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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD MONTEÁVILA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN EVALUACIÓN EDUCATIVA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO DE LOS COORDINADORES DE PRIMARIA DE LA U.E. COLEGIO LOS ARCOS Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Evaluación Educativa Autor: Pedro Emilio Hernández Naranjo Tutora: Laura Hidalgo Mendoza Caracas, septiembre de 2011
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD MONTEÁVILA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN EVALUACIÓN EDUCATIVA
EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
DE LOS COORDINADORES DE PRIMARIA
DE LA U.E. COLEGIO LOS ARCOS
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de
Especialista en Evaluación Educativa
Autor: Pedro Emilio Hernández Naranjo
Tutora: Laura Hidalgo Mendoza
Caracas, septiembre de 2011
II
Carta de aprobación del tutor (PROYECTO)
Caracas, 29 de septiembre de 2011
Comité Académico de la Coordinación de Estudios de Postgrado
Especialización en Evaluación Educativa
Coordinación
Presente.-
Por este medio le comunico que he revisado al proyecto titulado “Evaluación del
liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio
Los Arcos” que está presentando el alumno Pedro Emilio Hernández Naranjo,
C.I. V-9.486.058 el cual avalo y considero reúne los requisitos para su evaluación
y aceptación por parte de la Coordinación de la Especialización.
Se suscribe atentamente,
Laura Hidalgo Mendoza / ___________________
C.I. 4.346.181
III
DEDICATORIA
A Dios, por darme la vida.
A Diego e Isabella, mis hijos, la razón de mi ser.
IV
INDICE GENERAL
Pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………….. III
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………... IV
LISTA DE CUADROS ………………………………………………………….. VI
RESUMEN………………………………………………………………….......... VIII
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA………………………………………………………………... 3
Planteamiento del problema…………………………………………... 3
Objetivos del estudio…………………………………………..................... 5
General………………………………………………………………............. 5
Específicos……………………………………………………...................... 5
Justificación…………………………………………………………… ……. 6
II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL…………………………………………. 7
Antecedentes………………………………………………………….......... 7
Marco contextual…………………………………………………………… 11
Reseña histórica de la U.E. Colegio Los Arcos …………………………. 11
Misión y visión………………………………………………………………. 12
Organigrama ………………………………………………………………… 13
Marco conceptual…………………………………………………………… 14
Definición de liderazgo……………………………………………………. 14
Enfoques y estilos de liderazgo…………………………………………… 19
Enfoques estratégicos por liderazgo …………………………………. 27
El liderazgo por competencias…………………………………………….. 28
El rol del liderazgo estratégico…………………………………………….. 32
V
La evaluación del desempeño de los coordinadores en su rol de
líder estratégico………………………………………………………………. 33
Criterios que determinan la evaluación del desempeño docente de los
coordinadores en su rol de líder estratégico……………………………… 36
III MARCO METODOLÓGICO...................................................................... 38
Nivel de investigación……………………………………………………… 38
Diseño de la investigación………………………………………………… 39
Tabla de la operacionalización de la variable…………………………… 40
Población y muestra………………………………………………………… 42
Técnicas e instrumentos para la recolección de la información……….. 42
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS……………… 47
Análisis de los resultados………………………………………………………….. 47
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………… 62
Conclusiones………………………………………………………………… 62
Recomendaciones…………………………………………………………... 66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………. 67
ANEXOS……………………………………………………………………………… 73
A. Guía de validación para determinar congruencia………………………. 74
B. Guía de validación para determinar calidad técnica…………………….. 76
C. Instrumento de investigación………………………………………………. 78
VI
LISTA DE CUADROS
Cuadro N° Pág.
1. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 1
vinculado con la dimensión comunicación………………………….. 47
2. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 2
vinculado con la dimensión comunicación………………………….. 48
3. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 3
vinculado con la dimensión comunicación………………………….. 49
4. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 4
vinculado con la dimensión comunicación………………………….. 50
5. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 5
vinculado con la dimensión gestión de conflictos…………………… 51
6. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 6
vinculado con la dimensión gestión de conflictos…………………… 52
7. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 7
vinculado con la dimensión gestión de conflictos…………………… 53
8. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 8
vinculado con la dimensión gestión del tiempo…………………… 54
9. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 9
vinculado con la dimensión gestión del tiempo…………………… 55
VII
Cuadro N° Pág.
10. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 10
vinculado con la dimensión toma de decisiones…..……………….. 56
11. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 11
vinculado con la dimensión toma de decisiones…...……………….. 57
12. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 12
vinculado con la dimensión toma de decisiones…………………….. 58
13. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 13
vinculado con la dimensión coaching………………………………... 59
14. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 14
vinculado con la dimensión coaching………………………………... 60
15. Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 15
vinculado con la dimensión coaching………………………………... 61
VIII
Universidad Monteávila
Coordinación de Estudios de Postgrado
Especialización en Evaluación Educativa
Evaluación del liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria
de la U.E. Colegio Los Arcos
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de
Especialista en Evaluación Educativa
Autor: Pedro Emilio Hernández Naranjo
Tutora: Laura Hidalgo Mendoza
Caracas, septiembre de 2011
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo consistió en evaluar el liderazgo estratégico
de los coordinadores de primaria de la U.E.Colegio Los Arcos para garantizar un
mejor desempeño en su gestión gerencial, tomando como referencia la variable
liderazgo estratégico y sus dimensiones: comunicación, gestión de conflictos,
gestión del tiempo, toma de decisiones y coaching. El nivel de trabajo de la
investigación es descriptivo – evaluativo. El estudio se desarrolló en dos fases: un
diagnóstico sobre el liderazgo estratégico cumplido y un análisis de discrepancias
para determinar las diferencias entre la práctica y la teoría. La información se
obtuvo de una población de tres sujetos a quienes se les suministró un
cuestionario. El análisis e interpretación de los resultados se realizó a través de la
estadística descriptiva. En conclusión, se pudo observar que existe discrepancia
entre el deber ser y el es de las dimensiones de comunicación, gestión de
conflictos, gestión del tiempo, toma de decisiones y coaching.
Descriptores: Liderazgo Estratégico, Comunicación, Gestión de Conflictos,
Gestión del Tiempo, Toma de Decisiones y Coaching.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como finalidad evaluar el
liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio Los
Arcos. El estudio está centrado en cinco competencias de liderazgo
relacionado con las dimensiones interpersonales y personales del modelo
Cardona y García- Lombardía (2009) con el propósito de determinar cuáles
poseen los sujetos de estudio para ejercer el liderazgo estratégico que
permita garantizar una mayor y mejor productividad en la organización. Las
competencias seleccionadas son: comunicación, gestión de conflictos,
gestión del tiempo, toma de decisiones y coaching.
En el capítulo I, nos encontraremos con el planteamiento del
problema, por medio del cual surge la necesidad de evaluar el liderazgo
estratégico de los coordinadores de primaria de la institución como aspecto
fundamental para mejorar su actuación y su influencia sobre los empleados
para obtener los mejores resultados y alcanzar los objetivos propuestos en la
organización.
En el capítulo II, se encuentran los antecedentes, estudios e
investigaciones anteriores que sirvieron de base para la investigación
realizada. También están las bases teóricas, en la cual se exponen las
distintas definiciones, las diversas teorías de diferentes autores que han
desarrollado el tema y las características y competencias presentes en los
diferentes líderes. Finalmente, encontramos una reseña histórica de la
institución en que se realizó la investigación con su respectivo organigrama.
Asimismo, su misión, visión y valores.
2
El capítulo III, se circunscribe al marco metodológico. En esta sección
se presentan los aspectos relevantes de la metodología utilizada a partir de
la cual se llevó a cabo la investigación: nivel, diseño, población, definición,
operacionalización de la variable, las técnicas y los instrumentos utilizados
en la recolección de los datos.
En el capítulo IV, se desarrolla la presentación, análisis e
interpretación de los resultados obtenidos a través del instrumento conocido
como cuestionario. Los resultados se muestran mediante tablas.
En el capítulo V, se describen las conclusiones y recomendaciones
finales a partir de los resultados obtenidos y analizados.
Posteriormente, se encuentran las fuentes bibliográficas que se
utilizaron de referencia como apoyo y guía para la elaboración de la
investigación.
Finalmente, en los anexos se presentan y exponen los documentos
que sirvieron de soporte para la validación de los instrumentos aplicados en
el estudio.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual las
organizaciones deben adoptar estilos de gestión flexibles y dinámicos, que
les permitan obtener ventajas competitivas y sustentables en el tiempo. De
esta manera, pueden adaptarse a los diferentes requerimientos.
Por tal razón, es necesario reconocer las estrategias y disposición en
la búsqueda de la modernización y transformación de las instituciones a
través de la incorporación de procesos participativos en la gestión de los
destinos organizacionales.
En este sentido, se busca una mejor capacidad de gestión mediante la
incorporación de liderazgos capaces de conducir los procesos de cambio
ajustados a las nuevas realidades.
En el marco de la U.E. Colegio los Arcos, los coordinadores de
primaria son unos líderes que dentro del organigrama de la institución,
ocupan un cargo de línea media en la cual tienen contacto directo con los
profesores de las diferentes áreas y especialidades. Asimismo, mantienen
una línea de comunicación permanente con las familias de sus respectivos
alumnos bajo su cargo.
4
Una de sus principales funciones es dirigir a personas, situación
considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y
difíciles tareas que exige de los empleados múltiples competencias, siendo
una de las más importantes, una formación psicológica y humanista sólida; al
igual poseer formación en coaching. El coaching se puede definir según
Mosley, Megginson y Pietri (2005) “como la ayuda que los supervisores y
directores prestan a los individuos para que alcancen su nivel máximo de
desempeño”. (p.330).
El coaching comienza como una actividad directa de persona a
persona, fijándose metas para un mejoramiento continuo del desempeño. En
este sentido, el coordinador no debe limitarse a ser testigo silente, enfocado
en verificar el cumplimiento de las leyes y reglamentos, sino a desarrollar un
acompañamiento de carácter formativo que ayude a los docentes a superar
dificultades y debilidades en el ejercicio de sus funciones.
El caso es que el coordinador debe mantenerse en contacto con las
personas a su cargo, requiere tener en consideración su labor como docente
y como persona, ayudándole a mejorar el desempeño de ambos, pues cada
uno trae consigo un cúmulo de experiencias que permite aprender
mutuamente y fortalecer el proceso educativo que se lleva a cabo.
Por tal razón, sólo un correcto liderazgo estratégico permitirá que se
generen eficazmente estrategias innovadoras para el mejoramiento del
ejercicio docente en la institución.
Por otro lado, el manejo de las relaciones interpersonales con los
alumnos y la atención a las familias para resolver y dar respuesta a las
necesidades, dudas u observaciones son imprescindibles en el
desenvolvimiento del quehacer educativo.
