Evaluacion de Desempeño

1. La evaluación del desempeño: Introducción

1.1. Evaluación

1.2. Finalidad52

1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño53

1.4. La función del departamento de recursos humanos. y la evaluación del desempeño

1.5. Proceso

2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño

2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento

2.2. Los criterios de la evaluación

2.3. Los métodos de evaluación

2.4. El cuestionario de evaluación

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluacióndel desempeño

3. La implantación del sistema de evaluación

3.1. Personas que intervienen en el proceso

3.2. Estrategia de implantación

3.3. Formación de los participantes

4. La entrevista de evaluación

4.1. Introducción

4.2. Preparación

4.3. Etapas de la entrevista

4.4. Trampas al efectuar la valoración

5. Los controles de la evaluación del desempeño

5.1. El control de implantación

5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema

5.3. El control para el desarrollo

6. Bibliografía


3

1. La evaluación del desempeño:Introducción

La evaluación del desempeño surge en EE .UU., enla década de 1920-1930, momento en el que lasempresas deciden introducir un procedimiento queles permita justificar una política retributiva que serelacionase con la responsabilidad del puesto de tra-bajo y con las aportaciones de los empleados aléxito de la empresa. En España, este sistema se ex-tiende a partir de la década de los ochenta, si bienen la actualidad se sigue implantando en numerosasempresas.

Hay muchos detractores de esta práctica de recursoshumanos, tanto entre evaluadores como entre evalua-dos.

No obstante, cualquier persona que trabaja en unaempresa siempre ha sido evaluada por su superior,aunque de una forma anárquica e informal. Por lotanto, y dado que la experiencia demuestra que esavaloración se realiza inevitablemente y puede reper-cutir en promociones, incentivos o gratificaciones, et-cétera, la tendencia dentro del mundo empresariallleva a formalizar la evaluación de los empleados.

Para ello se ponen a disposición de los responsablesde realizar este tipo de evaluación una serie de herra-mientas y procedimientos que permitan objetivizar yhomogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desa-rrollo de esta actividad.

1.1. Evaluación

Se puede hablar de la evaluación del desempeñocomo un proceso sistemático y periódico de estima-ción cuantitativa y cualitativa del grado de eficaciacon el que las personas llevan a cabo las actividades,

cometidos y responsabilidades de los puestos que de-sempeñan, realizado mediante una serie de instru-mentos.

En definitiva, se trata de un proceso que contemplatres pasos:

A) La descripción

Consiste en identificar qué áreas de trabajo debeanalizar el directivo para medir el rendimiento, te-niendo en cuenta que el sistema de evaluacióntiene que referirse a aquellas actividades que estánrelacionadas directamente con el éxito de la em-presa.

B) La medición

Es el núcleo central del sistema de evaluación queagrupa las valoraciones realizadas por el evaluadorsobre el rendimiento del evaluado para potenciarsus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de me-jora.

C) El desarrollo

Es la finalidad principal de un sistema de evalua-ción del desempeño. Este instrumento no se limitaa analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-

Figura 1

Desarrollo

Des

crpc

ión M

edición

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

vadas a cabo durante un determinado período detiempo, y, según su resultado, felicitarles o repro-barles. Para conseguir realmente que los profesio-nales de cualquier empresa se desarrollen, la eva-luación debe contemplar el futuro y analizar loque los trabajadores pueden hacer para desarrollary aportar su máximo potencial en la empresa. Paraello, los directivos deben establecer un canal decomunicación con los colaboradores para facilitar-les la información y el apoyo necesarios para con-seguirlo.

1.2. Finalidad

Un sistema de evaluación del desempeño per-mite:

➢ A la organización:

● Establecer un estilo de dirección común.

● Clarificar la importancia y significado de lospuestos de trabajo.

● Estimular a las personas para que consigan me-jores resultados.

● Valorar objetivamente las contribuciones indivi-duales.

● Identificar el grado de adecuación de las perso-nas a los puestos y optimizar las capacidadespersonales.

● Mejorar el rigor y la equidad de las decisionesque afectan a la gestión de los recursos humanos(por ejemplo, promoción y retribución).

➢ A los evaluadores:

● Fomentar la comunicación y cooperación conel evaluado.

● Dar sentido a la actividad de los evaluados den-tro de la organización, dándoles a conocer suspuntos fuertes y sus áreas de mejora.

● Dar información a los colaboradores sobre lasprioridades y pautas para el desarrollo de su tra-bajo.

● Reforzar la sensación de equidad gracias al re-conocimiento de los esfuerzos personales.

● Potenciar el conocimiento y las relaciones in-terpersonales con sus colaboradores.

➢ A los evaluados:

● Desarrollar la comunicación y el conocimientocon su superior inmediato.

● Tener información sobre cómoes percibida su actuación profe-sional.

● Definir, con su evaluador, planesde acción para mejorar su com-petencia profesional.

● Conocer los parámetros por loscuales va a ser valorada su acti-vidad laboral.

En definitiva, lo que se persigue atodos los niveles es una gestióneficaz del rendimiento de las per-sonas que se encuentran dentro deuna organización.


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Figura 2

Involucrara las personas

en los objetivos

Crear un canal de comunicación entre responsable y

colaborador

Estimulara las personas para

conseguir resultadoseficaces

Motivar a laspersonas mediante el reconocimiento

del trabajo bien hecho

Establecerun estilo

de direcciónparticipativo

Informar a las personas

de cómo lo estánhaciendo

Evaluarobjetivamente

las contribucionesindividuales

Mejorar la actuación futura

de las personas

Mejorar los resultadosde la empresa

En este sentido, no se puede olvi-dar que, además de los informesformales y evaluaciones anualesque suponen un sistema de evalua-ción del desempeño, existe la ne-cesidad de contactos y reunionesinformales conforme se van desa-rrollando los trabajos y actividades.

Debido a que las entrevistas for-males de evaluación se suelen pro-ducir una vez al año, es posibleque éstas no siempre influyan demanera sustancial y duradera en elrendimiento del empleado. Porello, igual de importante que elproceso formal de evaluación delrendimiento es la gestión informal diaria de ese ren-dimiento.

Por lo tanto, un proceso completo y correcto de eva-luación incluye interacciones informales entre jefes ycolaboradores, así como entrevistas personales forma-les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidospor la empresa.

1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño

A pesar de las ventajas que proporciona un sistema deevaluación del desempeño, no garantizan su éxito.Antes de emprender su diseño e implantación debenconsiderarse y anticipar algunas barreras o dificultadespor las que el sistema de evaluación del desempeñopodría no cuajar:

➢ Falta de apoyo de la dirección al sistema de evalua-ción.

➢ Falta de motivación de los responsables jerárquicospara realizar las entrevistas.

➢ Falta de acuerdo previo entre responsable y eva-luado en los aspectos a apreciar.

➢ Expectativas no realistas acerca de medidas absolu-tamente objetivas y cuantificables o criterios demedida que no contemplan resultados cualitativos.

➢ Mala utilización de los resultados de la evaluacióna efectos de retribución, formación, promoción yotras decisiones en el ámbito de desarrollo de re-cursos humanos.

➢ Problemas técnicos y de comunicación inherentesal sistema.

Uno de los problemas más graves es la oposición delos empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi-ble, es necesario realizar una campaña de comunica-ción sobre la evaluación, en la que se difunda deforma transparente el alcance, objetivos y beneficiosque conlleva un sistema de evaluación.

En cualquier caso, es conveniente prepararse parasolucionar estos hándicaps que pueden aparecer a lolargo del proceso, teniendo como punto de apoyoel conocimiento de la organización y los beneficiosdel sistema. Ante todos estos problemas la funcióndel departamento de recursos humanos como im-pulsor del sistema desempeña un papel transcen-dental.

1.4. La función del departamento de recursos humanos y la evaluación deldesempeño

Habitualmente, dentro de las organizaciones la res-ponsabilidad de la implantación y seguimiento delsistema de evaluación del desempeño corresponde aldepartamento de recursos humanos, ya que, entre las


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Figura 3

Falta de acuerdo entre evaluado

y evaluador

Faltade motivación

de responsables

Mal uso delos resultados

Falta deapoyo directivo

Problemastécnicos y de comunicación

Expectativasno realistas

funciones que cumple, una de ellas es el análisis de laejecución de las tareas de los trabajadores.

