Estudio de productividad del personal Peletizado

Villa de Álvarez, Col., junio de 2013

Estudio de productividad del personal Peletizado

Nombre del Residente

Jose Maria Hernandez Herrera

Carlos Manuel Guardado Anaya

Nombre del Asesor

Jesús Francisco Tejeda Castrejon

Nombre de la Carrera

Ingeniería Industrial

Villa de Álvarez, Col., a XX de JUNIO de 2017

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:

INDICE DE CONTENIDO Introducción ................................................................................................................................... 3

Capítulo 1. Antecedentes Generales ............................................................................................ 4

1.1 Antecedentes .......................................................................................................................... 5

1.1.1 Antecedentes Generales ............................................................................................... 5

1.1.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................ 8

1.2 Proceso Área Mina ......................................................................................................... 11

1.3 Proceso Área Peletizado. .............................................................................................. 13

Proceso Área Peletizado ...................................................................................................... 17

1.3 Misión ................................................................................................................................. 23

1.4 Visión ................................................................................................................................. 23

1.5 Objetivos De La Calidad ................................................................................................. 23

1.6 Política General ................................................................................................................ 24

1.7 Principios Y Valores ........................................................................................................ 24

1.8 Organigrama ..................................................................................................................... 25

Capítulo 2. Planteamiento Del Problema. .................................................................................. 26

2.1 Justificación del Proyecto ................................................................................................... 27

2.2 Objetivo General .................................................................................................................. 27

2.2.1 Objetivo Especifico ....................................................................................................... 27

2.3 Alcances y limitaciones ....................................................................................................... 28

Capítulo 3. Marcos Fundamentales. ............................................................................................ 29

3.1 Marco de Referencia ....................................................................................................... 30

3.1.2 Marco Teórico ................................................................................................................... 31

Capítulo 4. Procedimientos y descripciones de las actividades realizadas .......................... 34

4.1 Actividades realizadas ........................................................................................................ 35

4.2 Distribución del personal del departamento de Mantenimiento Mecánico en la planta

peletizadora ..................................................................................................................................... 35

4.3 Resultados ............................................................................................................................ 37

Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................... 61

5.1 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 62

Competencias aplicadas. ...................................................................................................... 65

Anexo ........................................................................................................................................... 66

Bibliografías. ................................................................................................................................ 67

Introducción

El acero es uno de los materiales metálicos más importantes que se producen a nivel

mundial. La calidad del acero está determinada por su composición, la cual es muy

variada dependiendo de las características que de desean, así, por ejemplo, existen

aceros de alta resistencia mecánica, de alta ductilidad, o bien de alta resistencia a la

corrosión, etc.

El objetivo principal de la peletizacion es mejorar las características físicas granulometría,

resistencia a la compresión, degradación e índice de tambor y porosidad), químicas

(hierro total, hierro ferroso, azufre, fosforo y basicidad) y metalúrgicas (hinchamiento,

reducibilidad, degradación a baja temperatura y reducción bajo carga) de pelet producto, y

producir materia prima que optimice el proceso de reducción de los óxidos metálicos, este

proceso de Peletizado ofrece la oportunidad de disminuir el contenido de azufre de

minerales contaminados con especies sulfurosas durante la etapa de endurecimiento.

La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el campo empresarial podríamos definir la productividad empresarial como el resultado de las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen ambiente laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. La productividad es la solución empresarial con más relevancia para obtener ganancias y crecimiento.

Para lograr una buena productividad empresarial es imprescindible una buena gestión empresarial, la cual engloba un conjunto de técnicas que se aplican al conjunto de una empresa. El objetivo de dicha gestión es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando viabilidad de la empresa. Para poder lograrlo se debe conocer primero cual es el proceso más crítico y así poder ponerle remedio.

El presente trabajo tiene como finalidad detectar áreas de oportunidad dirigidas a

aumentar la productividad del personal Operario de Mantenimiento Mecánico.

Para tal efecto se obtendrá la información a través de un muestreo aleatorio, se analizó e

interpretó la información obtenida y se emitieron las observaciones, conclusiones y

recomendaciones correspondientes.

Una vez realizado el muestreo del personal operario de mantenimiento mecánico se

pasara a analizar la información recopilada para posteriormente dar recomendaciones

observaciones y conclusiones.

Capítulo 1. Antecedentes Generales

13%

31%57%

Sectores Económicos Colima

Primario Secundario Terciario

1.1 Antecedentes

A continuación, se muestra una breve introducción sobre los antecedentes generales que

se tienen en la empresa.

1.1.1 Antecedentes Generales

Según (INEGI, 2015), los sectores económicos en el estado de Colima, se compone de

tres tipos diferentes lo cual se presenta de esta manera, las actividades económicas

primarias representan un 13%, las secundarias el 31%, mientras que las terciarias

representan el mayor porcentaje con un 57%, esta información puede observarse en la

siguiente figura 1.1.

Figura 1.1 Sectores económicos en el estado de Colima.

Dentro del sector primario, se encuentra la minería, que es la exploración, explotación,

extracción y beneficio de los minerales. Actualmente la industria minera representa una

gran parte de la economía del estado de Colima.

Según el (Servicio Geológico Mexicano, 2015) la producción en toneladas de pellet de

fierro en el estado de Colima se muestra en la siguientes figura 1.2 Y Figura 1.3.

Figura 1.2 Volumen de la Producción Minera 2010-2014 (Toneladas).

Figura 1.3 Toneladas de producción de Pellet de Fierro en el Estado de Colima.

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

2010 2011 2012 2013 2014

Toneladas de Producción de Pellet de Fierro en Colima

Se puede observar en la figura 1.3 que en el año 2011 al año 2014 se presenta un ligero

descenso en la producción de pellet de fierro a continuación en las figuras 1.4 Y 1.5 se

puede observar el valor de la producción (Pesos Corrientes).

Figura 1.4 Valor de la Producción Minera 2010-2014 (Pesos Corrientes).

Figura 1.5 Valor de Producción de Pellet de Fierro en Colima.

$1,400,000,000

$1,450,000,000

$1,500,000,000

$1,550,000,000

$1,600,000,000

$1,650,000,000

$1,700,000,000

$1,750,000,000

2010 2011 2012 2013 2014

Valor de Producción de Pellet de Fierro en Colima

1.1.2 Antecedentes de la Empresa

El yacimiento de Peña Colorada ha sido objeto de diversos estudios encaminados a su

aprovechamiento. El primero de los estudios fue ordenado por el Presidente Benito Juárez

en el año 1867, comisionado para tal propósito a expertos alemanes quienes localizaron

el yacimiento en Minatitlán, Colima.

El Consorcio Minero Peña Colorada se conformó como empresa mixta el 8 de Diciembre

de 1967 con la participación de las cuatro empresas siderúrgicas integradas del país:

Altos Hornos de México, S.A. (Sector público paraestatal), Hojalata y Lámina, S.A.,

Fundidora Monterrey, S.A., y Tubos de Acero de México S.A. (sector privado), más tarde

en 1975, se añadió a dicha razón social el nombre de Benito Juárez.

En 1967 un siglo después del descubrimiento de los yacimientos de fierro de Peña

Colorada, se constituyó esta empresa a iniciativa del gobierno federal y con participación

del mismo cuatro importantes compañías de la industria siderúrgica del país: Altos hornos

de México S.A., Fierro esponja S. A., Siderúrgica TAMSA S. A. y compañía Fundidora de

Fierro y Acero de Monterrey S. A.

En enero de 1972 se aprobó el proyecto de explotación de Peña Colorada, proyecto que

fue elaborado por técnicos mexicanos; y en julio del mismo año se inició la construcción

de construcción de costosísimas instalaciones, las que serían u nuevo foco de desarrollo

industrial para el estado de Colima y el País.

Fue motivo de un estudio muy minucioso, la localización del lugar donde debería

instalarse la planta peletizadora, ya que la topografía tan montañosa de Minatitlán no

permitía su ubicación cercana a las áreas de explotación; finalmente determino instalar la

planta peletizadora en el ejido de Tapeixtles, municipio de Manzanillo, a muy corta

distancia de la vía de ferrocarril para la salida del producto terminado.

Más tarde en el año de 1975 se colocó como una empresa (Paraestatal) el cual añadió a

dicha razón social el nombre de Benito Juárez, debido a que fue el quien indirectamente

promovió el descubrimiento de los yacimientos de lo que ahora es Peña Colorada.

