EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE COMPETENCIAS DEL …
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE
COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LAS INDUSTRIAS
AGROALIMENTARIAS PYMES DE LA CIUDAD DE AZUL
LEANDRO ZAFFORA
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA
Carrera de Licenciatura en Administración Agraria
Facultad de Agronomía
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Azul, fecha y año
República Argentina
II
Aprobado por:
--------------------------------------------------
Profesor de la Facultad
Presidente del Tribunal Evaluador
--------------------------------------------------
Docente de la Facultad
Miembro del Tribunal Evaluador
---------------------------------------------------
Docente de la Facultad
Miembro del Tribunal Evaluador
Cr. Díaz Héctor Ricardo
-------------------------------------------- ----------------------------------------
Codirector del Trabajo Director del Trabajo
III
INDICE
INDICE ..................................................................................................................................... III
INDICE DE GRAFICOS ................................................................................................................ V
INDICE DE IMÁGENES ............................................................................................................. VII
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... VIII
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO...............................................................- 1 -
1.1. Problemática .....................................................................................................- 2 -
1.2. Objetivos generales ...........................................................................................- 3 -
1.3. Objetivos específicos .........................................................................................- 3 -
1.4. Hipótesis ............................................................................................................- 4 -
2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO .......................................................................................- 5 -
2.1. Tipo de investigación .........................................................................................- 5 -
2.2. Metodología ......................................................................................................- 5 -
2.3. Información primaria .........................................................................................- 5 -
2.4. Información secundaria .....................................................................................- 5 -
2.5. Marco teórico ....................................................................................................- 6 -
3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE COMPETENCIA DEL PERSONAL .............- 8 -
3.1. Evolución de la evaluación de desempeño del personal .....................................- 8 -
3.2. ¿Qué es la evaluación de desempeño del personal? ...........................................- 9 -
3.3. ¿Para qué sirve evaluar el desempeño? ........................................................... - 10 -
3.4. Problemas más comunes ................................................................................. - 11 -
3.5. Métodos de evaluación de desempeño ............................................................ - 11 -
3.5.1 Ejemplo de una evaluación de desempeño de una de las empresas de la ciudad de
Azul. ............................................................................................................................ - 15 -
3.5.2 Que método de evaluación de desempeño del personal utilizar.......................... - 16 -
3.5.3 Pasos de una evaluación de desempeño ............................................................. - 17 -
3.5.4 Entrevista de retroalimentación.......................................................................... - 18 -
3.6. Evaluación de desempeño por competencia .................................................... - 20 -
3.6.1 Pasos de una evaluación de desempeño por competencias ................................ - 22 -
3.7. Observación y análisis de comportamientos-competencias. ............................. - 25 -
3.8. Evaluación de 360 ............................................................................................ - 28 -
3.9. Entrenamiento y documentación ..................................................................... - 30 -
IV
4. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS .................................................................. - 32 -
4.1. Resultados de la encuesta a empresas agroalimentarias .................................. - 33 -
5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA ............................................................ - 49 -
5.1. Propuestas de mejora ...................................................................................... - 51 -
6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... - 55 -
7. ANEXO .................................................................................................................... - 57 -
V
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO N ° 1: Actividad predominante que desarrolla la empresa. ..................... - 33 -
GRAFICO N ° 2: Sobre Gestión de Recursos Humanos. ......................................... - 33 -
GRAFICO N ° 3: Misión / Visión / Políticas documentadas. ................................... - 34 -
GRAFICO N ° 4: Políticas documentadas con respecto a los Recursos Humanos. ... - 34 -
GRAFICO N ° 5: Cantidad de personal que ocupa. ................................................. - 35 -
GRAFICO N ° 6: Departamento de personal. .......................................................... - 35 -
GRAFICO N ° 7: Delimitación de las funciones del personal. ................................. - 36 -
GRAFICO N ° 8: Evalúa el desempeño del personal. .............................................. - 36 -
GRAFICO N ° 9: Evaluación verbal / escrita. ......................................................... - 37 -
GRAFICO N ° 10: Sistema de gestión del personal informatizado. ......................... - 37 -
GRAFICO N ° 11: Aspectos a evaluar. ................................................................... - 38 -
GRAFICO N ° 12: Frecuencia con la que se evalúan los aspectos. .......................... - 38 -
GRAFICO N ° 13: Se realizan indicadores de desempeño con la información obtenida .. -
39 -
GRAFICO N ° 14. Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal. ...... - 39 -
GRAFICO N ° 15: Frecuencia con las que se toman acciones para mejorar el
desempeño del personal. ......................................................................................... - 40 -
GRAFICO N ° 16: La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación para la
capacitación del personal. ....................................................................................... - 40 -
GRAFICO N ° 17: Plan de capacitación. ................................................................. - 41 -
GRAFICO N ° 18: Sistema de evaluación documentado. ........................................ - 41 -
GRAFICO N ° 19: Archivo de lo documentado....................................................... - 42 -
GRAFICO N ° 20: La evaluación del personal sirve para estimulo del personal. ..... - 42 -
GRAFICO N ° 21: Impacto de la evaluación del personal sobre el salario. .............. - 43 -
GRAFICO N ° 22: Sistema de premios por buen desempeño................................... - 43 -
GRAFICO N ° 23: Mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes. .......................... - 44 -
GRAFICO N ° 24: Conocimiento acerca del método de evaluación del desempeño por
competencia. ........................................................................................................... - 44 -
GRAFICO N ° 25: Existencia de diccionario de competencias. ............................... - 45 -
GRAFICO N ° 26: Empleo de sistema de descripción de puesto de trabajo. ............ - 45 -
VI
GRAFICO N ° 27: Empleo de sistema de medición para la adecuación puesto/trabajo . . -
46 -
GRAFICO N ° 28: Conocimiento acerca de la evaluación 360. ............................... - 46 -
GRAFICO N ° 29: Aplicación de evaluación 360. ................................................... - 47 -
GRAFICO N ° 30: Principal limitante para implementar un sistema de evaluación de
desempeño. ............................................................................................................. - 47 -
GRAFICO N ° 31: Nivel de significancia de evaluar el desempeño del personal. .... - 48 -
VII
INDICE DE IMÁGENES
IMAGEN N° 1: Desempeño por competencias. .........................................................- 8 -
IMAGEN N° 2:Retoalimentacion. ........................................................................... - 18 -
IMAGEN N° 3: Condiciones del talento................................................................. - 22 -
IMAGEN N° 4: Comparación puesto-evaluación. ................................................... - 24 -
IMAGEN N° 5: Comportamiento y evaluación. ...................................................... - 26 -
IMAGEN N° 6: Factores de comportamientos observables. .................................... - 28 -
IMAGEN N° 7: El diagrama del proceso de esta evaluación ................................... - 29 -
VIII
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente existe una coyuntura de cambios permanentes dado el proceso de
globalización, esto exige que las empresas tengan que adaptarse constantemente a
nuevos escenarios. Solo sobreviven aquellas que están un paso adelante. Éste contexto
conlleva a que las organizaciones cuenten con un personal idóneo y capacitado para el
logro de los objetivos.
Considerando lo anteriormente expuesto, el presente trabajo pretende brindar
información acerca del área de recursos humanos y más precisamente acerca de la
evaluación de desempeño y análisis de competencias del personal en empresas
Agroalimentarias de la ciudad de Azul.
En el mismo se presentarán los diferentes métodos de evaluación de desempeño del
personal y se desarrollara específicamente uno de ellos: Evaluación de desempeño del
personal por competencias.
Para esto se realizó una investigación y relevamiento mediante encuestas personales y
vía mail, a 14 organizaciones, realizadas al personal a cargo en ese momento, con un
total de 28 preguntas cerradas.
Luego, una vez obtenida la información se procesó y analizo de tal manera que las
preguntas realizadas fueron volcadas cada una en gráficos.
Finalmente se procedió a establecer las respectivas conclusiones sobre la temática y se
elaboraron propuestas de mejoras para las empresas Agroalimentarias de la ciudad de
Azul.