Aunque este departamento no sea el responsable derealizar materialmente las evaluaciones, sí que es elencargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y,por lo tanto, de él dependen la elección del modelo,la forma y la normativa de funcionamiento del sis-tema.

El valor añadido que el departa-mento de recursos humanospuede aportar una vez puesto enmarcha el proceso es muy variado,pero se pueden resaltar en con-creto tres aspectos que tienen unaespecial importancia.

1.4.1. Soporte

Dar soporte a todos los implicadosen el proceso o sistema de evalua-ción del desempeño.

El proceso de evaluación puede resultar complejopara los implicados, bien por la falta de experienciaen estos sistemas, bien por la falta de formación delas personas que intervengan en este tipo de pro-ceso.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarro-llo óptimo de un sistema de evaluación del desem-peño, es necesario que se propor-cione un apoyo para aclarar deter-minados puntos del proceso, paraexplicar los aspectos que no esténclaros y, sobre todo, para motivar yanimar a los evaluadores a que seinvolucren en este proceso, dandorespuestas a los problemas que sevan planteando en el desarrollo oaplicación del sistema.

1.4.2. Mecanismos de control

Aplicar los mecanismos de controlsobre el sistema de evaluación parapoder detectar errores subsanablesque pueden afectar a la utilidad y

aceptación de un programa de evaluación y paramantenerlo actualizado y acorde con los objetivos ynecesidades de la organización.

1.4.3. Comunicar los resultados

Al comunicar los resultados de la evaluación, se puedereflexionar tanto sobre el contenido de la comunica-ción, como sobre la forma en la que ésta se puede re-alizar.

Con respecto al contenido, éste puede estar centradosimplemente en el enunciado y enumeración de dife-rentes aspectos surgidos en la evaluación global, es de-cir: objetivos mejor valorados, áreas de mejora más fre-cuentes, compromisos más habituales fijados en o porlos evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etcé-tera.También se puede profundizar en esos aspectos yllevar a cabo un análisis o interpretación de causas.


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Figura 5

RR. HH.

Soportey apoyo

Aplicacióndel control

Comunicaciónde resultados

Comunicación de resultados

Figura 4

Objetivos✔

Áreas mejorables✔

Compromiso✔

Datos✔

Sugerencias✔

Conclusiones✔

Presentación Evaluados

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más fre-cuente es hacerlo a través de un informe escrito en elcual, además de los datos cuantitativos y cualitativos,suelen aparecer unas conclusiones, junto con las me-joras que pueden incorporarse para el próximo ejer-cicio.También se pueden dejar reflejadas las consultasrealizadas por parte de los implicados en el proceso,las sugerencias recogidas, etc.

Para facilitar la comunicación y la claridad o transpa-rencia del proceso, lo ideal sería realizar una presenta-ción en la que, además de exponer los resultados, sediese respuesta a las diferentes cuestiones que plan-teen los asistentes.

1.4.4. Aplicaciones

Un sistema de evaluación del desempeño aporta unafuente de información vital para el resto de áreas de de-sarrollo de los recursos humanos: retribución, selecciónde personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.

A) Selección

A través de la evaluación del desempeño y deacuerdo con los criterios o factores elegidos, sepuede definir el perfil, en cuanto a capacidades ycualidades, de las personas que deberían incorpo-rarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resul-tado de las evaluaciones de las personas incorpo-radas con un determinado sistema de selección sepuede obtener una referencia sobre la validez oeficacia de ese sistema de selección.

B) Formación

A través del análisis global de las áreas de mejoradetectadas en las evaluaciones se obtienen unosdatos fundamentales para diseñar un plan de for-mación, tanto desde el punto de vista técnico,como desde el punto de vista de habilidades (co-merciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).Tam-bién se pueden diseñar acciones específicas indi-viduales en función de las carencias observadas.

C) Análisis del potencial

Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado,y del contraste entre el potencial percibido por elpropio individuo y el percibido por el superiorjerárquico, se obtiene una información valiosa so-bre el valor que una persona puede aportar a laorganización en otros puestos de trabajo diferen-tes al que en ese momento ocupa.

D) Adecuación persona-puesto

Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observa-ción del grado de adecuación de la persona alpuesto. De hecho, como ocurre en los equipos defútbol, hay momentos en los cuales el valor deuna persona no se llega a aprovechar porque estáen un puesto inadecuado en el que no puede des-plegar al máximo todas sus capacidades.

E) Planes de carrera

Una vez identificadas las capacida-des de un trabajador y observadoslos resultados conseguidos, se pue-den tomar decisiones en cuanto alas posibilidades de promoción y defuturo dentro de la organización.

F) Comunicación interna

La evaluación del desempeño esun proceso por el que el evaluadory el evaluado intercambian impre-siones: el evaluador debe dar a co-nocer al evaluado lo que la em-presa percibe que éste ha aportado,y las directrices y resultados espe-


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Figura 6

FormaciónSelección Análisis

del potencial

Planesde carrera

PolíticaretributivaMotivaciónComunicación

interna

Adecuaciónpersona/puesto

Evaluacióndel desempeño

rados, es decir, las aportaciones que se esperan deél para un plazo de tiempo determinado.

G) Motivación

La recompensa a través del reconocimiento de losevaluados favorablemente y el apoyo y la guía paramejorar que se aporta a los evaluados desfavora-blemente son un mecanismo que puede facilitarla motivación de los trabajadores de cualquier or-ganización.

H) Política retributiva

Al proporcionar información sobre las aportacio-nes que un trabajador ha realizado y sobre la per-cepción que del trabajador tiene la empresa, existeuna herramienta que facilita, de una forma másobjetiva, la toma de decisiones relacionada con re-tribuciones, incentivos e incrementos salarialestanto individuales como colectivos.

1.5. Proceso

Para implantar un sistema de evaluación del desem-peño dentro de una empresa hay cuatro fases.

1.5.1 Fase de diseño

Esta fase define tres aspectos diferentes:

A) Los objetivos que este sistema pretendeconseguir

Esos objetivos serán propios de cada organización,pero de modo general se puede hacer referencia atres tipos de objetivos:

➢ Objetivos de progreso. Dirigidos tanto ha-cia el desarrollo de la organización, como haciael desarrollo de las personas. Estos objetivos seconsiguen gracias a que a través del sistema deevaluación del desempeño se pueden identifi-car necesidades de mejora y facilitar informa-ción al evaluado sobre lo que se espera de él.Este sistema es, a la vez, un instrumento que lefacilita la ejecución de su trabajo.

➢ Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evalua-dos. Si la evaluación se ha realizado correcta-mente, debe convertirse en un mecanismo demotivación, ya que, como se ha comentado an-teriormente, a través del sistema de evaluacióndel desempeño se incrementa y mejora la co-municación entre jefe y colaborador, se deter-minan responsabilidades de una forma más ob-jetiva, sobre todo porque facilita y argumentadeterminadas decisiones relacionadas con los


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Figura 7

Objetivosdel sistema

Supervisión

Apoyo

Tabla 1

Diseño

Definiciónde objetivos.

Implantación

Estrategiade implantación.

Aplicación

Etapas de la puestaen marcha.

Desarrollo

Aplicaciónde los mecanismosde control del sistema.Definición de

destinatarios e implicados.Formaciónde los participantes.

La entrevistade evaluación.

Elección de enfoque,criterios, método ycuestionario.

evaluados (retribución, promoción, rotación,etcétera).

➢ Objetivos de supervisión. La informaciónque este sistema proporciona recibe un uso ac-tivo en la planificación y gestión de los recur-sos humanos de la empresa, principalmenteporque ayuda a mantener actualizado el inven-tario de recursos humanos. Además, contri-buye a validar el sistema de selección, altiempo que facilita la función de organizacióno de distribución de actividades.

B) Los destinatarios e implicados en el sistema

Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo elpersonal o sólo a una parte y concretar quienesvan a ser los responsables de realizar la evaluación,desde el punto de vista técnico y operativo.