En el año de 1991 Peña Colorada se transformó en una organización (Privada).

En la actualidad Peña Colorada pertenece a dos inversionistas; ArcelorMittal y Ternium,

cada uno es propietario del 50% de las acciones. Lo cual ellos mismos son sus clientes el

100% de la producción se vende en partes iguales a estas empresas.

Peña Colorada emplea alrededor de 1,200 trabajadores vía empleos directos y 3,000

empleos indirectos provenientes en su mayoría de los estados de colima y Jalisco.

Peña Colorada cuenta con una producción de 4.1 millones de toneladas de Pellet al año y

0.4 millones de concentrado de hierro. Para realizar el pellet se ocupa realizar un proceso

el cual Peña Colorada lo maneja de esta forma Extracción – Beneficio (Molienda –

Concentración Magnética) – Peletizado.

Las operaciones que Peña Colorada utiliza son dos una mina a cielo abierto y una planta

peletizadora, la primera ubicada en el municipio de Minatitlán y la segunda en el municipio

de Manzanillo, ambas en el estado de Colima.

50% de la producción se transporta vía ferrocarril (aprox. 28 trenes al mes con 8,000

toneladas cada uno) con destino a Monterrey y Puebla.

50% se embarca vía marítima desde Manzanillo, Colima haca Lázaro Cárdenas,

Michoacán, enviando u barco cada diez días con 70,000 toneladas y convirtiéndose en el

principal usuario cabotaje en México.

Existen tres procesos diferentes para la aglomeración de minerales de hierro

concentrados que son: briquetización, sinterización y peletización.

Briquetas de mineral de hierro. Al final del siglo pasado, el Dr. Gustaf Grondal, inventa

el método de briquetización. El primer horno túnel fue incorporado en Finlandia en 1900 y

en Suecia en 1920; el método fue rápidamente explotado y en 1915, alrededor de 350 000

toneladas de concentrado por año eran briquetadas en Suecia (Tigerschiold, 1954).

En estos procesos minerales finos de hierro eran mezclados con agua que actuaba como

aglomerante y la mezcla era presionada formando briquetas.

Estas briquetas verdes, eran cargadas en carros y pasadas a través de un túnel de flama

de gas que tenía una zona de combustión a 1370 oC donde era endurecido. La briqueta

porosa obtenida fue excelente alimentación para el alto horno. En la actualidad es

inoperante debido a los altos costos del proceso y baja capacidad de producción

(Altamira, 1980).

Sinterización. La sinterización es un proceso de aglomeración por calentamiento de una

mezcla de materiales finos de hierro, como minerales de hierro, cascarillas de

laminación, polvo de hornos siderúrgicos (Alto Horno, BOF, Horno de Sinterizado);

homogenizados con finos de coque que desempeñan el papel de combustible y caliza o

dolomita como fundente.

La mezcla es alimentada a una parrilla donde posteriormente es quemada por aplicación

directa de una llama, la ignición continúa a través de la cama por succión de aire

generada por ventiladores. La combustión del coque, genera una semifusión de las

partículas de mineral, obteniendo masas de material poroso con una regular resistencia

física y análisis químico controlado. Dichas masas son el sinter, el cual es triturado al

tamaño deseado (Meyer, 1980).

Conforme fue creciendo la explotación de los yacimientos de hierro, la ley de éstos fue

disminuyendo, por otra parte, los procesos para la producción de acero, exigían una

materia prima de características cada vez más uniformes y de mejor calidad. Por lo que a

los minerales de hierro se refiere, éstos requerían de una concentración previa, que

implicaba una molienda muy fina, de manera que se liberara al máximo el material a

beneficiar. Es aquí, donde surgen los problemas, ya que la sinterización de minerales de

hierro solo se aplica a partículas mayores a 0.147 mm de diámetro promedio y una ley

relativamente alta, obteniéndose además cierta heterogeneidad en el producto terminado.

Peletización. El proceso de peletización, surge a principios del siglo pasado como

resultado de la necesidad de mejorar la eficiencia de los procesos de elaboración de

arrabio.

Valdez-Chávez (2000), hace una síntesis de la trayectoria que ha seguido el

procesamiento de los minerales de hierro y menciona que en 1912, Andersen patenta un

proceso de tolva giratoria que elaboraba bolas que se endurecían en un recocido

posterior. Brackelsberg en 1913, patenta un proceso en el cual, minerales de hierro

finamente granulados, eran mezclados con agua y un agente aglomerante, formando

bolas dentro de un tambor para después ser calentados a altas temperaturas. En 1916,

Brackelsberg, publica un reporte sobre la producción de bolas aglomeradas, sus

propiedades y sus usos en las industrias químicas y metalúrgicas.

En 1926, una planta piloto fue construida en Rheinhausen, para la producción de 120

toneladas por día por el proceso Brackelsberg (Meyer, 1955).

Pero a mediados de 1940, es cuando se alcanza un mayor auge en la peletización,

cuando la estación experimental de minas de la Universidad de Minesota desarrolla

trabajos de investigación y monta una pequeña planta piloto con éxito, con aportaciones

del Instituto Real de Tecnología de Suecia.

En 1951, ideas innovadoras fueron aprobadas en relación a la utilización del horno de

parrilla continua usado en la sinterización aplicado para la peletización.

Plantas piloto en E. U. A. (Mckee Company y Allis-Chalmers) y Alemania (Lurgi), son

creadas en la adopción de esta idea.

La primera planta comercial peletizadora del mundo en gran escala es construida bajo

este concepto en Silver bay, Minesota por la Reserve Mining Company, con capacidad de

3.75 millones de toneladas por año.

No obstante todos los avances, ninguna de las nuevas plantas comerciales podían

producir pelets adecuados, de propiedades físicas altas para poder satisfacer los

requerimientos de la producción de hierro primario.

Allis-Chalmers, tomó una planta consistente en una parrilla, horno y enfriador, pensada

para la producción de cemento y la usó para la peletización de menas de hierro de baja

ley, los resultados fueron un éxito y así empezó el proceso “Grate – Kiln”( Parrilla-Horno).

En 1964, la División de Combustión superficial de la Corporación Midland-Ros, desarrolló

otro sistema peletizador llamado: “Proceso de Rápido Calentamiento), consistente de un

secador y una parrilla de tipo circular integrada con un enfriador alimentada por arriba;

éste sistema fue desarrollado para la peletización de óxidos de hierro.

1.2 Proceso Área Mina

La mina es a cielo abierto, utilizándose para su explotación equipos mineros de gran

tamaño, como: rotarias, una pala eléctrica, cargadores frontales y camiones con

capacidad para transportar 180 toneladas. El tumbe del mineral se efectúa mediante el

uso de explosivos.

El mineral es transportado con camiones hasta la planta trituradora la cual cuenta con dos

martillos hidráulicos para fragmentar las piedras que sobrepasan el tamaño de 80 cm,

después es triturado en una quebradora rotatoria con capacidad de trituración de 900

ton/h.

El mineral triturado es preconcentrado, el cual consiste en utilizar tambores magnéticos

para llevar a cabo la separación del mineral con contenido mayor a 9 % de FeMag.

Una vez preconcentrado es depositado en un almacén de minerales con capacidad de

250,000 toneladas, en el cual es clasificado de acuerdo a sus características químicas.

Para posteriormente ser alimentado de acuerdo con las necesidades de producción de

volumen y calidad. Esto se realiza con ayuda de 8 alimentadores y equipo de carga y

acarreo.

La molienda del mineral se lleva a cabo con un molino autógeno con capacidad de

molienda de 1050 ton/h el cual reduce el mineral hasta 1 milímetro, después es

alimentado a unos separadores magnéticos para realizar un lavado de las impurezas del

mineral, del cual se obtienen colas y mineral con menor impurezas, este último con ayuda

de unas bombas es alimentado a unos hidrociclones que son utilizados para clasificar de

acuerdo al tamaño y densidad de las partículas de mineral. Las partículas con mayor

tamaño son descargadas por la parte superior del hidrociclon las cuales son alimentadas

a unos molinos horizontales que utilizan bola de acero de 1” de diámetro como medio de

molienda para reducir su tamaño y el mineral es retornado bombeadas nuevamente a los

hidrociclones para repetir el proceso, en cambio las partículas de menor tamaño son

descargadas por la parte inferior del hidrociclon y son alimentadas a otros separadores

para llevar acabo otro lavado de impurezas, el mineral recuperado es alimentado a unas

cribas de finos que vuelve a clasificar las partículas de acuerdo a su tamaño, de igual

forma el mineral con mayor tamaño es alimentado a unos molinos verticales que también

utilizas bola de acero como medio de molienda para posterior mente ser alimentado a

otros hidrociclones, para posteriormente ser alimentado a un siguiente paso de

separación magnética. El mineral que paso a través de la malla es alimentado a otro paso

de separadores magnéticos para llevar a cabo un último paso de lavado.

