Estrategias_cadena_valor Oscar Lozano González

Oscar Lozano GonzlezDirector General

Manual para Ejecutivos

Estrategias de laCadena de Valor

Estrategias de la Cadena de ValorOscar Lozano Gonzlez

01INTRODUCCIN

En los ltimos aos el trmino Administracin de la Cadena deValor se ha vuelto popular en el argot de las empresas y de losconsultores. Sin embargo, an cuando existe mucho valor en elconcepto, existe una diferencia importante de entendimiento yconocimiento entre el personal a nivel ejecutivo en una organizaciny los niveles medios. Por un lado, personal a nivel ejecutivo, aunquesaben de las repercusiones econmicas y competitivas en el negociode un mal manejo logstico, tienen poco entendimiento, ya ni siquieraconocimiento, de las soluciones que se deben gestar para generarese valor. Por otro lado, en los niveles medios, aunque se puedetener un conocimiento de soluciones locales, se puede tener undesconocimiento de las soluciones globales y de su repercusinestratgica y econmica en el negocio.

El propsito de este manual es precisamente ayudar a cerrar esabrecha, y que a travs de esto se puedan generar mejores y mspoderosas estrategias y soluciones. El documento contiene lossiguientes puntos:

Administracin de la Cadena de Valor Las Nuevas Dimensiones del Valor Evolucin de Estrategias de la Cadena de Valor Un Modelo Integral de la Cadena de Valor El Impacto Financiero de la Cadena de Valor Desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Valor Factores Crticos para un Desarrollo Exitoso

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor

Como se muestra en laFigura 1, la Cadena de Valorse extiende desde losproveedores de nuestrosproveedores hasta losclientes de nuestros clientes.

Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes:

En la cadena existen funciones que se realizan y que le correspondena cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene lafuncin de la calidad y la innovacin en el producto; el mayorista

Fig. 1

... an cuando existe mucho

valor en el concepto, existe una

diferencia importante de

entendimiento y conocimiento

entre el personal a nivel

ejecutivo en una organizacin

y los niveles medios...

La Cadena de Valor se extiende

desde los proveedores de

nuestros proveedores hasta los

clientes de nuestros clientes.

Copyright Sistemas Interactivos de Consultora S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos ReservadosAutor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]


02Un elemento muy importante

es el cambio del poder en la

cadena hacia lo consumidores.

El consumidor tiene en

trminos reales mayor poder.

tiene la funcin de la consolidacin y distribucin eficiente de losproductos; el detallista tiene la funcin de la comercializacin delproducto. As, cada quien tiene una funcin, y en la medida quedesarrolla bien o mal su funcin, en esa misma medida contribuyeal desarrollo del resto de los miembros de la cadena.

Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales,dinero, e informacin. No necesariamente estos flujos se dan porlos mismos medios a travs del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas decrdito y las transferencias electrnicas han venido a cambiarradicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios detercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo demateriales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso ala informacin.

Cambios en la Cadena

Por otra parte, existen tres grandes cambios que se han gestado enlas cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma deadministrar los negocios.

Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadenahacia lo consumidores. El consumidor tiene en trminos realesmayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opcionesa su alcance y de la mayor informacin a la que tiene acceso. Estasituacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es queese poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lotanto su repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes.Por otro lado, las marcas no son una razn suficiente de compramientras no est respaldada por un valor real. As, el consumidorexige un mayor valor a un precio menor.

Por otro lado existe una mucho mayor interdependencia entre lossocios comerciales de la cadena. La apertura de fronteras y losesfuerzos en la reduccin en el nmero de proveedores en algunasindustrias ha ocasionado que exista una mucho mayorinterdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia significa que el desempeo de un miembrodepende del desempeo de otros elementos en la cadena. La enormeimplicacin que esto tiene es que generalmente vemos a la actividad,sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que generavalor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por ssola genera valor. Lo que no vemos es que existe una gran oportunidadde generar valor en la coordinacin entre actividades.

Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las



03

Fig. 2

... el concepto de

Administracin de la Cadena

de Valor, definiendo esto como

el desarrollo y coordinacin de

relaciones en la cadena para

ofrecer un valor superior a lo

clientes finales a un costo

menor para todos los miembros

de la cadena.

tecnologas de computacin y comunicacin. Esta evolucinha llevado a que el costo de comunicacin entre dos puntos seaprcticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidadde procesamiento de informacin. Ha llevado tambin a que latecnologa nos permita habilitar prcticas que anteriormente eranimpensables. Por ejemplo, un elemento bsico como lo es el correoelectrnico permite que un mensaje se transmita en forma inmediatay directa en la organizacin, cosa que antes era a travs de lajerarqua, que ni es inmediata la comunicacin y adems distorsionala informacin. La capacidad de computacin nos permite, porejemplo, generar modelos complejos que ayudan a una mejor tomade decisiones, que sin ellos las decisiones son menos ptimas y conmenores resultados econmicos. El reto para las empresas esaprovechar estos avances y hacer de la informacin un medio degeneracin de valor.

Todo lo anterior ha hecho que surga el concepto de Administracinde la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo ycoordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superiora lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros dela cadena.