C) Enfoque, criterios, método y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el método yel cuestionario a través de los cuales se va a mate-rializar la ejecución de la evaluación del desem-peño, que serán los mecanismos que, entre otros,permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

1.5.2. Fase de implantación

En esta fase se establecen las bases para el éxito del sis-tema respecto a los involucrados en el proceso y, por lotanto, se determinan aspectos tales como el plan de co-municación a los interesados y el diseño del programade formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

1.5.3. Fase de aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación.An-tes de llevarla a cabo y después de su implantación, losaspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar.Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias,comunicación de fechas, etc., que no deben olvidarsesi se quiere obtener el máximo provecho del sistema.

1.5.4. Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y laactualización del sistema para que se mantenga fiel a

los objetivos definidos y requeridos por la organiza-ción.Además, gracias a esta fase se pueden introducirlas mejoras recogidas a través de las aportaciones delos involucrados en el proceso, lo que permite mante-ner la credibilidad y utilidad del sistema no sólo parala organización, sino también para evaluadores y eva-luados. Para ello, los responsables del sistema debenaplicar los mecanismos de control o seguimientooportunos.

2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño

2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento

Por enfoque, se entienden las diferentes formas de lle-var a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, sesiguen tres enfoques diferentes:

2.1.1. Evaluación de la persona

En la evaluación de las personas se valora fundamen-talmente al individuo, su personalidad, comporta-miento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluyela valoración de la consecución de resultados, sin em-bargo, señala la forma adecuada de determinadoscomportamientos para que el trabajo se desarrolle deforma idónea hacia un rendimiento más alto.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidadesintangibles y difícilmente cuantificables, que estable-cen la diferencia entre una actuación satisfactoria yotra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios deeste enfoque consideran que es necesario ir más alláde la valoración de los resultados obtenidos y que lorealmente importante es la forma en la que se desa-rrollan las actividades.


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Tabla 2

Evaluación psicológica de la persona.✔

Enfoque mixto.✔

Evaluación de los resultados profesionales.✔

Uno de los problemas que plantea este enfoque esque el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogopara valorar al individuo, lo que genera una sensaciónde inseguridad en el evaluador y de recelo o escepti-cismo en el evaluado.

Otro de los problemas de este enfoque radica en ladificultad de establecer un plan de acción de mejoraposevaluación, por la complejidad que supone modi-ficar comportamientos o actitudes personales. Ade-más, lleva añadida una cierta desmotivación para elevaluado la constatación de los aspectos negativos desu personalidad.

2.1.2. Evaluación de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de laevaluación del desempeño. Lo que aquí se evalúa es elgrado de consecución de las funciones o actividadesque el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evalua-ción de la personalidad al análisis de su actividad y delcontrol de las personas al control de las funciones. Elevaluador prescinde del análisis psicológico y se cen-tra en la evaluación de logros profesionales y en he-chos constatables.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuandose trata de actividades que no son cuantificables. Porotra parte, este sistema tampoco contempla otros as-pectos que, aunque no están directamente relaciona-dos con las realizaciones concretas, influyen positiva-mente en su consecución: los intereses del evaluado,sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habi-lidades no requeridos para su puesto de trabajo actualpero, en definitiva, útiles para la organización.

2.1.3. Enfoque mixto

Se centra tanto en la evaluación de las personas y desus resultados. Parece que puede aportar una perspec-tiva más justa y objetiva. Para responder a la preguntade si se debe comenzar por la evaluación de la per-sona o de sus resultados, hay que tener en cuenta lacultura interna y grado de madurez de la organiza-ción.

Por otra parte, cuando los responsables de la implan-tación del sistema se inclinan por uno de los enfoquesexpuestos, hay que tener en cuenta que esta elección

también va a repercutir en los aspectos que se van avalorar (criterios) y en la forma en la que se va a desa-rrollar esa valoración (método).

2.2. Los criterios de la evaluación

Cuando se habla de criterios o de factores de eva-luación se hace referencia al análisis por separado delos diferentes aspectos que forman parte de la ac-tuación. Los criterios son los puntos clave sobre losque se basa la valoración o apreciación de la actua-ción.

2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad

Los responsables de la implantación del sistema nosólo deberán realizar la selección de esos criterios,sino también considerar si todos los empleados seránevaluados con los mismos criterios (uniformidadfrente a no uniformidad) y determinar cuál será elmedio adecuado para resaltar la importancia de cadauno de ellos (ponderación).

La opción por la uniformidad de criterios posibilitaun estudio comparativo de resultados y facilita lahomogeneización normativa para toda la organiza-ción.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta másfácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, porlo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener esla observación de forma amplia de los diversos cono-cimientos, competencias, etc., que componen el con-junto de la empresa. Esta diversidad suele justificarseporque la esencia de los diferentes puestos de unaempresa y los requisitos para la consecución de los


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Figura 8

La elección del enfoquepara la evaluación ...

Criterios parallevarla a cabo

Métodode evaluación

... repercute en

objetivos son diferentes. Emplear los mismos crite-rios para todos esos puestos con sus diferencias po-dría llegar a ser injusto, poco representativo o muygeneral.

Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixtaen la que se combinen criterios homogéneos para to-dos los empleados de la empresa y luego dejar que elevaluador o los responsables del sistema elijan, dentrode una pluralidad de criterios, los que se deben deevaluar en cada categoría profesional.

Dado que los criterios tienen diferentes grados deimportancia, es necesario conocer el peso relativo decada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizaruna evaluación integral del desempeño del individuoy de su aportación a la organización.

La ponderación, en el caso de que se elija la uni-formidad de cr iter ios, debe llevarse a cabo me-diante un procedimiento en el que se clasifiquenlos criterios por orden de importancia, de tal formaque se pueda calcular el peso relativo de cada unode ellos.

Si se opta por la diversidad de criterios, la pondera-ción la realiza el evaluador (con o sin consenso con elevaluado) cuando evalúa a cada persona.

2.2.2. Selección de criterios

A) Los criterios relacionados con la evaluaciónde las personas

Se trata de capacidades, rasgos personales y decomportamiento, que se pueden utilizar para ana-lizar las características personales del empleadoque desarrolla una serie de actividades dentro dela empresa. Uno de los problemas que planteanestos criterios es la variedad de aspectos que de-ben tenerse en cuenta para abordar el análisis glo-bal del individuo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos crite-rios son susceptibles de recibir distintas interpre-taciones por los distintos evaluadores. Para evitaren lo posible la confusión y la disparidad en lasevaluaciones, han de seguirse las siguientes pau-tas:

➢ Seleccionarlos en función de los objetivos de laempresa.

➢ Que sean concretos y definidos (evitando defi-niciones demasiado extensas o complejas).

➢ Que sean criterios que puedan observarse y noque deban ser supuestos.

➢ Que sean criterios claramente diferentes unosde otros.

➢ Deben ser importantes en todos los puestos dela empresa.

Algunos de estos criterios hacen referencia a lassiguientes aptitudes:

➢ Capacidad de aprendizaje.

➢ Flexibilidad.

➢ Comunicación escrita.

➢ Comunicación verbal.

➢ Seguridad en sí mismo.

➢ Creatividad.

➢ Iniciativa.

➢ Trabajo en equipo.

➢ Toma de decisiones.

La identificación y selección de estos criterios sepuede hacer de diferentes formas:

➢ Según el perfil del empleado ideal (aunquetambién se tengan en cuenta otros criteriosparticulares que se desprenden de la misión,pr ior idades y estilo de gestión de la em-presa).

➢ A través de un estudio de campo que deter-mine las características o componentes básicosde la eficacia del personal (esas característicaspasarían a formar parte de los criterios).


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Este planteamiento es másr iguroso, metodológica-mente hablando, porquenecesita aplicar diversas téc-nicas de investigación porparte de personas con pro-fundos conocimientos.