Este proceso se efectúa con dos líneas de producción Módulo A y Módulo B que a partir

del Molino Autógeno contiene los mismos equipos a excepción del último paso del

proceso para el beneficio del mineral de hierro debido a que el Módulo B cuenta con una

nueva tecnología de eliminación de ganga denominada Magnefloc, que es utilizada

principalmente para quitar 0.25 unidades de sílice aproximadamente al concentrado de

hierro.

Figura 1.6 Proceso Área Mina.

1.3 Proceso Área Peletizado.

Descripción del proceso de peletización

Debido a que los concentrados estudiados se someten a un proceso similar en las

diferentes plantas para la formación de pelets, solo se describirá el proceso seguido en el

Consorcio Minero Benito Juárez “Peña Colorada”, en Manzanillo, Colima.

Extracción del mineral. La extracción se realiza a cielo abierto utilizando explosivos que

son colocados después de haberse barrenado o perforado los bancos de explotación.

El mineral tratado es magnetita, la cual tiene una formula química de Fe3O4 (FeO.Fe2O3)

.El mineral es transportado a una quebradora giratoria con la capacidad de 1400 TPH.

El tamaño de alimentación es de hasta 80 cm y se reduce a un tamaño menor de 25 cm,

que se alimentan a un molino autógeno en el cual el medio de molienda es el propio

mineral. Ahí mismo se les adiciona agua para tener un contenido de sólidos del 70%

aproximadamente, en esta etapa, el mineral es reducido a 100% -2 mm. La pulpa

obtenida de la molienda se diluye con agua a 30% de sólidos para ser sometida a una

separación magnética primaria, alcanzando un contenido de hierro de 60%.

El concentrado primario es llevado a la descarga del molino de bolas, donde se mezcla

con el material molido, ahí mismo se le adiciona agua para bajar la densidad de la pulpa y

ser alimentada a los hidrociclones, donde se obtiene una descarga superior de 80 a 90% -

400 mallas y la descarga inferior es alimentada al molino de bolas.

La pulpa a -400 mallas se somete a una segunda concentración magnética donde se

obtiene un concentrado de 68% de hierro total y 85% -400 mallas, el cual es alimentado a

un espesador de concentrado, con el objeto de regular la densidad; una vez logrado esto,

pasa al tanque agitador con una previa desmagnetización.

La pulpa obtenida es trasportada a la planta peletizadora por medio de dos ferroductos a

una velocidad de 1.63 m/s con una densidad de 2.0 kg/l utilizando la gravedad como

fuerza de empuje.

Formación del Pelet Verde. El concentrado de magnetita pasa a un tanque espesador, el

cual tiene la finalidad de homogenizar la pulpa hasta un 64% de sólidos, luego pasa a un

tanque agitador que mantiene los sólidos en suspensión y homogeniza bien la pulpa, para

pasarla a una de las etapas más importantes que es el filtrado. La pulpa llega a los filtros

de discos que cuentan con diez discos de 2.7 m de diámetro por filtro y diez sectores, los

parámetros a controlar son: nivel de pulpa, velocidad del disco (de 0.7 a 1.1 rpm), presión

de vacío (58 cm de Hg) y presión y duración del soplo de aire (de 2.5 a 3.5 kg/cm x 2s).

Los filtros funcionan por medio de vacío, a base de un sistema de tubería común donde

es separada el agua de filtración del aire, después el agua es enviada al espesador de

concentrado.

Cada disco del filtro tiene cuatro zonas que son: zona de levante, la cual se encuentra

sumergida en la pulpa, zona de secado, que se encuentra fuera de la pulpa, zona de

soplo, donde ocurre el desprendimiento de la torta y una zona muerta entre las zonas de

succión y de soplo.

La torta con una humedad de 9 a 10% por peso, es recibida en una banda donde se le

adiciona alcotac (aglomerante orgánico) para pasar a un mezclador de tambor. Esta

mezcla es transportada a unas tolvas de almacenamiento, las cuales alimentan al disco

peletizador.

La descarga de concentrado de cada tolva, se realiza a través de una boquilla vibratoria,

la cual tiene dos funciones: desintegrar los pedazos de concentrado y distribuirlo sobre el

área del disco peletizador.

La formación de bolas (pelet verde), se basa en el fenómeno de la bola de nieve. Existen

dos fases que intervienen en la formación de la bola son:

1.- Formación del núcleo que se lleva a cabo cuando la fuerza de atracción entre

partículas cubiertas por una película de agua es suficiente para unir unas con otras; las

partículas mojadas se juntan y sus películas de agua se reúnen debido a la tensión

superficial. En esta primera fase, es de importante influencia la plasticidad de las

partículas, su cohesividad y la influencia de las colisiones. Si la partícula no tiene buena

plasticidad, no tendrá los suficientes puntos de unión para la formación de un buen

núcleo. Debe también ser cohesiva, ya que de nada valdría tener bastantes puntos de

contacto si no hay unión entre ellos.

2.- Crecimiento del núcleo hasta el tamaño deseado. El núcleo, al rodar en una pendiente

se le van uniendo partículas a su paso, haciéndolo cada vez más grande. Al mismo

tiempo el peso de la bola descansa en pocas partículas en un cierto tiempo, lo que

permite el reacomodo de las mismas para dar una buena compactación. En general los

factores que influyen (con respecto al mineral), en la formación del pelet son: tamaño de

partícula, contenido de humedad y efecto del aglomerante añadido.

Los discos peletizadores en Peña Colorada, tienen un diámetro de 7.5 m con una

capacidad de 140 TPH de concentrado. Los parámetros a controlar son: velocidad de giro

del disco (5 a 6 rpm), inclinación del disco (450 a 480), altura del bordo (a mayor altura,

mayor tiempo de permanencia del pelet verde) y velocidad de alimentación del

concentrado (a mayor tonelaje alimentado, menor tiempo de permanencia en el disco de

mismo). Ya obtenido el pelet verde, este pasa a una banda basculante, la cual registra la

producción obtenida.

El pelet verde debe tener las siguientes propiedades:

• Uniformidad de tamaño.

• Resistencia física.

• Resistencia al choque térmico.

• Buena porosidad.

• Tamaño apropiado.

Endurecimiento del pelet. El pelet es alimentado por medio de una banda oscilante a una

criba de rodillos, la cual separa los tamaños menores a 9 mm; los mayores a 9 mm, son

alimentados al horno de parrilla recta Lurgi Dravo. Antes de alimentar el pelet verde al

horno, se alimenta una cama protectora en la parrilla del mismo de aproximadamente 8

cm, esta cama es formada por pelets cocidos, también se protegen las paredes de la

parrilla con pelets cocidos.

La parrilla es una serie de carros, los cuales son recirculados continuamente. La finalidad

de la cama protectora es evitar un ataque térmico en los carros y contribuye a mejorar la

calidad del pelet tratado.

Los tres componentes mencionados se alimentan en el siguiente orden: cama protectora,

capa lateral y pelets verdes.

El pelet verde es sometido a los siguientes pasos para su endurecimiento:

1.-Secado ascendente y descenderte. Un flujo de gases a una temperatura no mayor a

350 0C, pasan de abajo hacia arriba en un espacio de 9 m, dentro del horno y viceversa

en un espacio de 4.5 m para eliminar la humedad del pelet verde. Esta etapa debe ser

bien definida en términos de duración, temperatura y cantidad de calor disponible.

Durante el secado, la resistencia física del pelet es baja y si la velocidad de secado se

realiza por arriba de un cierto límite, se provoca unchoque térmico. En otras palabras, en

el interior del pelet las fuerzas desarrolladas por la presión de vapor son tan grandes que

se supera el efecto de las fuerzas de cohesión, explotando o agrietándose interiormente.

2.- Precalentamiento. Se realiza a una temperatura de 500 0C a 800 0C. En esta etapa se

realiza la oxidación parcial de la magnetita y si el mineral contiene algún porcentaje de

azufre, la desulfuración, reacción que es importante ya que tiene marcadas influencias en

el proceso (afecta la resistencia del pelet y el % de FeO).