5
Sobre la base de lo expuesto anteriormente, surge la necesidad de
evaluar el liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la
institución como aspecto fundamental en el logro de las metas
organizacionales. De esta manera, se pueda reorientar o fortalecer el rol del
coordinador de primaria en la participación y creación de estrategias
dinámicas que marchen en beneficio de la organización.
Objetivos del estudio
Objetivo general
Evaluar el liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la
U.E. Colegio los Arcos.
Objetivos específicos
1. Diagnosticar el estatus del liderazgo estratégico en los coordinadores
de primaria de la U.E. Colegio Los Arcos en relación con los aspectos
de: comunicación, gestión de conflictos, gestión del tiempo, toma de
decisiones y coaching.
2. Analizar las discrepancias entre el nivel teórico expresado como el
“deber ser” y el real conocido como el “es” en materia de liderazgo.
6
Justificación
En las dos últimas décadas, se ha registrado un crecimiento
significativo en el desarrollo del liderazgo estratégico en los diferentes
sistemas organizacionales, ya que es un activo muy importante en la
orientación a las empresas en sus objetivos, enmarcadas en la misión y
visión de la institución con la finalidad de alcanzar sus metas.
Por tal razón, en la búsqueda del camino de la calidad y excelencia, la
aplicación de un conjunto de técnicas gerenciales altamente desarrolladas en
la acción del liderazgo se ha hecho palpable en los últimos años.
Es evidente que el liderazgo se ha convertido para las empresas y
organizaciones en un aspecto fundamental, por el hecho de que pueden
conducir a resultados positivos o negativos.
Dentro del ámbito educativo, especialmente, se requiere un grupo de
profesionales con la capacidad de dirigir los distintos procesos educativos.
En este sentido, con este trabajo de investigación en la U.E. Colegio
Los Arcos, se pretende optimizar los puntos débiles y fortalecer el liderazgo
estratégico de los coordinadores de primaria con el propósito garantizar un
mejoramiento continuo en el desarrollo de las estrategias y herramientas de
trabajo que le permita afrontar el reto en la labor de coordinador. Asimismo,
la investigación se justifica, entre otras razones porque:
Suministra evidencias en relación con los aspectos que influyen en el
desarrollo del liderazgo estratégico de la institución.
7
Determina la realidad del liderazgo que se está ejerciendo en la U. E.
Colegio Los Arcos en el área de primaria.
Aporta información a otras instituciones de AYSE que se pueden
utilizar como referencia para futuros estudios.
Beneficia a los profesores y estudiantes de la institución, ya que como
organización humana sujeta al aprendizaje, toma como vía el
mejoramiento de todos los que se encuentran bajo un liderazgo
estratégico efectivo.
Contribuye al desarrollo de un perfil en la preparación de futuros
coordinadores a corto, mediano y largo plazo.
Prevalece la importancia en los institutos educativos de tener entre su
personal, líderes estratégicos que le den sentido de dirección a lo que
se realiza en una institución educativa, lo cual garantiza el logro de la
misión y visión de la institución.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes
Entre algunas investigaciones relacionadas con el objeto de estudio
resalta el trabajo presentado por Pérez Saavedra (2008) titulado “El liderazgo
facilitador del aprendizaje organizativo en la escuela”, la investigación se
origina de la observación de dos procesos dinámicos e interrelacionados en
las organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje
de sus miembros. Al respecto plantea la siguiente interrogante: ¿En qué
forma el liderazgo del consejo directivo facilita el Aprendizaje Organizativo en
la IEP Humanismo y Tecnología (HUMTEC)?.
Contreras (2006) presenta un estudio titulado “Micropolítica escolar:
Estilo de liderazgo de una directora y participación de docentes y alumnos en
la gestión escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel
secundaria de Lima Norte”. Esta investigación tiene como propósito analizar
la relación entre el estilo de liderazgo de una directora y la participación
diferenciando entre espacios y niveles de docentes y alumnos en la
gestión escolar; apoyándose para ello, en el enfoque político de la escuela y
del liderazgo. El ejercicio del liderazgo de la directora tiene un seguimiento
especial, teniendo en cuenta los planteamientos de Ball (1989) sobre los
estilos de liderazgo del director como manifestaciones de lucha por el
mantenimiento de la estabilidad política de la escuela. En tal sentido, el
estudio identifica fuentes de poder de la directora, describe las relaciones
9
que desarrolla con los diferentes actores de la escuela, muestra los conflictos
que se suscitan, describe el ejercicio de la toma de decisiones, entre otros
aspectos de la micropolítica. Asimismo, se describe cómo el ejercicio de
liderazgo influye en la participación de docentes y alumnos en la gestión
escolar.
Pedraja y Rodríguez (2004) presentan una investigación titulada
“Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones
públicas”, el presente estudio tiene como objetivo fundamental analizar la
influencia del estilo o tipos de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de
organizaciones públicas. Para este efecto, se trabaja con una muestra de 42
directivos pertenecientes a 10 instituciones públicas de la Región de
Tarapacá. En este contexto, se relacionan econométricamente 3
dimensiones o estilos de liderazgo y la eficacia, construida a partir de un
conjunto de factores debidamente ponderados. Los resultados de la
investigación demuestran que las organizaciones públicas presentan el estilo
participativo y colaborativo en alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo
instrumental se presenta en grado medio. Por su parte, el estilo de liderazgo
participativo y el estilo de liderazgo colaborativo influyen de modo positivo
sobre la eficacia de las organizaciones públicas, en tanto que el estilo de
liderazgo instrumental influye de manera negativa sobre la eficacia de las
organizaciones públicas.
Hidalgo (2003) presenta un trabajo titulado “Evaluación del Liderazgo
estratégico de las Autoridades Rectorales de la UPEL” el propósito de la
investigación es evaluar el Liderazgo estratégico de las Autoridades
Rectorales de la UPEL como vía para garantizar un mejor desempeño en su
gestión gerencial, tomando como referencia la variable Liderazgo Estratégico
y sus dimensiones: Gestión Estratégica, Estrategia Emocional, Innovación y
Creatividad y Comunicación. El fundamento teórico que sustenta este estudio
está basado en el análisis de los distintos enfoques de liderazgo (tradicional
10
– transformacional) igualmente considera la concepción de la gestión
estratégica en el contexto de las nuevas realidades. La investigación está
enmarcada en la modalidad de campo de tipo descriptivo- evaluativo. Los
modelos evaluativos que sirvieron de base para efectuar la evaluación:
Autoevaluación, Evaluación Formativa y Autorregulación como elementos
reguladores de los comportamientos que están orientados a mejorar y
fortalecer el crecimiento personal y profesional del evaluado.
Asimismo, resalta una investigación mostrada por Pérez (2000)
titulada “El perfil del Líder Estratégico del Ejército”, el cual tuvo como objetivo
fundamental proponer un conjunto de lineamientos que contribuyan a la
redefinición del liderazgo estratégico predominante en el ejército como vía
para garantizar el logro de la seguridad y defensa del Estado Venezolano
basándose en la variable: Situación del Liderazgo Estratégico predominante
en el Ejército. La investigación constó de tres fases: diagnóstico, análisis de
discrepancias y la generación de los
lineamientos para la redefinición perfil del líder Estratégico del Ejército.
Estuvo enmarcada en una modalidad de campo de tipo descriptivo-
evaluativo. El análisis e interpretación de los datos, permitió obtener como
resultado que existe discrepancia entre el deber ser y el es de la gestión
estratégica, estrategia emocional, innovación y creatividad, de la muestra
objeto de estudio.
Otra de las investigaciones relacionadas con el estudio lo presenta
Valecillos (1996), quien logra establecer la relación entre el estilo del
liderazgo y el clima organizacional en las pequeñas y medianas industrias.
Este estudio se caracteriza por la interpretación de los resultados de manera
descriptiva. Asimismo establece comparaciones entre las variables a través
de correlaciones, llegando a las conclusiones que se requiere de programas
de formación y capacitación en aprendizaje organizacional relacionados con
11
el liderazgo transformacional, el clima organizacional, la visión sistemática y
la formación de equipos.
Rivero (1992) realizó un estudio de campo de tipo evaluativo sobre el
estilo de liderazgo predominante en los directivos de Educación básica y su
relación con el clima organizacional en relación con cinco dimensiones:
planificación, comunicación, toma de decisiones, integración y liderazgo. El
estudio mostró que los estilos de liderazgo predominantes fueron el Laissez
Faire y el autocrático donde se aceptan las opiniones de los subordinados en
forma ocasional y el clima organizacional es bajo y poco deseable.
Marco contextual
Reseña histórica de la U.E. Colegio Los Arcos
La U.E. Colegio Los Arcos para cumplir sus objetivos depende de dos
asociaciones civiles sin fines de lucro, denominadas “Asesoramiento y
Servicios Educativos A.C.” (AYSE) y “Promoción de Centros Educativos A.C.”
(PROCENTROS). La primera, AYSE fue fundada en 1969 por un grupo de
profesionales de la educación. Su objeto principal es el de responsabilizarse
de la tarea educativa: dirección, administración, y adiestramiento de
profesores, programas de formación para padres y alumnos, etc. de los
Centros Educativos que se le confían. Asimismo, la segunda PROCENTROS
busca dotar a los colegios de los instrumentos materiales que faciliten la
creación y mantenimiento del ambiente y estilo adecuado, en los aspectos
materiales y estéticos, que hagan posible el clima educativo necesario para
lograr los fines que AYSE se propone.
12
En este sentido, desde la constitución de las asociaciones civiles que
dieron origen a distintos centros educativos, uno de los cuales es el Colegio
Los Arcos, entre PROCENTROS y AYSE se realiza un contrato a
perpetuidad.
Visión: “Queremos ser conocidos por las familias y la Sociedad como el
mejor Centro Educativo de Venezuela”.
Misión: “Es formar a padres, profesores y alumnos mediante una educación
integral, personalizada, enraizada en los valores cristianos y con proyectos
educativos innovadores que apuntan a la Venezuela del futuro, que les
preparen para aportar lo mejor de sus posibilidades al desarrollo de la
sociedad siendo auténticos depositarios y trasmisores de los valores
espirituales cristianos”.
13
Organigrama
Fuente: El Autor (2011)
AYSE PROCENTROS
Consejo Directivo
Administración
Director
General
Director General
Director Académico
Director de
Orientación
Tutores
Orientación Servicios Sociedad de Padres
Recursos Humanos
Personal Obrero y de
Mantenimiento
Enfermería
Coordinación de
Primaria
Coordinación
de Secundaria
Control de Estudios
Coordinación 1ero y 2do
grado
Coordinación de 1er año
Coordinación
3ero y 4to
grado
Coordinación
5to y 6to
grado
Coordinación de 2do año
Coordinación de 3er año
Coordinación de 4to año
Coordinación de 4to año
Profesores
Alumnos
Psicólogo
14
Marco conceptual
Definición de liderazgo
La palabra liderazgo puede resultar tan compleja definirla, que si
buscamos en el diccionario de la Real Academia Española encontramos
entre sus acepciones: liderato (condición de líder) y como segundo
significado: situación de superioridad en que se halla una empresa, un
producto o un sector económico, dentro de su ámbito. En el diccionario de
María Moliner aparece la definición como: condición de líder o ejercicio de
sus funciones.