B) Criterios relacionadoscon la evaluación de losresultados

Son más objetivos y se utili-zan para medir las realiza-ciones del empleado y nosus características persona-les.

a) Los criterios cuantitativos se pueden pre-sentar de diferentes formas: en términos eco-nómicos, de calidad (por ejemplo, número derechazos), de tiempo o de dimensión física,(medidas de volumen o peso, unidades pro-ducidas). Estos criterios se suelen aplicar enámbitos industr iales, de producción o co-merciales donde son aún más eficaces, peropresentan mayores dificultades cuando setrata de actividades administrativas o de di-rección.

b) Los criterios expresados en forma de ob-jetivos se basan en el análisis de los logros pre-vistos y el de los realmente conseguidos. La di-ferencia permite determinar el grado de con-secución de esos objetivos.

Los aspectos a tener en cuenta en la selección deestos criterios son los siguientes:

➢ Que sean alcanzables.

➢ Que sean concretos.

➢ Que estén relacionados con el puesto, con lasresponsabilidades de la unidad y con los resul-tados de la empresa.

➢ Que cubran todo el conjunto de responsabili-dades del evaluado.

➢ Que puedan realizarse únicamente bajo la res-ponsabilidad del evaluado.

➢ Que tengan establecido el plazo en el que sedeben conseguir.

➢ Que se revisen periódicamente para adaptarlosa las diversas situaciones cambiantes.

Estos criterios resultan particularmente útiles enfunciones o puestos afectados por objetivos yprioridades cambiantes, y deben individualizarsepara cada evaluado.

2.3. Los métodos de evaluación

Mediante el método de evaluación se comparan lascualidades de la persona que desempeña una función,o sus resultados, con determinados índices de medi-ción (criterios). Se trata del patrón o guía marcadopor los responsables del sistema, basado en la compa-ración de los hechos o actuaciones que se tienen quevalorar.

Los responsables del diseño o implantación del sis-tema deben encontrar un método (alineado con elenfoque y con los criterios seleccionados) idóneopara tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportaciónconcreta de cada individuo con un alto grado de ob-jetividad.


12

Figura 9

PonderaciónUniformidad vs.heterogenidad

CUANTITATIVOS.CUALIFICATIVOS

Criteriosrelacionados

con la evaluaciónde personas

Criteriosrelacionados

con la evaluaciónde resultados

Selecciónde criterios

Criteriosde evaluación

2.3.1. La evaluación por objetivos

Se comparan los resultados logrados por el individuocon los resultados que se esperaban de él, y se analizanlas causas que han podido generar las diferencias queaparezcan.

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha deconocer al inicio del período los objetivos o re-sultados que debe conseguir. Cuando se comuni-can los objetivos, en definitiva, se están estable-ciendo los criterios mediante los cuales ese indi-viduo va a ser evaluado, diferentes en cada casoparticular.

Ventajas de este sistema de evaluación:

➢ Incremento de los niveles de objetividad, al esta-blecer metas concretas y medibles.

➢ La evaluación no se centra en el análisis de la per-sona, sino en el de sus logros.

➢ Es una evaluación personalizada, pues tiene enconsideración las funciones y peculiaridades decada puesto de trabajo.

➢ Se modifica el papel del evaluador, quien se con-vierte en guía y consejero en lugar de actuar comojuez del rendimiento.

➢ Da una mayor iniciativa al evaluado,que puede darse cuenta más fácil-mente de sus progresos y de sus de-ficiencias.

➢ Fomenta la función de planificacióndentro de las empresas.

➢ Promueve y potencia la comuni-cac ión entre eva luador y eva-luado.

Inconvenientes:

➢ Es difícil establecer objetivos con-cretos, realistas, alcanzables, controla-bles y de acuerdo con los objetivosde la empresa.

➢ Requiere una serie de habilidades y conocimien-tos específicos por parte del evaluador.

➢ La elaboración de esos objetivos requiere mástiempo que otro tipo de evaluaciones.

Las siguientes consideraciones pueden minimizar losproblemas:

➢ Recoger las opiniones de los evaluados sobre laconsecución de los objetivos y sus desviaciones.

➢ Considerar y analizar las causas que han influidoen la actuación del empleado.

➢ Involucrar a los evaluados en la fijación de los ob-jetivos.

➢ Considerar, además de los objetivos, las inquietu-des y posibilidades de futuro del evaluado.

➢ Implicación al evaluado, especialmente a la horade determinar objetivos.

Este método es el más flexible de todos, pues posibi-lita la variación de los criterios a lo largo del períodode evaluación. Mide, además, la actuación del eva-luado sin realizar comparaciones con los otros evalua-dos y, por tanto, evita los inconvenientes de otros mé-todos.


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Figura 10

Comparación entre evaluados

Individual

ClasificaciónDistribución

Por objetosPor escalasPor acontecimientosAbierta

2.3.2. La evaluación por escalas

Se establecen unos niveles de rendimiento para cadauno de los criterios que se van a evaluar. Es uno delos sistemas más utilizados habitualmente. El evalua-dor tiene que señalar para cada criterio el punto de laescala que especifique el desempeño del evaluado, loque se suele utilizar para medir los criterios relacio-nados con la evaluación de las personas referidos acualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que atodos los criterios se les aplique una misma escala,aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

La escala consiste en una serie de grados, a través denúmeros, letras o adjetivos que se establecen de formacreciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E obajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a unnivel de consecución o de desempeño diferente.

Hay organizaciones que, además de establecer la es-cala, definen cada grado mediante conductas o com-portamientos que permiten al evaluador identificarcada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunossistemas evitan ordenar los enunciados de forma quemuestre las preferencias de la organización.

2.3.3. La evaluación por medio de acontecimientossignificativos/predeterminados

Mediante este método, el evaluador deja constancia enun documento de todos los acontecimientos que a él le

han parecido significativos o de los establecidos al iniciodel período como acontecimientos predeterminados aobservar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opiniónsobre el empleado,basándose en los diferentes aconteci-mientos anotados, como índices de su actuación global,que utiliza como puntos de referencia para sustentar suevaluación y analizarla con el evaluado.

2.3.4. La evaluación abierta

El evaluador emite por escrito, pero de forma espon-tánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado.Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma deexponer su valoración. No se requiere una formaciónespecífica de los evaluadores y el coste de este sistemaes reducido. Su cualidad más importante reside en elmargen de actuación del que dispone el evaluadorpara realizar la valoración de aquellos aspectos queconsidere más importantes, teniendo en cuenta laspeculiaridades del puesto de trabajo en el que el eva-luado desempeña su actuación.

Hay dos métodos diferentes de evaluación:

A) La evaluación por clasifica-ción

En este caso el evaluador estableceun ránking entre las personas a lasque tiene que evaluar, en el que, ob-viamente, en primer lugar apareceel empleado más eficaz y, en últimolugar, el que menos rinda. Se debecomparar, por lo tanto, el rendi-miento de los colaboradores en fun-ción de la sensación que se tiene deldesempeño de cada uno de ellos.Eneste caso, lo habitual es que tanto elenfoque como los criterios de eva-luación sólo sean conocidos por elevaluador. Una variante de este mé-todo es aquella en la que el evalua-dor compara a cada evaluado con

todos los demás mediante una puntuación.

Ventajas:

➢ Reducido tiempo de implantación.


14

Figura 11

Evaluarcon rapidez

Valorarindividualmente

Calcularevaluación

global

Facilitaruniformidadde criterios

No requierepreparación

Favorecercomunicación

➢ Los evaluadores no requieren una formaciónespecífica.

➢ Bajo coste de aplicación.

Este método es también muy subjetivo, pues elevaluador no dispone de un patrón de referenciaestablecido de forma homogénea por la organiza-ción, lo que genera en los evaluados desconfianzay escepticismo.

B) La evaluación por distribución de-terminada

Se parte de la premisa de que en todaempresa hay tres grupos de empleados,según su desempeño sea bajo, normal oalto, considerando que la mayoría tieneun rendimiento normal.

El inconveniente de este método es queobliga al evaluador a realizar una distribu-ción sin tener en cuenta las diferenciasdentro de un equipo, pero su implanta-ción es rápida y no requiere formación es-pecífica por parte de evaluador (tabla 3).

2.4. El cuestionario de evaluación

Un formulario que sirva de soporte para elsistema de evaluación del desempeño es im-prescindible cuando la empresa quiere reco-pilar todos los datos para su posterior utiliza-ción.