3.- Cocimiento. En el proceso de cocción del pelet verde en atmósfera oxidante, la

magnetita se oxida a hematita y de acuerdo al tipo de magnetita (frecuentemente átomos

de Fe +2 son remplazados por átomos de Mg+2 y Mn+2, o bien, átomos de Fe+3 son

sustituidos Cr+3, Al+3 y Mn+3; también puede variar la cristalografía octaédrica o

dodecaédrica), la oxidación se iniciará entre 300ºC y 600ºC, finalizando alrededor de

1100ºC.

La oxidación de la magnetita comienza en la superficie y penetra topoquímicamente hacia

el centro del pelet, es decir, de manera concéntrica. Es importante que durante el ciclo de

cocimiento se suministre suficiente oxígeno, con el fin de que toda la magnetita sea

oxidada, de esta manera ocurre la recristalización de la hematita que incrementea la

resistencia mecánica de los pelets, como consecuencia del crecimiento de grano.

A 1100ºC de temperatura, la oxidación finaliza y toda la magnetita debe estar convertida a

hematita. Sin embargo, en pelets verdes de magnetita es común la tendencia a formarse

una doble estructura, esencialmente una capa periférica de hematita y un núcleo de

magnetita sin oxidar. Por esta razón es muy importante que el oxígeno penetre la capa de

hematita para oxidar el núcleo, por lo tanto, es indispensable mantener una adecuada

permeabilidad en esta capa mediante un control cuidadoso de la velocidad de

calentamiento. Una capa de hematita poco permeable no solo disminuye la velocidad

de oxidación del núcleo, sino que a temperaturas de 900ºC, la magnetita puede sufrir

una recristalización y crecimiento de grano capaz de interferir también en la oxidación del

núcleo.

Un constituyente que invariablemente estará presente en los pelets es la ganga, la cual,

entre 1100ºC – 1150ºC puede formar escoria. Solamente se requieren pequeñas

cantidades de ganga para desarrollar una película de escoria fundida entre las partículas

de mineral. Si la viscosidad de ésta escoria es alta se puede inhibir la oxidación de la

magnetita. La escoria fundida tiene la capacidad de disolver los óxidos de hierro y el

grado de disolución es una función de la composición y cantidad de la misma, lo que

ofrece como ventaja la recristalización y crecimiento de los granos de hematita a 1150ºC,

con el subsecuente desarrollo de la resistencia del pelet.

A diferencia del endurecimiento de pelets verdes de magnetita, durante el endurecimiento

de pelets de hematita la resistencia solamente es alcanzada a través de la recristalización

y crecimiento de los granos. Este crecimiento solo puede observarse a temperaturas

superiores de 1150ºC. Arriba de esta temperatura las pequeñas partículas de mineral

empiezan a formar los primeros puentes entre grano y grano.

Para asegurar que se desarrollen suficientes puentes entre los granos, es decir, para

alcanzar una resistencia del pelet, se requieren largos tiempos de permanencia a la

temperatura óptima de endurecimiento. Esta es la razón por la cual las plantas que

procesan magnetita tienen diferente capacidad de producción que las plantas que

procesan minerales hematíticos. Por ejemplo, en plantas con parrilla recta pueden

producirse de 28 – 30 tons de pelet/m2 día partiendo de pelets verdes de magnetita,

mientras que con hematita solo se obtiene de 22- 25 tons/m2 día.

En teoría es posible acelerar el crecimiento de los granos de hematita incrementando la

temperatura, pero es importante no sobrepasar los 1350ºC debido a que la hematita

puede convertirse en magnetita, lo que implica un debilitamiento de la estructura del

pelet.

En general puede decirse que la calidad del pelet cocido dependerá de la composición,

distribución y cantidad de escoria que se forme durante el endurecimiento del mismo. Por

ejemplo, un 1% de CaO puede reaccionar con el Fe2O3 formando simultáneamente

diferentes ferritos de calcio, los cuales favorecen sustancialmente el crecimiento de los

granos de mineral a temperaturas superiores a 1250ºC. Esto se debe al hecho de que los

ferritos de calcio funden a bajas temperaturas y bajo estas condiciones el crecimiento es

mucho más rápido que en el caso de no existir fases fundidas. Otro de los constituyentes

de la ganga es el cuarzo, el cual puede formar fases vítreas que reaccionan con los

granos del mineral y facilitan el transporte de iones que originan el crecimiento de grano.

4.- Post-cocimiento. En esta etapa ocurre un incremento en la temperatura, pero ya no por

medio externo sino por el producto de realización de reacciones exotérmicas como son la

oxidación de la magnetita y la fusión de escorias.

5.- Enfriamiento primario. Se realiza por una inyección de gases ascendentes a 25 0C

(aire), los cuales salen a una temperatura de 800 0C a 900 0C (por intercambio de calor).

Dichos gases se utilizan para la etapa de precalentamiento y cocimiento del pelet, en

esas zonas los gases son calentados a una temperatura mayor con combustóleo y por el

producto de las reacciones de oxidación existentes.

6.- Enfriamiento Secundario. Se sigue alimentando aire a 25 0C, solo que en esta etapa

salen los gases a menos de 400 0C y son utilizados para el secado, en caso de salir a

una temperatura mayor, se le inyecta aire fresco (25 0C).

Los pelets ya endurecidos son sometidos a un cribado. Los finos de (-1/4”), son

convertidos nuevamente en pulpa y los que tienen un tamaño mayor que el deseado, son

ocupados para la cama y pared de protección; estos pelets al paso de las vueltas por el

horno se van degradando por lo que tendrán un tamaño menor y podrán pasar a la

producción.

Los pelets que cumplen el tamaño deseado son llevados a un almacén de mineral con

capacidad de 150,000 toneladas para su posterior embarque.

Proceso Área Peletizado

Figura 1.7 Proceso Peletizado.

El mineral de fierro es enviado del área mina por medio de dos ferroductos, los cuales

tienen una capacidad de transportación de 4.5 millones de toneladas por año y con una

longitud de 46 km. por ferroducto y considerando que la mina está a 1000 metros y las

plantas peletizadoras están a 4 metros sobre el nivel del mar, se aprovecha diferencia de

altura para que por gravedad el mineral llegue a su destino final.

Figura 1.8 Ferroducto.

La pulpa de mineral de hierro (agua mezclada con mineral) es recibida en una caja

distribuidora, la cual tiene la función de distribuir el material al tanque espesador de

concentrados de cada línea de producción, en donde se separa parte del agua que será

reutilizada en el proceso. La densidad de la pulpa de mineral de hierro es controlada en

este tanque y se ajusta a valores adecuados para ser bombeada a los tanques agitadores

Figura 1.9 Tanque Espesador.

Por otra parte el excedente de mineral que no es procesado por las plantas peletizadoras

es almacenado en un tanque llamado Marcona, con una capacidad de 60,000 tons.

Figura 1.10 Tanque Marcona.

Los tanque agitadores tienen la función de mantener en suspensión las partículas del

mineral de hierro y de acondicionar la densidad adecuada (1.7 a 1.76 grs. /cm3) mediante

la adición de agua, para posteriormente ser enviada a los filtros de vacío.

Figura 1.11 Tanques Agitadores.

En los filtros de vacio se remueve el agua del mineral de hierro hasta obtener un

concentrado con una humedad entre el 9 y 10% máximo. El agua que se extrae del

mineral de hierro se manda a la planta de tratamiento de aguas residuales (PTR) en

donde es tratada para reutilizarse en el proceso.

Figura 1.12 Filtros De Vacío.

Al concentrado obtenido del proceso de filtración se le adiciona un aditivo orgánico en una

proporción de 240 gramos por tonelada. Esta mezcla es enviada por medio de una serie

de bandas transportadoras y es depositada en tolvas de almacenamiento localizadas en

el área de discos peletizadores.

Los discos peletizadores aglomeran el mineral siguiendo el principio de la bola de nieve,

mediante la cual una partícula pequeña interacciona con otras, por rodamiento, formando

los pelets de mineral de hierro denominados pelets verdes.

Figura 1.13 Disco Peletizador.

Los pelets verdes son transportados por medio de bandas transportadoras, hasta un

transportador oscilatorio que los deposita sobre una doble cama de rodillos en donde son

clasificados de acuerdo a su tamaño; los pelets verdes que cumplen con las

especificaciones de tamaño son alimentados al horno de cocimiento y los pelets verdes

fuera de especificación son reprocesados

Figura 1.14 Doble Cama De Rodillos.

