Evaluación, Planificación y Seguimiento de Proyectos

7/23/2019 Evaluación, Planificación y Seguimiento de Proyectos

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TEXTO DE ESTUDIOversión 2010

EVALUACIÓN,

PLANIFICACIÓN

y SEGUIMIENTO

de PROYECTOSusando EXCEL y MS–PROJECT

ara que la Empresa sea eficiente y

competitiva en su mercado objetivo, el

personal clave debe saber evaluar, planificar y seguir el avance de las actividades

trabajos y proyectos. Excel y Microsoft-Project

son las herramientas apropiadas, practicas y

ampliamente difundidas para aumentar, la

productividad , eficiencia y la competitividad

de la Empresa moderna.

DANIEL HENRIQUEZ SANTANA

φ D HS INGENIEROS Relatores

WWW.DHSING.CL ELECTRICIDAD AVANZADA y GESTIÓN TECNICA



EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project 2

E VALUACIÓN, P LANIFICACIÓN y

S EGUIMIENTO DE P ROYECTOSusando EXCEL y MS-PROJECT

*********AUTOR : Daniel Víctor Henríquez Santana, Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile.

Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión en la U. de Chile Facultad de Economía. Licencia SEC clase A.

Relator externo de la UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestión de proyectos yadministración de Servicios Técnicos. Contacto: www.dhsing.cl , [email protected] 083524371.

DERECHO DE AUTOR Derecho de Propiedad Intelectual Nº 168.591 vigente desde el 17/1/2008 . Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual Nº 17.336.

Se prohíbe la reproducción total o parcial de éste texto de estudio para fines comerciales. Como así mismo, su tratamientoinformático, o la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopias, por registros u otros métodos, sin la autorización expresa en forma escrita por el autor . El autor autoriza en forma escrita lareproducción por fotocopia u otro medio de éste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE IDIEM – CENTRO TECNICO

INDURA – SOCAPSA DISTRIBUIDORA ELECTRICA OSORNO , durante la vigencia de los convenios de capacitación entreésta Institución y el autor.

Otros Textos de Estudios del Autor

DISEÑO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO ELÉCTRICO

F ALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR C ALIDAD DE LA ENERGÍA

ORGANIZACIÓN, M ANEJO Y V ENTAS PARA SERVICIO TÉCNICO DANIEL VICTOR HENRÍQUEZ SANTANA

Ing. Electricidad yEvaluación de Proyectos– relator U. de Chile Cenet

DEDE PROYECTOS Y NEGOCIOSGUIA PRACTICA PARAEL PROFESIONAL Y LAEMPRESA

. . MÉTODOFÁCIL,QUELOAYUDARÁAEVALUARPROYECTOSEINVERSIONESQUE

UTILIZANCAPITALYDESARROLLARELCRECIMIENTOYCOMPETITIVIDADDELAEMPRESAMODERNA

Casos

Resueltos

F á ci l d eco m p ren d er

• COMPRADE EQUI POS• MANTENCIÓN DE

EQUIPOS• VENTAS DE EQUIPOS• NEGOCIOS EN

SOCIEDAD• SERVICIO TÉCNICO• VEHÍCULOS DE TRABAJO• RED COMPUTACIÓN• VENTANEGOCIO• BANCO VS LEASING• LOCALDE VENTAS

M ANUAL DE CONSULTA DE PROYECTOS y NEGOCIOS. 10 Casos resueltos

Proximamente consulte por otros libros a publicar :1. “ Norma Eléctrica NCH4-2003 “ Presentación en Power Point2. “ Estudio y Diseño de Malla a Tierra BT y MT “3. “ Evaluación de costos Tarifas Eléctricas BT-AT “




PRÓLOGO

Hoy en día, el avance tecnológico, desarrollo y crecimiento sostenido de

nuestro País, genera cada vez mas proyectos tecnológicos e inversiones quesin lugar a dudas, deben ser evaluados a nivel de factibilidad económica y ver laconveniencia para el inversionista.

Tras un resultado atractivo y de expectativas para los intereses económico delinversionista, se pasa a la fase de organizar las actividades de trabajo en formaracional, dado que los recursos siempre serán escasos.

Finalmente, a nivel de fase ejecución o puesta en marcha del proyecto , siempre

será importante el logro de los objetivos previstos, se debe entonces, ejercer unefecto de seguimiento riguroso sobre las actividades componentes del proyectoy mantener a la alta gerencia informado acerca del avance del proyecto.

Entonces, para que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercadoobjetivo, el personal clave debe saber evaluar y planificar en forma rutinariaactividades y proyectos, sin mayores complejidad.

Microsoft Excel y Microsoft-Project son las herramientas para la gestiónapropiadas, practica y ampliamente difundida en el ambiente laboral. Además, dela ventaja de poder mostrar y almacenar los planos de arquitectura o de planta

por medio de AUTOCAD siempre presente en la mayoría de los Proyectos engeneral.