Palabras Claves: Recursos Humanos; Competencia; Agroalimentario; Gestión.
- 1 -
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO
En los últimos años ha tomado importancia el área de recursos humanos dentro de lo
que conlleva una empresa u organización.
La misma ha sufrido cambios, varía de acuerdo a la época y está atada a las influencias
de las fuerzas políticas, legales, económicas, culturales y tecnológicas de la sociedad de
cada país.
En la actualidad, por ejemplo, el personal no se considera un recurso, sino que
representa el talento humano de una empresa. Por esta razón, cuando los gerentes de
recursos humanos llevan a cabo sus tareas, hacen hincapié en los diferentes procesos de
la administración del personal para aprovechar dicho talento, para poner las capacidades
de cada empleado en funcionamiento donde mejores resultados puedan ofrecer.
Es motivo de este trabajo conocer la importancia que tiene en el área de recursos
humanos (RRHH), la evaluación de desempeño, cuáles son las herramientas y cómo se
implementan junto a un análisis de competencia del personal en las empresas
agroalimentarias pymes de la ciudad de azul.1
1 (https://definicion.de/administracion-de-personal/)Autores: Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2015. Actualizado: 2016.
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1.1. Problemática
En las últimas décadas, la globalización ha sido el tema central de materia de visión y
crecimiento empresarial.
Por ello, las organizaciones se ven con la necesidad de crear nuevas ventajas
competitivas para lograr el éxito, donde se ha conducido a las mismas a planificar e
implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca una actitud positiva y
personal con competencias orientadas al cambio, al servicio y a los resultados
principalmente.
Ser innovadores, creativos y proponer estrategias para apoyar y estimular a que los
empleados se sientan motivados en su trabajo son algunos otros objetivos a los que se
aspiran también, por lo que se convierte en una de las principales ventajas competitivas
el departamento o dirección de recursos humanos para el funcionamiento de la empresa
junto a las personas que conforman dicha dirección.
De esta forma, este trabajo pretende analizar uno de los subsistemas de RRHH, el cual
se enfoca en la evaluación de desempeño y competencia del personal como proceso
importante para el manejo estratégico en las organizaciones. Más precisamente en
organizaciones agroalimentarias de la ciudad de Azul2.
2 https://mejoresrecursoshumanos.wordpress.com/2011/08/02/la-globalizacion-y-los-recursos-
humanos/
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1.2. Objetivos generales
Adquirir conocimientos teóricos y metodológicos en evaluación del desempeño
y análisis de competencia del personal.
Investigar si las organizaciones emplean métodos de evaluación de desempeño
del personal.
Analizar y determinar que sistemas de evaluación de desempeño del personal de
RRHH utilizan.
Determinar el impacto o importancia que tiene la evaluación de desempeño y
análisis de competencia del personal en el área de RRHH.
1.3. Objetivos específicos
Analizar métodos de evaluación de desempeño y análisis de competencia del
personal y la utilización de los mismos en las empresas.
Determinar cómo implementan los pasos de una evaluación de desempeño en las
empresas bajo estudio.
Identificar problemas que tienen a la hora de implementar la evaluación de
desempeño en mayor medida las empresas.
Generar oportunidades de mejoras a las organizaciones.
Conocer los beneficios de implementar una evaluación de desempeño y análisis
de competencia del personal en el departamento de RRHH en las empresas
agroalimentarias de la ciudad de azul.
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1.4. Hipótesis
Los métodos de evaluación de desempeño y análisis de competencia del personal en las
organizaciones de la ciudad de Azul, no son implementados adecuadamente.
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2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
2.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación es descriptiva y exploratoria.
2.2. Metodología
La investigación tiene como tema central el análisis de evaluación del desempeño y
análisis de competencia del personal. En una primera parte se desarrollarán aspectos
teóricos, necesarios para el entendimiento de la investigación.
Seguidamente se realizó el relevamiento de las encuestas y su procesamiento, para
finalmente lograr las conclusiones y propuestas de mejora.
La evaluación del desempeño y análisis de competencia del personal, apunta a conocer
los grados de competencia de cada integrante de la organización y el desarrollo de las
mismas; aportando así una mejora continua al modelo de gestión por competencias.
2.3. Información primaria
Esta se obtuvo de las encuestas.
2.4. Información secundaria
Se extrajo de libros, revistas y publicaciones afines. Como así también de sitios de
internet.
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2.5. Marco teórico
Debido a que el enfoque central de este análisis estará puesto en cómo se lleva a cabo
uno de los subsistemas de la dirección estratégica de RRHH, se expondrán algunos
parámetros teóricos como primer paso.
A principios del siglo XIX en una fábrica textil de New Lanark, Escocia tuvo lugar
el primer proceso de evaluación llevado a cabo por el empresario Robert Owen, uno de
los principales impulsores del movimiento obrero británico.
El proceso consistía en medir el rendimiento diario de los obreros de esta fábrica. Esto
lo hacía con un sistema mediante el cual, a cada obrero le era asignado un libro en el
que sus supervisores anotaban diariamente comentarios sobre su desempeño, en
secciones clasificadas por colores que indicaban los niveles de rendimiento.
Posteriormente en 1842 el Gobierno de Estados Unidos a través del Congreso establece
una Ley de carácter nacional, mediante la cual se instaura la obligatoriedad a las
empresas de llevar a cabo procesos anuales de evaluación a sus trabajadores.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, surgen nuevos desafíos y grandes cambios en
el ámbito empresarial. Las empresas comienzan a medir las competencias y habilidades
requeridas para determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el
rendimiento de sus empleados.
Dicha información será utilizada para realizar comparativas de los diferentes perfiles y
el desempeño de los trabajadores.
- 7 -
En consecuencia, la medición del rendimiento de los trabajadores comienza a resultar
más compleja. Para ello, aparecen varias modalidades de evaluación, prevaleciendo
finalmente dos de ellas: la basada en competencias y la basada en objetivos.
El uso de la tecnología ha permitido incorporar todos estos aspectos a los procesos de
evaluación, que cada vez son más detallados y complejos. En un mundo globalizado y
cada vez más cambiante, estas soluciones tecnológicas permiten, entre otros aspectos,
trabajar online con empleados de todo el mundo y establecer procesos de evaluación
homogéneos. Además, estas tecnologías facilitan la identificación de los profesionales
con alto potencial de desarrollo, y de esta forma se logra fomentar sus habilidades en
beneficio de la compañía 3.
Como conclusión, cabe plantearse que en un contexto como el actual, el hombre ha
dejado de ser considerado como una pieza reemplazable en la línea de producción, el
capital humano ha pasado a ser fundamental. La necesidad de conocer y desarrollar el
talento de las personas es una pieza clave para las empresas y los procesos de
evaluación para ser efectivos deben acomodarse a esta nueva realidad 4.
3 By alfonsomazariegos| 23 junio, 2016|Categories: Gestión del Talento|Tags: 2016, evaluación
del desempeño, gestión del talento 4 By alfonsomazariegos| 23 junio, 2016|Categories: Gestión del Talento|Tags: 2016, evaluación del desempeño, gestión del talento
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3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE COMPETENCIA DEL
PERSONAL
La evaluación de desempeño del personal (conocer los grados de competencia de cada
integrante de la organización) es uno de los subsistemas de la gestión de recursos
humanos por competencia.
Evaluar el desempeño no debe verse –desde la perspectiva del empleado- como un
momento de “rendir examen” sino como una oportunidad de expresarse y mejorar.
IMAGEN N° 1: Desempeño por competencias.
Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).
Si bien su uso más conocido está en relación con aspectos salariales y/ o de promoción
o despido, existen otros aspectos tan importantes como estos; la evaluación de
desempeño como herramienta de desarrollo.
3.1. Evolución de la evaluación de desempeño del personal
En la actualidad, las empresas en el proceso de evaluación de desempeño no solo miden
el rendimiento del personal, como sí sucedía en el siglo XIX, sino tienen otras
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prioridades como contemplar los aspectos más profundos e inmateriales, y no solo
analizar cuantitativamente el rendimiento de sus empleados.