Los pelets verdes son alimentados uniformemente en la parrilla viajera que los transporta

a todo lo largo del horno, en donde son cocidos gradualmente al ser sometidos a flujos de

gases a diferentes temperaturas con el fin de darle las características necesarias para ser

utilizado en las plantas siderúrgicas.

Figura 1.15 Horno De Cocimiento.

Los pelets que son cocidos en el horno son recibidos por una serie de bandas

transportadoras que los trasladan al almacén general de pelet. Para el embarque del pelet

a los diferentes clientes, son utilizados dos medios de transporte; vía férrea a la Cd. De

Puebla y Monterrey y por vía marítima a la Cd. De Lázaro Cárdenas Michoacán.

Figura 1.16 Almacén De Pelet.

El sistema de carga cuenta con una báscula electrónica certificada, donde se pesa el

tonelaje que se deposita en las góndolas del ferrocarril o camiones hacia el puerto interior.

Figura 1.17 Sistema De Carga.

En el puerto interior se cuenta con una infraestructura basado en una serie de bandas

transportadoras, las cuales son utilizadas para cargar los buques con pellets de mineral

de hierro.

Figura 1.18 Sistema De Cargas a Buques.

1.3 Misión

Peña Colorada es una empresa dedicada a la exploración, explotación y beneficio del

mineral de hierro para satisfacer las necesidades de la industria siderúrgica.

1.4 Visión

Mantenerse como proveedor confiable de pelet para nuestros clientes.

1.5 Objetivos De La Calidad

Desarrollar la calidad del pelet Peña Colorada para asegurar su competitividad.

Consolidar la aplicación del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001, para asegurar el

cumplimiento de los requerimientos de calidad negociados.

Fortalecer la gestión de la calidad a través del desarrollo integral del personal.

1.6 Política General

Peña Colorada está comprometida a:

Promover la participación de todos los niveles de la organización, proveedores,

contratistas y visitantes; con el fin de fortalecer la cultura en seguridad para prevenir y

controlar los riesgos de trabajo en todas sus operaciones, preservando su salud e

integridad física.

Satisfacer con oportunidad los requerimientos de calidad y volumen comprometidos con

nuestros clientes.

Cumplir con la legislación vigente y otros requisitos en materia ambiental y seguridad,

orientados a prevenir la contaminación y enfermedades laborales que pudieran derivar de

la administración de sus procesos, desde la exploración de sus yacimientos, hasta el

embarque del mineral de fierro.

Mejorar consistentemente sus procesos, productos y servicios, así como la

administración de su Sistema de Gestión Integral.

1.7 Principios Y Valores

Los principios y valores de la organización son:

• Planeación

• Hombre

• Trabajo en Equipo

• Proveedores

• Medio Ambiente

• Clientes

1.8 Organigrama

Figura 1.19 Organigrama

Director General

Directores de Áreas

Gerentes de Áreas

Jefes de Departamento

Analistas o Supervisores

Joven Profesionista

Capítulo 2. Planteamiento Del Problema.

2.1 Justificación del Proyecto

El presente estudio tiene como finalidad detectar áreas de oportunidad dirigidas a

aumentar la productividad del personal Operario de Mantenimiento Mecánico.

Para tal efecto se obtendrá la información a través de un muestreo aleatorio, se analizó e

interpretó la información obtenida y se emitieron las observaciones, conclusiones y

recomendaciones correspondientes.

2.2 Objetivo General

Determinar la productividad del personal de Mantenimiento Mecánico en la planta

peletizadora, comprendiendo el concepto productividad, calcular la cantidad de muestras

necesarias para cada ciclo antes de iniciar un estudio de tiempos.

Conocer y entender los términos utilizados a la hora de realizar una Medición del Trabajo

y saber utilizar las técnicas que se emplean en la medición de los tiempos.

2.2.1 Objetivo Especifico

Determinar la productividad del personal de Mantenimiento Mecánico en la planta

peletizadora.

. Realizando las siguientes actividades:

1. Reconocimiento de áreas en la planta peletizadora.

2. Elaboración de tabla de muestreo de mantenimiento mecánico en la planta

peletizadora.

3. Recopilación de actividades productivas y no productivas del personal de

mantenimiento mecánico en la planta peletizadora.

4. Muestreo en campo de tiempos de trabajo del personal.

5. Análisis de información.

6. Observaciones

7. Conclusiones

8. Recomendaciones

2.3 Alcances y limitaciones

➢ Muestreo en campo de tiempos de trabajo del personal.

➢ Recopilación.

➢ Análisis de información

➢ Observaciones

➢ Conclusiones

➢ Recomendaciones

➢ El muestreo y análisis del muestreo será en el planta peletizadora de Peña

Colorada en el departamento de mantenimiento Mecánico

➢ Se le dará seguimiento únicamente a personal de mantenimiento mecánico solo

personal dentro de convenio (sindicalizados)

➢ Teniendo siempre como prioridad la seguridad tanto de uno mismo como de

cualquier persona que se encuentre en la planta peletizadora

➢ Cierta información será confidencial y solo se presentara a la planta peletizadora

Capítulo 3. Marcos Fundamentales.

3.1 Marco de Referencia

Nombre de la empresa: Consorcio Minero Benito Juárez-Peña Colorada, S.A. de C.V.

Giro comercial: Industria minera

Domicilio: Av. Del Trabajo #1000, C.P. 28876, Tapeixtles, Manzanillo, Colima.

Teléfono: 01 314 331 0600

Director General: Ing. Arturo Miguel Tronco Guadiana.

Asesor: ING. Jaime Martínez Márquez

Croquis de ubicación: En la figura 1.6 se muestra la ubicación de la mina y la planta

peletizadora.

Figura 3.1 Ubicación de la mina y planta peletizadora.

3.1.2 Marco Teórico

Una definición general, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un

sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la

productividad se define como el uso eficiente de recursos — trabajo, capital, tierra,

materiales, energía, información — en la producción de diversos bienes y servicios.

La productividad también puede definirse como la relación entre los resultados y el

tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que

es una medida universal y está fuera del control humano. Cuanto menor tiempo lleve

lograr el resultado deseado, más productivo es el sistema. Independientemente del tipo

de sistema de producción, económico o político, la definición de productividad sigue

siendo la misma. Por consiguiente, aunque la productividad puede significar cosas

diferentes para diferentes personas, el concepto básico es siempre la relación entre la

cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados

para producirlos. La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y

directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la

producción en diferentes niveles del sistema económico (individual, y en el taller, la

organización, el sector o el país) con los recursos consumidos. A veces la productividad se

considera como un uso más intensivo de recursos, como la mano de obra y las máquinas,

que debería indicar de manera fidedigna el rendimiento o la eficiencia, si se mide con

precisión. Sin embargo, conviene separar la productividad de la intensidad de trabajo

porque, si bien la productividad de la mano de obra refleja los resultados beneficiosos del

trabajo, su intensidad significa un exceso de esfuerzo y no es sino un «incremento» de

trabajo. La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera más

inteligente, no más dura. El mejoramiento real de la productividad no se consigue

intensificando el trabajo; un trabajo más duro da por resultado aumentos muy reducidos

de la productividad debido a las limitaciones físicas del ser humano.

Importancia y función de la productividad

El mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la

distribución de los beneficios de la productividad se efectúa conforme a la contribución. En la

actualidad, no sería erróneo indicar que la productividad es la única fuente mundial importante de

un crecimiento económico, un progreso social y un mejor nivel de vida reales.

La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad internacional de

los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país se reduce en relación con la

productividad en otros países que fabrican los mismos bienes, se crea un desequilibrio

competitivo. Si los mayores costos de la producción se transfieren, las industrias del país perderán

ventas, dado que los clientes se dirigirán a los abastecedores cuyos costos son inferiores. Sin

embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirán.

