Estrategias competitivas de compensación
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[email protected] Estrategias Competitivas de Compensación como respuesta a los retos que se presentan en el Siglo XXI Expositor: Gerardo Porras Camargo [email protected]
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Ideas para administrar la compensación del personal considerando perfiles generacionales expone: Gerardo Porras Camargo ([email protected])
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Estrategias Competitivas de Compensación
como respuesta a los retos que se presentan en el Siglo XXI
Expositor: Gerardo Porras Camargo [email protected]
Costa Rica / Distribución de la Población
25%
69%
6%
o a 14 años
15 a 64 años
65 + años
Perfil Generacional Tipo Silente / veteranos Babyboomers Generación “X” Generación “Y”
Generación “Z” o “C” (la generación conectada)
Rango de edad 68 - 91 49 - 67 33 - 48 13 - 32 0 - 13
ValoresRespeto a la autoridadConformesDisciplinados
OptimistaParticipativo
EscépticoDivertidoInformal
RealistaSeguroDivertido en extremoSocial
N/A
FamiliaTradicionalNuclear
DesintegradaNiños desatendidos porque los padres trabajan
Familia unida N/A
Educación Un sueño PatrimonioUn medio para lograr mis metas
Increiblemennte cara N/A
ComunicaciónTeléfono tradicionalUno a UnoEscriben un memo
Teléfono de tonosllámame a cualquier hora
Teléfono Celularllámame sólo al trabajo
InternetTeléfono con cámarae-mail
N/A
Administración del dinero
Lo guardan Pagan en efectivo
Compra ahora paga después
CuidadosoConservadorAhorra, ahorra, ahorra
Gana dinero para gastarlo N/A
Per
fil
Perfil Generacional Tipo Silente / veteranos Babyboomers Generación “X” Generación “Y”
Generación “Z” o “C” (la generación conectada)
Rango de edad 68 - 91 49 - 67 33 - 48 13 - 32 0 - 13
ValoresRespeto a la autoridadConformesDisciplinados
OptimistaParticipativo
EscépticoDivertidoInformal
RealistaSeguroDivertido en extremoSocial
N/A
FamiliaTradicionalNuclear
DesintegradaNiños desatendidos porque los padres trabajan
Familia unida N/A
Educación Un sueño PatrimonioUn medio para lograr mis metas
Increiblemennte cara N/A
ComunicaciónTeléfono tradicionalUno a UnoEscriben un memo
Teléfono de tonosllámame a cualquier hora
Teléfono Celularllámame sólo al trabajo
InternetTeléfono con cámarae-mail
N/A
Administración del dinero
Lo guardan Pagan en efectivo
Compra ahora paga después
CuidadosoConservadorAhorra, ahorra, ahorra
Gana dinero para gastarlo N/A
Per
fil
¿La tendencia será hacer Trajes a la medida?
Sueldo Base
Beneficios Bonos, Incentivos, Comisiones
Acciones Bonos patrimoniales
Compensación Fija Compensación Variable
Corto Plazo
Largo Plazo
¿Mensual, Quincenal, Por hora? ¿Hechos a
la medida?
¿La tendencia será hacer Traje a la medida?
Sueldo Base
Beneficios Bonos, Incentivos, Comisiones
Acciones Bonos patrimoniales
Compensación Fija Compensación Variable
Corto Plazo
Largo Plazo
¿Mensual, Quincenal, Por hora? ¿Hechos a
la medida?
Elementos determinantes de la Remuneración
La persona
El Puesto
Desempeñoo
La Empresa
Perfil individual
Habilidades y Actitudes
Impacto en Resultados
Capacidad de Otorgamiento
Empresas de Alto Desempeño /Elementos motores
Diseño del Trabajo
Habilidades
Reconocimiento
• ¿Qué se espera de la gente?
• ¿Cómo están organizadas sus actividades?
• ¿Qué características? • ¿Qué habilidades se
requieren para obtener los resultados deseados?
• Mensajes enviados. • Comportamiento
premiado.
• Oportunidades de crecimiento
Estructura Organización
Desarrollo de Competencias
Compensaciones
Diseño del trabajo
Enfoque en el
Diseño del Trabajo
Diseño o rediseño de Estructuras
Descripciones de Puestos
Perfiles de Puestos
Valuaciones de Puestos
Niveles de Puestos
Manual de Organización
Premisas de Diseño Organizacional
• Toda Estructura Organizacional debe ser esbelta, plana, ágil y flexible, alineada a la estrategia y a los procesos de la
Institución, donde la información fluya, la interrelación entre las
área produzca sinergias que generen valor, se agilice la toma de decisiones, ayude a sus integrantes a responder ante los retos de la competencia y a las demandas de los accionistas y clientes.