Por eso, los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los
profesionales, entre otros aspectos, son claves para conseguir el grado
de compromiso adecuado del empleado con su tarea, y así lograr la consecución de los
objetivos de la organización.
3.2. ¿Qué es la evaluación de desempeño del personal?
La evaluación del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para
dirigir y supervisar el personal.
Implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados,
entrevistas de análisis con retroalimentación y retroalimentación cotidiana derivada de
una buena y fructífera relación laboral.
Estas evaluaciones, son útiles y necesarias para:
Tomar decisiones de promociones y remuneración.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo (un trabajador necesita
saber cómo está realizado su trabajo, el grado de satisfacción que sus empleados
tienen en relación con la tarea realizada).
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de
conocer como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su
comportamiento.
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Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre en relación a lo requerido por el
puesto. Solo se podrá decir que una persona se desempeña de manera adecuada o no en
relación con el lugar que ocupa dentro de la empresa, es decir, respetando el puesto
asignado al momento de la evaluación. La misma se puede llevar a cabo confrontando el
perfil de un puesto con el de la persona evaluada y así establecer una relación entre
ambos, la adecuación persona-puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las
estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación
persona-puesto.
3.3. ¿Para qué sirve evaluar el desempeño?
La evaluación de desempeño permite:
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas claves.
Descubrir inquietudes del evaluado.
Encontrar una persona para un puesto.
Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los
objetivos de la organización (retroalimentación).
Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las
cosas.
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.
En consecuencia, esto mejora el rendimiento del empleado y los resultados de la
organización en su conjunto.
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3.4. Problemas más comunes
Las dificultades más comunes a la hora de realizar una evaluación de desempeño son:
Carencia de normas.
Utilización de criterios subjetivos.
Aplicación de criterios pocos realistas.
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
Errores del evaluador.
Mala retroalimentación.
Comunicaciones negativas.
Para evitar estos problemas se debe utilizar una adecuada herramienta de evaluación,
que constara de formularios e instructivos. También se debe entrenar a los evaluadores,
ya que esta herramienta puede fracasar si estos no reciben una correcta y profunda
capacitación sobre cómo utilizar la herramienta.
3.5. Métodos de evaluación de desempeño
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con que aquello que
miden: características, comportamientos o resultados.
Métodos basados en características:
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empelado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Si el listado de características
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no está diseñado en relación con el puesto de trabajo, el resultado estará alejado de la
realidad y puede dar una opinión subjetiva.
Método de escala gráfica de calificación: cada característica se representa
mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado
posee esas características.
Método de escala mixta: es una modificación del método de escala básica. En
lugar de evaluar las características con una escala, se le dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
Método de forma narrativa: consiste en que el evaluador prepare un ensayo que
describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible.
Este tipo de evaluación tiende a ser ambigua y subjetiva, para eliminar dicha
subjetividad es necesario brindarle a este tipo de evaluación una descripción del
comportamiento a lo largo de la escala, en ese momento, la evaluación de
desempeño por características pasa a ser una evaluación de desempeño por
comportamiento.
Métodos basados en el comportamiento:
Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se
desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no deberían)
exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los
empleados una retroalimentación de desarrollo.
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Método de incidente crítico: se relaciona con el comportamiento del evaluado
cuando éste origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo.
Una de las ventajas de este método es que abarca todo el periodo evaluado y de
este modo se facilita el desarrollo y la autoevaluación por parte del empelado.
-Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado
en alguna parte
Escala para la medición del comportamiento
10 Descripción de los comportamientos
Alto 9
8
7
Promedio 6
5
4
3
Bajo 2
1
La escala se puede diseñar para medir la frecuencia con que se observa cada uno de los
comportamientos; de este modo es más preciso el informe que se le da al empleado.
Métodos basados en resultados:
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de los
empleados, los que obtienen en su trabajo. Los mismos son más objetivos que otros
métodos y otorgan más autoridad a los empleados, como las cifras de ventas o la
producción
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Mediciones de productividad: uno de los ejemplos más claros es el de
vendedores evaluados según el volumen de ventas o trabajadores de producción
sobre la base de unidades producidas. De este modo fácilmente se pueden
alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.
En estos casos hay que tener en cuenta que, al aplicar este método, las
evaluaciones pueden o están contaminadas por factores externos (escasez de
materia prima), lo que no permite un resultado claro, ya que los mismos no
serían beneficiosos para los empleados quienes no son responsables de dichos
factores.
Administración por objetivos: consiste en calificar el desempeño sobre la base
de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada
por su jefe o director de área responsable.
La descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de cómo
hará ese empleado para alcanzarla. Luego del periodo evaluado, generalmente
un año, el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado; realizando
una entrevistad de retroalimentación con el jefe o director de área.
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3.5.1 Ejemplo de una evaluación de desempeño de una de las empresas de la
ciudad de Azul.
Evaluación de desempeño
Información General
Sección:
Evaluado
Nombre y Apellido:
Dependencia: Azul
Cargo: Recibo de cereales y logística
Evaluador
Nombre y Apellido:
Cargo: Gerente Sucursal Azul
PERIODO EVALUADO: 01/12/17 al 30/11/18
Instrucciones
a. Lea detenidamente la definición de cada indicador.
b. Determine el grado de valorización que refleje con un mayor proximidad el desempeño del empleado.
c. Escriba en cada casillero, de acuerdo con el grado de valoración escogido, la puntación correspondiente dentro del rango e stipulado para el mismo.
Grados de Valoración
EXCELENTE: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos.
MUY BUENA: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera los patrones y niveles establecidos.
BUENA: Durante el periodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos.
REGULAR: Durante el periodo el indicador se presenta en forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos.
Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo.
MALA: Durante el periodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.
Interpretación de la evaluación del desempeño
Excelente: 9-10 puntos Muy Buena: 7-8 puntos Buena: 5-6 puntos Regular: 3-4 puntos Mala: 0-2
DESCRIPCION Y PESO DE FACTORES NIVEL DE EJECUCION Puntos
EXC MB
B REG MALA
Compromiso: En su comportamiento y actitudes
demuestra sentido de pertenencia a la entidad y defiende 8
los intereses de la Cooperativa, "tener la camiseta puesta"
Confiabilidad: Genera confiabilidad y confianza frente al
manejo de la información y en la ejecución de sus tareas.
Se le confían, para su gestión, distintos elementos del 8
patrimonio de la Cooperativa siendo responsable y
cuidados en su uso
Actitud Proactiva: Resuelve los imprevistos de su trabajo
y mejora los procedimientos. Propone nuevas ideas para 7
que su trabajo se vuelva más eficiente y se ofrece para
realizar nuevas tareas
Responsabilidad: Realiza las tareas propias del cargo
sin que requiera supervisión y control permanente y asumiendo las consecuencias que se
derivan de su trabajo, buscando calidad con el mejor resultado para la Cooperativa. 8
Flexibilidad: Se adapta y trabaja eficazmente en distintas
y variadas tareas encomendadas y/o lugares de trabajos 8
dispuestos.
Integración con el grupo: Establece y mantiene comunicación con usuarios superiores,
compañeros y colaboradores generando un ambiente laboral de cordialidad y respeto. 8
Conocimiento del trabajo: Aplica las destrezas y los conocimientos necesarios para el
cumplimiento de las actividades y funciones del empleo y para la toma de decisiones. 8
MEJORAMIENTO Y DESARROLLO (FEEDBACK)
Puntos fuertes:
Puntos débiles:
Recomendaciones para el mejoramiento:
Firma del evaluador: Ciudad y Fecha:
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3.5.2 Que método de evaluación de desempeño del personal utilizar
Dependerá de cada empresa, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación, de
cuanto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas elaborados y
sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en particular.
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de
recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la “dueña” o responsable
de las evaluaciones; los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas de
evaluación utilizadas, y deben evaluar en forma justa y objetiva. El éxito del programa
depende de ellos.