Esto significa que tendrán que reducir la producción o mantener los costos de producción estables

mediante la disminución de los salarios reales. Algunos países que no logran seguir el ritmo de los

niveles de productividad de los competidores tratan de resolver esos problemas devaluando sus

monedas nacionales. No obstante, de ese modo se reduce el ingreso real de esos países al resultar

los bienes importados más caros y al aumentar la inflación interna. Así pues, una baja

productividad produce inflación, un saldo comercial negativo, una escasa tasa de crecimiento y

desempleo. En la figura 1.1 se representa una relación causal simplificada entre numerosas

variables y factores que afectan a la productividad. Por tanto, es evidente que el círculo vicioso de

la pobreza, el desempleo y la baja productividad sólo se puede romper mediante un aumento de la

productividad. Una mayor productividad nacional no sólo significa un uso óptimo de los recursos,

sino que contribuye también a crear un mejor equilibrio entre las estructuras económicas, sociales

y políticas de la sociedad. Las metas sociales y las políticas estatales definen en gran medida la

distribución y utilización de la renta nacional. A su vez, esto influye en el medio ambiente social,

político, cultural, educativo e incentivador del trabajo, que afecta a la productividad del individuo

y de la sociedad

Figura 1.1 Modelo de trampa de la productividad baja

FACTORES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor: es

más importante hacer mejor las cosas correctas. Este capítulo tiene por objeto indicar los

principales factores (o «cosas correctas») que deben ser el principal objeto de interés de

los directores de programas de productividad. Antes de examinar qué cuestiones se han

de abordar en un programa destinado a mejorar la productividad, es necesario pasar

revista a los factores que afectan a la productividad. El proceso de producción es un

sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recíprocas entre trabajo,

capital y el medio ambiente social y organizativo son importantes en tanto están

equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado. El mejoramiento de la productividad

depende de la medida en que se pueden identificar y utilizar los factores principales del

sistema de producción social. En relación con este aspecto, conviene hacer una distinción

entre tres grupos principales de factores de productividad, según se relacionen con: — el

puesto de trabajo; — los recursos; — el medio ambiente. Como el principal interés aquí es

el análisis económico de los factores de gestión más que los factores de productividad

como tales, se sugiere una clasificación que ayudará a los directores y gerentes a

distinguir los factores que pueden controlar. De esta manera, el número de factores que

se han de analizar y en los que se ha de influir disminuye considerablemente. La

clasificación sugerida se basa en un trabajo de Mukherjee y Singh '. Existen dos

categorías principales de factores de productividad:

• Externos (no controlables).

• Internos (controlables).

Los factores externos son los que quedan fuera del control de una empresa determinada,

y los factores internos son los que están sujetos a su control. Para ocuparse de todos

esos factores se requieren diferentes instituciones, personas, técnicas y métodos. Por

ejemplo, en cualquier intento de mejorar el rendimiento en donde se proyecte tratar de los

factores externos que afectan a la gestión de la empresa, deben tomarse esos factores en

consideración durante la fase de planificación del programa y tratar de influir en ellos

mediante la unión de fuerzas con otras partes interesadas. Por tanto, resulta evidente que

el primer paso para mejorar la productividad consiste en identificar los problemas que se

plantean en esos grupos de factores.

El siguiente paso consiste en distinguir los factores que son controlables. Los factores que

son externos y no controlables para una institución pueden ser a menudo internos para

otra. Los factores externos a una empresa, por ejemplo, podrían ser internos en las

administraciones públicas, o en las instituciones, asociaciones y grupos de presión

nacional o regional. Los gobiernos pueden mejorar la política fiscal, crear una mejor

legislación del trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos naturales, mejorar la

infraestructura social, la política de precios, etc., pero las organizaciones no pueden

hacerlo por sí mismas. Los factores externos tienen interés para una empresa porque la

comprensión de esos factores puede inducir a la adopción de ciertas medidas que

modificarían el comportamiento de una empresa y su productividad en largo plazo. A

continuación se sugiere el cuadro integrado de los factores que constituyen una fuente

importante de mejoramiento de la productividad.

Capítulo 4. Procedimientos y descripciones de las actividades

realizadas

4.1 Actividades realizadas

Para la realización del muestreo se consideraron las siguientes bases:

✓ El muestreo se hizo por observación directa y al azar.

✓ El nivel de confianza fue del 95% y la tolerancia de un 5%.

Para empezar el muestreo de campo se tuvo que hacer una tabla en Excel con las

actividades productivas y no productivas la cual se muestra en la sección de anexo como

tabla de muestreo, para saber las actividades productivas y ni productivas se realizaron

observaciones durante varios turnos y preguntando al personal de mantenimiento que

actividades realiza normalmente. Una vez que se obtuvo las actividades que realiza el

personal de mantenimiento mecánico en la planta peletizadora, se pasó a la tabla de

muestreo realizada en Excel.

Una vez realizado el muestreo en campo se capturaron los datos en Excel para posterior

mente hacer un análisis detallado de cada área de mantenimiento, por grupo, supervisor y

turno.

El muestreo comprendió 10 turnos de primera, 6 turnos de segunda y 3 turnos de tercera,

elaborado por 2 residentes, y se efectuó del 31 de enero al 30 de marzo del 2017, con un

total de 4,483 observaciones.

Después de acabar con el muestreo en campo y haber capturado toda la información se

realizaron observaciones, conclusiones y recomendaciones.

4.2 Distribución del personal del departamento de Mantenimiento Mecánico en la planta peletizadora

En la figura siguiente, se muestran las diferentes especialidades que existen en

Mantenimiento Mecánico en la planta peletizadora, con su respectivo total de

sindicalizados laborando por cada especialidad. Total: 65 personas

Figura 4.1 Distribución del personal del departamento de mantenimiento mecánico en la planta peletizadora

Mantenimiento Mecánico

Mecánico de Mantenimie

nto

Mecánico Soldador

Mecánico Lubricador Soldador

Técnico de Mantenimie

nto

Distribución del personal del departamento de Mantenimiento Mecánico en la planta

peletizadora

A continuación se muestra una tabla donde viene el supervisor encargado de cada grupo ,

el total de personal sindicalizado que conforma el grupo mostrando también cuantas

personas se encuentran con los diferentes puestos para el área de mantenimiento

mecánico en la panta peletizadora.

# de grupo Supervisor Especialidad

# de sindicalizados MM MS ML S TM

1

Ángel Mendoza,

Pedro Cordova Emergencias 6 2 1

1 2

2

Ángel Mendoza,


1 2

3

Ángel Mendoza,


2

4 Leonel

camacho Mantenimiento

preventivo 19 7

2 3 7

5 Paulino Estrada

Mantenimiento preventivo 20 7 1 2 2 8

6

Ángel Mendoza,


3

TOTAL

65 24 6 4 10 21

Figura 4.2 Distribución del personal del departamento de mantenimiento en la planta peletizadora.

Código Descripción

MM Mecánico de mantenimiento

MS Mecánico Soldador

ML Mecánico lubricador

S Soldador

TM Técnico de mantenimiento

Figura 4.3 Cuadro de nomenclatura del departamento de mantenimiento en la planta peletizadora.

4.3 Resultados

Resumen general del muestreo

En la siguiente figura 4.4 se refleja la distribución de tiempo no productivo con un 33% y un 67 % de tiempo productivo en el área de mantenimiento mecánico en la planta peletizadora.

Figura 4.4 Distribución del trabajo productivo (P) y no productivo (NP)

Distribución del tiempo productivo y no productivo.

La siguiente Figura 4.5 se muestra el detalle de actividades no productivas y productivas

Figura 4.5 Detalle de actividades no productivas y productivas

Detalle de actividades No Productivas.

En la siguiente Figura 4.6 se muestra las actividades no productivas en General.

Figura 4.6 Actividades no productivas en General.

Distribución del tiempo por turno.

En la siguiente figura 4.7 muestra el tiempo productivo y no productivo por turno.

Figura 4.7 Tiempo productivo y no productivo por turno.

Detalle de Actividades productivas y no productivas por turno

En la siguiente Figura 4.8 se muestra las actividades no productivas y productivas por

turnos

Figura 4.8 Actividades no productivas y productivas por turnos.

Distribución del tiempo productivo y no productivo por turno (Primer turno).

En la siguiente figura 4.9 se muestra el detalle de actividades no productivo y productivo

del turno de primeras.

Figura 4.9 Actividades no productivas y productivas del turno de primeras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo por turno (Segundo turno).


del turno de segundas.

Figura 4.10 Actividades no productivas y productivas del turno de segundas.

Distribución del tiempo productivo y no productivo por turno (Tercer turno).


del turno de terceras.

Figura 4.11 Actividades no productivas y productivas del turno de terceras.

Distribución del tiempo por Especialidad.

En la siguiente figura 4.12 se muestra el porcentaje no productivo y productivo por

especialidad

Figura 4.12 Porcentaje no productivo y productivo por especialidad.