Este concepto ha evolucionado de sus orgenes primero de laDistribucin y posteriormente de la Logstica. La tabla 1 muestrala comparacin entre estos conceptos en el alcance, impacto,complejidad y nivel de responsabilidad en la organizacin:

La escencia de este concepto se ilustra en la Figura 2, en dnde lascadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intencines generar una red de colaboracin en donde se gira alrededor delcliente.

Administrar la Cadena de Valor es importante porque la falta deesta coordinacin produce a lo largo de la cadena una demanda quees diferente a la demanda real del mercado. Como se muestra enla Figura 3, la demanda del mercado se amplifica a lo largo de lacadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos dems para satisfacer a una demanda mayor y que en otros momentosdel tiempo se tenga una demanda menor, ocasionando el tenerrecursos de holgura. Esto tiene un fuerte impacto en la rentabilidadde las empresas, tanto en sus activos como en los costos.

Tabla. 1


DISTRIBUCIN LOGSTICAADMINISTRACIN

DE LA CADENADE SUMINISTRO

ALCANCEAlgunas

Funciones enla Empresa

La Empresa Las Empresas

IMPACTO Operacin Operacin yEconmicoEconmico yEstratgico

COMPLEJIDAD Menor Media Alta

NIVEL DEORGANIZACIN Funcional Interfuncional

Responsablesde Negocio


04En la generacin de valor

econmico las empresas han

buscado que los productos

satisfagan las necesidades de

los clientes.

LAS NUEVAS DIMENSIONES DE VALOR

El Modelo Tradicional de Generacin de Valor

Un aspecto muy importante de las nuevas estrategias en la cadenade valor es que se basa en dimensiones nuevas que las empresasdeben saber dominar. Para cualquier empresa es importante sucapacidad de generacin de valor econmico. Esta capacidad semide en trminos del retorno sobre el capital invertido y de su valorde capitalizacin en en mercado. El reto de cualquier ejecutivo esincrementar la generacin de valor econmico de la empresa.

Al mismo tiempo una empresa est embebida en una cadena endonde se genera, se consume y se intercambia valor. En este procesose intercambian tanto productos (tomos), informacin (bytes) ydinero (centavos). Qu tan efectiva es la empresa para generar valorque sea consumido y sea intercambiado eficientemente es la medidade su rentabilidad.

Por otro lado en la generacin de valor econmico las empresas sehan centrado en los tomos, ya sea en forma de productos, maquinaria,transporte, materiales, almacenes, personal. En este proceso hanbuscado que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.Esta ha sido la filosofa del Control Total de Calidad con el cualmuchas empresas han sido exitosas.

Sin embargo, el mismo xito ha llevado a una disonancia en elmercado. Debido al esfuerzo de las empresas de mejorar la calidad,los productos tienden a ser similares en este aspecto mientrasque los clientes demandan cada vez ofertas ms diferenciadas.

Fig. 3

Debido al esfuerzo de las

empresas de mejorar la calidad,

los productos tienden a ser

similares en este aspecto...

mientras que los clientes

demandan cada vez ofertas ms

diferenciadas.



05La gran oportunidad que existe

es que se puede generar valor

no solamente en satisfacer

necesidades de los clientes sino

en cmo los clientes satisfacen

sus necesidades a travs de su

experiencia... y hacerlo adems

en tiempo real, en el espacio y

en el momento en el que surgen.

Esto tiene la gran implicacin que en un mercado dominado por elcliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones y disponede ms informacin, los productos pierden diferenciacin, conconsecuencias como reduccin de mrgenes, facilidad de cambiode proveedor y una proliferacin de productos poco efectiva.

Atrs de esto existe un problema de fondo en nuestraconceptualizacin de generacin de valor en el mercado. El gransupuesto de este modelo es que se genera valor en la medida quelos productos satisfacen las necesidades de los clientes. Sin embargo,por las igualdades de calidad que comentamos, esto ha pasado deser una condicin suficiente para competir y generar valor econmico,a ser una condicin necesaria. Necesitamos buenos productos paracompetir, pero eso no nos garantiza el xito.

La Nueva Generacin de Valor al Mercado

La clave para destrabar esta situacin estriba en entender quemientras los clientes piensan en trminos de actividades, deexperiencias de adquisicin, de uso, de consumo alrededor delproducto, como fabricantes pensamos en trminos solamente deproductos. Vemos al cliente a travs de nuestros productos y no vernuestros productos en la experiencia del cliente. Mientras comofabricantes pensamos en que los productos satisfagan las necesidadesde los clientes y consumidores, como clientes y consumidorespercibimos tambin valor en cmo satisfacemos nuestras necesidades.

La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puedegenerar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientessino en cmo los clientes satisfacen sus necesidades a travs de suexperiencia ... y hacerlo adems en tiempo real, en el espacio y enel momento en el que surgen. Es precisamente en estos elementosen donde se puede generar valor adicional, diferenciacin adicional,rentabilidad adicional.

Uno de los principales ejemplos de esto es el ya conocido caso deDell Computers. Iniciada en el departamento de estudiantes en laUniversidad de Texas y compitiendo contra gigantes como IBM, HP,y Compaq, Dell ha crecido en pocos aos a ser una empresa coningresos superiores a los 30 billones de dlares. Qu explica estefenmeno de crecimiento y rentabilidad? Lo podra explicar queDell tiene mucho mejores computadoras que sus competidores. Larespuesta es ABSOLUTAMENTE NO El valor de Dell ha estadoen generar servicios adicionales para el consumidor Desde laforma de ordenar, la forma de recibir, las opciones que le sonpresentadas, servicios de postventa y hacerlo en tiempo real.