Modelo de análisis de estructuras
Impl
anta
ción
/ F
orm
aliz
ació
n Es
truc
tura Recomendación
Asignar dueños de Procesos
Puestos críticos dentro de cadena de valor
Promedio 7 a 9
Descentralizar en áreas de Negocio y Centralizar en soporte y staff Funciones duplicadas, reubicación, fusión de áreas o eliminación Identificar áreas y reubicar toma de decisiones Nombre del puesto que refleje función del mismo
Establecer indicadores para crecimiento o decrecimiento. Estructura por: • Funciones • Procesos / Negocio • Geográfica • Matricialmente
Análisis
Principales Procesos
Identificación puestos clave
Tramo de Control
Toma de decisiones Centralización Descentralización
Áreas Grises
Conflicto de Intereses (Juez y Parte)
Nomenclatura
Analizar Volumetría
Área enfocada: • Apoyo consultoría o soporte • Mercado cliente, producto • Dispersión del mercado • Proyectos / venta cruzada
Información
Estrategia
Misión
Visión
Procesos
Productos
Clientes
Canales
Organigrama Actual
Funciograma
Descripción
Métricas/ Volumetría
Apoyos Tecnológicos
Competitividad Salarial
Enfoque en Competitividad
salarial
Diseño o rediseño de Estructuras
Salariales
Estrategias de Posicionamiento
Equidad Interna Esquemas
De Recompensa
Beneficios
Competitividad Externa
¿Les ha pasado que…. ?
Alta rotación de personal. Clima organizacional y actitudes pobres. Presión para sobrevaluar puestos. Tendencias de sueldos excesivamente altos en algunos niveles o familias de puestos.
Tendencia a exagerar la evaluación del desempeño de los subordinados. Frecuentes solicitudes para realizar encuestas de sueldos.
¿Cómo estamos Compensando?
SUELDO + BENEFICIOS
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
PARTE FIJA: Pago Competitivo Ayuda a cubrir el
gasto normal
PARTE VARIABLE C.P. : Enfoque a logro de metas
Ayuda a mejorar el Nivel de vida
PARTE VARIABLE L.P. : Se busca permanencia y
lealtad Da seguridad
Patrimonial
¿Cómo está la Estructura salarial?
PUNTO!GUÍA!
PUNTO!MÁXIMO!
PUNTO!MÍNIMO!
BAJO!PAGO!
SOBRE!PAGO!
AMPLITUD!
P R
O G
R E
S I Ó
N!
N I V
E L E S!
R A N G O S A L A R I A L P O R N I V E L!
Vs.
% de incremento Mercado
Empresa
Niveles del tabulador
Suel
dos
Tendencia de Pago Mercado de referencia
¿Cuál es mi política de Pago?
DEFICIENTE! REGULAR! BUENO! MUY BUENO! EXCELENTE!
DESEMPEÑO!EN EL!
TRABAJO!
HABILIDADES!TÉCNICAS!
APLICADAS!
COMPORTAMIENTO!APLICADO!
RESULTADOS!LOGRADOS! PAGO!
=! +! +! =!
PUNTO!GUÍA!
PUNTO!MÁXIMO!
PUNTO!MÍNIMO!BAJO!
PAGO!
SOBRE!PAGO!
Desempeño + -
¿Cómo está mi paquete de Beneficios?
Valor que da el personal
a cada concepto de Beneficios
Diagnóstico del paquete actual
de Beneficios
Benchmarking ¿Qué está dando
el mercado? ¿Compito en beneficios?
Creación de paquete atractivo
de Beneficios
Estrategia del Negocio
Enfoque en la
Estrategia del Negocio
Bonos
Incentivos
Comisiones Planes Accionarios
Beneficios flexibles
Indicadores de
Medición
[email protected] Alinea Objetivos
Esfuerzo adicional
Trabajo en equipo
Atracción y Retención
Compensación Variable
Los esquemas de compensación variables en muchas
empresas son considerados para reforzar un cambio cultural, más que como una forma de
pago (invitando a actuar como dueño no como empleado).