Ver ejemplo de una parte del núcleo centralde un formulario de evaluación en la tabla 4.

En este ejemplo, el evaluador debe li-mitarse a cumplimentar la escala quemejor se corresponda con la actuacióndel evaluado, según los siguientes crite-rios:

➢ A = Rendimiento excepcional.

➢ B = Rendimiento que supera lo nor-mal.

➢ C = Rendimiento adecuado.

➢ D = Rendimiento por debajo de lo normal.

➢ E = Rendimiento claramente inferior a lo espe-rado.

Ejemplo de la parte central de un formulario parauna evaluación por objetivos (tabla 5).


15

Tabla 3

Evaluación abierta

Evaluación por clasificación

Compara el rendimientode trabajadores.

Criterios conocidos sólopor evaluador.

Es subjetiva.

Evaluación por distribucióndeterminada

Distingue tres tiposde empleados.

Condiciona al evaluador.

Datos del empleado:Nombre:Apellidos:Edad:

Idiomas:Antigüedad:Titulación:

Nombre del puesto:Actividades

Responsabilidades del puesto:

Fecha de evaluación:

Evaluación:

Comentarios del evaluado: Comentarios del evaluador:

Firma del evaluador: Firma del evaluado:

Necesidades formativasdel evaluado:

Inquietudes respecto a puestos:

3. La implantación del sistema de evaluación

El éxito de un programa de evaluación del desem-peño depende en gran medida del proceso de im-plantación elegido. Muchas empresas centran susesfuerzos en desarrollar un instrumento técnica-mente perfecto y dedican menos recursos y tiempoa los aspectos relativos a la planificación de la apli-cación: formación de evaluadores, comunicación ymotivación de los participantes hacia el sistema, cla-rificación de los papeles de las diversas personas que

van a intervenir, etc. El resultadosuele ser el fracaso en la implan-tación, a pesar de que en estos ca-sos se achaca el fallo a la falta deobjetividad, de adecuación, etc.del método utilizado por la em-presa.

La implantación de un sistema deevaluación del desempeño es unproceso paulatino de aproxima-ción que contempla, entre otros,los siguientes aspectos:

➢ La determinación de los pa-peles de las diferentes perso-nas que intervienen en e lproceso.

➢ La formación de los evaluado-res que van a ser responsablesde la aplicación del sistema.

➢ La definición y la aplicación delproceso de comunicación paralos diferentes participantes en elproceso con el objeto de moti-varles.

➢ La aplicación piloto en un áreade la organización.

Fases de la puesta en marcha de laevaluación del desempeño (tabla6).

3.1. Personas que intervienen en el proceso

A) Evaluador

Es la persona encargada de realizar la evaluaciónde la actuación y de conducir las entrevistas indi-viduales y debe fijar los objetivos para el siguienteperíodo.

En la actualidad están surgiendo formas de eva-luación diferentes a las tradicionales, en las que elevaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En


16

Tabla 4

Criterio DefiniciónEscala

E D C B A

Planificación Capacidad para fijar objetivos y metas que faci-liten la consecución de los objetivos establecidos.

LiderazgoCapacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecuciónde un objetivo común.

Trabajoen equipo

Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivocomún con un número determinado de personas.

SupervisiónCapacidad para corregir las actuaciones de sus co-laboradores de forma adecuada y facilitando la so-lución de los problemas.

Ejemplo de una parte del núcleo centralde un formulario de evaluación

Tabla 5

Objetivos ComentariosNivel de desempeñoE D C B A

Ejemplo de la parte central de un formulariopara evaluación por objetivos

1.

2.

3.

4.

Otros logros relevantes:

Nuevos objetivos

1.

Plan de acción Fecha de revisión

2.

la denominada evaluación 360 grados, además dela evaluación realizada por el superior jerárquico,se incluye la evaluación por iguales, la evaluaciónde los subordinados y la autoevaluación. Con locual el evaluador puede ser un compañero o in-cluso un colaborador.

B) Evaluado

Es la persona sobre la que el evaluador realiza laapreciación.También debe analizar su actuación ytrabajar junto con su evaluador en la definición denuevas acciones y objetivos y dar su conformidada la evaluación que le han otorgado.

C) Supervisor del evaluador

Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconside-rar las conclusiones e interviene en caso de quesurjan conflictos entre evaluador y evaluado.

D) Responsable de recursos humanos

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto,debe asegurar la adecuación de la técnica, con-

trolar los plazos de realización, analizar las des-viaciones, proponer medidas correctivas y ex-traer las conclusiones de las informaciones reci-bidas.

La finalidad principal la fase de implantación es pro-gramar la puesta en práctica del resto de las fases, porlo cual es decisiva para el éxito del sistema. La prepa-ración tiene dos aspectos fundamentales.

3.2. Estrategia de implantación

La implantación puede hacerse en todos los nivelessimultáneamente o de uno en uno. Cuando se poneen marcha una evaluación por objetivos, se suele par-tir del nivel más alto de la jerarquía para posterior-mente ir descendiendo de forma progresiva.

El período de implantación suele ser de un año en lamayoría de los casos.Además de la duración, los res-ponsables del sistema deben tener en cuenta los re-cursos, tanto económicos y humanos que se han deinvertir.

También es muy útil para los responsables del sistemaseñalar en un documento las actividades del proceso


17

Tabla 6

Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño

Fase I Fase II Fase III

Entrevista anual de evaluación:

Comunicación a los interesados.Recursos humanos:

Envío de formatos al evaluador:- Documento del evaluador.- Documento del evaluado.Envío material auxiliar:- Hoja instrucciones.- Guía de evaluación.

Entrega del formato al evaluado.Evaluador:

Fijación fecha entrevista.Preparación de la entrevista ycumplimentación de su formato.

Preparación de la entrevista ycumplimentación de su formato.

Evaluado:

Análisis de objetivos del año anterior.

Entrevista anual de evaluación:Evaluador:- Fijación fecha entrevista.- Preparación entrevista.

Entrevista de progreso:

Evaluación por factores.Acciones formativas/movilidad.Fijación de objetivos para el añosiguiente.

Cumplimentación del formato yvisa del evaluador y evaluado.Visa del superior del evaluador.Copias del documento:- Evaluado (opcional).- Evaluador (fotocopia).- Superior del evaluador (fotoc.).- Recursos humanos (original).

Evaluado:- Preparación de la entrevista.

Acciones a tomar:- Seguimiento de objetivos.- Grado de consecución.- Redefinición de objetivos.- Acciones formativas.- Análisis factores.

de implantación, los encargados de su ejecución y losrecursos necesarios.

Además, es necesario que la estrategia de implanta-ción también incluya una buena comunicación in-terna, pues la evaluación del personal es un asunto su-ficientemente controvertido, capaz de provocar en losparticipantes una reacción de desconfianza ante losposibles cambios o, lo que es peor, una oposición lar-vada. Para que el sistema alcance el mayor grado deeficacia, los interesados deben reflexionar sobre la si-tuación en que se encuentra la evaluación en la em-presa, para que sean conscientes de la necesidad de loscambios propuestos y no desconfíen de ellos. Esto esuna condición necesaria para el éxito real.

Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:

➢ Comunicación del sistema antes de su aplicación.

➢ Difusión de informaciones generales sobre la eva-luación del desempeño.

➢ Organización de reuniones con evaluadores, conevaluados o con ambos, para debatir la situaciónde la evaluación y las ventajas e inconvenientesasociados al sistema.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerlaen práctica permite que un sistema de evaluación sea

aceptado y, por lo tanto, pueda generartodos los beneficios posibles.

El proceso de comunicación internatiene dos fases:

a) Presentación a la dirección.

b) Presentación a evaluadores y evaluados.

Objetivos de las presentaciones:

➢ Explicación de los motivos y de finali-dad de la implantación de un sistemade este tipo.

➢ Información de objetivos y conteni-dos del programa.

➢ Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.