Un elemento importante en la

bsqueda de generar valor debe

ser pasar un da en la vida del

consumidor y llegar a mapear

las actividades que realiza y la

experiencia que tiene alrededor

del producto.



06Cuando pensamos en trminos

de valores agregados debemos

pensar en otros trminos, en

Informacin y en Colaboracin.

Un elemento importante en la bsqueda de generar valor debe serpasar un da en la vida del consumidor y llegar a mapear lasactividades que realiza y la experiencia que tiene alrededor delproducto, y preguntarnos, qu actividades realiza el consumidoralrededor de nuestro producto, qu problemas enfrenta al realizarlas,qu tipo de costos ocasionan estos problemas, qu otros productosestn involucrados junto con nuestro producto. Todo esto con elentendido que del cliente podemos esperar informacin, no claridaden soluciones ni en requerimientos.

La Nueva Arquitectutra de Generacin de Valor

Cuando pensamos en trminos de productos tangibles, la arquitecturase refiere a elementos fsicos, como maquinaria, transporte, almacenes,inventarios, etc. Cuando pensamos en trminos de valores agregados,debemos pensar en otros trminos, en Informacin y en Colaboracin.

En cadenas de valor tradicionales la informacin fluye con elproducto. La informacin del producto est con el vendedor o enel producto o en catlogos fsicos cercanos al producto. Estoest cambiando radicalmente. La informacin ya no tiene que ircon el producto, ni venir con mi punto de contacto en la cadena.La informacin se vuelve en un producto, en un recurso para elconsumidor y para el productor. El consumidor puede accesarinformacin y servicios sin importar la localizacin y tiempo, a uncosto muy bajo.

La informacin es un recurso tambin para el productor. Con mejorinformacin en tiempo real se puede reaccionar ms gil arequerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor lasactividades en la cadena para hacerlas ms eficientes, se reduce laincertidumbre y las ineficiencias con las cuales tradicionalmenteenfrentamos las holguras.

Otro cambio importante en la arquitectura de generacin de valores la colaboracin que se requiere debido a una mayorinterdependencia que se ha venido gestando en la cadena. El valorentre socios comerciales, por ejemplo, no est en la transaccinentre los socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a travsde la colaboracin. Lo mismo sucede entre las funciones de unaempresa.

Lograr una mayor colaboracin implica cambios fuertes en nuestrasformas de gerenciar. Uno de estos es en la toma de decisiones. Enlos modelos tradicionales slo los directores y gerentes tienen

La informacin se vuelve en un

producto, en un recurso para el

consumidor y para el productor.

El valor entre socios

comerciales no est en la

transaccin entre los socios,

sino en lo que juntos agregan

al mercado a travs de la

colaboracin.



07La gran implicacin es que

tenemos que aprender a crear

arenas diferentes de

competencia, aprender a

competir en forma diferente y

aprender a utilizar herramientas

diferentes de competencia.

capacidad de tomar decisiones, y la fuente de informacin provieneprincipalmente de mrgenes proporcionados por sistemas contablescentralizados. Para una mejor coordinacin se requiere llevar latoma de decisiones hacia debajo de la pirmide organizacional,basndose en informacin en tiempo real proveniente de clientes yprocesos.

Implicaciones para la Direccin

Creo firmemente que las empresas exitosas en el mercado yfinancieramente sern aqullas con mayor aportacin de valor entoda la experiencia de consumo de los clientes en tiempo real. Creoque esto requiere tambin de modelos diferentes de dirigir a laorganizacin. Los esquemas tradicionales no se hacen obsoletos,representan una condicin necesaria y un muy buen punto de partida.Pero lo que es cierto es que no se puede dirigir a una organizacinhacia nuevos modelos que desconocemos. No podemos guiar a unaorganizacin sin entender lo que quiere decir valor para el consumidor,ni se puede dirigir sin tener entendimiento de cmo las nuevastecnologas se pueden aprovechar, ni nicamente con los modelosjerrquicos de decisiones e interaccin. La gran implicacin es quetenemos que aprender a crear arenas diferentes de competencia,aprender a competir en forma diferente y aprender a utilizarherramientas diferentes de competencia.

EVOLUCION DE ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE VALOR

La principal razn por la cual una empresa no avanza en accionesy resultados para mejorar es la falta de una estrategia en este sentido.Una estrategia que proporcione una visin comn y consensadasobre aspectos como:

Qu oportunidades tenemos de generar valor a nuestros clientesy accionistas?

En qu actividades nos debemos concentrar y cules deben serrealizadas por otros socios en la cadena?

Cules procesos son los importantes y qu prcticas debemosincorporar?

Cmo debemos generar valor con nuestros socios comerciales?Cul es el rol de la tecnologa de informacin?

La falta de una estrategia puede tener implicaciones muy profundas:problemas que se repiten todos los das; reas con objetivos enconflicto; prdida de rentabilidad; inversiones en tecnologa queno tienen los resultados esperados; competencia que gana peldaos

La principal razn por la cual

una empresa no avanza en

acciones y resultados para

mejorar su suministro es la falta

de una estrategia en este

sentido.



