EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El CONCEPTO DE EVALUACIÓN

•Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.

EVALUACION DE DESEMPEÑOEs una herramienta de gestión que permite integrar el desempeño del servidor público dentro de la misión institucional y su función social con el fin de generar un valor agregado a las entidades a través del desempeño efectivo de los compromisos laborales y comportamentales.

Creada con el fin de suministrar información, basada en evidencias que demuestren las competencias del servidor, con el propósito de orientar la toma de decisiones relacionadas con la permanencia en el servicio y las acciones de mejoramiento individual e institucional.

NORMATIVIDAD VIGENTESe publican los formatos para la evaluación del desempeño laboral del Acuerdo No. 137 de 2010, para periodo de prueba y para periodo anual u ordinario, para este ultimo se publican los formatos requeridos para afianzar la primera fase de fijación de compromisos, los demás formatos requeridos se darán a conocer una vez se terminen los ajustes necesarios y antes de iniciar las demas fases del proceso

Formato de EDL, periodo de prueba (Versión corregida) (02/03/2011) Formato de EDL, periodo anual u ordinario (Versión corregida) (02/03/2011) Resolución No. 2591 de 2010, por el cual se adopta el manual de inspección, vigilancia y control sobre evaluación del desempeño laboral de los empleados de carrera y en periodo de prueba (09/09/2010)

Qué se busca en la ED

• Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución.

• Reconocer las diferencias entre individuos.

• Determinar cambios en un mismo individuo.

• Complementar los sistemas de evaluación de cargos.

• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.

• Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos

Rol de la ED para la Empresa

• Comunica las metas departamentales y Organizacionales.

• Refuerza las relaciones con el personal.• Mejora la productividad.• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:

promoción, rotación, etc.• Asegura criterios más objetivos en las

decisiones que afectan al personal.• Identifica los desempeños mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION

•Potencia un rol directivo importante del Supervisor.

•Mejora las relaciones y el clima laboral

•Proporciona evidencias de necesidades de capacitación.

•Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores

Evaluados.• Permite recibir reconocimiento por los logros.

• Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.

• Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.

• Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.

• Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

1er. TEOREMA DE LA ED

• La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda.

• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.

• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico.

• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa.

• Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.

2º TEOREMA DE LA ED

3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO

•El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo.

•Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado.

•El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

• Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia

• Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño .

• Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización.

• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral

• Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables.

• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento

• Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.

Enfoque clásico de la ED(Enfoque reactivo)

Enfoque de Desarrollo de la ED(Enfoque proactivo)

• Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo.

• Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia.

• Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado

• Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE

DESEMPEÑO•No se aclara el alcance, objetivos y

beneficios que conlleva un sistema de evaluación.

•No se implementa un adecuado sistema de comunicación.

•Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.

•Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.

•Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

• Etapas de Instalación del sistema de ED

•Definir los Objetivos del Sistema•Definir el Personal a Evaluar•Seleccionar los Factores a Evaluar•Diseñar Formatos de Evaluación•Seleccionar y Formar Evaluadores•Entrevista de Evaluación•Control del Sistema

Definición de Objetivos

• Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa.

• Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas.

• Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar.

• La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED

Objetivos De la ED

Compensaciones Variables

Desarrollo de Carrera

Selección de PersonalMotivación del

Personal

Alineamiento de Competencias

Planes de Capacitación

Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar

Considerar Objetivos de la EvaluaciónConsiderar el tipo de trabajo que se

evaluará.Considerar el nivel de los trabajadores.Además deben ser:

▫Cualidades Observables▫Universales▫ Importantes▫Diferenciables, sin superposición de

significados

Tipos de Competencias Elegibles

CooperaciónAprendizajePrev. Riesgos

CalidadCantidadConocimiento

Cualidades Universales

Cualidades Especificas

4 Criterios de Diseño del Sistema de ED N

ivel o

Inte

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del F

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Lista

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Ponderación del Factor

Nivel de Dominio

COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE COMPETENCIAS

Posee competencia profesional quien:

•Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión•Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

Resumiendo:

SABER SER (Comportamientos)

COMPETENCIASABER HACER (Habilidades)

SABER (Conocimientos)

CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIÓN)

EFECTIVIDAD PERSONAL

COMPETENCIAS GENERICAS

MAYOREMPLEABILIDAD

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

DOMINIOFUNCIONAL

Factores de Desempeño a Evaluar

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)

LOGRO :Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc.

INFLUENCIACapacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc

EFICACIA PERSONALConfianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc

A&S DE PROBLEMASConocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc.

GESTION DE PERSONASDesarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc

COMPETENCIAS ESPECIFICAS(TECNICAS)

•CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.

•DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

CONOCIMIENTOS

IDENTICAR FALLAS DEL SISTEMA MECANICO

HABILIDADES

COMPORTAMIENTOS

Aislar el sistema

Inspeccionar e identificar la falla

Programar la reparación

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinación de Competencias Mediante Análisis Funcional

TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIACompetencias funcionales: Contabilidad

• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en

• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en

• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a

Definiciones de los Niveles de Competencia

• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,

• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Definiciones de Niveles de Competencia

Estructura de Competencias basada en un Plan Estratégico

¿Cómo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran?

• No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación.

• Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar.

• La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia.

• No más de 6-8 competencias.• Las competencias a evaluar deben ser

consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.

Formatos de Evaluación• En él están las competencias que se

consideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como:

• La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar.

• Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar.

• Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo.

• Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia

SISTEMAS DE COMPARACION> Jerarquización por orden de mérito> Distribución forzadaSISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS> Escalas continuas > Escalas discontinuasSISTEMA DE COMPROBACION> Método de Incidente Critico

Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar.

Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:▫ La secuencia de trabajo▫ Uso de elementos de protección▫ Cuidado medioambiental▫ A quien y cómo comunicar▫ Qué hacer frente a imprevistos

Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia.

Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.

Evaluación de Competencias Operativas

Evaluación por Resultados

La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño:

▫ Registros de variables de proceso▫ Tiempo de servicio de la línea▫ % de aceptación▫ Planos o dibujos▫ Programas de aplicaciónEn las siguientes diapositivas se explican

los pasospara aplicar este enfoque

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑO

• Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo.

• Considerar individualmente a las personas que se califican.

• Incorporar la evaluación de resultados concretos.

• Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones.

• Citar con exactitud datos, fechas, eventos• Focalizarse en eventos ocurridos en el

periodo que se evalúa.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales•Pago al mérito•Pago a la especializacion•Pago a las competencias•Bonos anuales•Incentivos de largo plazo

  BCI CGE Enaex Methanex

Remuneracionescontractuales

Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual

Sueldo base al cargo

Sueldo al cargoEvaluación de cargos

Sueldo al cargoEvaluación de cargosEstudios de mercado

Ajustes de las remuneraciones

Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC-OperadoresAnual supervisores

.....

Evaluación de desempeño (Anual) (Se premia la forma de hacer el trabajo)

·         Más aumento remunerativo para los mejores calificados;  ·         A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja..·         Incide en renta variable.

·         Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo).·         Profesionales evaluados genera renta variable  

·         Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño. ·         Se consideran para los ascensos ·         Dan base a la capacitación

Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno.Da origen a un bono anual.Influye en el incremento salarial

Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado)

Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.

50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total)

• Valor fijo• Días trabajados• Nivel del cargo

Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo)

Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores.(15% del sueldo base, empresa 5%)

Método de trabajo Se fijan metas ascendentes y descendentes

Se acordó en negociación

Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.Evaluación 360 °

Evaluacion del Desempeño Laboral

Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón ( JUSE ), logrando que implementaran el Control Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de Shewhart y el Control Estadístico de Procesos.Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolución Industrial o La Revolución de la Calidad, con sus famosos 14 puntos.