A causa de ello se requiere ir a la palabra líder, vocablo que proviene
del inglés leader y es sinónimo de “guía”, en el diccionario de la Real
Academia Española aparece como “persona a la que un grupo sigue
reconociéndola como jefe u orientadora”.
Por otra parte, las diversas concepciones de líder, permiten agruparla
de acuerdo con factores vinculados al ejercicio del poder y la autoridad; la
influencia, la aceptación o prestigio. También a factores asociados con la
participación y el compromiso.
Esto se puede evidenciar en el trabajo de R. M. Stodgill cuya obra
Handbook of Leadership publicada en 1974, recogió hasta 60 definiciones
agrupadas en diferentes categorías.
Al respecto, Northouse (2001) señala “tan pronto como intentamos
definirlo, descubrimos inmediatamente que el liderazgo tiene diversos
significados”. (p. 2).
15
De modo que encontrar una definición de liderazgo por consenso
resulta difícil, ya que los estudios sobre el comportamiento del liderazgo
prosperan en diversos trazados.
Entre ellos, se encuentra el surgimiento del liderazgo en relación con
el cargo y el mostrado por tener un conjunto de habilidades y conocimientos
frente a un grupo de personas para satisfacer algunas necesidades.
Desde este punto, surge un dilema, ya que el hecho de tener una
posición importante en la institución, no refleja necesariamente una postura
de liderazgo. Por tal razón es importante establecer una diferencia entre los
gerentes y los líderes.
En la literatura actual el término management, se acuña a aspectos
relacionados con la dirección, lo cual implica tener un cargo, en cambio el
liderazgo apunta a la capacidad de lograr que los colaboradores participen
activamente en el logro de la visión y misión de la institución. John kotter
(1990) expresa que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una
buena gerencia impone el orden y congruencia en la planificación, el diseño
de estructuras organizacionales rígidas y la comparación de los resultados.
El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes
establecen el rumbo con una visión del futuro. Ellos crean las estrategias y
determinan la dirección.
García y Martín (1981) señalan que la posición gerencial otorga la
oportunidad de ejercer el liderazgo. Por tanto, lo ideal es que una persona
combine ambas cualidades en su perfil, lo cual redundará en un mayor
desempeño y satisfacción en los subordinados.
16
Por otro lado, Zaleznik (2004) indica que aunque se necesiten nuevos
líderes o crear líderes a expensas de los gerentes, es muy fácil argumentar
que lo que se necesita son personas que puedan desempeñar ambos
papeles. Gerentes y líderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a
su motivación, su historia personal y también en su modo de pensar y actuar.
El caso es que en las organizaciones del siglo XXI, está claro que
ambas condiciones son importantes y necesarias. Asimismo, debido a los
cambios acelerados y la dinámica de las nuevas realidades, la figura del líder
se hace cada vez más relevante. Incluso Chavarri (2001) resalta en un
estudio la importancia de la utilización de un instrumento: el cuestionario de
liderazgo organizacional, para la selección y evaluación de candidatos para
puestos directivos en las empresas.
En lo que concierne a las diversas definiciones acerca del liderazgo se
puede referir:
Amitai Etzioni (1983), define el liderazgo como “la capacidad, basada
en las cualidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria
de los seguidores a un amplio rango de aspectos”. (p.156).
Krigier (1985) expresa que el liderazgo “es generar cambios por medio
de representaciones visionarias y de la creación de estrategias para alcanzar
su realización”. (p.47).
Por otro lado, Senge (1992) señala:
“La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas
más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones en donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad. Clarificar la visión y mejorar los procesos mentales”. (p.419).
17
En relación con la definición de Senge, surgen tres aspectos
importantes del liderazgo: 1) la responsabilidad del líder en el aprendizaje
organizacional; 2) la apertura y búsqueda del aprendizaje continuo; 3) el
conocimiento y aprendizaje de las personas, como medio para el desarrollo
individual y organizacional.
Para Robbins (1996) el liderazgo “la habilidad para influir en un grupo
y lograr la realización de las metas”. (p.413).
Al respecto Gibson y otros (1996), señalan al liderazgo como “un
intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para motivar a los
individuos a que cumplan algún objetivo”. (p.451).
En el marco del siglo XXI, Mateo y Valdano (2000) definen el liderazgo
como “el arte de gestionar voluntades”. (p.43).
Para Blanchard (2007) el liderazgo es “como la capacidad de influir
sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las
personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”. (p.XVII).
Según Covey (citado por Gorrochotegui, 2010) sostiene que no es un
cargo sino una “elección”, es decir, una forma de entender y tratar a las
personas con las que se trabaja.
Complementando la definición anterior, Gorrochotegui (2010) expresa
que el liderazgo “es una forma de ser que es capaz de promover el trabajo
en equipo y el alineamiento con una misión y visión organizacional. (p.25).
18
Dentro del marco de las definiciones, cabe destacar, el concepto de
liderazgo estratégico según Contreras (1997) en el cual el individuo es capaz
de influir en un grupo para la obtención de las metas, cuya acción está
orientada a evaluar la situación actual de la organización con el propósito de
formular estrategias que optimicen el uso de los recursos disponibles, de tal
manera que la organización pueda enfrentar las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Respecto a lo que concierne a las distintas definiciones de liderazgo,
se ha observado que el concepto se ha desarrollado a través del tiempo con
su determinado enfoque. Al respecto, señala Gorrochotegui (2010) “el
liderazgo ha evolucionado, porque las teorías que lo intentan explicar
también han ampliado sus perspectivas sobre la comprensión del hombre y
del mundo”. (p.29).
Desde nuestro punto de vista, las diferentes definiciones de liderazgo
tienen como semejanza la influencia entre el líder y los seguidores para el
logro de los objetivos o metas, la diferencia radica en cómo se lleva el
proceso.
El caso es que para la comprensión de un término tan complejo, se
requiere dar una mirada a las nuevas realidades en el ámbito político,
económico, social, cultural, tecnológico, entre otros, ya que el líder actual
necesita estar inmerso en los cambios y procesos que surgen en el quehacer
cotidiano.
19
Enfoques y estilos del liderazgo
Existen diversas teorías que explican las características o cualidades
de un líder. Estos modelos teóricos a lo largo de los años se han venido
modificando, incluso renovándose sobre la base de las distintas
investigaciones. Asimismo, el estilo del liderazgo dependerá del enfoque
teórico utilizado.
En consecuencia, son múltiples los enfoques o modelos y los estilos
que han presentado los diversos investigadores con base en el liderazgo. En
este sentido, es importante establecer la diferencia entre enfoque y estilo.
En relación con la definición de enfoque teórico Lussier y Achua
(2002) señalan “es una hipótesis sobre algún aspecto relacionado con el
liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se utilizan para entender,
predecir y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo”. (p.16).
Por otra parte, en la definición de estilo de liderazgo encontramos a
Montaner (1998) que expresa “es el sello o nota peculiar que distingue unas
formas de dirección de otras”. (p.18).
Según Lussier y Achua (2002) el estilo de liderazgo “es la combinación
de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al
interactuar con los seguidores”. (p.67).
En el marco de la perspectiva histórica de los diferentes modelos y
enfoques de liderazgo, Rivas Tovar (2004) clasifica los modelos en dos tipos:
clásicos y contemporáneos. Sobre la base de este trabajo se mostrarán
aquellos de mayor relevancia. A continuación el conjunto de ellos.
20
Teoría de los Rasgos o de las Características
Esta escuela se enmarca dentro de las teorías del Gran Hombre. Su
concepción está centrada en un conjunto de atributos personales, sociales,
físicos o intelectuales que diferencien a los líderes de los demás. En este
sentido, su premisa parte de la consigna “los líderes nacen, no se hacen”.
Uno de sus principales precursores fue Ralph Stodgill.
No obstante, en los diversos estudios no hubo punto de coincidencia
en establecer un conjunto de rasgos entre los líderes. En otras palabras, los
resultados demostraron que no hay rasgos permanentes que caracterizan a
los líderes. De ello resulta que, su principal debilidad es que no haya rasgos
universales que vaticinen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas
en algunas. De todos modos, nadie puede ignorar que algunas
características incrementan la probabilidad de tener éxito del líder sin llegar a
garantizarlo.
En este sentido, las investigaciones se reorientaron en encontrar los
rasgos constantes con el liderazgo y no con la persona. Bass (1990) reúne
los factores relacionados con el liderazgo de la siguiente manera:
1. Capacidad: inteligencia, facilidad verbal, originalidad y
discernimiento.
2. Logro: escolaridad, conocimiento y habilidad atlética.
3. Responsabilidad: confianza, iniciativa, persistencia, autoconfianza
y deseos de superación.
4. Participación: actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad y
humor.
5. Estatus: posición socio-económica y popularidad.
21
6. Situación: nivel mental, habilidades, necesidades e intereses de
los seguidores, objetivos a conseguir.
Por otra parte, Robbins (2005) muestra un cuadro en la cual se
describen cada uno de los siete rasgos relacionados con el liderazgo.
Dinamismo
Los líderes realizan una gran cantidad de
esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto
de logro; son ambiciosos; tienen mucha
energía; son incansablemente insistentes en
sus actividades y muestran iniciativa.
Deseo de dirigir
Los líderes tienen un fuerte deseo de influir
en los demás y dirigirlos. Muestran el deseo
de tomar la responsabilidad.
Honestidad e integridad
Los líderes crean relaciones de confianza
entre ellos mismos y sus seguidores siendo
sinceros y honestos, y mostrando gran
congruencia entre sus palabras y hechos.
Confianza en sí mismo
Los seguidores buscan líderes que no duden
de sí mismos. Por lo tanto, los líderes deben
mostrar confianza en sí mismos para
convencer a sus seguidores de que sus
objetivos y decisiones son los correctos.
Inteligencia
Los lideres deben ser lo suficientemente
inteligentes para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de
información y deben tener la capacidad de
crear visiones, resolver problemas y tomar
las decisiones correctas.
Conocimientos pertinentes para el trabajo
Los líderes eficaces tienen una gran cantidad
de conocimientos sobre la empresa, la
industria y los asuntos técnicos. Los
conocimientos profundos permiten a los
líderes tomar decisiones bien informadas y
entender las implicaciones de esas
decisiones.
Extraversión
Los líderes son personas muy activas y
alegres. Son sociables, seguros de sí
mismos y raramente son callados o
retraídos.