Las ventajas de estas aplicaciones computacionales. son facilitar la evaluaciónfinanciera, planificación , el control del avance y costos de los trabajos yproyectos que deben ser ejecutados.

Disponer además, de Informes para la Gerencia que permitan la toma dedecisiones oportuna que eviten la desorganización e incumplimiento al Cliente.Fortalecer la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresamoderna.

En resumen el objetivo general de éste Texto de Estudio es principalmenteevaluar proyectos y decidir la conveniencia económica de su ejecución.Planificar actividades de trabajo, el uso racional de los recursos humanos,físicos y presupuesto asignado al proyecto. Efectuar el control y seguimiento delavance del proyecto para cumplir con los plazos y costos establecidos por elmandante.

El Autor




INDICE MATERIAS

1. METODOLOGÍA PARA EVALUAR PROYECTOS1.1. Proyectos y negocios. Introducción y conceptos...................................,,.......................................8 1.2. Etapas de un Plan de Negocios o proyecto..................................................................................10 1.3. Las etapas de un Plan de negocios............................................................................................ 10 1.4. Proyectos nuevos, de expansión y reemplazos.......................................................................... 11 1.5. Por qué se deben evaluar los proyectos.......................................................................................14 1.6. Trabajo Practico Nº 1 : Evaluación de proyecto………………………………………………..……14 1.7. La metodología práctica de evaluación.........................................................................................18 1.8. El método de evaluación estándar ...................................................................,,,,.........................20 1.9. Ordenamiento jerárquico de proyectos empresa..........................................................................21 1.10. Horizonte de evaluación y tasa descuento del proyecto.............................................................22

2. PREPARACIÓN DE FLUJO DE CAJA

2.1. Conceptos financieros básicos...................................................................................................24 2.2. Valor presente y valor futuro........................................................................................................24 2.3. Anualidad presente y futura.........................................................................................................27 2.4. Concepto de depreciación del activo fijo.....................................................................................31 2.5. Depredación método lineal..........................................................................................................32 2.6. Valor libro y valor mercado del activo fijo....................................................................................33 2.7. Utilidad/ pérdida e impuesto del proyecto....................................................................................34 2.8. Depreciación método acelerado..................................................................................................35 2.9. Depreciación método unidades de producción............................................................................37 2.10. Estructuras y preparación de flujos de cajas.............................................................................38 2.11. Flujo de caja puro......................................................................................................................38 2.12. Flujo de caja con depreciación de activos.................................................................................38 2.13. Flujo de caja con Valor libro de activos.....................................................................................38

2.14. Flujo de caja financiado.............................................................................................................38 2.15. Capital de trabajo e inversiones del proyecto............................................................................40

3. CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN DE PROYECTOS

3.1. Recuperación del capital invertido PRC.....................................................................................43 3.2. Utilidades netas del proyecto VAN..............................................................................................43 3.3. Rentabilidad del proyecto TIR.....................................................................................................433.4. Índice de rentabilidad. Costo/beneficio.......................................................................................46 3.5. Interpretación y uso del perfil del proyecto..................................................................................47 3.6. Análisis de sensibilidad del proyecto...........................................................................................48 3.7. Análisis de riesgo y probabilidad.................................................................................................50

4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

4.1. Fuentes de financiamiento..........................................................................................................55 4.2. Tasa de costo capital ponderada.................................................................................................56 4.3. Formas y fuentes de financiamiento clásicas...............................................................................57 4.5. Análisis caso : evaluación y financiamiento de proyecto..............................................................59

5. PLANIFICACION DE PROYECTOS

5.1. Conceptos de proyectos.............................................................................................................89 5.2. Identificación de las fases de un proyecto...................................................................................90 5.3. Desarrollo de las fases de un proyecto........................................................................................92 5.4. Definición de tareas e Hitos.........................................................................................................93 5.5. Recursos humanos, físicos, materiales y financieros..................................................................94 5.6. Descripción y uso de la Carta GANTT y Flujo PERT...................................................................96




5.7. Concepto de tarea critica..............................................................................................................97 5.8. Descripción de los comandos de Microsoft Project.....................................................................98 5.9. Análisis de tiempo de actividades...............................................................................................102

5.10. Duración pesimista, normal y optimista.....................................................................................102 5.11. Asignación de probabilidad de ocurrencia.................................................................................103 5.12. Tarea predecesora y sucesora..................................................................................................104 5.13. Vinculaciones tareas FF, CC, CF y FC......................................................................................108 5.14. Tiempo de posposición y adelanto de tareas............................................................................108 5.15. Plan esquemático del proyecto..................................................................................................113 5.16. Tareas de resumen y subtareas.................................................................................................113 5.17. Degradación del Plan de Proyecto.............................................................................................113 5.18. Introducción de tareas e hitos....................................................................................................114 5.19. Uso de comandos de MS Project...............................................................................................114 5.20. Trabajo Practico Nº 2 : Planificación y Control proyecto……………………………………….114