Ventajas Desventajas
Métodos de
características De fácil y rápido diseño y de menor
costo.
No son tan útiles para dar
devolución a los
empleados y el margen de
error es mayor.
Fácil de usar.
Métodos de
comportamiento
Se pueden definir estándares de
desempeño que son fácilmente
aceptados por jefes y subordinados.
Son muy útiles para la devolución de
la evaluación.
El desarrollo puede
requerir mucho tiempo y
es costoso.
Métodos de resultados
Evitan la subjetividad y son
fácilmente aceptados por jefes y
subordinados. Relacionan el
desempeño de las personas con la
organización. Fomentan los objetivos
compartidos.
El desarrollo puede
requerir mucho y pueden
fomentar en los
empleados un enfoque de
corto plazo.
- 17 -
3.5.3 Pasos de una evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño tiene tres pasos claves:
Definir el puesto y asegurarse de que tanto el jefe como el
colaborador estén de acuerdo.
Etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los
requerimientos principales del puesto, los factores (competencias o
comportamientos) prioritarios para el año.
Evaluar el desempeño en función del puesto.
Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al periodo
final de evaluación, generalmente un año, es aconsejable establecer cierta
periodicidad, cada tres, cuatros o seis meses una reunión de progreso donde
se realice un balance de lo actuado en el ejercicio en curso y el avance en la
consecución de objetivos. En las reuniones deben analizarse el grado de
cumplimiento de factores (en relación con el comportamiento o las
competencias) o competencias, según el método de evaluación elegido por la
empresa.
Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del
evaluado.
Al final del periodo, reunión final de retroalimentación de los resultados. Si
por alguna circunstancia el empleado es transferido de área, de plaza o ciudad
durante el año, deberá segmentarse el periodo y será igualmente evaluado por
los diferentes jefes.
- 18 -
IMAGEN N° 2: Retroalimentación.
Fuente: elaboración propia
3.5.4 Entrevista de retroalimentación
La entrevista de retroalimentación sobre la evaluación es el momento más importante
del proceso. No solo permite analizar la evaluación, sino también encontrar, en
conjunto, áreas de posibles mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre jefes y
empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de
expresión.
Los pasos sugeridos a seguir serian:
Solicitar una autoevaluación.
Invitar a la participación.
Demostrar aprecio.
Minimizar la crítica.
Intentar cambiar comportamientos.
Enfocarse en la solución de problemas.
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Apoyar.
Establecer metas.
Dar seguimiento en forma cotidiana.
La misma debe brindar elementos, pautas, para el mejoramiento del desempeño y para
elaborar planes con ese fin. Muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no
comprenden exactamente qué se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando áreas
de acción y responsabilidades, mejora el desempeño.
Se debe identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente, y luego trazar
un plan de acción, el mismo debe incluir
Instrucciones y orientaciones verbales.
Comentarios y sugerencias frecuentes.
Conversaciones formales e informales.
Informes de evaluación del rendimiento.
Entrenamiento.
Advertencias verbales y por escrito.
Para una correcta puesta en marcha se debe preparar un plan de acción con fecha de
inicio, fecha de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor
inmediato y el responsable del área.
Además, al momento de confeccionar un plan de acción como primera medida se debe
analizar el tipo de problema y las posibles causas que hayan dado origen a la situación,
pensar en medidas realistas que podría ayudar a rectificar el mismo y preguntarse dónde
se falló o qué se debe mejorar.
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- ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
- ¿Necesita repasar la descripción del puesto?
- ¿Tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?
Si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo con lo esperado las instancias
posibles serían:
Realineamiento de carrera ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo
estándar de rendimiento.
Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.
Desvinculación.
3.6. Evaluación de desempeño por competencia
Luego de haber expuesto los diferentes métodos de evaluación toca explayarse en uno
de ellos dado a que es el que nos compete en este trabajo.
Para evaluar el desempeño por competencias (comportamientos) la organización deberá
haber definido como principal medida su modelo de competencias. La gestión por
competencias se relaciona con aquellas empresas, de cualquier tamaño, que deseen tener
éxito mediante la aplicación de este método.
¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en su
puesto de trabajo?
- 21 -
¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben
tener para que esa empresa en particular sea exitosa?
Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas.
Definirlos es responsabilidad de la máxima conducción de la empresa que se propone
trabajar bajo este modelo.
Para definir un modelo de competencias se parte de la información estratégica de la
organización: su misión, visión y todo el material disponible con relación a la estrategia.
El término competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. No hay
que confundir competencia de conocimientos; los dos son requeridos para un adecuado
desempeño.
Conocimientos Competencias
-Informática. –Iniciativa.
-Impuestos. –Liderazgo.
-Idiomas. –Capacidad de síntesis.
Comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso). Un
comportamiento no es aquello que una persona desea hacer o decir o que piensa que
debería hacer o decir. Es un conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a
una situación dada. Podemos decir que los comportamientos hacen “visible” las
competencias y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades).
- 22 -
Para el desempeño en un puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidad de
conocimientos y competencias. De la intersección de estos dos subconjuntos se logrará
el talento requerido.
Talento según el diccionario de la REA5 , en su segunda acepción talento en un
“conjunto de dones naturales o sobre naturales con que Dios enriquece a los hombres”,
y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenioso, capacidad, prudencia,
etc., que resplandecen en una persona”.
IMAGEN N° 3: Condiciones del talento.
Fuente: Elaboración propia
3.6.1 Pasos de una evaluación de desempeño por competencias
1. Comenzando por definir las competencias, en función de la estrategia de
cada organización; se clasifican en:
Competencias cardinales: aquellas que deben poseer todos los
integrantes de la organización.
5 Diccionario de la lengua española. Real Academia Española, Madrid, 1970.
- 23 -
Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un
corte vertical, por área y adicionalmente con un corte horizontal, por
funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos.
2. Una vez definidas las competencias, la empresa deberá determinar la
descripción de puestos por competencias, consiste en determinar la
definición de cada competencia con su apertura en grados. Se encuentran
en el documento denominado Diccionario de Competencias
confeccionado a medida de cada organización.
3. Inventario: Una vez que se han cumplido estos pasos, se sugiere realizar
uno con el grado de desarrollo de competencias de todos los
colaboradores de la organización.
4. Por último, se compara el inventario versus las competencias asignadas a
cada puesto para determinar las brechas existentes con el propósito de
diseñar acciones de desarrollo a la mayor brevedad posible.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Comportamientos
A - Capacidad para anticiparse con visión de largo plazo.
B - Capacidad para anticiparse con visión de mediano plazo.
C - Tomar decisiones antes una crisis, anticiparse a situaciones.
D - Reaccionar frente a oportunidades o problemas.
Iniciativa (Competencia)
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el
futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
- 24 -
En función del mencionado diccionario de competencias se define, luego ejemplos de
comportamientos, compilados en un documento que se denomina Diccionario de
comportamientos. En el mismo se preparan como mínimo cinco ejemplos de
comportamientos por cada grado, los cuales se utilizan para detectar y medir
competencias (comportamientos observables)
Una vez que se ha definido las competencias junto con sus grados, se realiza la
asignación de competencias a puestos. Es decir que la existencia de estos dos
documentos es fundamental ya que las competencias definen las características de
personalidad (capacidad para hacer el trabajo de una determinada manera) que un
puesto requiere para ser desempeñado exitosamente; por ello, en los descriptivos de
puestos se indican las competencias, así como las otras capacidades (conocimientos)
que cada posición requiere: estudios formales, conocimientos especiales, experiencia
requerida, etc. Los comportamientos son indicadores que permiten la medición de las
competencias.
IMAGEN N° 4: Comparación puesto-evaluación.
Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).
- 25 -
3.7. Observación y análisis de comportamientos-competencias.
Para evaluar el desempeño por competencias, se observan los comportamientos de una
persona frente a hechos reales. Este concepto elimina los aspectos subjetivos, ya que no
alcanza con saber si el empleado sabe realizar adecuadamente un trabajo o no, sino que
interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual situación en un hecho
concreto.