Las empresas requieren que su personal oriente sus esfuerzos al logro de los resultados de la compañía
Niveles de integración de los objetivos #a la Estrategia
Sin rumbo estratégico, Sin objetivos orientados A una meta común.
Nivel 1
Con rumbo estratégico, Sin objetivos orientados A una meta común
Nivel 2
Con rumbo estratégico, Objetivos orientados Por unidad de negocio.
Nivel 3
Con rumbo estratégico, Objetivos orientados A una visión del grupo
Nivel 4
Alineados a la Estrategia de Negocio
Bonos
Planes Accionarios
CORTO MEDIANO
PROBLEMÁTICA SITUACIONAL
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
VISIÓN DEL NEGOCIO
Enfo
que
prin
cipa
l
Plazo
Incentivos
Trasladando el Plan del Negocio a la Acción
Identificar Factores Críticos de Éxito
Misión Visión
Objetivos y
Estrategias del Negocio
Clarificar y Comunicar
Tablero de control/ Indicadores
Financieros Orientados a Cliente/Mercado
Iniciativas Internas Capital Humano / Aprendizaje
Traducir Estrategia en Acciones Enfocadas a la Visión
Trasladando la Estrategia a la Acción
Objetivos Compartidos e Individuales
Evaluación del Desempeño /
Indicadores de Medición
Mecanismos de Reconocimiento y
Retención
¿Qué debe hacer cada quién? Y ¿Qué debe esperar de la Empresa?
Ligar C.V. con Visión a Largo Plazo
Visión y Estrategia del negocio en acciones concretas
Adicionales a las variables Financieras Incluir Variables no financieras para:
Promover iniciativas internas de optimización de procesos.
Premiar Desarrollo de la gente.
Lograr la Satisfacción del cliente Enfoque a nuevos mercados
Financieras Mercado
Iniciativas Internas
Capital Humano
Asegurar permanencia del Negocio
Árbol de Rentabilidad / Indicadores Financieros INVENTARIOMAT. PRIMA
MANO DE OBRADIRECTA
GASTOS VARIABLEMANUFACTURA
GASTOS FIJOSMANUFACTURA
COSTO DEBIENES
VENDIDOS
GASTOSDE
VENTA S
GASTOSDE
ADMINISTRACIÓN
GASTOSDE
OPERACIÓN
INGRESOSPOR
VENTA S
U A F I R
DEPRECIACIÓN
AMORTIZACIÓN
E B I T D A
IMPUESTOS
INTERESES
CAPITAL TOTAL X % RETORNO A INVERSIONISTAS
E V A
( + )
( + )
( + )
( + )
( + )
( + )
( + )
( + )
( + )
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( - )
( - )
( - )
( - )
( - )
( + )
( - )
( - )
INVENTARIOMAT. PRIMA
MANO DE OBRADIRECTA
GASTOS VARIABLEMANUFACTURA
GASTOS FIJOSMANUFACTURA
COSTO DEBIENES
VENDIDOS
GASTOSDE
VENTA S
GASTOSDE
ADMINISTRACIÓN
GASTOSDE
OPERACIÓN
INGRESOSPOR
VENTA S
U A F I R
DEPRECIACIÓN
AMORTIZACIÓN
E B I T D A
IMPUESTOS
INTERESES
CAPITAL TOTAL X % RETORNO A INVERSIONISTAS
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( + )
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( - )
( - )
( - )
( - )
( + )
( - )
( - )
Indicadores no-financieros
19.6%!
15.2%!
12.5%!10.3%!
9.8%!
9.2%!
7.1%!
6.5%!
2.2%!7.6%! Satisfacción al cliente!
Calidad!
Organización y Desarrollo de la Empresa!
Participación de mercado!
Desarrollo de nuevos productos!
Seguridad!
Mejoras tecnológicas!
Medio Ambiente!
Relaciones laborales /con autoridades!
Desarrollo de personal!
Bases para la asignación de indicadores
La ponderación de las variables va en relación directa con el control que el puesto tenga de esas variables.
Es conveniente manejar indicadores grupales con el fin de fomentar el trabajo y apoyo en equipo.
Es aconsejable incluir Indicadores individuales, adicionales a los grupales, en aquellas unidades donde sea posible medir en forma individual los resultados del personal.
Incluir un máximo de 4 variables de medición, claramente entendibles por el personal y derivados de sistemas institucionales.