Fuente: Robbins, S. Administración. Editorial Prentice Hall, 8º edición. México, 2005, p.423
22
Teoría de la Conducta o del Comportamiento
A mediados del siglo XX, la escuela estuvo en la cúspide, los
investigadores esperaban que el enfoque en el comportamiento de los
líderes en el trabajo, les diera respuesta a los planteamientos inconclusos de
la teoría de los rasgos. Entre los estudios que se desarrollaron están:
1. Estudios de la universidad de Iowa
Los estudios realizados por Lewin y sus colaboradores exploraron tres
estilos de liderazgo:
a. Autocrático: líder centrado en la autoridad.
b. Democrático: líder que involucra a su equipo en la participación,
delega autoridad, toma de decisiones, retroalimentación, entre
otros.
c. Laissez faire: líder daba al grupo la toma de decisiones y la
culminación del trabajo.
Los resultados del trabajo mostraron que los estilos del liderazgo
autocrático y democrático obtuvieron resultados favorables alternos. Sin
embargo, en relación con los niveles de satisfacción de los integrantes del
grupo el liderazgo democrático tuvo la mayor aceptación.
2. Estudios de la universidad de Ohio
Los resultados de los investigadores arrojaron que existen dos
dimensiones:
a. Iniciación de estructura: conductas orientadas al logro de las
tareas concretas asignadas a los subordinados.
23
b. Consideración: conductas orientadas al bienestar de los
subordinados, sobre la base del respeto, confianza y un clima
agradable.
Las conclusiones del trabajo sugieren que una calificación alta en las
dos categorías generalmente tenía resultados favorables, a pesar de que se
puedan encontrar algunas excepciones dependiendo del contexto.
3. Estudios de la universidad de Michigan
Los estudios llevados a cabo en el Centro de Investigación de
Encuestas identificaron dos dimensiones de comportamiento de un líder:
a. Orientados a los empleados: enfocado en las relaciones
interpersonales.
b. Orientados a la producción: centrado en el cumplimiento de las
tareas.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores mostraban una
tendencia favorable a los líderes orientados a los empleados, ya que los
asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral.
Además, se puede observar que los resultados obtenidos son similares a las
investigaciones de la universidad de Ohio.
4. La matriz gerencial o rejilla gerencial
Blake y Mouton (1983) sobre la base de los estudios realizados por los
investigadores de la universidad de Ohio y Michigan, señalaron dos
dimensiones conocidas como: “preocupación por las personas” enfocado en
24
el interés de las personas y “preocupación por la producción” orientado en el
interés del supervisor en los aspectos técnicos o laborales del trabajo.
Ellos establecieron una matriz de nueve por nueve abarcando las dos
dimensiones: “preocupación por las personas” y “preocupación por la
producción”. Asimismo, describieron los cinco estilos claves, los cuales
permiten visualizar el estilo de un líder:
1,1: líder empobrecido, se muestra indiferente con el mínimo esfuerzo
en su trabajo.
9,1: líder centrado en el poder y control, suprime el conflicto y su
prioridad es la producción o tareas de los subordinados. Las
relaciones interpersonales están en segundo plano.
1,9: líder orientado en las relaciones interpersonales con sus colegas y
subordinados, se muestra condescendiente y evita ser rechazado. Las
labores productivas pasan a segundo término.
9,9: líder que se caracteriza por impulsar la participación activa en el
trabajo. La crítica es fundamental para la resolución de conflictos, ya
que permite el intercambio de opiniones y sus respectivos análisis.
5,5: líder que evita ejercer la autoridad formal y es conformista. Busca
el consenso de la mayoría.
Los cinco estilos pueden formar hasta 81 combinaciones.
25
Teoría de las contingencias o situacional
Los teóricos expresan que el estudio del liderazgo parte de las
circunstancias en su entorno y el grado de control e influencia sobre la
situación.
Entre las teorías más reconocidas están:
Modelo de Fiedler
Fiedler creó un cuestionario de compañeros que determinaría el
tipo de situación en que estos serían más aptos. Las situaciones están
basadas en tres variables influyentes en el éxito del líder, las cuales
son:
1. La relación entre el líder y los miembros del grupo: calidad de las
relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y
respeto que los subordinados tienen en su líder.
2. Estructura de la tarea: Grado en que la tarea se programa, se asigna y
explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos
establecidos.
3. Posición del líder: grado en que el puesto o posición le permite al líder
influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su
dirección y liderazgo.
Sobre la base de las tres variables se procede a la evaluación del
líder, cada variable tiene asignada dos valores dicotómicos.
26
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
El foco de atención está dirigido a la disposición de los
seguidores, dado que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. En
este sentido, se le resta importancia a las acciones del líder, porque su
liderazgo depende de las habilidades y deseos en hacer una tarea
específica por parte de los seguidores.
Teoría de la trayectoria meta
Desarrollado por Robert House (1971). El modelo se orienta en
la colaboración del líder con sus seguidores guiándolos en la
obtención de resultados valiosos. Al respecto Robbins (2005) expresa
que “es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que
sus metas con los objetivos generales del grupo u organización”
(p.430)
En este sentido, el líder es responsable de motivar a sus
subordinados en el logro de sus metas personales y de la
organización. Por tanto, el paradigma de House (1971) no posee un
rasgo de líder y una variable de comportamiento. Está centrado en el
ámbito motivacional. Asimismo, House señala los cuatro
comportamientos del liderazgo:
1. Estilo de liderazgo directivo: proporciona estructura y ofrece
lineamientos concretos en relación con el cumplimiento de las tareas.
2. Estilo de liderazgo de Apoyo: se preocupa por las necesidades de sus
seguidores. El líder muestra interés por su bienestar y crea un
ambiente organizacional.
27
3. Estilo de liderazgo participativo: consulta a los miembros del grupo y
considera sus opiniones antes de tomar una decisión. Por
consiguiente, redundará en una mayor motivación y sentido de
pertenencia con la organización.
4. Estilo de liderazgo orientado al logro: establece metas desafiantes y
ambiciosas aunque realizables. Por tanto, espera que sus seguidores
logren el máximo nivel de desempeño y recompensa por hacerlo.
Modelo de la participación del líder
Victor Vroom y Phillip Yetton (1973) desarrollaron el modelo
original, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en
la toma de decisiones. Presenta una serie de reglas que determinan la
forma y la cantidad de decisiones en participación tomadas en
diferentes situaciones.
Enfoques contemporáneos del liderazgo
Los últimos aportes de modelos de liderazgo contemporáneos se han
centrado en mejorar la relación existente entre el líder y los seguidores. De
ahí que, con base en un documento de investigación de Cardona (2000) el
liderazgo relacional basado en la influencia del líder y los colaboradores se
presentan tres tipos de liderazgo:
1. Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de
influencia de tipo económico. En esta relación, el colaborador
interactúa con el líder únicamente por motivación extrínseca. Por
consiguiente, responde a los intereses de los trabajadores si estos
responden con su trabajo, ya que los líderes transaccionales centran
su interés en hacer que se hagan las cosas al momento.
28
2. Liderazgo transformador: es el liderazgo por una relación de influencia
en el trabajo. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder
por motivación extrínseca e intrínseca. Estos son líderes que prestan
atención al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse más allá de sus propios intereses, sino en beneficio de la
organización y la sociedad.
3. Liderazgo relacional: Es el liderazgo definido por una relación de
contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder
por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. Esta se
caracteriza por ser más humana, pues vinculan nociones de servicio o
ayuda al prójimo. De esta manera supera los intereses extrínsecos e
intrínsecos.
El liderazgo por competencias
En el marco del desarrollo de las teorías de liderazgo, las
competencias tienen un papel importante, dado que toman en cuenta
aspectos del liderazgo de manera integral.
Existen dos vías a las cuales se les atribuye el uso de la palabra
competencia. Uno procede del terreno lingüístico y el otro del campo laboral.
En el marco gramatical, Chomsky (1964) acuñó el concepto de competencia
lingüística, sobre la base de la identidad a un conjunto de saberes.
Por otro lado, a inicios de la década de los años 70, las pruebas de
conocimiento y los test de inteligencia eran los instrumentos de evaluación
utilizados en la selección y reclutamiento del personal en las empresas. En
un primer momento se pensaba que la capacidad intelectual de la persona
era motivo suficiente para lograr triunfar en el campo laboral. Sin embargo,
29
Mc Clelland (citado en HayGroup, 1996) psicólogo social que estudió la
motivación humana, llegó a la conclusión que no existía una relación
directamente proporcional al respecto. En ese tratado concluyó que el éxito
no estaba asociado directamente con el nivel de coeficiente intelectual, sino
con aptitudes y motivación al logro.
Esto lo orientó a buscar nuevas variables, a las que llamó
competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.
Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor
eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente
exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.
Dentro del marco de las competencias, el Proyecto Tuning - América
Latina (2007) que ha establecido un grupo de competencias para la
formación de profesionales en diferentes ámbitos, entre ellos la educación,
señala que las competencias “representan una combinación de atributos con
respecto al conocer y comprender (conocimiento teórico de un campo
académico); el saber cómo actuar (la aplicación básica y operativa a base del
conocimiento); y al saber cómo ser (valores como parte integrante de la
forma de percibir a los otros y vivir en un contexto”. (p.25).
A lo antes mencionado, Pimenta (2008) agrega que la palabra
competencia puede ser definida como un conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y valores, dentro de un contexto social específico, que
va a permitir que una persona pueda resolver los problemas
satisfactoriamente.
Es evidente que, la competencia no refleja únicamente la adquisición
de conocimientos, en otras palabras, no se puede ver de manera separada,
30
sino que está vinculada con la ejecución y los atributos de la persona en
relación con su comportamiento.
De ello resulta que, el modelo de Cardona y García- Lombardía
(2009) resulta muy útil, ya que describe los conceptos de cada una de las
competencias de liderazgo en relación con las dimensiones interpersonales y
personales, las cuales alguna de ellas serán consideradas en esta
investigación para determinar cuáles poseen los sujetos de estudio para
ejercer el liderazgo estratégico. A continuación se describen un conjunto de
ellas.
COMPETENCIA CONCEPTO
Comunicación Es la capacidad de escuchar y
transmitir ideas de manera efectiva,
empleando el canal adecuado en el
momento oportuno, y proporcionando
datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.
Gestión de conflictos Es la capacidad de diagnosticar,
afrontar y resolver conflictos
personales con prontitud y
profundidad, sin dañar la relación
personal.
Delegación
Es la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan
de la información y los recursos
necesarios para tomar decisiones y
lograr sus objetivos.
Coaching Es la capacidad de ayudar a
desarrollar el potencial de cada
persona.
Trabajo en equipo Es la capacidad de fomentar un
ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los
miembros del equipo.
31
Iniciativa Es la capacidad de mostrar un
comportamiento emprendedor,
iniciando e impulsando los cambios
necesarios con energía y
responsabilidad personal.
Gestión del tiempo Es la capacidad de priorizar los
objetivos, programar las actividades
de manera adecuada y ejecutarlas en
el plazo previsto.
Gestión de la información Es la capacidad de identificar y tratar
de manera efectiva la información
relevante para el trabajo.
Gestión del estrés Es la capacidad de mantener el
equilibrio personal ante situaciones
de especial tensión.