6. GESTION DE RECURSOS Y HORARIOS6.1. Definición de fondo de recursos y asignación............................................................................116 6.2. Conjunto de recursos y grupos de recursos...............................................................................118 6.3. Información general del recurso.................................................................................................119 6.4. Costos asociados al recurso.......................................................................................................119 6.5. Tipos de costos, tasa horaria, hora extras..................................................................................120 6.6. Método de acumulación de costos de recursos..........................................................................123 6.7. Uso de Excel y Project para lista materiales...............................................................................124 6.8. Asignación de premios y multa termino de proyecto...................................................................124 6.9. Definición del Calendario del proyecto y jornada laboral...........................................................125 6.10. Calendario de recursos del proyecto.........................................................................................125 6.11. Asignación de equipos de trabajo.............................................................................................126 6.12. Flujo de caja ( presupuesto ) del proyecto................................................................................130

7. PROGRAMACIÓN Y CARGAS DE TRABAJO

7.1. Tipos de programación ( unidad, trabajo, duración ) .................................................................132 7.2. Recursos sobreutilzados y su detección ....................................................................................133 7.3. Redistribución de recursos sobreasignados ..............................................................................135 7.4. Restricción de tareas. Delimitación) ...........................................................................................138 7.5. Tipos de delimitación de tareas .................................................................................................138 7.6. Creación de una Línea Base para el proyecto ...........................................................................139 7.7. Análisis de Informes de la gestión de proyecto ..........................................................................140 7.8. Filtrado de información ...............................................................................................................1417.9. Creación de filtros.. .....................................................................................................................142 7.10. Proyectos insertados ................................................................................................................144 7.11. Fondo de recursos compartidos ...............................................................................................149 7.12. Practica Computacional Nº 5/6

8. SEGUIMIENTO y CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO

8.1.El control del proyecto ..................................................................................................................152 8.2. Técnica de reducción de costos ..................................................................................................152 8.3. Pantallas típicas para el control y avance del proyecto ...............................................................154 8.4. Seguimiento del avance del proyecto ..........................................................................................155 8.5. Identificación ruta critica y reducción de costos ..........................................................................157 8.6. Reducción de duración de actividades ........................................................................................157 8.7. Obtención de la información para actualizar ...............................................................................158 8.8. Actualización fechas, porcentajes y trabajo ................................................................................160 8.9. Actualización costos recursos, materiales, trabajo......................................................................162 8.10. Visualización línea progreso del proyecto .................................................................................166




8.11. Análisis del Valor acumulado de Costos ( AVAC ) ....................................................................168 8.12. Formulas y variaciones de costos y programación ....................................................................169 8.13. Formulas y rendimiento de costos y programación ................................................................ 169

8.14. Anexo : Formulas avance físico y financiero del proyecto..,,.....................................................172 8.15. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................175




Parte 1Metodología para evaluar

Proyectos




1

1.1. LOS PROYECTOS Y

NEGOCIOS. Introducción yconceptos

L a empresa en sí es un proyecto, por lo tanto

pasa inevitablemente por tres etapas importantesdurante el transcurso de su actividad comercial : el

inicio o puesta en marcha, la operación normal de su gestión a través del tiempo y por último lacesión o termino de la actividad. De lo anterior,

se puede concluir que la empresa es unmacroproyecto y se puede descomponer eninfinitos proyectos o decisiones de menor magnitudposible de evaluar en forma individual.

En la vida operacional de una empresa, se vanpresentando un sinnúmero de oportunidades,proyectos, negocios y decisiones de mayor o menorimportancia que en su momento la empresa debedecidir la conveniencia de aceptar o rechazar.

En la medida que las decisiones elegidas seanadecuadas para el contexto económico de laempresa y el país, ésta se fortalecerá aumentandosu valor presente. Sin embargo, cuando lasdecisiones o proyectos elegidos y aceptados nocontribuyan a aumentar el valor presente de laempresa, ésta inevitablemente se debilitará.

La pérdida del control financiero de ésta situación,sin lugar a dudas, lleva a la empresa gradualmentea la etapa de la cesión, lo cual puede traer seriasconsecuencias para su recuperación financiera.

Quienes son responsables del bienestar futuro deuna empresa o de una parte de ella como lo sonlas gerencias, departamentos, áreas o secciones ysus decisiones o proyectos involucran directa oindirectamente los recursos económicos de laempresa, no pueden estar al margen del dominiobásico de un proceso evaluativo como elpresentado en éste curso o cuando menos al

conocimiento general del tema.