Es importante Incluir elementos disparadores, relacionados con un cumplimiento mínimo de indicadores financieros, es decir que se establezca indicadores que si no se cumplen, no se paga bono, independientemente del cumplimiento del resto de la variables de medición.
Empresas Líderes
+ Estratégico
50
50
50
25
25
50
30
20
75
1510
80
155
Agents
Agentes de Cambio
Directores Creadores/ Innovadores
Generadores Gerentes Líderes de equipos.
Resto
Incentivos a Largo Plazo
Bonos o Incentivos
Sueldo Base
+ Operativo
Compensación a Largo Plazo / Finalidad
Retener personal cuyo perfil de emprendedor les motive a actuar como dueños.
Buscar arraigo del personal clave de la Empresa.
Enfocar todos los esfuerzos a lograr las metas y la visión del Grupo.
Proporcionar al directivo una opción para crear un patrimonio a mediano plazo.
Dar seguridad a inversionistas extranjeros de que el capital intelectual del grupo está
comprometido con la Institución.
Tipos de Planes Accionarios Stock options, proporciona a los empleados el derecho de comprar un número de acciones a un precio fijado al ser otorgadas por un número determinado de años en el futuro.
Restricted stock y restricted stock units (RSU´s) da a los empleados el derecho de adquirir o recibir acciones, como regalo o compra, con ciertas restricciones, así como trabajar un cierto número de años o lograr un objetivo de desempeño.
Phantom stock paga en el futuro un bono en efectivo igual al valor de un cierto número de acciones reales en bolsa.
Stock appreciation rights (SARs) provee el derecho de incrementar el valor de un número de acciones asignadas, el pago es en efectivo o en acciones reales
Employee Stock Purchase plans (ESPPs) provee a los empleados del derecho de comprar acciones usualmente con descuento.
Fases para el desarrollo de un Plan de C.V.
Tipo de plan.
Personal elegible.
Costo-beneficio.
Manual de operación.
Formatos y/o contratos.
Información a entregar.
Presentación a comité.
Explicación personalizada.
Monitoreo del plan.
Chequeo de puntos críticos.
Feedback del plan.
II III
IV I
Puntos de Control
Planeación de Presupuesto y Objetivos
Bajar a Objetivos por Áreas
Verificación de Objetivos vs. Presupuesto.
Ajustes s/Proyecciones
Revisión y cierre anual Objetivos cumplidos vs presupuesto
Cálculo Distribución y Aprobación de
Bono a entregar
Proveer Feedback personal sobre lo cumplido y lo no cumplido
Fair play
Traducir a Objetivos personales.
Indicadores
Revisar avance y cumplimientos. Feedbak Personal
5
4 3
2
1
Sistema de Cafetería / Beneficios Flexibles
Seguro de Vida
Gastos Médicos
Celular
Guarderías
Plan de Pensiones
Auto
Selección de los Beneficios
que más le convienen
Menú de Beneficios
Más beneficio neto para el empleado sin mayor costo para la empresa
Paquete de Beneficios acorde a perfil y preferencias del empleado
Recomendaciones Conocer los perfiles dominantes en su empresa
Hacer un diagnóstico de sus Prácticas para Compensar
Escuchar a sus empleados
Hacer análsis de Competitividad Salarial
Crear un Menú de Opciones ¿Dónde conviene hacer trajes a la medida?
Ser Creativo Realizar análisis costo-beneficio de cada una de las estrategias a implementar
No olvidar costos escondidos al implementar
Tendencias El diseño de los esquemas nuevos de compensación tendrán más énfasis en Esquemas de Compensación Variable La mayoría de las organizaciones van a utilizar esquemas de Tabuladores con Bandas
anchas (broadbanding) ligadas a Planes de Carrera y Competencias
Se van a empezar a ver esquemas de compensación hechos a la medida (para personal clave)
Se buscarán nuevas formas para enfocar los esquemas de compensaciones a
las necesidades particulares de sus empleados (según las características y
necesidades del personal que integra la compañía).
No todo es dinero en la vida …… • Reconocer los logros individuales,
mencionando los nombres de los empleados.
• Beneficios flexibles incluyendo home office, summer short fridays y horarios flexibles a la entrada y salida de la jornada de trabajo.
• Semana corta 4 x 3 • Flex time post-natal • Actividades de fitness