Aprendizaje
Es la capacidad de adquirir nuevos
conocimientos, modificar hábitos y
estar abierto al cambio.
Toma de decisiones Es la capacidad de tomar decisiones
de modo adecuado y en el momento
oportuno.
Equilibrio emocional Es la capacidad de reaccionar con
las emociones y los estados de
ánimo apropiados a cada situación.
Integridad Es la capacidad de comportarse de
manera recta y honrada ante
cualquier situación.
Fuente: Cardona, P. y García – Lombardía, P. (2009): Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA, Pamplona.
La gestión por competencias para el liderazgo, puede ser definida
según Cruz, Rojas y Vega (2006) como “una herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
32
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer”. (p.2).
El caso es que el desarrollo del tema de competencias impulsa el
liderazgo, hace que los empleados conozcan el perfil del cargo que ocupan,
o el del cargo al que aspiran, identificando y aplicando las acciones
necesarias para alcanzarlo, incentivando un clima de innovación y
autodesarrollo.
El rol del liderazgo estratégico
El éxito de una empresa u organización está muy relacionado con la
toma de decisiones oportunas y acertadas de un líder. Un buen líder es una
persona que favorece la participación, abierto a las discrepancias, propone
proyectos desafiantes y premia el talento. La nueva clase de líderes que se
requieren, son los líderes legítimos, aquellos que divisan un futuro mejor y
conciben una visión de cambio positivo, con la firme decisión de hacer algo,
encabezando propuestas e iniciativas con metas realizables para lograr los
cambios.
Por tanto, requiere de un conocimiento del ambiente y la cultura en la
cual operan. De ahí que es importante establecer un conjunto de estrategias
con base en la definición de unos objetivos concretos y específicos para
crear unos planes de acción relacionados con la misión y visión de la
institución. Asimismo, la relación entre los elementos que conforman la
estrategia requiere de una gran capacidad para ponerlo en práctica
acompañando a los colaboradores en el proceso en un ambiente favorable.
En este sentido, el líder es una fuente de inspiración en la visión compartida
de sus colaboradores hasta lograr alcanzarla en beneficio de todos.
33
Del mismo modo, demanda una comunicación efectiva a sus
colaboradores, sobre la base de la motivación y energía en el cumplimiento
de las metas propuestas en un tiempo determinado. Por esta razón, la unión
de todos los elementos propuestos redundará en una gran posibilidad de
éxito. De modo que, el liderazgo estratégico es uno de los aspectos más
importantes que enfrentan las organizaciones.
La evaluación del desempeño de los coordinadores en su rol de líder
estratégico
Es evidente que, a través de la evaluación se pueden encontrar una
diversidad de problemas que influyen en el desempeño del trabajo del
personal, a los cuales por medio de unos planes de acción les permitan
corregir, mejorar y fortalecer los inconvenientes presentados.
En este sentido, por medio de una evaluación objetiva, sistemática,
organizada y consistente pueda servir de un factor motivador en el ámbito
personal y profesional del trabajador con el propósito de lograr las metas
organizacionales esperadas.
Al respecto Larrañaga (1985) indica que la evaluación del desempeño
permite comparar los resultados de la gestión de la persona con patrones
definidos y establecidos con la finalidad de determinar su efectividad y poder
ofrecer alternativas de cambio en el desempeño profesional y personal del
individuo.
Por tal razón, es importante tomar en consideración la evaluación del
desempeño del personal en cargos gerenciales. Según Montenegro (2004)
cuando se intenta una visión diferente del sistema de evaluación, se hace
con la esperanza que pueda contribuir a calmar de alguna manera la
34
situación negativa en que encuentra una organización con el objeto de
optimizar las labores del personal.
En esta investigación se pretende evaluar el liderazgo estratégico de
los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio Los Arcos. Asimismo, la
evaluación requiere estar vinculada de los procesos y ejecución de la labor
que ellos prestan dentro de la institución. Los dos propósitos que persigue la
evaluación son: determinar la actuación del personal en materia de liderazgo
y poner en marcha mecanismos formativos o de retroalimentación que
permita al profesional de la educación mejorar su labor. (González, 2002).
La evaluación formativa está enfocada a detectar o identificar las
debilidades y fortalezas con el propósito de establecer estrategias que
permitan reorientar, mejorar, formar y desarrollar al personal en su
organización.
Está claro que la evaluación del desempeño es fundamental para el
mejoramiento de la calidad del trabajo y el papel que juega la evaluación
formativa a juicio de Chadwick (1992), es parte del desarrollo de las
habilidades individuales que pueda demostrar el personal cuando él mismo
es el responsable de su evaluación y puede decidir en qué aspecto del
proceso de ejecución de su trabajo está interesado en mejorar.
Por el hecho de que la evaluación requiera una evaluación
competente, válida y confiable que incluya diversas características en
relación con las competencias técnicas en el área de medición, métodos de
investigación, la comprensión del contexto social, habilidad en las relaciones
humanas, integridad personal y objetividad, así como la comprensión de la
misión, visión y valores de la institución. La evaluación debe ser comprendida
35
como un proceso de reflexión y de razonamiento para todo ente que participa
en dicho proceso. (Rosales, 1998).
En lo que concierne a la evaluación de los coordinadores de primaria
de la U.E.Colegio Los Arcos en la investigación propuesta, se realizó
tomando en consideración:
La opinión del personal evaluado por medio de una autoevaluación, ya
que ellos son la población de estudio. De allí que ésta forma de evaluación
es uno de los procedimientos empleados para evaluar el desempeño y le
permite al individuo valorar su propio trabajo, reconociendo sus debilidades y
fortalezas en su actuación personal y profesional. La autoevaluación es el
proceso que permite al individuo un examen de conciencia de su labor en
términos de comportamiento, actitudes, habilidades y sentimientos, cuyo
propósito es lograr el desarrollo profesional. (Blanco y Divora, 1992; ver
también Centra, 1987; Montenegro 2004).
La información obtenida como resultado de las autoevaluaciones que
realiza el propio sujeto acerca de su actuación, permitirá a los evaluados
valorar su propio trabajo y al mismo tiempo el investigador podrá describir la
actuación del liderazgo estratégico ejecutado por los coordinadores de
primaria de la U.E.Colegio Los Arcos. También, podrá proponer un conjunto
de recomendaciones que permitan corregir, orientar, mejorar y optimizar la
actuación como líder estratégico en la institución.
Finalmente, para realizar la investigación, el modelo evaluativo que lo
sustenta es el de autorregulación, el cual es considerado por muchos autores
como el mecanismo a seguir de evaluación más idóneo para mejorar e
36
incrementar la calidad institucional y en consecuencia su desempeño. (Kells,
1993).
Esta investigación permitirá a los coordinadores de primaria, una vez
conocidos sus resultados, conocer cómo es su gestión como líder estratégico
para mejorar su actuación en aquellos casos que sean necesarios y ser más
productivos y efectivos en su rol dentro de la institución.
Criterios que determinan la evaluación del desempeño docente de los
coordinadores en su rol de líder estratégico
Al emprender la tarea de evaluar la calidad del desempeño se tienen
que definir ciertos criterios que permitan emitir juicios en relación con la
actuación del trabajador y su desempeño dentro de la organización. Las
normas o criterios vienen a constituir los puntos de referencia que harán
posible la calidad de lo que se pretende evaluar. (Rosales, 1998).
Existen diversos criterios que determinan la evaluación del
desempeño, por lo que resultaría conveniente determinar el conjunto de
características del personal relacionadas directamente con la calidad de su
trabajo.
Es indudable, que el trabajo involucra diversas tareas y así como las
que ejecuta el personal varían en una misma medida, también lo hacen los
criterios que pueden ser utilizados para evaluarlos.
37
El objetivo de la investigación es evaluar el liderazgo estratégico de
los coordinadores de primaria de la U.E.Colegio Los Arcos, tomando como
referencia la variable liderazgo estratégico, sus dimensiones: comunicación,
gestión de conflictos, gestión del tiempo, toma de decisiones y coaching y
sus respectivos indicadores.
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Nivel de investigación
El trabajo de una investigación según el nivel, está relacionada con el
grado de profundidad y alcance de la misma. Hay tres: exploratoria,
descriptiva y explicativa.
El nivel de trabajo de la investigación es descriptiva - evaluativa, el
cual implica un nivel medio en relación con la profundidad del conocimiento.
Además, se obtuvo información de una situación real el “es” en la actualidad.
En este sentido, Tamayo (1997), expresa lo siguiente: “la investigación
descriptiva trabaja sobre las realidades de hechos y su característica
fundamental es la de presentarnos una identificación correcta.” (p. 54).
La información del” deber ser” se realizó por medio de la revisión de la
literatura, esto con la finalidad de realizar el análisis de discrepancia.
Por tanto, se realizará el trabajo sobre la evaluación del liderazgo
estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio los Arcos.
39
Diseño de la investigación
Es el plan estratégico que adopta el investigador para responder al
problema planteado de una manera clara y precisa con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos de la investigación. En este caso, la
investigación se corresponde con la modalidad de una investigación de
campo. Al respecto Arias (2006) señala:
“La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios),… el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental.” (p.31).
Según se ha citado, el diseño de la investigación será de campo, ya
que se recogerán los datos desde el lugar donde suceden los hechos y en
contacto con los diferentes docentes seleccionados. Significa entonces, que
esta investigación obtendrá la información a través de fuentes primarias. Por
tal razón, no habrá manipulación o control de alguna variable.
En función de sus objetivos trazados, el estudio se realizó en dos
fases: en primer lugar se desarrolló un diagnóstico de la realidad con la
finalidad de establecer la situación sobre el liderazgo estratégico ejecutado
por los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio Los Arcos y en segundo
lugar se realizó un análisis de discrepancia entre el “deber ser” del liderazgo
estratégico y de cómo “es” ejercido actualmente.
40
Tabla de Operacionalización de la variable, dimensiones, indicadores,
reactivos y escala de reactivos
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES REACTIVOS ESCALA DE
REACTIVOS
Liderazgo estratégico de
los coordinadores de
primaria de la U.E.
Colegio Los Arcos
Comunicación
Gestión de
conflictos
-Busca los momentos
oportunos para decir las
cosas, sin dejar
conversaciones pendientes.
-Escoge el medio idóneo
para dar a conocer la
información a su personal.
-Escucha a las personas
para que exprese sus
opiniones.
-Procura que la
comunicación que se lleva a
cabo en la institución quede
registrada por escrito.
-Respeta las opiniones y
puntos de vista de las
personas.
-Afronta los conflictos con
prontitud, en lugar de
evitarlos o camuflarlos.
-Percibe posibles causas de
conflicto y anticipa la
solución a la brevedad.