Evaluacion del Desempeño Laboral

En la medida de lo posible, la evaluación del desempeño debería seguir las siguientes directrices:

• Debería basarse en criterios. Habría que evaluar a las personas

tomando como puntos de referencia las normas establecidas y las

expectativas.

• No se debería abusar de números y porcentajes.

• Estas evaluaciones deberían abarcar la mayor parte posible del

trabajo. Si se considera importante algún aspecto de un trabajo,

hay que evaluarlo.

• Deberían ser participativas en la medida de lo posible. Los

empleados habrían de desempeñar un papel en el desarrollo de

las expectativas de desempeño para sus puestos de trabajo.

• Los evaluadores deberían ser rigurosamente entrenados para administrar, impartir

retroalimentación y realizar el seguimiento del sistema.

• Parece razonable incluir en estos sistemas expectativas relacionadas con la calidad.

Constitución Política Articulo 125

“Los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera …

El retiro se hará: por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo.”

ASPECTOS NORMATIVOS

ASPECTOS NORMATIVOS

LEY 909 DE 2004ARTICULO 37

c) Evaluación. La permanencia en los cargos exige que el empleado público de carrera administrativa se someta y colabore activamente en el proceso de evaluación personal e institucional, de conformidad con los criterios definidos por la entidad o autoridad competente.

ASPECTOS NORMATIVOS

Ley 909 de 2004

Art. 38: “El desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales”

LEY 909 DE 2004ARTICULO 39

LEY 909 DE 2004ARTICULO 39

OBLIGACIÓN DE EVALUAR.

Los empleados que sean responsables de evaluar el desempeño laboral del personal (…) deberán hacerlo siguiendo la metodología contenida en el instrumento y en los términos que señale el reglamento que para el efecto se expida.

El incumplimiento de este deber constituye falta

grave y será sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se cumpla con la obligación de evaluar y aplicar rigurosamente el procedimiento señalado.

ASPECTOS NORMATIVOS

DECRETO 760 DE 2005ARTICULO 33

DECRETO 760 DE 2005ARTICULO 33

Los responsables de evaluar a los empleados de carrera y en período de prueba deberán hacerlo dentro de los plazos y casos Establecidos.

Los empleados objeto de evaluación tienen el derecho de solicitarla, dentro de los cinco (5) días siguientes al vencimiento del plazo previsto para evaluar o a la ocurrencia del hecho que la motiva.

Si dentro de los cinco (5) días siguientes a la solicitud el empleado o empleados responsables de evaluar no lo hicieren, la evaluación parcial o semestral o la calificación definitiva se entenderá satisfactoria en el puntaje mínimo.

ASPECTOS NORMATIVOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ESTÍMULOS EINCENTIVOS

PLAN DE CAPACITACIÓN

CALIDAD Y MECI

PLANES DE MEJORAMIENTO

MANUAL DE CALIDAD

MANUAL DE FUNCIONES Y COMP.

LABORALES

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PLANES DE

ACCIÓN E INFORMES DE GESTIÓN

Plan Operativo anual

Metas institucionalespara el período

Planes, programas y proyectos del área

en que deba intervenir

NORMA LEGAL Ley 909 / 2004

Decreto 2539 / 05Decreto 785 / 05Acuerdo 07 / 06

Resolución 1534/06Guía para la evaluación

Del desempeñoSistema Tipo STEDL

1000 – 2006.NORMA INTERNA

Resolución Nro.032/07Manual de Func.y comp.

Res. No 1636 /05Planes de Acc./07Manual de proced.

Inf. de Gestión de la Oficina de C.I..

1.- CONCERTAR OBJETIVOS Y EVIDENCIAS.

2.- GENERAR EVIDENCIAS .

3.- REALIZAR SEGUIMIENTO.

4.- REALIZAR EVALUACIONESPERÍODICAS.

5.- REALIZAR EVALUACIÓN FINAL.

6.- INFORMAR EVALUACIÓN.

7.- REALIZAR PLAN DE MEJORAMIENTO.