➢ Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

3.3. Formación de los participantes

Las organizaciones tienen asumida la necesidad de pre-parar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecu-ción del proceso de evaluación. Pero se ha podido ob-servar, a través de diferentes estudios, que la falta depreparación de los evaluadores constituye la fuente másfrecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación.Hay quien de forma más categórica afirma que estafalta de preparación conduce necesariamente al fracasodel sistema. La preparación de los participantes acre-cienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una acción for-mativa para preparar a los evaluadores debe incluircomo mínimo los siguientes contenidos:

A) La evaluación del desempeño

➢ Qué es y cuáles son sus finalidades.

➢ Personas implicadas y sus responsabilidades.

➢ El proceso: duración del período de evalua-ción, logística y plan de fechas.

B) El cuestionario de la evaluación del desem-peño


18

Figura 12

Estrategia de implantación

Se trata de tomar decisiones relativas a:

Los nivelesde implantaciónLa duración

temporal

Los recursosque se requiere

invertir

El desarrollo

➢ Explicación de los diferentes apartados queaparecen en el formulario.

C) La entrevista de evaluación

➢ Objetivos.

➢ Preparación de la entrevista: la valoración yerrores a evitar.

➢ Habilidades de comunicación para el desarro-llo de la entrevista.

➢ Simulaciones prácticas.

4. La entrevista de evaluación4.1. Introducción

La entrevista es un diálogo entre el responsable jerár-quico y el colaborador sobre su actuación y los resul-tados obtenidos durante un período de tiempo deter-minado, así como sobre su desarrollo personal paramejorar los resultados futuros.

En este sentido, hay que señalar que todo colabora-dor necesita medir su eficacia para progresar y debesaber lo que se espera de él, en un futuro próximo,en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerár-quico debe tener en cuenta esta información paramejorar la gestión de su grupo. Por lo tanto, la en-trevista individual es un instrumento al servicio deambos, que tiene por objeto favorecer la comunica-ción sobre estos aspectos, estableciendo compromi-sos sobre acciones concretas a realizar en un períododeterminado.

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la me-jora del rendimiento y el desarrollo del colaborador,en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

➢ Proporcionar un feed-back a las personas sobre suactuación.

➢ Establecer compromisos para el próximo período.

➢ Promover el desarrollo de la persona en su puesto,mediante la identificación de sus necesidades deformación y motivándoles para que mejoren.

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluaciónno tiene como meta comunicar y apoyar decisiones ad-ministrativas (incrementos salariales, promociones, tras-lados, etc.).Aunque estos aspectos pueden interesar alcolaborador, abordarlos en el momento de la entrevistano fomenta una mejora en la actuación individual.

4.2. Preparación

Con la preparación de la entrevista se sientan las basespara que su desarrollo posterior sea, más o menos, unproceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuentados aspectos.

4.2.1. Aspectos logísticos

El evaluador deberá convocar anticipadamente (fi-jando una fecha y hora concreta) al evaluado para laentrevista y le proporcionará la información e instru-mentos necesarios para que pueda preparársela. Laconvocatoria se considera que debe realizarse aproxi-madamente con una semana de antelación.

Dentro de este apartado también pueden incluirse to-dos los aspectos relacionados con el entorno en elque se va a desarrollar la entrevista:

➢ Lugar privado.

➢ Sin prisas ni interrupciones.

➢ Con todo el material necesario.

4.1.2. Planificación de la entrevista

El evaluador deberá:

➢ Estudiar en detalle el método de evaluación queva a tener que aplicar.

➢ Documentarse adecuadamente.

➢ Revisar, si es necesario, las funciones o cometidosdel puesto.


19

➢ Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actua-ción de la persona en relación a cada función ocometido.

Objetivos de esta fase preparativa:

➢ Hacer una preevaluación justa y objetiva (a la horade hacer la valoración, el evaluador puede cometerincorrecciones que afecten a la validez y utilidaddel sistema de evaluación. Estos errores se analizanen profundidad en el último punto de este capí-tulo).

➢ Elaborar un plan para la entrevista (cómo crear elambiente adecuado, por dónde empezar, cómoconcluir, ...).

➢ Asegurarse de que con todo ello el evaluado ten-drá claro lo que se espera de él en el próximo pe-ríodo.

Uno de los aspectos más importantes en esta etapa deplanificación de la entrevista es realizar adecuada-mente la valoración del desempeño del evaluado. Paraello, además de evitar las “trampas” en las que sepuede caer a la hora de realizar esa valoración (y quese analizan en el apartado 4.4. de este capítulo es ne-cesario analizar las causas de los problemas de rendi-miento.

Realizar este análisis es importante por varios moti-vos:

➢ En función de las causas, las medidas que seadopten para solucionar los problemas de rendi-miento serán diferentes. Es decir, las causas delproblema determinarán el plan de acción que hade llevarse a cabo para que el rendimiento al-cance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan deacción que un evaluador puede establecer con suevaluado será diferente si ese bajo rendimiento esconsecuencia de un problema de conocimiento osi es consecuencia de unos medios materiales in-suficientes.

➢ La evaluación se verá afectada por las causas de eserendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará aun colaborador con escaso rendimiento de formadiferente si la causa es debida a un problema de

motivación o si es debida a un problema de cali-dad de los materiales.

➢ El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora deidentificar los motivos de un rendimiento inade-cuado permite eliminar tensiones entre ellos ypredisponer al evaluado de forma más positiva ha-cia la elaboración y aplicación de un plan de ac-ción encaminado a eliminar esas causas.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunqueaparentemente es sencillo, en la realidad se complicadebido a que, en un número elevado de casos:

➢ Los evaluadores responsabilizan directamente a losevaluados de ese rendimiento inadecuado.

➢ Los evaluados consideran que ese rendimientoinadecuado es consecuencia de factores externos.

Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correcta-mente los motivos de un rendimiento inadecuado?Para ello, es necesario analizar las posibles razones através de un acercamiento realista y metódico.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tresaspectos principales:

➢ Capacidad.

➢ Voluntad.

➢ Factores externos.

La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la ex-periencia que demuestra una persona en el desarrollode las tareas o actividades de su puesto de trabajo.


20

Figura 13

Facilita la fluidezen la comunicaciónInflujo en la evaluación

Determinación de las causasdel nivel de rendimiento

Selección personalizadade medidas de mejora

La voluntad, es el grado de motivación, compromisoy seguridad en sí mismo para desarrollar un determi-nado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciadapor un gran número de aspectos ajenos al trabajador(como recompensas o castigos), pero en última ins-tancia es una cuestión interna. La cantidad de es-fuerzo que se aplicará en una tarea determinada de-pende del trabajador.

Los factores externos abarcan un extenso número deaspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del pro-pio jefe, incluso en determinados sectores una situa-ción de mercado de recesión, son factores que pue-den influir de forma decisiva en el rendimiento delevaluado.

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento de-pende de los tres factores mencionados. La presenciade uno solo de estos aspectos no es suficiente paraconseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la au-sencia o el bajo nivel de uno de los factores puedeoriginar un rendimiento inadecuado.Así, por ejem-plo, la realización de un gran esfuerzo por parte de untrabajador no se traducirá en el rendimiento deseadosi no se tienen los conocimientos para desarrollar esetrabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-

fuerza, irremediablemente el rendimiento será inade-cuado, aunque sus capacidades sean buenas y los fac-tores externos favorables.

Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correctode los motivos de un rendimiento inadecuado, losevaluadores deben considerar, además de la capacidady la voluntad, los factores externos.

4.3. Etapas de la entrevista

La entrevista de evaluación, habitualmente, se estruc-tura en tres etapas.

4.3.1. Inicio

Es un momento trascendente parael evaluado que se enfrenta a suevaluación anual, con la tensiónque ello conlleva. Es conveniente,por lo tanto, crear un clima rela-jado (pero sin restarle importanciaa la entrevista ni a la evaluación) através de algún comentario gene-ral. Antes de pasar a la valoraciónpropiamente dicha hay que recor-darle al evaluado tanto la finalidadde la entrevista como la del propiosistema de evaluación.

4.3.2. Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultadosconseguidos durante el período de apreciación consi-derado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tieneque exponer su valoración y el evaluado debería ex-plicar su punto de vista para llegar a un consenso so-bre la valoración.


21

Tabla 7

Estructura de la entrevista de evaluación

Inicio

Toma de contacto.Presentar la finalidad y objetivosde la entrevista.