1-4
5-7
Muy
importante (MI)
Importante
(I)
Poco
importante (PI)
Sin
importancia
(SI)
41
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES REACTIVOS ESCALA DE
REACTIVOS
Liderazgo
estratégico de
los
coordinadores de
primaria de la
U.E. Colegio Los
Arcos
Gestión del
tiempo
Toma de
decisiones
Coaching
-Programa sus actividades
con un tiempo estipulado
para cumplir sus objetivos.
-Establece prioridades
básicas en el cumplimiento
de las asignaciones.
-Define el problema o
situación sobre lo que se
tiene que decidir.
-Establece planes de acción
en la resolución de
problemas.
-Genera acciones
coherentes ante situaciones
imprevistas.
-Dedica tiempo y atención
en las necesidades e
intereses de sus
colaboradores.
-Ofrece feedback a sus
colaboradores en el
momento oportuno sobre
hechos específicos.
-Establece un plan personal
de desarrollo con sus
colaboradores en la solución
de problemas.
8-9
10-12
13-15
Muy
importante (MI)
Importante
(I)
Poco
importante (PI)
Sin
importancia
(SI)
42
Población y muestra
En el Colegio Los Arcos:
La población es de tres personas las cuales conforman el equipo de
coordinadores de primaria de la institución y se distribuyen de la siguiente
manera:
Un coordinador académico de 1er y 2do grado.
Un coordinador académico de 3er y 4to grado.
Un coordinador académico de 5to y 6to grado.
De acuerdo con los intereses de la investigación y la escasa
población, no se requiere del proceso de muestreo. Por tanto, se considerará
como muestra el total de la población. Al respecto Arias (2006) expresa “si la
población, por el número de unidades que la integran, resulta accesible en su
totalidad, no será necesario extraer una muestra. En consecuencia, se podrá
investigar u obtener datos de toda la población objetivo”. (p. 82-83).
Técnicas e instrumentos para la recolección de la información
La técnica que se va a utilizar es la encuesta, una de las más
utilizadas en las investigaciones de las ciencias sociales, que permite
estandarizar las mismas preguntas para todos los participantes y facilita el
tratamiento estadístico en el análisis de los resultados.
Según Baker (1997) la investigación por encuesta es un método de
colección de datos en los cuales se definen específicamente grupos de
individuos que dan respuesta a un número de preguntas determinadas. Al
respecto, Garza (1988) señala que “se caracteriza por la recopilación de
43
testimonios, orales o escritos, provocados y dirigidos con el propósito de
averiguar hechos, opiniones, actitudes.” (p. 183).
Asimismo, el instrumento será el cuestionario. Referente a esto, Arias
(2006) señala que “se realiza en forma escrita mediante un instrumento o
formato en papel contentivo de una serie de preguntas (…) debe ser llenado
por el encuestado, sin intervención del encuestador. (p.74).
Entre las ventajas del cuestionario, no requiere la participación directa
de alguna persona al momento de realizar la encuesta, su tiempo de
ejecución es relativamente breve y económico.
El cuestionario de acuerdo con el grado de libertad de la respuesta es
restringido. El mismo presenta los ítemes relacionados con la variable de
estudio, que ofrecerá cuatro (4) opciones de respuestas: 4. Muy importante
(MI), 3. Importante (I), 2. Poco Importante (PI) y 1. Sin Importancia (SI),
elaboradas sobre la base de la revisión de la literatura a través de sus
dimensiones e indicadores.
La información primaria para construir el instrumento fue suministrada
por docentes que ejercen y han ejercido cargos gerenciales con experiencia
en el área. La información se registró por medio de un cuestionario. (Ver
anexo A).
La validez del instrumento se comprobó mediante la evidencia
relacionada con el contenido a través de un juicio de expertos. Hernández,
Fernández y Baptista (2010) expresan que la validez “se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. (p.201).
44
A las personas expertas en el domino que miden los ítems, se les
presentó el instrumento original con la finalidad de comprobar, en primer
lugar si el contenido es pertinente con los objetivos trazados y como segundo
aspecto la calidad técnica con base en los siguientes criterios: organización,
congruencia, redacción y comprensibilidad.
Para validar la congruencia de los ítemes con los objetivos y los
indicadores, se utilizó la escala propuesta por Rovinelly y Hamblenton,
descrita por Salcedo (1980), que consiste en asignar +1 para indicar si el
ítem es congruente con el objetivo, 0 si existe indecisión y -1 si no es
congruente.
Luego se procedió a efectuar una suma de los resultados
considerados por los expertos como congruentes. El criterio que se utilizó
fue: 80% como porcentaje de aceptación. En el caso de que un ítem obtenga
como resultado un porcentaje menor a 80% es descartado o sometido a
revisión.
Para recolectar la información suministrada por los expertos se les
entregó una guía de validación (ver anexo B), conjuntamente con la tabla de
operacionalización de la variable, los objetivos del estudio y el instrumento. A
continuación el cuadro con los resultados obtenidos:
45
CONGRUENCIA ENTRE ÍTEMS – OBJETIVOS DEL
CUESTIONARIO
Objetivos Reactivos +1 0 -1 Valoración
1 - 2 1 al15 100 satisfactorio
En relación con la validación de la calidad técnica del cuestionario se
utilizó la siguiente escala valorativa:
Apreciación cualitativa Apreciación cuantitativa
Excelente (E) 4
Bueno (B) 3
Regular (R) 2
Deficiente (D) 1
Posteriormente se realizó la suma de los resultados obtenidos en
relación con los criterios establecidos a cada ítem y se estableció el 80% de
aceptación.
Para registrar la información suministrada por los expertos se les
entregó una guía de validación (ver anexo C). A continuación el cuadro con
los resultados obtenidos:
46
CALIDAD TÉCNICA DEL CUESTIONARIO
Reactivos Criterios % Valoración
1 al 15 Organización 100 Excelente
1 al 15 Congruencia 100 Excelente
1 al 15 Redacción 100 Excelente
1 al 15 Comprensibilidad 100 Excelente
Procedimiento
El cuestionario fue entregado a cada coordinador de nivel de primaria,
en la cual participaron de manera voluntaria. Asimismo, la colaboración de
los participantes fue desinteresada, no recibiendo ningún incentivo por su
colaboración.
47
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se desarrolla el análisis de los datos suministrados
con el propósito de darle respuestas a los objetivos planteados en la
investigación. La información obtenida de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos servirá como insumo para proponer orientaciones y
sugerencias en su rol de manera efectiva.
Cuadro 1
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 1 vinculado con
la dimensión comunicación.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Busca los
momentos
oportunos para
decir las cosas,
sin dejar
conversaciones
pendientes
4 - - -
100
Deber ser
Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
En relación con el indicador N° 1, el 100% de la población consideró
en el deber ser, que es muy importante, buscar los momentos oportunos
para decir las cosas al personal de la institución. Por otra parte, el 67% de la
48
población le dio en la realidad poca importancia al indicador planteado y un
33% lo consideró importante en el es.
Asimismo, la frecuencia en los niveles de importancia fue superior en
el deber ser en comparación con el es, esto se puede corroborar con los
resultados obtenidos en la moda de 4 y 2 respectivamente.
Por tanto, se puede observar que existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por los coordinadores en el deber ser y el es, tendiendo
el primero de ellos a darle mayor importancia en el indicador respectivo. Esto
se comprueba con la distribución del cuadro presentado.
Cuadro 2
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 2 vinculado con
la dimensión comunicación.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Escoge el medio
idóneo para dar
a conocer la
información a su
personal
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
3 - 33 67 - es
Respecto al indicador N° 2, se pudo observar que el 67% de la
población consideró en el deber ser, que es muy importante, escoger el
medio idóneo para dar a conocer la información a su personal, mientras que
el 33% estima que es importante.
49
Cabe destacar, que las apreciaciones en el es, el 33% es poco
importante y el 67% lo considera importante. Asimismo, la moda en el deber
ser es 4, en relación con el es que representa el 3.
De acuerdo con los resultados obtenidos, existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por la población en el deber ser y el es, ya que el primero
le da una mayor relevancia en el indicador correspondiente, lo cual se
evidencia en la distribución del cuadro presentado.
Cuadro 3
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 3 vinculado con
la dimensión comunicación.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Escucha a las
personas para
que exprese sus
opiniones
4 - - -
100
Deber ser Existe
discrepancia
3 - - 67 33 es
Con referencia al indicador N° 3, que el 100% de los sujetos de
estudio consideran en el deber ser, que es muy importante, escuchar a las
personas para que exprese sus opiniones.
Cabe resaltar, que las apreciaciones en el es, el 33% señala en el
mismo aspecto que es muy importante y el 67% opina que es importante.
Asimismo, la frecuencia en los niveles de importancia es superior en el deber
50
ser en comparación con el es, y esto se puede apreciar en los resultados
obtenidos en la moda, en el deber ser es 4 y el es expresa el 3.
Está claro que existe discrepancia entre las opiniones emitidas por la
población en el deber ser y el es, tendiendo la primera a darle una mayor
importancia en lo referente al indicador planteado.
Cuadro 4
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 4 vinculado con
la dimensión comunicación.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Procura que la
comunicación
que se lleva a
cabo en la
institución quede
registrada por
escrito.
4 - - -
100
Deber ser
Existe
discrepancia
1 100 - - - es
En lo que concierne al indicador N° 4, el 100% de los sujetos de
estudio consideró en el deber ser, que es muy importante, procurar que la
comunicación que se lleva a cabo en la institución quede registrada por
escrito.
Cabe señalar que las apreciaciones en el es, el 100% de la población
lo consideró sin importancia. Asimismo, la frecuencia, en los niveles de
51
importancia es superior en el deber ser en comparación con el es. Esto se
evidencia en los resultados alcanzados en la moda de 4 y 1 respectivamente.
Existe una gran discrepancia entre las opiniones emitidas por la
población en el deber ser y el es, tendiendo la primera a darle una gran
importancia en lo referente al indicador planteado.
Cuadro 5
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 5 vinculado con
la dimensión gestión de conflictos.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Respeta las
opiniones y
puntos de vista
de las personas.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
3 - 33 67 - es
En relación con el indicador N° 5, se pudo observar que el 67% de la
población consideró en el deber ser, que es muy importante, respetar las
opiniones y puntos de vista de las personas, mientras que el 33% opina que
en el es, ese hecho es poco importante. Asimismo, ninguno en el es lo
considera muy importante en contraste con el 67% del deber ser.
Por otra parte, la moda en los niveles de importancia es superior en el
deber ser en comparación con el es. Esto se puede corroborar con los
resultados obtenidos de la moda, en el deber ser es 4 y el ser es 3.
52
Está claro que existe discrepancia entre las opiniones emitidas por los
sujetos de estudio en el deber ser y el es, siendo más favorable el primero
de ellos al otorgarle una mayor importancia en el indicador planteado, lo cual
se ratifica en la distribución del cuadro.
Cuadro 6
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 6 vinculado con
la dimensión gestión de conflictos.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Afronta los
conflictos con
prontitud, en
lugar de
evitarlos o
camuflarlos.