EVALUACIÓN DEL

FUNCIONARIO EN :

Período de Prueba

Carrera Adm.

De L. N. R.

De período.

Provisional.

ENTRADAS:

PROCESO: SALIDA:

Tiene como FINALIDAD

Suministrar información basada en hechos a la administración sobre la competencia laboral de los empleados, que le permita tomar decisiones relacionadas con la permanencia del empleado en el servicio o implantar las acciones de mejoramiento individual e institucional, incentivos y estímulos pertinentes para la mejora del desempeño personal e institucional.

PRIMERA FASE: Planear la evaluación. Fijación de compromisos.

SEGUNDA FASE: Ejecutar el proceso de evaluación. Seguimiento y conformación del Portafolio de Evidencias requeridas.

TERCERA FASE: Verificar el cumplimiento de compromisos. Verificar logros y valorar resultados alcanzados.

CUARTA FASE: Resultado de la evaluación (Calificación del desempeño laboral). Comunicar y/o informar.

El PROCESO

La evaluación del desempeño laboral de los empleados debe tenerse en cuenta como:

Indicador de gestión, para revisar o ajustar los Manuales de Funciones y Competencias Laborales, para ajustar o reorientar planes, programas y proyectos del área o de la entidad, para validar procesos de selección de personal y de formación y capacitación, para tomar acciones de mejoramiento del desempeño personal e institucional y para adoptar planes y programas de bienestar e incentivos para los empleados.

INVOLUCRADOS EN EL PROCESO ?

• La C.N.S.C.• Las Entidades• El Jefe de la Entidad• La Unidad de Personal• El Jefe inmediato del

evaluado• El Empleado de L.N.R.• El Empleado de carrera

o en período de prueba• La Comisión de Personal• Los Evaluadores• La Oficina del Control

Interno• La Oficina de Planeación

RESPONSABLES Y/O PARTICIPANTES?

SON RESPONSABLES : Los empleados que, por mandato legal, estén obligados a adoptar, administrar y vigilar el sistema y a cumplir las funciones inherentes a su empleo o condición.

PARTICIPAN EN LA EVALUACIÓN: Quienes brinden información comprobada, que obre como evidencia, tanto del desempeño laboral del evaluado como de la institución.

El RESPONSABLE de evaluar será :

El JEFE INMEDIATO del empleado

a evaluar. No obstante la entidad

podrá establecer que el evaluador sea:

UNA COMISIÓN EVALUADORA o un

empleado diferente al jefe inmediato, de

libre nombramiento y remoción.

QUIEN MAS PUEDE EVALUAR ?Cuando el jefe inmediato sea un empleado

de carrera administrativa o vinculado a través de nombramiento provisional, la entidad podrá optar entre cambiar al evaluador por uno de libre nombramiento y remoción o conformar una Comisión Evaluadora, la cual actuará como un solo evaluador, en la cual habrá siempre un empleado de libre nombramiento y remoción.

A QUIENES SE EVALUA ?

• A los empleados inscritos en el registro público de Carrera.

• En Período de Prueba.

• A los de Libre Nombramiento y Remoción.

• A los de Período.

“Las Evaluaciones del Desempeño son una de las siete enfermedades mortales que afligen al sistema de gestión en el mundo occidental.”

Fomentan el desempeño a corto plazo y acaban con la planificación a largo plazo.

Son destructivas para la persona objeto de valoración. Hacen que los evaluados se sientan abatidos, desolados, inferiores y temerosos de tener un parecer divergente.

Resultan perjudiciales para el trabajo en equipo al fomentar la rivalidad, la politiquería interna y el miedo.

No premian los esfuerzos por mejorar el sistema o por asumir riesgos. Premian los que se adaptan al sistema tradicional.• Las medidas utilizadas para evaluar el desempeño no son

significativas, ya que tanto los supervisores como los subordinados se ven obligados a utilizar cifras.

• Las mediciones no fomentan la calidad.

GRACIAS!!!