Desarrollo

Valoración del desempeño.Evaluación ascendente.

Conclusión

Definición del plan de acción.Resumen final.

Figura 14

Factores que se combinan en el rendimiento

Factores externosVoluntadCapacidad

Conocimientos.Habilidades.Experiencia.

Grado de motivación.Confianza.Compromiso.

Recursos técnicos.Recursos humanos.Aspectos coyunturales.

En este sentido, y dado que este proceso de comu-nicación es esencial para la gestión eficaz del rendi-miento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo sediga” influirá directamente en la mejora o no delrendimiento del colaborador. Por ello, es especial-mente importante tener en cuenta que hay quedirigir esa comunicación hacia los aspectos relacio-nados con el rendimiento y no directamente conaspectos relacionados con la personalidad del cola-borador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad(difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse“atacado”, lo que probablemente hará que éste seponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace refe-rencia a los aspectos del rendimiento, el evaluadormanifiesta una actitud positiva con respecto a las cau-sas que hayan podido provocar los problemas de ren-dimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades deaveriguar el verdadero motivo del problema y aplicarla solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería reali-zar una aproximación positiva, que consiste en eva-luar aspectos positivos de la actuación y analizar losaspectos negativos admitidos por los dos participantesen la entrevista. Los aspectos básicos que se deben te-ner en cuenta son los siguientes:

➢ Los resultados que la persona ha conseguido.

➢ Los resultados que no se han conseguido.

➢ Las dificultades surgidas y las causas de la no con-secución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollopersonal, es decir, los aspectos susceptibles de mejoray el apoyo que el evaluado espera para mejorar su ac-tuación. Para ello, es necesario considerar las capaci-dades personales no utilizadas, analizar la evoluciónprofesional y definir los apoyos requeridos por el co-laborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir losplanes y compromisos de mejora, se puede solicitarpor parte del evaluador lo que se denomina evalua-ción ascendente. Se trata de que el evaluado expongasu percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua-

dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificardeterminadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado;tiene que escuchar y analizar esa información e in-cluso compararla con la que han podido proporcionarotros evaluados.

4.3.4. Conclusión

En la fase final de la entrevista el evaluador y el eva-luado establecerán los compromisos cuantitativos y/ocualitativos a conseguir en el siguiente período. Poreso, es necesario poner especial énfasis en la defini-ción y consenso sobre:

➢ Los resultados a conseguir.

➢ Las necesidades de formación.

➢ Los objetivos de desarrollo.

➢ Los compromisos de cambio de actitudes, en elcaso en que sea necesario.

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente unplan de acción, ya que está demostrado que una ges-tión eficaz para la mejora del rendimiento requiereque se deleguen responsabilidades. El enfoque tradi-cional de gestión, basado en directivos que dan órde-nes y en subordinados que las cumplen no suelenmejorar de forma notable el rendimiento de los cola-boradores.A la hora de elaborar el plan de acción losevaluadores deben desempeñar la figura de “facilita-dor” no de “inspector o controlador”. El directivodebe esforzarse para proporcionar a sus colaboradoreslos medios necesarios; además, debe escucharlos aten-tamente, de manera que pueda ayudarles a establecerese plan de acción con el fin de resolver sus proble-mas de rendimiento.

Por lo tanto, lo que se persigue es establecer unarelación de colaboración entre evaluador y eva-luado, entre jefe y colaborador, en la que el direc-tivo apoya a sus colaboradores en el análisis y reso-lución de problemas de trabajo que no serían capa-ces de resolver por sí mismos y el colaborador secompromete a realizar y aplicar acciones de me-jora.

Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista:


22

➢ Los principales temas abordados referidos a lospuntos fuertes y áreas de mejora del desem-peño.

➢ Los compromisos y objetivos para el siguiente pe-ríodo.

➢ Las acciones para la mejora de conocimientos, ca-pacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, también sepuede dejar que el evaluado exponga sus conclu-siones y manifieste su opinión sobre el grado deadecuación del proceso y del sistema de evalua-ción.

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a laentrevista de apreciación, pero a lo largo del períodode evaluación también es necesario realizar reunio-nes de orientación o seguimiento. Se trata de queevaluador y evaluado verifiquen periódicamente elgrado de consecución de los compromisos y objeti-vos establecidos en la entrevista de apreciación paragarantizar que el proceso se ajuste constantemente alas actividades del trabajo y a la situación de la em-presa.

Objetivos de las reuniones de comprobación:

➢ Identificar desviaciones respecto a los planes pre-vistos.

➢ Definir y programar las acciones de correcciónoportunas.

➢ Establecer posibles reajustes de las prioridades, delas fases de realización y, de ser necesario, de losobjetivos o planes establecidos.

Pero donde realmente se pone a prueba la pericia delevaluador es en las entrevistas con colaboradores debajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalarunas pautas que facilitan el desarrollo de la entre-vista:

➢ Ser racional y no emocional.

➢ Evitar las comparaciones con otros empleados.

➢ Concentrarse en hechos y comportamientos ob-servables, no en características personales.

➢ No insistir en mantener la interpretación personalde los hechos.

➢ Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solu-ción.

➢ Establecer un objetivo concreto a conseguir.

➢ Definir y consensuar un plan de acción para lle-varlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importantedesarrollar el potencial del colaborador que corregirsus imperfecciones. Un consejo para el evaluador esque no intente conseguir lo imposible. En concreto,es muy extraño conseguir una experiencia agradablede una evaluación desfavorable, como también lo esinspirar confianza a una persona recelosa y descon-fiada.

4.4. Trampas al efectuar la valoración

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema deevaluación puede verse afectado por una serie de


23

Figura 15

Establecercompromisoscualitativos

y cuantitativos

Resumen de:Posibilidadesde mejoraObjetivosAccionesconcretas

Entrevista de apreciación Reuniones de comprobación

IdentificardesviacionesProgramaraccionesReajustarprioridades

trampas en las que el evaluador puede caer, cons-ciente o inconscientemente, a la hora de realizar laapreciación o valoración del evaluado.

➢ Tendencia central. Que consiste en evaluarpermanentemente a las personas en el punto me-dio. El evaluador opta por ser neutro en sus valo-raciones para evitar la discusión sobre apreciacio-nes complicadas y, por lo tanto, huir de situacio-nes conflictivas. Para evitar esta tendencia se sueleutilizar la técnica denominada distribución for-zada.

➢ Efecto halo. Se trata de evaluar a una personapor un único factor o criterio que se genera-liza. Para no caer en esta trampa, el evaluadordebe analizar por separado cada criterio o fac-tor.

➢ Actuación reciente. Es la tendencia a evaluarla actuación del evaluado, fijándose única y ex-clusivamente en un período cercano. Para evitaresta tendencia es conveniente realizar las reunio-nes de orientación o seguimiento a lo largo delproceso.

➢ Comportamiento colectivo. Consiste enevaluar un grupo de trabajo en función de susresultados, otorgando una misma evaluaciónpara todos sus componentes,teniendo como cr i ter io laequiparación de sus resulta-dos con los de la unidad. Estopodría llevar a dos er rores:por un lado, otorgar a uno delos integrantes una puntua-ción super ior al resto, y porotro, que la puntuación atri-buida homogéneamente algrupo, no estuviera compa-rada equitativamente con lade otros equipos de la orga-nización.

➢ Efecto espejo. Es la ten-dencia a va lorar de for mamás positiva a aquellas per-sonas que tienen caracterís-ticas, habilidades o cr iter ios

más similares o cercanos a los del propio eva-luador.

➢ Inconsistencia sistemática. Es la incoherenciao falta de constancia del evaluador para valorar losdiferentes criterios o personas.

➢ Evaluación por estereotipos. Consiste en la va-loración errónea de un comportamiento por su-poner que coincide con un juicio de valor prede-terminado y globalizante.

➢ Primera impresión: Consiste en dejarse influirpor el juicio inicial que se obtiene del evaluado,ignorando otras informaciones que permitieranmodificar esa impresión.

Estas trampas restan objetividad al proceso, así que co-nocerlas y considerarlas antes de realizar la valoraciónproporcionará una mayor fiabilidad y validez al sis-tema y facilitará el éxito de la entrevista.