08Para conocer cul es su

situacin actual con respecto a

Estrategias de Cadena de

Suministro, utilice el

cuestionario incluido en esta

pgina.

en el mercado.

Para que usted se pueda dar una idea del grado en que su empresatiene una estrategia de su Cadena de Valor, tenemos los siguientesplanteamientos, en donde los puede calificar de 1 a 5, dependiendodel grado de conocimiento donde:

1.- Es totalmente desconocido.2.- Se tiene una idea intuitiva, pero sin datos suficientes.3.- Se tiene informacin parcial.4.- Se tiene conocimiento e informacin, pero no es generalizada.5.- Se tiene la informacin completa, documentada.

1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los quecompetimos y podemos competir, sus principales requerimientos,su posible evolucin, la posicin de la empresa vs. la competencia.

2.- Conocemos las principales ventajas de suministro con las quecompite la empresa, por qu son ventajas y las ventajas con las queen el futuro debemos competir.

3.- Conocemos las principales reas de generacin de rentabilidadde la empresa, en costos, gastos y activos, as como los factores quelos afectan.

4.- De todos los recursos involucrados en el suministro, tenemosclaro cules son ms importantes que otros, cules deben seroptimizados y cules deben estar subordinados.

5.- Tenemos claro las principales tendencias en tecnologa, enproductos, canales de distribucin, etc. que pueden afectar laposicin y resultados de la empresa.

6.- Sabemos cules son los principales procesos de la Cadena deValor, tenemos un conocimiento profundo de ellos, con indicadoresde desempeo y comparaciones vs. los mejores procesos de laindustria.

7.- El uso de la Tecnologa de Informacin est totalmente alineadoa incorporar mejores prcticas en los procesos de suministro.

8.- Tenemos claro el valor que podemos generar con los socioscomerciales a travs de alineacin de estrategias, compartirinformacin y coordinar actividades en el suministro.9.- Tenemos claro cul es el rol de los principales ejecutivos, losindicadores que deben seguir empresa.



09Contar con una estrategia es

importante porque genera

relevancia, consenso y mejores

resultados en menor tiempo.

10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestropersonal.

En base a sus respuestas, usted mismo podr identificar sus reasde oportunidad. Con base en la calificacin total se puede calificarcomo:

Mayor de 40 Felicidades!Mayor de 30 y menor de 40 Tiene las bases pero falta trabajoMayor de 20 y menor de 30 Falta mucho trabajoMenor de 20 Est perdido y perdiendo

Es importante contar con una estrategia porque genera resultadossuperiores y en menor tiempo. Los elementos de una estrategia son:

Identificar las reas estratgicas y econmicas de generacin devalor

Las prcticas e indicadores de desempeo a incorporar en losprocesos

Las capacidades organizacionales a desarrollar

La tecnologa de informacin a incorporar para habilitar lasprcticas

La colaboracin con socios comerciales

De esta manera una labor importante de cualquier ejecutivo esdesarrollar y ejecutar una estrategia que sea consistente conimperativos estratgicos y de rentabilidad de la empresa. Unaestrategia propociona una visin comn y consensada sobre el valora generar, los elementos necesarios para generar ese valor y elcamino a seguir para obtenerlo. Contar con una estrategia esimportante porque genera relevancia, consenso y mejores resultadosen menor tiempo.

Sin embargo, una estrategia no es esttica, debe cambiar en el tiempoen funcin de los cambios en el mercado y en los competidores, ascomo en funcin de la evolucin de elementos disponibles,principalmente de tecnologa.

En el caso de Estrategias en la Cadena de Valor han sufrido unaevolucin, en funcin principalmente de los imperativos de negocioy de los elementos disponibles de tecnologa. La relevancia de estaevolucin reside en que las estrategias actuales difieren de las



10debemos evolucionar, y

comprender que no porque

tengamos una estrategia actual

que es correcta y poderosa en

funcin de resultados, va a

permanecer por siempre en el

tiempo.

estrategias de hace 10 aos, y las estrategias en los prximos 10aos van a ser diferentes de las estrategias actuales. No es que lasactuales desplacen a las anteriores, ni que las futuras desplacen alas actuales, sino que las complementan en formas fundamentalesque permiten nuevos medios de generacin de valor.

Lo importante, sin embargo, es que debemos evolucionar, ycomprender que no porque tengamos una estrategia actual que escorrecta y poderosa en funcin de resultados, va a permanecer porsiempre en el tiempo.

La tabla 2 que se muestra a continuacin propone una clasificacinde estrategias y la forma como han evolucionado en el tiempo. Lasestrategias se clasifican en su orientacin principal Integrar,Optimizar y Colaborar, y describen en cada caso los elementos quela componen, desde el imperativo que buscan, los medios en losque se basan, los responsables de su ejecucin y el alcance de laestrategia.

Existen varios elementos importantes a destacar de esta clasificacinde estrategias.

El primero es que el imperativo ha ido cambiando de reducir costos,a optimizar el capital invertido a generar valor hacia el mercado.Esto implica que las estrategias han ido evolucionando de un enfoqueinterno a uno externo y que debe haber una evolucin tambin enlos indicadores de desempeo.Un segundo elemento importante a destacar es que la responsabilidadha ido cambiando de aspectos funcionales y de nivel medio haciael equipo directivo. Esto implica un entendimiento de miembros del

Tabla 2



11Cada una de estas evoluciones

requiere aprendizajes, cambios

y evoluciones en quienes

participan en la direccin de la

empresa.

equipo directivo de los elementos necesarios, como prcticas ytecnologa, que sea suficiente para liderar esfuerzos de esta naturaleza.