-

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60

1.80

0

20

40

60

80

100

120

Espe

ra p

or a

sign

acio

n de

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bajo

Oci

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Dem

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No

loca

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l

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Gua

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Cons

ulta

co

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o

Ayu

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tra

er m

ater

ial y

ref

acci

ones

Detalle de actividades(no productivos/productivo)

1.2%

12.5%

2.8%4.8%

11.8%

3.7%

23.2%

5.3%

10.2%

24.4%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

lubricador mecanico mecanico soldador soldador tecnico

distribucion del trabajo

NP P

Detalle de actividades por Especialidad

En la siguiente figura 4.13 se muestra la lista de actividades no productivas y productivas

por especialidad.

Figura 4.13 Lista de actividades no productivas y productivas por especialidad.

Distribución del tiempo de Mecánicos de Mantenimiento.

En la siguiente figura 4.14 se muestra el porcentaje no productivo y productivo por turno

de los Mecánicos de Mantenimientos.

Figura 4.14 Porcentaje no productivo y productivo de Mecánicos de Mantenimiento.

31.04% 31.5%48.4%

68.96% 68.5%51.6%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

1 2 3

distrbucion de tiempo

np p

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos de Mantenimiento

(General).

En la siguiente figura 4.15 se muestra el tiempo no productivo y productivo de los

Mecánicos de Mantenimiento.

Figura 4.15 Tiempo no productivo y productivo de los Mecánicos de Mantenimiento.


(Primer turno).

En la siguiente figura 4.16 se muestra las actividades no productivas y productivas de

mecánicos de mantenimiento en el turno de primeras.

Figura 4.16 Actividades no productivas y productivas de mecánicos de mantenimiento en el turno de primeras.


(Segundo turno).


mecánicos de mantenimiento en el turno de segundas.

Figura 4.17 Actividades no productivas y productivas de mecánicos de mantenimiento en el turno de segundas.


(Tercer turno).


mecánicos de mantenimiento en el turno de terceras.

Figura 4.18 Actividades no productivas y productivas de mecánicos de mantenimiento en el turno de terceras.

Distribución del tiempo de Mecánicos Soldadores.


de los Mecánicos Soldadores.

Figura 4.19 Porcentaje no productivo y productivo de Mecánicos Soldadores

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Soldadores

(General).


Mecánicos Soldadores.

Figura 4.20 Tiempo no productivo y productivo de los Mecánicos Soldadores.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Soldadores (Primer

turno).


mecánicos soldadores en el turno de primeras.

Figura 4.21 Actividades no productivas y productivas de mecánicos soldadores en el turno de primeras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Soldadores

(Segundo turno).


mecánicos soldadores en el turno de segundas.

Figura 4.22 Actividades no productivas y productivas de mecánicos soldadores en el turno de segundas.

00.20.40.60.811.21.41.61.8

0

5

10

15

20

25

Oci

o po

r cam

bio

del

turn

o Alim

ento

s

Espe

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signa

cion

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…

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rega

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po

Ayud

a a

trae

r mat

eria

ly

refa

ccio

nes

Activ

idad

no

prog

ram

ada.

Detalle de productividad(no productiva/productivo)

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Soldadores (Tercer

turno).


mecánicos soldadores en el turno de segundas.

Figura 4.23 Actividades no productivas y productivas de mecánicos soldadores en el turno de terceras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Lubricadores

(General).


Mecánicos Lubricadores.

Figura 4.24 Tiempo no productivo y productivo de los Mecánicos Lubricadores.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Lubricadores (Primer

turno).


mecánicos Lubricadores en el turno de primeras.

Figura 4.25 Tiempo no productivo y productivo de los Mecánicos Lubricadores en el turno de primeras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Mecánicos Lubricadores

(Segundo turno).


mecánicos Lubricadores en el turno de segundas.

Figura 4.26 Tiempo no productivo y productivo de los Mecánicos Lubricadores en el turno de segundas

Distribución del tiempo de Soldadores.


de los Soldadores.

Figura 4.27 Porcentaje no productivo y productivo de Mecánicos Soldadores.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Soldadores (General).


Soldadores.

Figura 4.28 Tiempo no productivo y productivo de los Soldadores.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Soldadores (Primer turno).

En la siguiente figura 4.29 se muestra las actividades no productivas y productivas de los

soldadores en el turno de primeras.

Figura 4.29 Tiempo no productivo y productivo de los soldadores en el turno de primeras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Soldadores (Segundo turno).


soldadores en el turno de segundas.

Figura 4.31 Tiempo no productivo y productivo de los soldadores en el turno de Segundas.

-

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Oci

o du

rant

e el

turn

o

Oci

o po

r cam

bio

del t

urno

Alim

ento

s

Dem

ora

por i

ndisp

. Del

…

Espe

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or a

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cion

de…

No

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lizad

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Elab

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de A

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l

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her

ram

ient

as…

Serv

icio

mec

anic

o

Gua

rdar

her

ram

ient

a de

…

Trae

r her

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ient

a

Lim

piez

a de

talle

r y e

quip

o

Revi

sion

de p

árte

o p

ieza

Ayud

a a

trae

r mat

eria

l y…

Activ

idad

no

prog

ram

ada.

Detalle de actividad(no productivas/productivas)

Distribución del tiempo productivo y no productivo Soldadores (Tercer turno).


soldadores en el turno de terceras.

Figura 4.32 Tiempo no productivo y productivo de los soldadores en el turno de terceras.

Distribución del tiempo productivo y no productivo Técnicos de Mantenimiento

(General).


Técnicos de Mantenimiento.

Figura 4.33 Tiempo no productivo y productivo de los Técnicos de Mantenimiento

-

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

0

2

4

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Detalle de Actividades(no productivo/productivo)


(Primer turno).


Técnicos de Mantenimiento en el turno de primeras.

Figura 4.34 Tiempo no productivo y productivo de los técnicos en mantenimiento en el turno de primeras


(Segundo turno).


Técnicos de Mantenimiento en el turno de segundas.

Figura 4.35 Tiempo no productivo y productivo de los técnicos en mantenimiento en el turno de segundas.

-

0.50

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(Tercer turno).


Técnicos de Mantenimiento en el turno de terceras.

Figura 4.36 Tiempo no productivo y productivo de los técnicos en mantenimiento en el turno de terceras.

Distribución del tiempo por Grupo / Supervisor


grupo/Supervisor

Figura 4.37 Porcentaje no productivo y productivo por grupo/Supervisor

- 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00

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Detalle de Activideades(no productivo/productivo)

40.3%32.9% 30.6% 34.8% 31.9% 25.0%

59.7%67.1% 69.4% 65.2% 68.1%

75.0%

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60.0%

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1 2 3 4 5 6

Distribucion de Tiempo

NP P

Distribución del tiempo productivo y no productivo (Grupo 1).

En la siguiente figura 4.38 se muestra el tiempo no productivo y productivo del grupo 1.

Figura 4.38 Tiempo no productivo y productivo del grupo 1.




Distribución del tiempo por Supervisor.


grupo/Supervisor

Figura 4.44 Porcentaje no productivo y productivo por grupo/Supervisor

Detalle de actividades productivas y no productivas por Supervisor.


cada grupo del supervisor.

Figura 4.45 Actividades no productivas y productivas de cada grupo del supervisor.

28.8%

55.2%

34.8% 31.9% 26.1%

71.2%

44.8%

65.2% 68.1% 73.9%

0.0%

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120.0%

Angel Mendoza Guardia Leonel Camacho Paulino Estrada Pedro Cordova

Distribucion de Tiempo

NP P

Actividad Angel Mendoza Guardia Leonel Camacho Paulino Estrada Pedro Cordova

Alimentos 0.51 0.05 0.64 0.54 0.53

Demora por indisp. Del equipo 0.13 0.80 0.13 0.20 0.39

Espera por asignacion de trabajo 0.36 2.33 0.46 0.59 0.31

Necesidades personales 0.03 0.03 0.07 0.06 -

No localizado 0.09 0.21 0.17 0.06 -

Ocio durante el turno 0.38 0.24 0.40 0.51 0.16

Ocio por cambio del turno 0.81 0.75 0.91 0.59 0.70

Total 2.30 4.41 2.78 2.55 2.09

Actividad no programada. 0.22 0.48 0.13 0.03 -

Ayuda a traer material y refacciones 0.12 - 0.17 0.07 0.10

Consulta con supervisor 0.13 0.05 0.02 0.07 0.16

Elaboracion de APR 0.66 0.56 0.79 0.66 1.13

Guardar herramienta de trabajo 0.31 0.13 0.08 0.20 0.31

Habilitar herramientas especiales 0.25 0.11 - 0.11 0.25

Limpieza de taller y equipo 0.10 0.05 0.19 0.12 -

Prueba o entrega de equipo 0.10 0.13 0.05 0.15 0.16

Revision de párte o pieza 0.10 0.13 0.04 0.03 0.16

Servicio de lubricación. 0.28 - 0.18 0.47 -

Servicio de soldadura 0.79 0.75 0.52 0.88 0.74

Servicio de torno - - 0.07 0.13 -

Servicio mecanico 1.83 0.78 2.24 1.71 1.58

Traer herramienta 0.07 0.11 0.19 0.26 0.29

Transito de equipo - - 0.16 0.05 -

Transito del personal 0.73 0.29 0.37 0.52 1.03

Total 5.70 3.59 5.22 5.45 5.91

Distribución del tiempo productivo y no productivo (Ángel Mendoza).

