requisitos que cumplir para ser certificadas. Nuestro sistema de gestión no se debe basar en esas normas sino en nuestros procesos. Otra cosa es que nuestro SGP cumpliera con los requisitos de todas esas normas.

• La estrategia no es “tener la ISO” sino “tener un sistema”. En un sistema como el SGP se nombran propietarios y equipos de procesos; es una apuesta por descentralizar la gestión, teniendo confianza en los propietarios y equipos para que autogestionen su proceso.

En resumen, un centro, un sistema de gestión y sólo uno; el SGP con sus propietarios. Ese único sistema debe ser cada vez mejor, y debe ser capaz ahora mismo de superar

una auditoría ISO 9.001. Este es nuestro primer gran reto.



SIGP sistema SIGP sistema integrado integrado de gestide gesti óón por procesos.n por procesos.

• En el futuro ese mismo sistema con esos mismos procesos, debería ser capaz de superar una auditoría medioambiental (Ecoskan o ISO 14001) o de prevención de riesgos (OSHAS 18001).

• Nuestro enfoque sería mejorar nuestro PROPIO sistema para que cumpla con los requisitos que exige cada norma. ¿Cómo lo haremos? Incorporando a nuestros procesos las actividades que sean necesarias para cumplir con los requisitos medioambientales o de prevención. Entonces nuestro SGP sería integrado, sería un SIGP.

• Y así operaríamos con cualquier estándar, da igual que hablemos de PRL, de Ekoskan o de un estándar de gestión de personas como IiP.

La cuestión central es que no crear un sistema para cada estándar sino mejorar nuestro sistema, el SGP, para que sea capaz de cumplir con los estándares

que hayamos decidido en la estrategia del centro.

GUNEka y aplicación informática



2.2.-- UN MODELO DE GESTIUN MODELO DE GESTIÓÓN COMPARTIDO Y ALINEADO, N COMPARTIDO Y ALINEADO, HOBBIDEHOBBIDE

• Diferenciamos el sistema del modelo. Llamamos sistema a nuestra forma de hacer y denominamos modelo al referente que utilizamos para mejorar la forma de hacer. EFQM ha sido nuestro modelo o espejo donde mirarnos para mejorar. En el futuro ese modeloserá Hobbide.

• Hobbide no es un modelo divergente ni diferente de EFQM. Es tan sólo una manera distinta de presentar el modelo EFQM, más apropiada y mejor alineada con nuestro SGP.

• La evaluación con EFQM, con su ordenación por criterios y la evaluación REDER sobre memorias no es el enfoque más apropiado; es más apropiada una lectura horizontal de EFQM.

Hobbide es:• Un modelo basado en una lectura horizontal de EFQM, contextualizada a la FP del

País Vasco y alineada con nuestro sistema de gestión SGP.• Contra el que podemos evaluar cada uno de los procesos de nuestro SGP de forma

más sencilla, apoyados en cuestionarios.• Del que podemos extraer planes de mejora y compartir conocimiento, buenas

prácticas y proyectos.

Un único sistema de gestión SGP y un modelo de gestión, evaluación y mejora alineado con ese sistema ; queremos que los propietarios y equipo puedan evaluar su proceso mirando

a lo que Hobbide les sugiere.



3.3.-- UNA INTERVENCIUNA INTERVENCIÓÓN MN MÁÁS S CERCANACERCANA A LAS PERSONASA LAS PERSONAS

• Llevamos ya 10 años trabajando en los procesos de calidad y tenemos que repensar y revisar la forma en que hemos intervenido hasta ahora.

• Básicamente, hemos trabajado en redes y esto ha sido un acierto pero los principales protagonistas de estas redes han sido los directores y/o los responsables de calidad.

• Queremos dar un salto, de acuerdo con el principio “la calidad es cosa de todos”; necesitamos acompañar la estrategia de calidad con un plan de intervención adecuado, orientado a todos los protagonistas.

intervenir más pegados a los centros y a sus necesidades en el marco de las estrategias señaladas pero dando respuesta a las necesidades y

expectativas de los colectivos implicados.




I METODOLOGIA DE TRABAJO.

1.-La metodología del trabajo en red será distinta: NWM (NetworkMethod-Método del Trabajo en Red).