4 - - -
100
Deber ser Existe
discrepancia
3 - 33 67 - es
Respecto al indicador N° 6, el 100% de los sujetos de estudio
consideran en el deber ser, que es muy importante, afrontar los conflictos
con prontitud, en lugar de evitarlos o camuflarlos.
Cabe destacar, que las apreciaciones en el es, el 67% lo considera
importante y el 33% poco importante. Asimismo, la moda en el deber ser es
4, en relación con el es que representa el 3.
Por consiguiente, existe discrepancia entre las opiniones emitidas por
la población en el deber ser y el es, tendiendo la primera a darle una mayor
importancia en lo referente al indicador respectivo.
53
Cuadro 7
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 7 vinculado con
la dimensión gestión de conflictos.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Percibe posibles
causas de
conflicto y
anticipa la
solución la
brevedad.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
Con referencia al indicador N° 7, el 67% de la población consideró en
el deber ser, que es muy importante, percibir posibles causas de conflicto y
anticipar la solución la brevedad, mientras que el 33% estima que es
importante.
Cabe resaltar, que las apreciaciones en el es, el 33% señala en el
mismo aspecto que es importante y el 67% le dio poca importancia.
Asimismo, la frecuencia en los niveles de importancia fue superior en el
deber ser en comparación con el es, esto se puede confirmar con los
resultados obtenidos en la moda, el deber ser es 4 y el es representa el 2.
De acuerdo con los resultados obtenidos, existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por la población en el deber ser y el es, ya que el primero
le da una mayor relevancia en el indicador planteado, lo cual se evidencia en
la distribución del cuadro mostrado.
54
Cuadro 8
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 8 vinculado con
la dimensión gestión del tiempo.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Programa sus
actividades con
un tiempo
estipulado para
cumplir sus
objetivos.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
En lo que concierne al indicador N° 8, el 67% de los sujetos de estudio
consideran en el deber ser, que es muy importante, programar sus
actividades con un tiempo estipulado para cumplir sus objetivos y un 33% lo
consideró importante.
Cabe señalar que las apreciaciones en el es, el 67% lo consideró poco
importante y el 33% importante. Asimismo, la frecuencia, en los niveles de
importancia es superior en el deber ser en comparación con el es. Esto se
refleja en los resultados obtenidos con base en la moda, el deber ser es 4 y
el es representa el 2.
En consecuencia, existe una discrepancia entre las opiniones emitidas
por la población en el deber ser y el es, tendiendo la primera a darle una
gran importancia en lo referente al indicador presentado.
55
Cuadro 9
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 9 vinculado con
la dimensión gestión del tiempo.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Establece
prioridades
básicas en el
cumplimiento de
las
asignaciones.
4 - - -
100
Deber ser Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
En relación con el indicador N° 9, el 100% de la población consideró
en el deber ser, que es muy importante establecer prioridades básicas en el
cumplimiento de las asignaciones.
Igualmente, la frecuencia en los niveles de importancia fue superior en
el deber ser en comparación con el es, esto se puede corroborar con los
resultados obtenidos, ya que el 67% de la población le dio poca importancia
al indicador planteado y un 33% lo consideró importante en el es. En relación
con la moda, en el deber ser es 4 y el es representa el 2.
Por consiguiente, con los resultados obtenidos, existe discrepancia
entre las opiniones emitidas por la población en el deber ser y el es, ya que
el primero le da una mayor importancia en el indicador planteado, lo cual se
demuestra en la distribución del cuadro presentado.
56
Cuadro 10
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 10 vinculado con
la dimensión toma de decisiones.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Define el
problema o
situación sobre
lo que se tiene
que decidir.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
3 - - 67 33 es
Respecto al indicador N° 10, se pudo observar que el 67% los sujetos
de estudios consideran en el deber ser, que es muy importante, definir el
problema o situación sobre lo que se tiene que decidir, mientras que el 33%
expresa que es importante. De la misma forma, el 33% en el es señala el
hecho como muy importante y un 67% como importante.
Se puede observar que en la frecuencia, los niveles de importancia es
superior en el deber ser en comparación con el es. De acuerdo con la moda,
el deber ser es 4 y el es representa el 3. Esto se puede revalidar con los
resultados obtenidos.
Ciertamente existe una discrepancia entre las opiniones emitidas por
la población en el deber ser y el es, ya que el deber ser le da mayor
importancia en el indicador señalado en contraste con el ser. En la
distribución del cuadro se puede detallar.
57
Cuadro 11
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 11 vinculado con
la dimensión toma de decisiones.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Establece
planes de acción
en la resolución
de problemas.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
3 - 33 67 - es
Con referencia al indicador N° 11, el 67% de la población consideró en
el deber ser, que es muy importante establecer planes de acción en la
resolución de problemas, mientras que el 33% expresa que es importante.
De la misma manera, el 33% en el es señala el hecho como poco importante
y un 67% como importante.
Cabe destacar que en la frecuencia, los niveles de importancia es
superior en el deber ser en comparación con el es. La moda en el deber ser
es 4 y el es representa el 3.
De acuerdo con los resultados obtenidos, existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por la población en el deber ser y el es, ya que el primero
le da una mayor relevancia en el indicador planteado, lo cual se evidencia en
la distribución del cuadro presentado.
58
Cuadro 12
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 12 vinculado con
la dimensión toma de decisiones.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Genera
acciones
coherentes ante
situaciones
imprevistas.
4 - - 33
67
Deber ser Existe
discrepancia
3 - 33 67 - es
En lo que concierne al indicador N° 12, el 67% de la población
consideró en el deber ser, que es muy importante generar acciones
coherentes ante situaciones imprevistas, y el 33% expresa que es
importante.
Cabe señalar que las apreciaciones en el es, el 67% lo consideró
importante y el 33% poco importante. Asimismo, la frecuencia, en los niveles
de importancia es superior en el deber ser en comparación con el es. Esto
se puede constatar con los resultados obtenidos sobre la base de la moda, el
deber ser es 4 y el es representa el 3.
Existe una discrepancia entre las opiniones emitidas por la población
en el deber ser y el es, tendiendo la primera a darle una gran importancia en
lo referente al indicador planteado.
59
Cuadro 13
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 13 vinculado con
la dimensión coaching.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Dedica tiempo y
atención en las
necesidades e
intereses de sus
colaboradores.
4 - - -
100
Deber ser Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
En relación con el indicador N° 13, se puede observar que el 100% de
los sujetos de estudio consideran en el deber ser, que es muy importante,
dedicar tiempo y atención en las necesidades e intereses de sus
colaboradores, mientras que el 33% opina en la realidad que ese hecho es
importante.
Cabe resaltar, que después de esta apreciación en el es, el 67%
expresa que es poco importante. También, la frecuencia en los niveles de
importancia es mayor en el deber ser que el es. Esto se puede comprobar
con el resultado logrado en la moda de 4 y 2 respectivamente.
Por tanto, se puede observar que existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por los coordinadores en el deber ser y el es, tendiendo
el primero de ellos a darle mayor importancia en el indicador respectivo. Esto
se verifica con la distribución del cuadro presentado.
60
Cuadro 14
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 14 vinculado con
la dimensión coaching.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Ofrece feedback
a sus
colaboradores en
el momento
oportuno sobre
hechos
específicos.
4 - - -
100
Deber ser
Existe
discrepancia
2 - 67 33 - es
Respecto al indicador N° 14, se observa que el 100% de la población
consideró en el deber ser, que es muy importante, ofrecer feedback a sus
colaboradores en el momento oportuno sobre hechos específicos, mientras
que el 33% expresa en la realidad que es importante.
Cabe destacar, que después de esta apreciación en el es, el 67%
expresa que es poco importante. Asimismo, la frecuencia en los niveles de
importancia es mayor en el deber ser que el es. Esto se refleja en los
resultados obtenidos con base en la moda, el deber ser es 4 y el es
representa el 2.
En consecuencia, se puede observar que existe discrepancia entre las
opiniones emitidas por los coordinadores en el deber ser y el es, tendiendo
el primero de ellos a darle mayor importancia en el indicador respectivo. Esto
se comprueba con la distribución del cuadro mostrado.
61
Cuadro 15
Distribución de la percepción de los coordinadores de primaria de la
U.E.Colegio Los Arcos en relación con el indicador N° 15 vinculado con
la dimensión coaching.
Indicador Moda 1 2 3 4 Observación Decisión
Establece un
plan personal de
desarrollo con
sus
colaboradores en
la solución de
problemas.
4 - - 67
33
Deber ser
Existe
discrepancia
2 33 67 - - es
En lo que concierne al indicador N° 15, se pudo observar que el 33%
de los sujetos de la población consideró en el deber ser, que es muy
importante, establecer un plan personal de desarrollo con sus colaboradores
en la solución de problemas, mientras que el 33% opina que es importante.
Cabe señalar que las apreciaciones en el es, el 67% lo consideró
poco importante y el 33% sin importancia. Asimismo, la frecuencia, en los
niveles de importancia es superior en el deber ser en comparación con el es.
Esto se puede ratificar con los resultados obtenidos con base en la moda, el
deber ser es 4 y el es representa el 2.
Está claro que existe discrepancia entre las opiniones emitidas por los
sujetos de estudio en el deber ser y el es, siendo más favorable el primero
de ellos al otorgarle una mayor importancia en el indicador planteado, lo cual
se ratifica en la distribución del cuadro.
62
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La presente investigación se realizo con la finalidad de evaluar el
liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E.Colegio Los
Arcos. En este sentido, para lograr el objetivo general del estudio, se
establecieron dos objetivos específicos.
En el primer objetivo se diagnosticó el estatus del liderazgo estratégico
en los coordinadores de primaria de la U.E.Colegio Los Arcos, en relación
con los aspectos de: comunicación, gestión de conflictos, gestión del tiempo,
toma de decisiones y coaching.
Asimismo, en el segundo objetivo se analizó las discrepancias entre el
nivel teórico expresado como el deber ser y el real conocido como el es en
materia de liderazgo. Respecto a esto se pudo concluir lo siguiente:
Comunicación
Los resultados obtenidos en el análisis de los datos en la dimensión
de la comunicación, según la población del estudio, es que en realidad los
coordinadores de primaria asumen el rol en su gestión otorgándole poca
importancia, a pesar que le atribuyen mucha importancia en la teoría. El caso
es que los resultados alcanzados en la realidad discrepan con la
fundamentación teórica. Según los autores Bass y Avolio (1985) y Covey
63
(1994) es de gran importancia que el líder establezca una clara comunicación
con sus colaboradores y seguidores, con el propósito de lograr las metas
organizacionales. Asimismo, no sólo el único objetivo es informar, sino
atender las diferencias individuales en términos de necesidades e intereses.
Gestión de conflictos
Según la opinión de los encuestados, a la dimensión de gestión de
conflictos la consideran importante en su trabajo, aunque la discrepancia
existente entre los porcentajes de opiniones emitidas en el deber ser,
señalan que es muy importante.