Uno de los mecanismos más adecuados para minimi-zar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valo-ración del desempeño consiste en desarrollar una se-rie de casos en los que se presentan ejemplos ficticiosde rendimientos de evaluados y a través de diferentesvaloraciones realizadas por diferentes evaluadores sepueda establecer un marco de referencia.


24

Figura 16

Trampasal valorar

Inconsistenciatemática

Efectohalo

Tendenciacentral

Evaluación por estereotipos

Primeraimpresión

Actuaciónreciente

Efectoespejo

Comportamientogrupal

5. Los controles de la evaluación deldesempeño

La puesta en práctica de un sistema de evaluación deldesempeño requiere unos mecanismos de control paralograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

5.1. El control de implantación

Antes de aplicar el sistema de evaluación del desem-peño, y para conocer su grado de eficacia, se debecomprobar si los criterios y el método son los másadecuados para la organización y para conseguir losobjetivos establecidos.

Sólo a través del control se pueden analizar las desviacio-nes del sistema y, por consiguiente, hasta qué punto lasconclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficien-temente válidas como para, basándose en ellas, tomardecisiones que influirán en la pro-moción, el desarrollo, los incentivosy la remuneración de ese empleado.

Respecto a los criterios de evalua-ción, es necesario comprobar quesirven para el objetivo predetermi-nado: si se utiliza como criterio eltrabajo en equipo, será válidocuando pueda demostrarse que losevaluados favorablemente son real-mente los mejores.

Hay que señalar que para verificar la validez de loscriterios es muy útil cotejar los resultados obtenidoscon otras evaluaciones desarrolladas a través de me-dios diferentes. De la comparación entre las conclu-siones a las que se haya llegado se podrá extraer la va-lidez de los criterios utilizados.

Detenerse en el análisis de la precisión del método deevaluación elegido es uno de los puntos claves parauna correcta implantación del sistema. Hay que seña-lar que cualquier evaluación puede conllevar un mar-gen de error que es necesario analizar para determi-nar su grado de precisión.

El método de evaluación será más adecuadocuanto menor sea la desviación obtenida a travésde varias mediciones diferentes del rendimiento. Sise concluyen evaluaciones parecidas en distintosanálisis, el grado de confianza en sus resultadosserá mayor.

Posibles desviaciones:

➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuorealizadas en momentos distintos.

➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuorealizadas por diferentes personas.

➢ La coherencia de la evaluación de los diferentesapartados de una evaluación (por ejemplo, la parterelacionada con factores personales y la relacio-nada con objetivos).

Un control de la fase de implantación, y previo a laaplicación, conlleva inevitablemente dos proble-mas:


25

Figura 17

Controlesdel sistema

De implantación

Figura 18

Identificacióndel gradode eficaciadel sistema

Análisisde deficienciasy áreas de mejora

Correcciones

Implantaciónefectiva

➢ Económicamente, el coste es más elevado, lo quese debe a que, habitualmente, este tipo de con-trol se realiza con el apoyo de consultores exper-tos.

➢ El tiempo de implantación es más elevado y, por lotanto, se produce una demora en la aplicaciónoperativa del sistema.

Éstas son algunas de las causas por las que algunas or-ganizaciones no realizan estos controles,pero también existen otros motivos:

➢ La comparación entre coste y valorobtenido no se considera rentable. Esdecir, que el tiempo y esfuerzos inver-tidos, tanto económicos como huma-nos, no compensan.

➢ Otras empresas consideran que losobjetivos que se persiguen no requie-ren este género de control (por ejem-plo, porque sólo pretende mejorar laeficacia del personal o el desarrollo de los indivi-duos).

➢ Tener que implantar el sistema en un plazo redu-cido de tiempo.

➢ Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistemautilizado eficazmente por otra organización.

➢ Considerar que las validaciones realizadas por otrasexperiencias de aplicación del sistema elegido sepueden extrapolar.

➢ Considerar más adecuado el control de funciona-miento o de desarrollo, porque un control previosería poco significativo y demasiado teórico.

No obstante, en el seguimiento de los casos en losque se ha aplicado este control, y en los que no se haaplicado, se pone de manifiesto su efectividad y surentabilidad. Al implantarse el sistema con un mar-gen de error reducido, se garantiza el éxito de la apli-cación y de la aceptación del sistema. Los datos obte-nidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las me-didas adoptadas son una valiosa herramienta pararebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear

en el inicio de la aplicación o en la fase de comuni-cación.

5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema

Mediante la aplicación de dicho control, se garantizael éxito del sistema durante la fase de ejecución delprograma.

La necesidad de llevar a cabo este control está rela-cionada con la aplicación o no del control previodurante la fase de implantación. La experiencia de-muestra que, si se ha realizado el control previo, losresultados obtenidos con el control sobre el funcio-namiento son significativamente mejores, se detectanmenos fallos y, por lo tanto, no es necesario introdu-cir demasiadas modificaciones que resten validez alsistema.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debeobservarse si se están aplicando correctamente, entreotros, los siguientes aspectos:

➢ La ejecución de los plazos temporales.

➢ El cumplimiento del circuito administrativo.

➢ La aplicación de los criterios establecidos para si-tuaciones especiales.

➢ El modo de cumplimentación de los cuestiona-rios.

Este control se puede realizar a través de la observa-ción de cambios injustificados en la evaluación de


26

Figura 19

Controlsobre el

funcionamiento

¿Se estáncumpliendolas pautas

establecidasen el proceso?

¿Las evaluacionesse han realizadoadecuadamente?

una persona, comparando varios informes o anali-zando los informes de un evaluado con los de otrosrealizados por el mismo evaluador.

Por último, no hay que olvidar que una buena prepa-ración de los evaluadores, adquirida por medio decursos de formación o de reciclaje, contribuye a quetanto los aspectos formales como los cualitativos favo-rezcan el éxito del sistema en conjunto.

5.3. El control para el desarrollo

A través de este mecanismo de control se determina-rán las reformas e innovaciones necesarias para que elsistema de evaluación mantenga su utilidad y credibi-lidad, tanto para la organización como para las perso-nas involucradas en él.

Este control se efectúa una vez terminado el ciclo delsistema y la forma más habitual de realizarse consiste,por un lado, en recoger las cuestiones surgidas du-rante el período de ejecución de la evaluación y ana-lizar las situaciones conflictivas que se hayan produ-cido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadorescomo evaluados y supervisores que expresen su valo-ración sobre la utilidad del sistema y las ideas o suge-rencias de mejora en las que puedan haber pensado.Si se opta por solicitar estas opiniones, es convenienteque una vez realizado el análisis y los estudios corres-pondientes se lleve a cabo un proceso de comunica-ción, bien por escrito o bien en una presentación, enel que se expongan las sugerencias realizadas y las me-didas adoptadas.Así, se consigue que tanto los evalua-dores como los evaluados se involucren más y se tras-

mita una imagen de transparencia, fundamental entodo sistema de evaluación.

6. BibliografíaADAMS, G. S.: Medición y evaluación. Editorial Herder.

BAZINET, A.: La evaluación del rendimiento. EditorialHerder.

CUMMINGS, L. L.,Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos.Desempeño y evaluación. Edit.Trillas.

GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de RecursosHumanos. Ediciones Apostrofe.

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.,Y DON-NELLY, J. H.: Las organizaciones (comporta-miento - estructura - procesos). Editorial Mc-Graw-Hill/Irwin.

GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B., Y

CARDY, R. L.: Gestión de recursos humanos.Editorial Prentice Hall.

LEVY-LEBOYER, C.: Evaluación del perso-nal. Ediciones Díaz de Santos.

MADDUX, R. B.: Evaluación efectiva del desempeño. Edi-torial Trillas.

MUÑOZ, J. F.: Evaluación del desempeño. Editorial Iber-Caja

SWAN,W. S.: Cómo escoger el personal adecuado. EditorialNorma.

VELS,A.: La selección del personal y el problema humanoen las empresas. Editorial Herder.

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Figura 20

¿Se han cumplidolos objetivos?

Áreasde mejora

Rectificacionese innovaciones

para el próximoperíodo

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