Por lo tanto, el supervisor no podrá decir me parece que es un buen trabajador de
equipo, sino que al evaluar por competencias deberá analizar los comportamientos,
relacionarlos con una situación determinada y la conclusión será; “Cuando sucedió tal
situación, su comportamiento fue”. En función de la definición de la competencia que
esa empresa haya realizado y su apertura en grados, se relacionará ese comportamiento
con lo requerido del puesto.
Si la empresa cuenta con un descriptivo del puesto (consiste en determinar la definición
de cada competencia con su apertura en grados) por competencias será posible realizar
una evaluación de desempeño por medio de las mismas. En cambio, si la empresa solo
ha definido las competencias cardinales, es decir las competencias no están referidas a
un puesto en particular sino, por el contrario, se aplica a toda la organización, ya que ha
definido una serie de competencias que desea que todos sus empleados posean, no
podrá llevarse a cabo una evaluación de desempeño.
Por lo mencionado anteriormente, en este supuesto la evaluación de desempeño por
competencias no será en función de la competencia del puesto sino de las competencias
cardinales. Si la empresa ha definido las competencias cardinales y las competencias
- 26 -
específicas por cada puesto o familia de puestos, la evaluación de desempeño por
competencias será en relación con el puesto que ocupa la persona evaluada.
Cabe destacar que el análisis de los comportamientos es el nudo o el corazón del
sistema de evaluación de desempeño por competencias, es decir es la base de todo, si no
se realiza adecuadamente, se invalida esta parte de la metodología.
Cuando se habla de comportamientos nos referimos a los comportamientos observables,
aquellas acciones de una persona frente a un hecho determinado; más allá del
conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en relación con ese
conocimiento.
Un colaborador realiza sus tareas de acuerdo a su descriptivo de puesto, a los objetivos
que se le han fijado y a los lineamientos recibidos por parte de sus superiores, en
especial de su jefe directo. Por su parte, el jefe observa los comportamientos de su
colaborador y determinar a qué competencia pertenece y su grado o nivel durante todo
el periodo en evaluación (debe considerar todo el periodo de evaluación). Para ello,
debe utilizar el diccionario de comportamientos de la propia organización.
IMAGEN N° 5: Comportamiento y evaluación.
Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).
- 27 -
Como ya se mencionó anteriormente, los comportamientos del colaborador deberían ser
evaluados por él mismo (autoevaluación), el jefe directo y el superior de éste.
INICIATIVA: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales Grados
Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de
trabajo y optimizan los resultados de la empresa.
A 100%
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de visión a futuro, y diseña
estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos.
Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general, utilizando su visión a largo plazo,
y en base a ellos elabora propuestas creativas para beneficiar a la organización.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación.
Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en los demás miembros de la
organización.
Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de decisiones, y acepta y valora sus ideas y
sugerencias.
Elabora propuestas que dan valor agregado no solo a su área, sino también a otros departamentos de la
empresa.
B 75%
Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrían surgir en el mediano plazo, evitando el
agravamiento de la situación.
Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo, y elabora propuestas para
enfrentarlos que evitan llegar a una crisis.
Se adapta fácilmente a los cambios, creando nuevos procedimientos y formas de trabajar para afrontar
situaciones actuales.
Actúa rápida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones oportunas y elaborando planes para
anticiparse y resolver las consecuencias negativas.
Resuelve proactivamente los problemas que se presentan, buscando e integrando la información necesaria
para optar por la mejor alternativa.
Resuelve proactivamente los problemas que se presentan, buscando e integrando la información necesaria
para optar por la mejor alternativa.
Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a cumplir con los objetivos del área.
Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.
C 50%
Lleva a cabo las acciones planteadas con anticipación, realizando los ajustes requeridos al momento de la
implementación.
D 25% Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.
Enfrenta los problemas cuando se le presentan.
Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y actúan de manera de sacar provecho para su área.
No propone cambios innovadores para su trabajo y su área en general.
NO DESARROLLADA
Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podrían presentar en el futuro; tiene baja
capacidad preventiva.
Aporta soluciones estándares para cualquier tipo de problema, sin tener en cuenta las particularidades del
caso.
Actúa reactivamente en los momentos de crisis, sin poder dar una respuesta a tiempo a los problemas.
- 28 -
Una vez determinado el grado o nivel, se procesa la información y se determina la
brecha. Luego se determinarán mejoras, acciones de propuestas y los plazos en los se
deben cumplir las mismas.
3.8. Evaluación de 360
A través de la aplicación de la evaluación de 360, una empresa u organización le está
proporcionando a su personal una herramienta de autodesarrollo, es decir que la persona
se administra a sí misma, con ayuda o no, ciertas acciones para mejorar su rendimiento.
Es un sistema de evaluación de desempeño en el que la persona es evaluada por sí
misma y por su entorno: jefes, pares y colaboradores; además, se pueden incluir otras
personas como proveedores y clientes.
Esta evaluación desarrolla la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción
de las necesidades y expectativas de las personas, no solo del jefe sino de todos aquellos
que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos. Es decir, consiste
en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie factores
(comportamientos observables) en el desarrollo diario de su práctica profesional.
IMAGEN N° 6: Factores de comportamientos observables.
Fuente: elaboración propia.
- 29 -
Los evaluadores serán siempre elegidos por el evaluado, por eso cuanto mayor sea el
número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema.
IMAGEN N° 7: El diagrama del proceso de esta evaluación es de la siguiente
manera.
Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).
El gráfico de arriba, como su título indica, muestra el proceso de esta evaluación, en el
cual hay que tener en cuenta los siguientes detalles para garantizar la confidencialidad
del sistema:
El área de Recursos Humanos revisa y define el formulario con un consultor
externo, y entre los formularios a los evaluados cada uno con un sobre con el
nombre del consultor, el domicilio y el método de entrega.
El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluación y entrega en
mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó.
Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan al
consultor externo.
- 30 -
Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor
externo, así como los papeles de trabajo.
El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360
que le entrega al evaluado en la reunión de devolución (feedback); a su vez
presentara a la empresa un informe del grado de desarrollo de las competencias
del colectivo evaluado.
3.9. Entrenamiento y documentación
El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un modo u otro participa en el
proceso de evaluación de desempeño del personal. Teniendo en cuenta que un elemento
clave es la capacitación a los evaluadores. La misma debe incluir lineamientos generales
sobre la metodología que se va a utilizar para la evaluación del desempeño y sus
objetivos. También se debe explicar la mecánica del sistema de puntación, incluyendo la
frecuencia con que se realizan las evaluaciones, quien las efectúa y cuáles son las
normas del desempeño.
La capacitación debe centrarse en eliminar los errores subjetivos que habitualmente se
cometen cuando se evalúa. Para ello, se debe introducir la evaluación por competencias
dentro de la metodología de evaluación de desempeño ya que representa un aporte muy
valioso para evitar la subjetividad, dado a que el evaluador debe guiarse por hechos
concretos y no por impresiones personales. Dicha capacitación o entrenamiento debe
realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, como así
también cuando se incorporan nuevos evaluadores a la tarea.
- 31 -
Si bien el área de recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, la misma no es
la responsable de las evaluaciones, los supervisores son los que deben llevar a cabo las
evaluaciones de forma justa y objetiva; ya que el éxito del programa a aplicar depende
de ellos.
Es determinante que tanto las capacitaciones como los procesos que conllevan realizar
una evaluación de desempeño y análisis de competencias del personal estén
documentados y archivados
- 32 -
4. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
Para determinar la muestra, consideré a la ciudad de Azul como zona de estudio, lo cual
me permitió encontrar un número limitados de organizaciones. Los datos se obtuvieron
a través de una encuesta dirigida a las personas a cargo de las distintas empresas
visitadas.