Al respecto, Senge (1992) expresa que se requieren líderes creativos
que busquen nuevas formas de realizar las cosas para solucionar los
problemas, estableciendo el mejoramiento continuo, el compromiso y el
sentido de pertenencia. De esta manera, se involucra a todos los actores de
la organización con la finalidad de transformar o reinventar los problemas
que se presentan en una organización.
Asimismo, Bass (1998) considera que los líderes transformacionales
permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o estrés
brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre.
Gestión del tiempo
En relación con la gestión del tiempo, según la apreciación de los
sujetos de estudio encuestados, se puede observar que le conceden poca
importancia en la práctica, aunque reconocen que en el deber ser es muy
importante. Por tanto, las opiniones suministradas por los sujetos de estudio
64
contradicen la teoría con la práctica. Estas afirmaciones pueden ser
verificadas en el análisis realizado en el capítulo IV.
Según, Caldera (1997) dedicar parte del tiempo en la programación y
revisión del uso del tiempo, permite establecer un plan de actividades en
orden jerárquico de prioridades, incluyendo los posibles imprevistos. De esta
manera, se puedan cubrir las actividades, realmente importantes, en el
tiempo previsto.
Toma de decisiones
Los resultados obtenidos en el análisis de los datos en la dimensión
de la toma de decisiones, según las opiniones de los encuestados, le dan
importancia en su gestión, a pesar de que existe discrepancia entre los
porcentajes de opiniones en el deber ser, ya que le conceden mucha
importancia. En consecuencia, los resultados alcanzados en la realidad no
coinciden con el deber ser.
Con referencia a la dimensión, Pedraja-Rejas y otros (2006) sostienen
que la toma de decisiones abarca varios aspectos: racionalidad del proceso,
influencia del equipo directivo, influencia del entorno, conflicto y calidad de la
decisión, politización en la toma de decisiones, nivel de compromiso de los
individuos, justicia en el proceso de la decisión, así como la velocidad en la
toma de decisiones.
En relación con este último punto, los autores Byers y Snack (2001)
señalan que el factor tiempo, en muchos casos, es un aspecto relevante en
la toma de decisiones, ya que deben responder a un entorno exigente y a
veces hostil.
65
Por tanto, el líder requiere manejar todos los aspectos antes descritos,
con el propósito de conocer a fondo la situación o problema planteado, para
establecer unos planes de acción coherentes a la misión y visión de la
institución.
Coaching
Según la opinión de los encuestados, a la dimensión de coaching la
consideran poco importante en la práctica, aunque la discrepancia existente
entre los porcentajes de opiniones emitidas en el deber ser, señalan que es
muy importante.
Al respecto, Hoffman (2007) expresa en relación con la principal
preocupación del coaching “es establecer condiciones de desempeño
individual y grupal altamente efectivas para el logro de las metas (…) y por
ende de la visión organizacional”. (p.56).
A todo esto, el coordinador requiere ayudar a los docentes a adquirir
conocimientos, habilidades y competencias, desarrollar sus conocimientos,
orientarlo en el trabajo estableciendo unidades de esfuerzo, ayudando al
profesorado a subsanar debilidades, ejerciendo una acción educativa
participativa y democrática, además de desarrollar un proceso de calidad.
Por consiguiente, a través del acompañamiento docente se verifica el
cumplimiento del quehacer educativo, dando orientaciones de forma
participativa, integral, cooperativa y efectiva. A partir del acompañamiento
docente bien realizado, se revelará deficiencias, debilidades, omisiones,
pero también revelará la calidad y excelencia del trabajo docente, con los
cuales el coordinador podrá tomar las medidas necesarias y diseñar planes
de trabajo de manera correctiva o constructiva, los cuales ayudarán a
fortalecer las actividades que realizan los docentes dentro y fuera del aula.
66
Recomendaciones
Luego de haber analizado la información, suministrada en los sujetos
encuestados, se sugieren las siguientes recomendaciones las cuales aspiran
contribuyan a la orientación, mejoramiento y fortalecimiento del liderazgo
estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E.Colegio Los Arcos. A
continuación las recomendaciones:
1. Realizar la descripción del cargo del coordinador de primaria
2. Promover la autoevaluación como medio para mejorar y mantener un
desempeño eficaz del coordinador en la institución.
3. Brindar asesoramiento en las áreas de liderazgo en la cual los
coordinadores deben y necesitan crecer para desarrollarse profesional
y personalmente.
4. Organizar un plan de desarrollo profesional en el ámbito gerencial, por
medio de talleres que le permitan a los coordinadores su actualización
en materia de liderazgos aplicables a la organización.
5. Organizar jornadas de liderazgo dirigido a todas aquellas personas
que aspiren cargos gerenciales.
6. Promover la exigencia de competencias en materia de liderazgo como
requisito para optar a un cargo de coordinador.
7. Mejorar el flujo de la información en todas las direcciones con el
propósito de lograr la participación e integración del personal de la
institución.
8. Establecer planes de acción en relación con el seguimiento del
personal docente de la institución con la finalidad de garantizar
mayores y mejores niveles de actuación.
9. Mostrar los resultados de la investigación al personal evaluado de la
institución, con el propósito de mejorar y optimizar su liderazgo
estratégico.
67
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73
ANEXOS
74
U. E. COLEGIO LOS ARCOS
CARACAS
GUÍA DE VALIDACIÓN # 1 (Anexo A)
RELACIÓN DE CONGRUENCIA
ENTRE REACTIVO Y OBJETIVO DEL ESTUDIO
Estimado experto:
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados del cuestionario que se le
presenta.
Proceda a señalar en la hoja correspondiente: “relación de congruencia
entre reactivo y objetivo del estudio”, la alternativa que considere sea la que
más se ajuste.
Marque con una equis (X) en la casilla correspondiente a la escala, una sola
opción de las tres (3) que se presentan a continuación con su respectiva
ponderación.
Congruente +1
Indeciso 0
No congruente -1
Muchas gracias por su valiosa colaboración
75
RELACIÓN DE CONGRUENCIA
ENTRE REACTIVO Y OBJETIVO DEL ESTUDIO
OBJETIVO REACTIVO +1 0 -1
76
U. E. COLEGIO LOS ARCOS
CARACAS
GUÍA DE VALIDACIÓN # 2 (Anexo B)
CALIDAD TÉCNICA
Estimado experto:
El presente instrumento ha sido elaborado con el objeto de evaluar la calidad
técnica del cuestionario que se utilizará en este estudio, con base en los
siguientes criterios: organización, coherencia, redacción, comprensibilidad y
representatividad.
A continuación se le presenta una copia del cuestionario con los objetivos a
los cuales va dirigido, deberá leerlos detenidamente para que emita un juicio
sobre la calidad técnica de los mismos. En la hoja anexa, encierre en un
círculo la letra correspondiente a la categoría de la escala.
La escala a utilizar será la siguiente:
Apreciación cualitativa Apreciación cuantitativa
Excelente (E) 4
Bueno (B) 3
Regular (R) 2
Deficiente (D) 1
Muchas gracias por su valiosa colaboración
77
CALIDAD TÉCNICA
REACTIVO ORGANIZACIÓN CONGRUENCIA REDACCIÓN COMPRENSIBILIDAD
1 E B R D E B R D E B R D E B R D
2 E B R D E B R D E B R D E B R D
3 E B R D E B R D E B R D E B R D
4 E B R D E B R D E B R D E B R D
5 E B R D E B R D E B R D E B R D
6 E B R D E B R D E B R D E B R D
7 E B R D E B R D E B R D E B R D
8 E B R D E B R D E B R D E B R D
9 E B R D E B R D E B R D E B R D
10 E B R D E B R D E B R D E B R D
11 E B R D E B R D E B R D E B R D
12 E B R D E B R D E B R D E B R D
13 E B R D E B R D E B R D E B R D
14 E B R D E B R D E B R D E B R D
15 E B R D E B R D E B R D E B R D
78
U. E. COLEGIO LOS ARCOS
CARACAS
INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN (Anexo C)
Estimado profesor:
A continuación se le presenta el instrumento, con el cual se pretende evaluar
el liderazgo estratégico de los coordinadores de primaria de la U.E.
Colegio Los Arcos, con el propósito de permitirles mejorar y orientar ese rol
tan importante para conducir los destinos de la institución.
Usted, como parte de la muestra de estudio que se pretende realizar,
es la persona indicada para proveer la información requerida, dada su
experiencia y conocimientos en el área de liderazgo. Los datos aportados por
usted se manejarán confidencialmente, de manera anónima y serán de gran
utilidad para el logro de las metas comunes en relación con el liderazgo
estratégico en el área de primaria.
Agradecido por su receptividad, colaboración y disposición prestada.
Atentamente.
Lic. Pedro E. Hernández Naranjo
79
CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea cuidadosamente todo el cuestionario.
2. A continuación se presentan 15 proposiciones que plantean
situaciones relacionadas con los indicadores del liderazgo estratégico
de los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio Los Arcos.
3. Marca con una equis (X) dentro del recuadro correspondiente al deber
ser y el es de cada proposición, tomando en consideración la escala
de valores que se presenta.
Muy importante (MI)
Importante (I)
Poco importante (PI)
Sin importancia (SI)
80
No. INDICADORES DISCREPANCIA MI I PI SI
1 Busca los momentos oportunos para decir las cosas, sin dejar conversaciones pendientes.
DEBER SER
ES
2 Escoge el medio idóneo para dar a conocer la información a su personal.
DEBER SER
ES
3 Escucha a las personas para que exprese sus opiniones.
DEBER SER
ES
4 Procura que la comunicación que se lleva a cabo en la institución quede registrada por escrito.
DEBER SER
ES
5 Respeta las opiniones y puntos de vista de las personas.
DEBER SER
ES
6 Afronta los conflictos con prontitud, en lugar de evitarlos o camuflarlos.
DEBER SER
ES
7 Percibe posibles causas de conflicto y anticipa la solución a la brevedad.
DEBER SER
ES
81
No. INDICADORES DISCREPANCIA MI I PI SI
8 Programa sus actividades con un tiempo estipulado para cumplir sus objetivos.
DEBER SER
ES
9 Establece prioridades básicas en el cumplimiento de las asignaciones
DEBER SER
ES
10 Define el problema o situación sobre lo que se tiene que decidir.
DEBER SER
ES
11 Establece planes de acción en la resolución de problemas.
DEBER SER
ES
12 Genera acciones coherentes ante situaciones imprevistas.
DEBER SER
ES
13 Dedica tiempo y atención en las necesidades e intereses de sus colaboradores.
DEBER SER
ES
14
Ofrece feedback a sus colaboradores en el momento oportuno sobre hechos específicos.
DEBER SER
ES
15 Establece un plan personal de desarrollo con sus colaboradores en la solución de problemas.
DEBER SER
ES
![Coparentalidad Bolivariana[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/55ba2438bb61eb9c4c8b47f7/coparentalidad-bolivariana1.jpg)