Un tercer elemento importante es que la tecnologa de informacinha ido teniendo un rol mucho ms activo en su impacto en resultadosde negocio - de registrar las transacciones que se realizan a lo largode la empresa a poder habilitar formas diferentes, ms eficientes,giles y efectivas, de colaborar y tomar decisiones. Una implicacinde esta tendencia es que las empresas deben crear capacidades deabsorber, y realmente aprovechar para generar valor, tecnologasque tienen una velocidad hiperexponencial de desarrollo.

Un cuarto elemento importante es que el alcance de las solucionesy acciones se ha ido moviendo de aspectos funcionales internos dela empresa hacia esferas externas. La gran implicacin de esto esque las nuevas estrategias demandan la colaboracin entre socioscomerciales, que aunque es difcil de lograr por la naturalezacomercial de la relacin y la desconfianza que esto genera, lasempresas que puedan realmente dominar este elemento, van a serlas que tengan mayores capacidades de generar valor.

El quinto y ltimo elemento importante a destacar es la evolucinhacia sincronizar la demanda y el suministro en forma simultneay en tiempo real. Es integrar las estrategias de generacin y suministrode demanda.

Cada una de estas evoluciones requiere aprendizajes, cambios yevoluciones en quienes participan en la direccin de la empresa.Es precisamente esta evolucin, la ms importante que debemostener.

Por otro lado, una pregunta que siempre surge es: Cada estrategiainvalida a la anterior? La respuesta es un rotundo NO. Cada evolucincomplementa a la anterior y le da nuevas oportunidades de generarvalor. Otra pregunta que generalmente surge es: Requiero pasarpor cada una de ellas? La respuesta es un rotundo SI. Por ejemplo,sin un sistema transaccional tipo ERP suficientemente slido seraimposible lanzar iniciativas con un alto grado de xito en sistemasde optimizacin, sera una aventura. O bien, sera una tonteralanzar iniciativas de colaboracin, como Planeacin, Pronsticos yReposicin Colaborativa si no se tienen bien fundamentadas lasprcticas internas de Planeacin y Programacin.

Algunas preguntas importantes son:

En qu etapa nos encontramos?

Cada evolucin complementa

a la anterior y le da nuevas

oportunidades de generar valor.



12La sincronizacin entre ambas

cadenas debe dar a una

empresa una tremenda fortaleza

al poder generar y suministrar

en forma eficiente una demanda

rentable.

Estamos siendo consistentes en complementar con todos loselementos que requieren en la estrategia?

Estamos preparando los recursos humanos para evolucionar nuestraestrategia?

Estamos evolucionando hacia nuevas estrategias?

UN MODELO INTEGRAL DE LA CADENA DE VALOR

Sincronizando la Demanda y el Suministro

La base importante del modelo que se presenta es que debe existiruna sincronizacin importante entre los procesos y actividadesorientadas a generar demanda con aqullas cuyo propsito essuministrar la demanda. Antes de presentar el modelo, es convenientemencionar argumentos del por qu esto es importante.

Una empresa est inmersa en dos grandes elementos la Cadenade Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenastiene su propsito y elementos. La funcin de la Cadena de Demandaes generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin,consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementosen los que se basa para esto son: posicionamiento y precio deproductos y servicios, seleccin y administracin de canales decomercializacin y la fuerza de ventas. La funcin de la Cadena deSuministro es servir a la demanda a travs de proporcionar productosy servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivosen el mercado. Sus elementos son: procesos de captacin y suministrode demanda, operacin de redes y medios de produccin y distribuciny planeacin de demanda, entre otros.

La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estasdos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y enforma interdependiente en su relacin. La sincronizacin entreambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza alpoder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambascadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de unaempresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son:

Desarrollamos productos desde el punto de vista comercial, demercado, pero no se toma en cuenta las dificultades que se puedentener al fabricarlo y distribuirlo para servir con xito a la demanda.Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemasposteriores de calidad, servicio, costos altos.



13La causa comn a estos

fenmenos es que las

estrategias que generan esas

acciones y sus derivaciones,

como los indicadores de

desempeo, son funcionales y

no de negocio.

Desarrollamos estrategias comerciales bajo conceptos desegmentacin, las cuales llevan a una mayor variedad de productosy a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operacin,tanto por variedad como como por la variabilidad de demanda.Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollanestrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y quepor ende arrojan una reduccin de flexibilidad y agilidad. Elresultado es una demanda que va a enfrentar un problema deservicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos.

Tenemos prcticas comerciales, como promociones y descuentosde fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda queimplica un costo alto para suministrarla.

Tenemos estrategias de segmentacin de clientes y mercados locual conlleva a una diferenciacin en productos y ofertas, pero noexiste una segmentacin en la forma de atenderlos y servirlos,dando el mismo servicio para todos.

Queremos dar una oferta de servicio al mercado pero sin tenervalidados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo queimplica proporcionar esa oferta.

Realizamos promesas a los clientes sin tener la certeza que se vana cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se vana poder cumplir.