Se utilizó una muestra aleatoria simple y la población estudiada abarcó a 14 empresas
de la ciudad de Azul. La encuesta fue realizada con preguntas cerradas con el objetivo
de recopilar información sobre el interés que tienen los empresarios sobre la evaluación
del desempeño del personal y el grado de desarrollo que poseen en la actualidad sobre
este tema. Además, se incorporaron en la misma, preguntas que hacen a una visión
integral sobre Recursos Humanos.
.
- 33 -
4.1. Resultados de la encuesta a empresas agroalimentarias
GRÁFICO N ° 1: Actividad predominante que desarrolla la empresa.
Como lo demuestra el gráfico de arriba, las empresas encuestadas en gran medida son
industrias agroalimentarias y en menor proporción productores.
GRÁFICO N ° 2: Sobre Gestión de Recursos Humanos.
Gráficamente, arriba, se puede visualizar que el 57% de las empresas encuestadas
afirma estar buscando ampliar los conocimientos que posee, mientras que el 43%
restante posee conocimientos, dejando claro que todas ya han tenido algún contacto con
el tema.
Este punto siempre dependerá del interés de los directivos de las organizaciones sobre la
gestión de recursos humanos, es decir, si la consideran como una inversión o como un
costo.
64%
36% Industrias
Productores
0%43%
57%
Es el primer contacto que tengo
con el tema
Posee pocos conocimientos
Esta buscando ampliar los
conocimientos que posee
- 34 -
GRÁFICO N ° 3: Misión / Visión / Políticas documentadas.
En el gráfico de arriba, se puede ver que un 37% del total de las empresas posee visión,
un 30% poseen misión y un 18% poseen políticas documentas; mientras que un 15% no
posee ninguna de las anteriores.
GRÁFICO N ° 4: Políticas documentadas con respecto a los Recursos Humanos.
Arriba, se puede observar que el 71% de las empresas no poseen políticas documentadas
con respecto a los Recursos Humanos y solo el 29% si las posee.
30%
37%18%
15% Misión
Visión
Políticas documentadas
No posee ninguna de las
anteriores
29%
71%
Si
No
- 35 -
GRÁFICO N ° 5: Cantidad de personal que ocupa.
En el grafico número cinco, se puede apreciar que el 50% de las empresas ocupa más de
20 personas, el 29% menos de 10, el 14% más de 10 y el 7%, más de 15 personas.
GRÁFICO N ° 6: Departamento de personal.
En el grafico número seis se puede ver que el 71% de las empresas no poseen
departamento de personal y solo el 29% si posee.
29%
14%
7%
50%
Menos de 10
Más de 10
Más de 15
Más de 20
29%
71%
Si
No
- 36 -
GRÁFICO N ° 7: Delimitación de las funciones del personal.
En el cuadro de arriba, se puede apreciar que, del total de las empresas encuestadas, el
86% tiene delimitadas las funciones del personal, mientras que el 14% restante no las ha
delimitado.
GRÁFICO N ° 8: Evalúa el desempeño del personal.
Es notorio y muy bueno de destacar que el 100% de las empresas evalúan el desempeño
del personal, esto podemos observar en el cuadro número ocho.
86%
14%Si
No
100%
0% Si
No
- 37 -
GRÁFICO N ° 9: Evaluación verbal / escrita.
Se puede apreciar en el cuadro de arriba, que uno de los aspectos más importantes es de
qué forma se realiza la evaluación, el 79% lo hace de manera verbal y el 21% restante
de forma escrita.
GRÁFICO N ° 10: Sistema de gestión del personal informatizado.
En el cuadro diez se ve que el 64% de los casos no dispone de un sistema de gestión del
personal informatizado, en tanto el 36% sí.
79%
21% Verbal
Escrito
36%
64%
Si
No
- 38 -
GRÁFICO N ° 11: Aspectos a evaluar.
Este es uno de los puntos destacables, dado que los aspectos a evaluar son muy parejos
en porcentajes según se puede apreciar en el cuadro de arriba. Siendo la honestidad
como principal aspecto a evaluar para las empresas encuestas, siguiendo de los
procesos/operaciones, de la iniciativa y, por último, y en un menor porcentaje el
liderazgo.
GRÁFICO N ° 12: Frecuencia con la que se evalúan los aspectos.
En el gráfico de arriba, se puede observar que predomina un análisis anual de los
aspectos con un 64% del total de las empresas encuestadas, el 22% los hace de manera
mensual y el 14% de manera semestral.
30%
27%18%
25% Honestidad
Procesos/Operaciones
Liderazgo
Iniciativa
64%14%
22% Anual
Semestral
Mensual
- 39 -
GRÁFICO N ° 13: Se realizan indicadores de desempeño con la información
obtenida.
En el cuadro trece, se destaca que el 57% de los casos no realizan indicadores de
desempeño con respecto a la información evaluada, el 43% si los hace.
GRÁFICO N ° 14. Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal.
Se puede decir que en el 93% de los casos se toman acciones de mejora, solo el 7% de
las empresas no toman acciones, según se puede observar en el cuadro catorce.
43%
57%
Si
No
93%
7%Si
No
- 40 -
GRÁFICO N ° 15: Frecuencia con las que se toman acciones para mejorar el
desempeño del personal.
En el gráfico quince se puede apreciar que el 36% de las empresas lo hace tanto anual
como semestral, el 21% realiza acciones de mejora del desempeño de manera mensual,
el 7% restante corresponde a las empresas que directamente no realizan acciones para
mejora.
GRÁFICO N ° 16: La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación
para la capacitación del personal.
El 100% de las empresas consideran que la evaluación del desempeño del personal sirve
como retroalimentación, esto se ve reflejado en el gráfico de arriba.
36%
36%
21%7%
Anual
Semestral
Mensual
-
100%
0% Si
No
- 41 -
GRÁFICO N ° 17: Plan de capacitación.
Según el gráfico anterior, para capacitar al personal: el 64% de las empresas poseen un
plan de capacitación y el 36% no poseen. Cabe aclarar, que en algunos de los casos no
poseen un plan, pero sí realizan capacitaciones espontáneas.
GRÁFICO N ° 18: Sistema de evaluación documentado.
Otro aspecto de gran importancia es si el sistema de evaluación está documentado o no.
De las empresas encuestadas, el 71% no cumplen con la documentación de las
evaluaciones, solo un 29% cumplen con este punto de importancia, esto se refleja en el
análisis del gráfico dieciocho.
64%
36% Si
No
29%
71%
Si
No
- 42 -
GRÁFICO N ° 19: Archivo de lo documentado.
Este punto tiene correlación con el ítem anterior. El 71% de las empresas archivan lo
documentado, esto se puede visualizar en el gráfico de arriba.
GRÁFICO N ° 20: La evaluación del personal sirve para estimulo del personal.
Según el grafico anterior, el 100% de las empresas encuestadas consideran que la
evaluación de desempeño del personal sirve para el estímulo del mismo.
29%
71%
Si
No
100%
0% Si
No
- 43 -
GRÁFICO N ° 21: Impacto de la evaluación del personal sobre el salario.
El 71% de los casos analizados considera que la evaluación de desempeño del personal
aplica como medida para repercutir sobre el salario; en cambio el 29% restante no
considera que la misma pueda repercutir en el salario del personal. Esta información se
refleja en el gráfico número veintiuno.
GRÁFICO N ° 22: Sistema de premios por buen desempeño.
El 71% de las empresas poseen un sistema de premios por buen desempeño, mientras
que el 29% no tiene este tipo de sistemas. Esto se refleja en el cuadro de arriba.
71%
29% Si
No
71%
29% Si
No
- 44 -
GRÁFICO N ° 23: Mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes.
Con respecto al gráfico número veintitrés, se puede observar que en el 79% de los casos
no se emplea un mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes. Mientras que el 21% sí
lo hace.
GRÁFICO N ° 24: Conocimiento acerca del método de evaluación del desempeño
por competencia.
Con respecto a este método de evaluación, solo el 36% lo conoce, el 64% no sabe a qué
método nos referimos. Esto se puede apreciar en el cuadro de arriba.