• Compartimos en la red la filosofía, la teoría , el por qué y el para qué.• Compartimos el enfoque que hemos adoptado al respecto, en qué hemos

concretado esa teoría y cuál es la metodología que hemos diseñado.• El centro adopta e implanta el nuevo enfoque pero no miméticamente;

diseña y aprueba un plan de cambio , ambicioso o modesto, pero compartido y apoyado por la dirección.

• El centro establece cuáles son los resultados que persigue con su implantación para que puedan ser evaluados.

• Incluir siempre la evaluación y revisión de lo que se ha hecho en cada centro.




2.-La organización de las redes y la igualdad de op ortunidades

• Redes más pequeñas para dar un apoyo más cercano : más tiempos para compartir la experiencia en la red, visitas a los centros.

• Principio de la igualdad de oportunidades. compromiso de los participantes fijando tanto los requisitos de participación como los resultados o contribución que se espera del centro.

• Redes mixtas (publico-concertado).

• Los proyectos incluirían un plan de comunicación -y de gestión del cambio en su caso-, el seguimiento, una propuesta previa de evaluacióndel proyecto, acciones de formación necesarias.




3.-Trabajaremos con las personas implicadas.

• Ampliar el círculo de las personas implicadas en las redes y proyectos; esfuerzo por lograr la implicación y la participación, particularmente los propietarios de los procesos y los responsables de equipos pero también las personas directamente implicadas .

4.-Prestar atención a las direcciones de los centro s.

• Pasar a otra etapa más sosegada en la que las direcciones de los centros valoren más y mejor su participación en los proyectos, estableciendo prioridades de acuerdo con la contribución que estos proyectos puedan aportar a la estrategia y al logro de los objetivos del centro y valorando el esfuerzo y el coste que va a requerir.

• El proceso de Posicionamiento Estratégico está para fijar objetivos, priorizar, y desplegar. Por esta razón nos proponemos lanzar un proyecto de mejora en este ámbito.




5.-Intervenir también en el segundo nivel desde los proyectos

• El primer nivel son los procesos y sus propietarios, el SGP. El segundo nivel son los equipos. El tercer nivel son las personas. Los objetivos de la organización deben desplegarse en estos tres niveles.

• En todo caso, debemos preguntarnos: ¿Debemos fijar alguna intervención en este segundo nivel? ¿Qué tipo de intervención? Podríamos optar por una intervención centrada en la formación ligada a los proyectos y basada en el saber y saber hacer.

• Esfuerzo por mejorar las competencias de los propietarios en equipos, procesos y autoevaluación con Hobbide. De los Alorburus en la gestión de las personas y las competencias.




II LOS RESPONSABLES DE CALIDAD

1.- La comunidad de prácticas de responsables de cal idad (kapeka)

• El objeto de esta comunidad es compartir y aprender de la experiencia • El primer reto para Kapeka es lograr una interpretación común del modelo

Hobbide

2.-La formación de responsables de calidad

• El segundo reto sería su formación y el reciclaje; pensamos en un proyecto de formación ambicioso al estilo de la formación modular para directivos y centrado en el dominio sobre las metodologías que puedan ayudarles a su tarea de facilitación en los centros.

• Disponer de consultores de gestión internos para el sistema, especializados en diferentes ámbitos de gestión y, con ello, ampliar nuestra capacidad de intervención en los centros.




III PLANES DE MEJORA

• Si avanzamos en la segunda estrategia, Hobbide, los centros identificarán planes de mejora. Tenemos que dar apoyo a esos planes que pueden ser de muy diverso tipo.

• Podríamos por ejemplo hacerlo de dos maneras:

• Identificando las buenas prácticas de los centros –o de fuera del sistema- que podríamos presentar en encuentros Bikain ampliando quizá estos encuentros.

• Organizando un encuentro tipo Azoka o mercado de mejoras tomando como referencia los planes de mejora de los centros.




IV ORDENACIÓN DE LOS PROYECTOS.

• Debemos asegurarnos de que todos los proyectos que impulsemos encajen en el sistema de gestión del centro, siempre con la intención de mejorarlo.

• Nuestra apuesta es por el SGP y, por tanto, todos los proyectos de mejora que impulsemos deberían tener como referente el SGP y sus procesos; al fin y al cabo el objeto de los proyectos y planes de mejora fruto de autoevaluaciones, de auditorías etc. es siempre la mejora de los procesos y de los métodos de trabajo.

• Pensamos que es importante tener claro el impacto de los proyectos en los procesos.

Estrategia Calidad

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