En la siguiente figura 4.46 muestra el tiempo no productivo y productivo del grupo de

Ángel Mendoza.

Figura 4.46 Tiempo no productivo y productivo del grupo de Ángel Mendoza.

Distribución del tiempo productivo y no productivo (Guardia).


guardia.

Figura 4.47 Tiempo no productivo y productivo del grupo de guardia.

-

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(no productivas/productivas)

Distribución del tiempo productivo y no productivo (Leonel Camacho).


Leonel Camacho.

Figura 4.48 Tiempo no productivo y productivo del grupo de Leonel Camacho.

Distribución del tiempo productivo y no productivo (Paulino Estrada).


Paulino Estrada.

Figura 4.49 Tiempo no productivo y productivo del grupo de Paulino Estrada.

-

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Descripcion de Actividades(no productivas/productivas)

Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones y Recomendaciones

Después de haber capturado la información recopilada del muestreo de campo en el área

de mantenimiento mecánico en la planta peletizadora se presentan a continuación las

conclusiones y recomendaciones.

Las principales actividades Productivas de Mantenimiento Mecánico son:

✓ Servicio mecánico (22.7%, 1.8 hrs.)

✓ Elaboración de APR (9.2%, 0.7 hrs.)

✓ Servicio de soldadura (9.2%, 0.7 hrs.)

✓ Tránsito de personal (6.8%, 0.5 hrs.)

✓ Servicio de lubricación (3.4%, 0.2 hrs.)

Las principales actividades No Productivas de Mantenimiento Mecánico son:

✓ Ocio por cambio de turno 9.4%, 0.7 hrs.)

✓ Espera por asignación de trabajo (7.5%, 0.6 hrs.)

✓ Alimentos (6.6%, 0.5 hrs.)

✓ Ocio durante el turno (5.0%, 0.4 hrs.)

✓ Demora por indisponibilidad del equipo (2.8%, 0.2 hrs.)

El muestreo de trabajo arrojó las siguientes productividades:

En general la productividad del personal dentro de convenio del departamento

mantenimiento mecánico en la planta peletizadora, tuvo una productividad del 66.8%

(5.34 horas) del tiempo total y un tiempo no productivo del 33.2% (2.66 horas).

Recomendaciones Principales Actividades No Productivas

Ocio por cambio de turno.

Para evitar esta demora es conveniente que el supervisor este más al pendiente de los

trabajadores ya que con 40 min antes del fin del turno dejan de realizar sus actividades y

esperan a que lleguen los siguientes, consideramos que con 15 min antes es suficiente

para guardar su herramienta.

Espera por asignación de trabajo.

Recomendamos que los supervisores lleguen 20 min antes para tener todas las

actividades a realizar y no se pierda tiempo en eso; Que los trabajadores se encuentren

en un solo punto de reunión debido a que se pierde en promedio 15 min en localizarlos.

Alimentos.

En esta actividad si se cumple el tiempo establecido de 30 min, en algunas ocasiones se

tardaban 40 o 45 min pero generalmente dentro de su tiempo establecido.

Ocio durante el turno.

Se recomienda que el supervisor realice más visitas al área en la que se está efectuando

el trabajo ya que al estar solos los trabajadores entran en ocio.

Demora por indisponibilidad del equipo.

El área de mantenimiento debe de tener mejor comunicación con el área operativa debido

a que en algunas ocasiones los trabajadores pierden demasiado tiempo a esperar a que

les presten el equipo para su reparación.

Recomendaciones por Grupo.

Grupo 1,2,3 (Emergencia) - Supervisores Ángel Mendoza, Pedro Córdova.

Dadas las observaciones anteriores se recomienda que el grupo junto con su supervisor

tenga una buena organización y planeación de las herramientas y/o refacciones a

necesitar durante el turno. Esto para evitar el tiempo perdido en el tránsito de personal,

por refacciones u herramienta.

Grupo 4 (Preventivo) – Supervisor Leonel Camacho.

Se recomienda que el supervisor tenga un mejor control en la asignación de tareas para

su grupo. Que el supervisor se encargue de verificar que se encuentren las herramientas

necesarias para su equipo. No ocasionar demoras entre los trabajadores de su mismo

grupo. La reasignación de tareas es una opción para eliminar la demora al final del turno.

Grupo 5 (Preventivo) - Supervisor Paulino Estrada.

Se recomienda que el supervisor tenga mejor comunicación con los trabajadores y

disminuir el tiempo de asignación de trabajo.

Grupo 6 (carros palet) - Supervisores Ángel Mendoza, Pedro Córdova.

Evitar demoras por la asignación de trabajo así como también reasignar actividades a los

trabajadores. El supervisor debe de estar checando a los trabajadores en las actividades

para evitar el ocio durante y al final del turno.

Competencias aplicadas.

En esta etapa del proyecto se aplicaron diferentes competencias que se desarrollaron

durante el periodo de estudio en el instituto tecnológico de colima, tales como:

• Higiene y seguridad industrial ya que con esta materia te enseña la importancia de

la seguridad en una empresa lo cual esta empresa la prioridad es la seguridad de

las personas

• Estadística la aplicamos para hacer los cálculos de cuantos ciclos es necesarios

para hacer el muestreo del personal de mantenimiento mecánico en la planta

peletizadora, generando también números aleatorios para determinar el tiempo de

la observación entre otras cosas mas de la estadística

• Capacidad de análisis de información: en este punto se aplicó mediante la

recolección de la información para el análisis de tiempos productivos y no

productivos.

• Planear: un proyecto para satisfacer las necesidades del instituto tecnológico de

colima y Peña Colorada.

• Toma de decisiones: elección de la información para el proyecto.

• Planteamiento y resolución de problemas: diagnóstico de situaciones y desarrollo

de estrategias de solución.

• Identificar: las diferentes actividades productivas y no productivas que se

presentaban diariamente en el personal de mantenimiento mecánico en la planta

peletizadora.

Anexo

Ejemplo de Formato de Muestreo

Bibliografías.

http://www.pcolorada.com/site/index.php/10-pena-colorada#aviso

http://es.workmeter.com/blog/bid/229017/La-importancia-de-la-productividad-empresarial

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/catedra/estudiodeltrab

ajo01.pdf

http://infoautonomos.eleconomista.es/habilidades-directivas/productividad-pymes-

autonomos/

1 «British farming's rich harvest», en The Economist (Londres), 5 de noviembre de 1983,

págs. 88-89.

2 Tony Hubert: «The (brave) new world of productivity», en Europroduclivily Ideas

(Bruselas, AECNP), mayo de 1984, págs. 1-3.

3 R. A. Katzell y cols.: Work, productivity and job satisfaction: An evaluation of

policyrelated research (Nueva York, Psychological Corporation, 1975).

4 Joseph Prokopenko: Improving productivity in developing countries, Management

Development Working Paper No. 16 (Ginebra, OIT, 1978).

5 Alan Lawlor: Productivity improvement manual (Aldershot, Reino Unido, Gower, 1985),

pág. 36.

6 «Productivity growth in Singapore», en APO News (Tokio, Organización Asiática de

Productividad), agosto de 1985, pág. 6.

7 «Does productivity have a place in a sinking economy?», en Business Day (Manila,

Business Day Corporation), 19 de marzo de 1984.

8 D. Scott Sink: Productivity management: Planning, measurement and evaluation, control

and improvement (Nueva York, John Wiley and Sons, 1985), pág. 8.

Estudio de productividad del personal Peletizado

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