21%
79%
Si
No
36%
64%
Si
No
- 45 -
GRÁFICO N ° 25: Existencia de diccionario de competencias.
Con respecto al gráfico de arriba, el 86% de los casos no dispone de un diccionario de
competencias, solo el 14% sí cuenta con el mismo.
GRÁFICO N ° 26: Empleo de sistema de descripción de puesto de trabajo.
En el gráfico número veintiséis se puede ver que solo el 36% de las empresas posee un
sistema de descripción de puesto de trabajo, mientras que el 64% no lo posee.
14%
86%
Si
No
36%
64%
Si
No
- 46 -
GRÁFICO N ° 27: Empleo de sistema de medición para la adecuación
puesto/trabajo.
Con respecto a la medición de la adecuación puesto/trabajo el 79% no lo lleva a cabo,
mientras que el 21% sí lo realiza. Esto se plasma en el cuadro de arriba.
GRÁFICO N ° 28: Conocimiento acerca de la evaluación 360.
Del cuadro de arriba, surge que, del total de las empresas encuestadas, el 79% no
conoce la evaluación 360, en cambio, el 21% sí la conoce.
21%
79%
Si
No
21%
79%
Si
No
- 47 -
GRÁFICO N ° 29: Aplicación de evaluación 360.
En ninguno de los casos aplican la evaluación 360, según se observa en el gráfico
número veintinueve.
GRÁFICO N ° 30: Principal limitante para implementar un sistema de evaluación
de desempeño.
Como se puede visualizar en el gráfico anterior, hay tres limitantes para que una
empresa pueda implementar un sistema de evaluación del desempeño del personal. Con
un mayor porcentaje, 57%, y evacuando dudas, la principal limitante es la falta de
Recursos Humanos capacitados. El porcentaje restante, en similar proporción, lo
comparten las otras dos limitaciones: la falta de asesoramiento y los problemas
económicos/financieros para la instrumentación del mismo.
0%
100%
Si
No
22%
57%
21% Falta de asesoramiento
Falta de Recursos Humanos capacitados
para desarrollar y establecer el sistema
Problemas economicos/financieros para su
instrumentación
- 48 -
GRÁFICO N ° 31: Nivel de significancia de evaluar el desempeño del personal.
Como cierre de la encuesta (observable en el gráfico anterior), se preguntó el nivel de
significancia de aplicar un sistema de evaluación del desempeño del personal; la cual
arrojó resultados favorables dado que el 93% de las empresas encuestadas consideran
muy significante evaluar el desempeño del personal y solo el 7% restante lo considera
poco significativo.
93%
7%0% Muy significativo
Poco significante
No tiene significancia
- 49 -
5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA
Para este trabajo, cuya temática de estudio es el análisis del desempeño y competencia
del personal se obtuvo información a partir de veintiocho (28) preguntas cerradas que se
le realizaron a catorce (14) empresas agroalimentarias, de las cuales cinco (5) son
productores de la ciudad de Azul.
Luego de haber recabado, analizado y procesado la información suministrada por los
encuestados se pudo arribar a las siguientes conclusiones:
- Del relevamiento realizado, surge que el 50% de las empresas ocupa más de 20
personas, el 29% menos de 10, el 14% más de 10 y el 7%, más de 15 personas.
- Se pudo determinar que el 57% de las empresas encuestadas afirma estar
buscando ampliar los conocimientos que posee sobre la gestión de recursos
humanos. Por otra parte, el 71% de las empresas manifestó no poseer políticas
documentadas con respecto a los Recursos Humanos.
- De manera general, se observó que las empresas de Azul utilizan métodos de
evaluación del desempeño del personal (ya que el 100% manifestó hacerlo),
aunque no lo hacen de una forma adecuada, ya que un gran porcentaje lo realiza
de manera verbal (79 % de los casos). Con respecto a la departamentalización y
delimitación de funciones, se obtuvo que un alto porcentaje no está
departamentalizado, pero sí cabe señalar que la mayoría tiene delimitada las
funciones de su personal.
- 50 -
- Por otra parte, se pudo corroborar que el hecho de hacer la evaluación de
desempeño de manera verbal conlleva a una escaza informatización.
- Las empresas, tanto las que evalúan el desempeño de su personal de forma
verbal como por escrito, y que a su vez manifestaron hacerlo en gran proporción
de manera anual, consideran que uno de los aspectos más importantes a valorar
es la honestidad. Luego, siguiendo en orden de importancia los
procesos/operaciones, la iniciativa y, por último, con un menor porcentaje, el
liderazgo.
- Una vez que las empresas obtienen información acerca del desempeño del
personal, solo el 43% realiza indicadores con la misma. Con estos indicadores
adquiridos, se pudo observar que dichas empresas toman acciones para mejorar
el desempeño de su personal en un 93%.
- Como estadística importante, se obtuvo que las organizaciones consideran en un
100% que la retroalimentación sirve para lograr el principal objetivo del proceso
de evaluación, que es la capacitación del personal.
- Se apreció que las organizaciones tienen poco conocimiento sobre métodos
actualizados de evaluación. Por ello, se puede resaltar el caso de la poca
aplicación del método de evaluación de desempeño por competencia y del
método 360. Además, se pudo relevar, que en su mayoría tampoco utilizan
sistema de descripción de puesto de trabajo, esto conlleva a una reducida
medición para la adecuación puesto/trabajo.
- 51 -
- Finalmente, surge de las encuestas que la principal limitante (en un 57%) que
tienen las empresas de Azul para implementar un sistema de evaluación del
desempeño del personal es la falta de Recursos Humanos capacitados. El
porcentaje restante lo comparten en similar proporción las otras dos
limitaciones; la falta de asesoramiento y los problemas económicos/financieros
para la instrumentación del mismo. Los encuetados, además, manifestaron como
muy significante (93% de los casos) evaluar el desempeño del personal.
5.1. Propuestas de mejora
Como se ha mencionado al inicio de este trabajo, toda empresa que se encuentre dentro
de la cadena agroalimentaria y quiera tener éxito, deberá crear ventajas competitivas.
Por esto, hay que darle una sustancial importancia a la Gestión de Recursos Humanos,
como parte integral de dichas estrategias.
Según se puedo concluir, luego del relevamiento de las encuestas, hay varios aspectos
negativos a mejorar en las empresas agroalimentarias de la ciudad de Azul.
El perfil profesional que brinda la carrera de Licenciatura en Administración Agraria,
permite aportar en la resolución de dichos aspectos negativos; considerando como
fundamentales los siguientes puntos de mejora:
Como primera propuesta, es pertinente que los directores de las organizaciones
consideren al personal como el “talento humano” de una empresa, y no solo como un
- 52 -
“recurso” de la misma, ya que de ellos depende que se logren eficientemente los
objetivos.
Por esto, recomiendo que las empresas posean un área específica de recursos humanos
capacitada, para que todos los procesos comiencen por la misma y de esta manera lograr
un fortalecimiento de gestión.
Acerca de las evaluaciones de desempeño del personal, se debería definir quién es el
encargado de realizarlas; y que los mismos sean capacitados para poder llevar a cabo
una evaluación de desempeño adecuada.
Una vez determinado lo anterior, sugiero establecer un procedimiento que conlleve
hacer una evaluación de desempeño del personal con los siguientes pasos como
mínimo:
Como primer paso, definir el puesto de trabajo y asegurarse de que tanto el jefe como el
colaborador estén de acuerdo con las fijaciones de objetivos y los factores principales
del puesto a analizar para el año.
Luego, como segundo paso, proceder a la evaluación de desempeño en función del
puesto, es decir, realizar una reunión de progreso, donde se ejecute un balance de lo
actuado en el ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos.
Como tercer paso de la evaluación de desempeño, establecer una retroalimentación, es
decir, comentar el desempeño y los progresos del evaluado.