Detrs de casos como las anteriores existen dos situaciones y unacausa en comn. La primera situacin es una falta de sincronizacinen acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadasa suministrar esta demanda. La segunda situacin es un impactonegativo en la rentabilidad de la empresa, a travs de mal servicio,inventarios mayores y costos mayores. La causa comn a estosfenmenos es que las estrategias que generan esas acciones y susderivaciones, como los indicadores de desempeo, son funcionalesy no de negocio. Las estrategias parten de una visin de una funcindel negocio sin ver las implicaciones que tienen en otros procesoso en la economa del negocio y no tanto de una estrategia de negocioque alinie y subordine estrategias funcionales.

Corregir situciones como las anteriores demanda realmente cambiosprofundos en algunos elementos fundamentales en las empresas.Veamos cuales son los principales elementos que permitan sincronizarla demanda y el suministro.

Muchas estrategias de los negocios son funcionales. Se desarrollan



14La estrategia debe estar

planteada en trminos

integrales abarcando las

habilidades, los recursos, las

prcticas, los indicadores, la

informacin que se requiere a

lo largo y a lo ancho para lograr

realmente atender al

consumidor.

dentro de una funcin y de alguna manera alguien arriba en laorganizacin se encarga de conjuntarlas y de hacer de esto unaestrategia de negocio que realmente termina no siendo congruenteentre s. Un enfoque muy diferente es ver a una empresa en unaCadena de Valor, en donde se consume, se genera y se intercambiavalor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largode la cadena (internas y externas a la empresa) y que deben estaralineadas a la intencin estratgica de la empresa en el mercado.

Bajo este paradigma, realmente no existen funciones ni estructurasorganizacionales, sino actividades y procesos. La estrategia debeestar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades,los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que serequiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender alconsumidor. La demanda y el suministro se convierten en carasdiferentes e inseparables de una misma moneda.

Los elementos que componen a este modelo se muestran en la Figura4. Repasemos cada uno.

Oferta de Valor

Invito al lector a realizar una pregunta a cualquier director deempresa. Cul es la oferta de valor que su empresa proporcionaa sus clientes? Apuesto a que la mayora de los directores notendran una respuesta contundente a esta pregunta. En la mayorade las empresas no existe una oferta formal y consensada de lo quese ofrece al mercado. Un aspecto importante para lograr unasincronizacin de la demanda y el suministro es que ambos debenpartir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valoradapor el mercado y que la distinga a la empresa de sus competidores.Contar con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lolargo de la cadena. Una oferta de valor debe responder a las siguientespreguntas:

Fig. 4



15La Oferta de Valor es el

compromiso que la empresa y

la cadena tiene al mercado.

En cules clientes nos debemos enfocar? Cmo se agrupan los clientes en segmentos? Qu oferta de valor debemos hacer por segmento de mercado?

La Figura 5 muestra un esquema que puede ser til para llegar aestas preguntas. El esquema parte de conocer la rentabilidad declientes y productos, de las expectativas y necesidades de los clientesy de la oferta de valor de los competidores.

La Oferta de Valor porsegmento de clientesrepresenta el compromisoal mercado. Debe estarestructurada en cuatroelementos: Mezcla deProductos, que incluye losproductos propios y que sesuministran considerandocantidades, empaques, etc.Condiciones Comerciales

como precio, crditos, descuentos. Atencin, que es el proceso einformacin para generar y facilitar la captacin de demanda.Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido.Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividadde la empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente. La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadenatiene al mercado.

Procesos de Generacin de Demanda

La generacin de demanda est formada por dos elementos: 1.-) Losmedios de interaccin con el cliente que permiten captar su demanda;2.-) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccincon el cliente. Los medios de interaccin pueden ser Vendedores,Centros de Atencin Telefnica, Internet y Distribuidores. Cadauno de estos vara en el valor agregado que puede generar en lainteraccin para el cliente y en el costo por transaccin. La Figura6 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.

Por otro lado, se debe tener claro el rol de estos medios en cadaproceso de interaccin con el cliente, desde la preventa, venta ypostventa. Un hallazgo que hemos encontrado en nuestros proyectoses que se asume que este rol est claro, pero en muchas ocasionesno lo est. Por ejemplo, en el caso de vendedores, es comn encontrarque cada vendedor tiene una interpretacin de lo que debe haceren cada una de estas etapas y que vara de otras interpretaciones.

Fig. 5



16

La red de suministro est

formada por la configuracin

de todos los puntos de

fabricacin, almacenamiento y

transporte que se requieren

para hacer un suministro de la

demanda.

El resultado es que se tienen formas distintas de trabajo con unaefectividad diferente.

Estos medios de interaccin, deben tener ciertas propiedades. Unaes accesabilidad, entendiendo por esto la facilidad para que elcliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga informacinde los productos y servicios ofrecidos.

Otro es la individualidad, proporcionando informacin especficay permitiendo a cada cliente ayudarse por s mismo.

La confiabilidad es otro atributo, y cubre que toda la informaciny promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben servlidas, as como la transparencia de las transacciones efectuadas.

Configuracin de la Red de Suministro

La red de suministro est formada por la configuracin de todos lospuntos de fabricacin, almacenamiento y transporte que se requierenpara hacer un suministro de la demanda. Es la red fsica desuministro. Algunas preguntas importantes a resolver son:

Cuntas y en dnde se deben tener ubicadas las plantas?Si son multiplantas, deben estar especializadas o deben ser

multiproductos?Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de distribucin

y qu tipo deben ser?Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener

flexibilidad?Cules recursos deben ser propios y cules deben ser tercerizados?

Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localizacinactual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer almercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que setienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Como esta visibilidad

Fig. 6



17En la medida que los procesos

estn sincronizados, se

requieren menos recursos para

atender la demanda.

de informacin no se tiene para responder a preguntas como lasanteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin contableque no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisionesque no son las ms correctas. Se tienen de ms o de menos CDs,se optimizan variables que deben tener flexibilidad, se tienen recursospropios cuando conviene ms tecerizarlos, recursos que tienen uncosto bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto conimplicaciones en costos, inversiones y servicio. Ver Figura 7.

Para responder correctamente a estas preguntas se deben tenermodelos matemticos que ayuden en la toma de decisiones. Enbase en estos modelos hacer planeaciones anuales de infraestructuracon plazos de 5 a 10 aos.

Procesos de Suministro de Demanda

Los procesos de suministro de demanda corren a travs de la cadena,tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficientea los pedidos de los clientes y tienen el propsito de hacer unaentrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio.Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribucin,Transformacin y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la Figura8.

Fig. 7


Fig. 8


18... los procesos estn

sincronizados, se requieren

menos recursos para atender la

demanda. Procesos no

sincronizados causan

sobreinventarios, fletes falsos,

requerimientos mayores de

capacidad, urgencias. La

sincronizacin proporciona

eficiencia.

Un atributo importante es sincronizacin, a travs de alinear lasmltiples decisiones, prcticas, recursos e indicadores involucradosen cada proceso. En la medida que los procesos estn sincronizados,se requieren menos recursos para atender la demanda. Procesos nosincronizados causan sobreinventarios, fletes falsos, requerimientosmayores de capacidad, urgencias. La sincronizacin proporcionaeficiencia.

El otro atributo importante es agilidad, a travs de reducir los tiemposde ciclo en los diferentes procesos. La agilidad es importante porqueadems de reducir el tiempo de entrega al mercado, permite que losprocesos trabajen ya sea en base a la demanda real o al pronsticode corto plazo, que puede tener una mayor asertividad. La agilidadpermite enfrentar mejor la variabilidad de la demanda.

Un tercer atributo importante es la flexibilidad, para que poder tenerla capacidad de manejar la variedad de mltiples productos.Elementos como la reduccin de tiempos de cambio, el posponerdecisiones de diferenciacin o asignacin de productos, soningredientes importantes para la flexibilidad.

Otro aspecto importante a mencionar es que los procesos de suministroestn subordinados a la Oferta de Valor al mercado y a los procesosde generacin de demanda.

Proceso de Planeacin de Demanda

Este proceso es el que unifica la demanda y el suministro. Es eneste proceso en donde se planea la demanda que se puede enfrentary la forma ms eficiente en como se debe suministrar, identificandoy resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a lasrestricciones que se tienen a lo largo de la cadena. La planeacinse debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socioscomerciales claves en la cadena. La Figura 9 muestra lasdimensiones que debe cubrir la Planeacin de Demanda

Negociacin del Servicio cubre los parmetros que debe cubrir larelacin, en cuanto a los compromisos en informacin de pronsticos,inventarios, niveles de servicio, niveles de inventarios, reservas decapacidad, as como la planeacin de requerimientos hacia el futuro,la identificacin de restricciones y las inversiones requeridas.

La Estrategia de Productos y Produccin integra el desarrollo deproductos en forma integral, incluyendo los materiales del proveedor,as como estrategias de produccin que sean congruentes a lo largode la cadena.



19

La Planeacin gil incorpora

elementos de pronsticos y

comunicacin, principalmente

cuando se trata de demandas

con mayor variabilidad e

incertidumbre, como en la

introduccin de nuevos

productos y en promociones.

La Planeacin gil incorpora elementos de pronsticos ycomunicacin, principalmente cuando se trata de demandas conmayor variabilidad e incertidumbre, como en la introduccin denuevos productos y en promociones.

Prcticas, Recursos Humanos y Tecnologa

Los procesos estn sustentados en estos tres elementos. Ningunode estos es suficiente por s mismo, todos son necesarios para crearcapacidades que en ltima instancia permitan habilitar y ejecutarla estrategia propuesta. Un error comn en las empresas es pensarque uno de estos es suficiente, principalmente el elemento deTecnologa de Informacin. El mensaje es que para hacer que laestrategia se haga realidad y se genere valor, estos tres elementosdeben ser desarrollados.

EL IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR

La Administracin de la Cadena de Valor es importante porque antetodo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemosen trminos de la generacin de valor econmico agregado (EVA)lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas(ver Fig. 10), veremos que una buena administracin de la cadenatiene impactos importantes. Por ejemplo:

En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la cadena


Fig. 9


20

sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura declientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacinadecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas,de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms rentables.

En el rengln de Costo las mejoras pueden venir de lograr disminuirlos costos a los proveedores a travs de una mejor sincronizacincon ellos, de reduccin de mermas al incrementar la agilidad de losproductos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida)y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materialesindirectos.

En la parte de Gastos se pueden tener logros importantes de reduccinde costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear lared de suministro, tambin al redisear en forma detallada losservicios de atencin y entrega a los clientes, planteando solucionesespecficas en el transporte, al hacer organizaciones ms eficienteslogrando una sincronizacin en los procesos.