También considero fundamental que las organizaciones lleven por escrito la evaluación
del desempeño y competencia del personal. Mejor aún si lo pudieran hacer de manera
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informatizada, así queda registro de la información y se puede archivar. Todo esto,
serviría para el desarrollo y empleo de indicadores. Y su vez, facilitaría realizar una
comparación entre periodos, del grado de cumplimiento de dichos parámetros;
permitiendo correcciones sobre su desempeño y de esta forma, lograr la mejora continua
de la organización en su conjunto.
En el caso de organizaciones con una cantidad considerable de personal, aconsejo el
empleo del método de evaluación de desempeño por competencias; dado a que este
exige definir las competencias (capacidad para hacer las cosas de una determinada
manera). Además, considero importante realizar una descripción de puesto de trabajo
con aperturas de grados en donde se determinan los comportamientos (aquello que una
persona hace o dice). Esto permite tener una retroalimentación más fina.
Otro método significativo a implementar es la evaluación 360, ya que el 100% de las
empresas encuestadas demostraron no hacerlo. Esta permite un autodesarrollo, ya que la
persona es evaluada por sí misma y por su entorno: jefes, pares y colaboradores;
además, se pueden incluir otras personas como proveedores y clientes.
Asimismo, es recomendable que las empresas posean un mecanismo de reclamo, quejas
e inquietudes lo que posibilita tener un mayor conocimiento acerca de las necesidades
que tiene el personal; para establecer no solo la comunicación entre los mismos, sino
también para lograr desarrollar la confianza. Así el empleado se sentirá escuchado y
contenido por la empresa.
Como última propuesta, se deberían establecer planes de capacitación para toda la
empresa, tanto para los evaluados como así también para los evaluadores; en conjunto
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con todos los sectores. Estos planes de capacitación abarcarían los temas a abordar,
quiénes deberían asistir, y los meses en los que se estima realizar las mismas. Por otra
parte, es importante detectar que esas capacitaciones sean efectivas, es decir, que se
mejore el desempeño del personal evaluado y las capacidades de los evaluadores.
Además, es recomendable realizar supervisiones periódicas para verificar si las
actividades se estén desarrollando de manera correcta, es decir, si las capacitaciones son
realizadas efectivamente, de no ser así, se deberían tomar acciones para revertir esta
situación y una de ellas es la capacitación.
Por último, es considerable destacar que todo objetivo propuesto es concretado, con
mayor facilidad, a través de un trabajo en equipo y con la participación de todos, para
así lograr la mejora continua de toda la empresa en su conjunto.
- 55 -
6. BIBLIOGRAFÍA
Alles, Martha. 1a ed. 2007. “Comportamiento organizacional: cómo lograr un
cambio cultural a través de gestión por competencias”. Buenos Aires. México.
Santiago. Montevideo. Granica. 544p.
Alles, Martha. 1a ed. 2a impresión, 2006, Agosto. “Desarrollo del talento
humano: basado en competencias”. Buenos Aires. México. Santiago.
Montevideo. Granica. 360p.
Alles, Martha. 1a ed. 3a impresión, 2006, Febrero. “Desempeño por
competencias: evaluación de 360°”. Buenos Aires. México. Santiago.
Montevideo. Granica. 352p.
Alles, Martha. 2a ed. 2a impresión, 2007, Abril. “Dirección estratégica de
recursos humanos: gestión por competencias”. Buenos Aires. México. Santiago.
Montevideo. Granica. 448p.
Chiavenato, Idalberto. 3ra Edición, 2009. “Gestión del talento humano”
Mazariegos Alfonso (23 de Junio, 2016). ¨La evaluación del desempeño: pasado,
presente y futuro¨. Disponible en: https://www.glocalthinking.com/la-
evaluacion-del-desempeno-pasado-presente-y-futuro
Navarro Sebastián (Agosto 2016). “Cómo Realizar una Evaluación del
Desempeño. Bajo el Modelo de Gestión por Competencias”
Othón Juárez Hernández José (marzo de 2018). “Administración del desempeño:
planeación, gestión y evaluación”
- 56 -
Pérez Porto Julián y Gardey Ana (Actualizado: 2016). ¨Definición de
administración de personal¨. Disponible en: https://definicion.de/administracion-
de-personal/
Rodríguez, G. (2009, Febrero 12). ”Ventaja competitiva a través de la gestión de
recursos humanos”. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/ventaja-
competitiva-a-traves-de-la-gestion-de-recursos-humanos/.
Work, Meter. “Como gestionar el talento en tu empresa. Atrae a los
profesionales más cualificados sin perder tus empleados más productivos”.
Disponible en: http://goo.gl/b41LMe. Acceso el 21/06/2016.
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7. ANEXO
Tipo de empresa: Nº de Empleados:
Nombre de la empresa: Localidad:
Para responder el cuestionario complete los círculos que aparecen al inicio de las opciones
en cada pregunta, Señalando con una cruz (o numeración cuando corresponda) Dentro de
los círculos
1) Sobre Gestión de Recursos humanos
○ Es el primer contacto que posee con el tema.
○ Posee pocos conocimientos.
○ Está buscando ampliar los conocimientos que posee.
2) ¿Qué actividad predominante desarrolla la empresa?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
3) ¿Posee misión, visión y Políticas documentadas? Señale con una cruz en caso afirmativo.
○ Visión.
○ Misión.
○ Políticas documentadas.
4) ¿Posee Políticas documentadas con respecto a los RRHH?
○ Si
○ No
5) ¿Cuánto personal ocupa?
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○ Menos de 10
○ Más de 10
○ Más de 15
○ Más de 20
6) ¿Tiene departamento de personal?
○ Si
○ No
7) ¿Tiene delimitadas las funciones del personal?
○ Si
○ No
8) ¿Evalúa el desempeño del personal?
○ Si
○ No
a) En el caso de ser afirmativo, ¿de qué forma lo hace?
○ Verbal
○ Escrito
9) ¿Tiene sistema de gestión del personal informatizado?
○ Si
○ No
10) ¿Qué aspecto evalúa?
○ Honestidad
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○ Procesos/ Operaciones
○ Liderazgo
○ Iniciativa
11) ¿Con que frecuencia evalúa estos aspectos?
○ Anual
○ Semestral
○ Mensual
12) ¿Realiza indicadores de desempeño una vez obtenida la información?
○ Si
○ No
13) ¿Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal?
○ Si
○ No
a) En el caso de ser afirmativo, ¿con qué frecuencia lo hace?
○ Anual
○ Semestral
○ Mensual
14) ¿La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación para la capacitación continua
del personal?
○ Si
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○ No
15) ¿Tienen plan de capacitación?
○ Si
○ No
16) ¿Cuenta con un sistema de evaluación documentado?
○ Si
○ No
a) En el caso de ser afirmativo, ¿Esta archivado?
○ Si
○ No
17) ¿Considera que la evaluación sirve para estimulo del personal?
○ Si
○ No
18) ¿La evaluación de desempeño del personal repercute en el salario?
○ Si
○ No
19) ¿Posee un sistema de premio por buen desempeño?
○ Si
○ No
20) ¿Tienen implementado un mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes del personal?
○ Si
○ No
21) ¿Conoce el método de Evaluación de desempeño por competencias?
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○ Sí
○ No
22) ¿Posee el diccionario de competencias en su empresa?
○ Sí
○ No
23) ¿Posee un sistema de descripción de puesto de trabajo?
○ Sí
○ No
24) ¿Tiene sistema de evaluación de adecuación puesto/ trabajo para medir lo anterior?
○ Sí
○ No
25) ¿Conoce la evaluación de 360?
○ Si
○ No
26) ¿Aplico alguna vez el sistema de evaluación de 360?
○ Si
○ No
27) Manifieste la principal limitante que tiene para implementar un sistema de evaluación de
desempeño.
○ Falta de asesoramiento.
○ Falta de Recursos Humanos Capacitados para desarrollar y establecer el sistema.
○ Problemas económicos/financieros para su instrumentación.
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28) Manifieste que tan significante es evaluar el desempeño del personal para usted:
○ Muy significativo.
○ Poco significante.
○ No tiene significancia.