En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantesincrementando la rotacin de inventarios mediante una mejorsincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demandacon mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitarcon esto tener activos para satisfacer una demanda pico que esirreal.

Una empresa que no haya estado involucrada en iniciativas deadministracin de la cadena tiene enormes oportunidades econmicas. Las anteriores son slo por mencionar algunas, pero estamoshablando de lograr mejoras significativas en el servicio lograndoahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones.

Si lo vemos en trminos de la

generacin de valor econmico

agregado (EVA) lo cual es una

medida de rentabilidad que

usan muchas empresas.


Fig. 10


21DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR

Algunas preguntas importantes son por dnde empezar? Hay queempezar por donde est el valor. Si vemos desde el punto de vistadel mercado, el desarrollo de una estrategia debe seguir con treselementos importantes en relacin al requerimiento del mercado:Cumplir lo Prometido, Cumplir con los Requerimientos y Excederlos Requerimientos. Estos tres elementos se muestran en la Figura11.

En la primera etapa, Cumplir lo Prometido, lo ms importantees cumplir con las ofertas que se le hace al mercado, an cuandoesta oferta no sea competitiva, y lograr una confiabilidad en elsistema. Los aspectos crticos en los que se deben lograr son:

Confiabilidad de informacinConfiabilidad ejecucin de los diversos procesos y alineacin entre

los mismosIndicadores que reflejen la realidad de la cadenaEntender requerimientos y rentabilidad de clientes.

La segunda etapa, Cumplir con los Requerimientos, es lograruna oferta que satisfaga los requerimientos del mercado al mismotiempo que sea factible econmicamente para la empresa. Loselementos importantes en esta etapa son:

Segmentar clientes y servicios Definir una Oferta de Valor Redisear medios de generacin de demanda Modificar estructuras organizacionales Automatizar los procesos de planeacin y programacin Analizar, y en su caso redisear, la red de suministro

Desde el punto de vista del

mercado, el desarrollo de una

estrategia debe seguir con tres

elementos importantes en

relacin al requerimiento del

mercado: Cumplir lo

Prometido, Cumplir con los

Requerimientos y Exceder los

Requerimientos.


Fig. 11


22Una cosa es disear una

estrategia y otra muy distinta

es llevarla a cabo.

Integrar acciones de generacin y suministro de demanda.

La tercer etapa, Exceder los Requerimientos, es lograr una ofertaque supere las expectativas de los clientes pero al mismo tiempoque sea rentable para la empresa. Los elementos que incorpora estaetapa son:

Evolucionar la Oferta de Valor hacia otros servicios y a elementosde experiencia al cliente

Planeacin de demanda colaborativa Involucracin de Socios Comerciales Uso de tecnologa de informacin como medio de organizacin Incorporar socios Uso de internet y comunicacin inalmbrica.

Las estrategias deben evolucionar en el sentido que se describe, deotra manera se corren riesgos graves de estar lanzando iniciativasque no tienen el sustento de pasos anteriores y que se desvanecencomo castillos de aire.

FACTORES CRTICOS PARA UN DESARROLLO EXITOSO

Una cosa es disear una estrategia y otra muy distinta es llevarlaa cabo.

Los factores importantes para lograr el xito de un desarrollo son:

1. Lograr una visin consensada de la estrategia verticalmente yhorizontalmente en la empresa.

2. Enfatizar y enfocar los resultados de negocio a lograr, ms quelas soluciones.

3. Tener indicadores fieles del desempeo de la cadena y medir,retroalimentar y compensar sobre estos.

4. Integrar un equipo de trabajo con las capacidades y poder pararealizar cambios y confrontar al equipo directivo.

5. Ver la tecnologa de informacin como un habilitador y nocomo un solucionador.

6. Lograr resultados continuos, es lo nico que importa y lo nicoque motiva.



237. Educar al equipo directivo en conceptos de Cadena de Valor.

8. Mantener la perseverancia y el entusiasmo, an en tiemposdifciles.

CONCLUSIONES

La Administracin de la Cadena de Valor es importante para cualquierempresa por la repercusin que tiene en sus resultados econmicosy estratgicos.

No involucrarse en estos temas tiene como consecuencia el pasaroportunidades de negocio importantes para la empresa.

La Administracin de la Cadena de Valor abarca no slo elementosdentro de una empresa sino entre las empresas que son socioscomerciales, principalmente en lo que se refiere a la coordinacinde relaciones de diversos tipos. Esta colaboracin demanda superardistanciamientos que tradicionalmente han existido entre los socioscomerciales.

Slo el equipo directivo de una empresa tiene el poder que serequiere para llevar iniciativas de este tipo, que abarcan a toda laempresa, a elementos externos de la empresa y cambios radicalesen la forma de pensar y de actuar. Por lo tanto el liderazgo debeprovenir del equipo directivo.

Las estrategias deben evolucionar con el tiempo. Los cambios enmercados, tecnologas, productos, competidores, hacen que lo quefue vlido y poderoso en un tiempo deje de ser vlido y se conviertaen el problema.

No involucrarse en estos temas

tiene como consecuencia el

pasar oportunidades de negocio

importantes para la empresa.


Estrategias_cadena_valor Oscar Lozano González

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