En éste Tema

1 INTRODUCCIONAL PROYECTO

PLAN DENEGOCIOS

PROYECTOSNUEVOS, EXPANS

PORQUEEVALUAR

2

3

4

Consejo

LA EVALUACION

DE PROYECTOSPERMITE SABER SI

UN PROYECTO ONEGOCIO

RETORNA ELCAPITAL

INVERTIDO YAPORTA

UTILIDADES ALINVERSIONISTA




La Empresa : Un Macro Proyecto compuesta de una sucesión de “microproyectos”

El ciclo operacional de la empresa

FLUJOS DE CAJA $

0

5

10

15

20

25

30

ene abr jul oct

EMPRESA




1.2. ETAPAS de un PLAN DE NEGOCIOS o proyectos

1.3. Etapas de un Plan de Negocio

Es la forma tipica, de como se debe presentar un proyecto o negocio al inversionista. Este deberá ser convincente del punto de vista de la recuperación del capital invertido y del riesgo del proyecto.

Resumen ejecutivo ( resultados del plan )

Descripción y evolución de la empresa Producto y/o Servicio Mercado objetivo Competencia

Comercialización ( plan de marketing ) Proceso Productivo ( servicio o producto )

Organización y personal Evaluación Financiera del negocio

Proyección Financiera ( 1 a 5 años )

Plan de Financiamiento ( dividendos ) Información anexa ( respaldo )




1.4. PROYECTOS NUEVOS DE EXPANSIÓN Y REEMPLAZO

PPr r ooyyeeccttooss yy N Neeggoocciiooss eenn llaa EEmm p pr r eessaa – Proyectos de expansión y desarrollo ( productos, marketing, etc).

– Proyectos de reemplazos – Decisiones de abandono ( inversiones desventajosas ) – Planes de Negocios, etc.

sseeccttoor r :: EElleeccttr r iicciiddaadd IInndduussttr r iiaall – Central Hidroeléctrica (generación de la energía) – Tendido eléctrico A.T. ( transmisión de la energía) – Subestación eléctrica ( Edificios, industrias, fábricas, etc)

– Fábrica de transformadores eléctricos

sseeccttoor r :: TTeelleeccoommuunniiccaacciioonneess - Enlace de radiocomunicaciones VHF, BC

- Comunicación móvil UHF ( Terrestre, aéreo, marítimo)

sseeccttoor r :: IInnf f oor r mmaattiiccaa – Instalaciones de redes computacional (empresas, industrias) – Enlace de microondas datos/voz/video – Refrigeración Industrial – Montaje Industrial Frigorífico (Agroindustrial, pesquero, etc) – Proyectos de túneles congelados – Aire Acondicionado, climatización – Climatización ambiental (supermercados, sala de computación, etc)

– Calefacción, aire acondicionado, ventilación – Servicios Técnicos, Contratos de mantenimiento, etc.




OOR R GGAA N NIIGGR R AAMMAA ddee llaa EEMMPPR R EESSAAy SUS PROYECTOS INTERNOS

GERENCIAGENERAL

AREACOMERCIAL

3

AREAING/PRODUCC.

8-2

AREAPRODUCTOSTERMINADOS

AREACOMPUT.

7

AREAFINANZAS

9-4

-BANCOS-FINANCIERAS -LINEA SOBREGIRO

AREA

IMPORTAC.

AREAMARKETING

10

AREALAB./DESA

1

AREASERV. TEC.

5

AREAABAST/DIST.

6

AREAADMINIST.

AREARECURSOS

HUMANOS

A A L LGGU U N N OOS S E E J J E E M M P P L LOOS S

1. COMPRA o REEMPLAZO EQUIPOS DE PRODUCCION2. CONVENIO DE MANTENCIÓN DE EQUIPOS3. EVALUACIÓN PROGRAMA VENTAS ( O MARKETING)4. REALIZAR UN PROYECTO O NEGOCIO EN SOCIEDAD5. FINANCIAR EL AREA TECNICA (CAP. TRABAJO)6. INVERTIR EN VEHICULOS DE TRABAJO7. ADQUIRIR UNA RED DE COMPUTACIÓN8. VENDER UN NEGOCIO O PROYECTO9. FINANCIAR POR BANCO O LEASING10 EVALUAR Y FINANCIAR UN LOCAL DE VENTAS

- PATRIMONIO- UTILIDADES- DEPOSITOS




TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL

0100200300400500600

1 2 3 4 5 6

MESES

TURISMO

0

100

200

300

400

500

1 2 3 4 5 6

MESES

INDUSTRIA

-600-400-200

0200400600

1 2 3 4 5 6

MESES

SERVICIO

0

100

200

300

400

500

600

1 2 3 4 5 6

MESES

LOCAL VENTAS




1.5. ¿ POR QUÉ SE DEBEN EVALUAR LOS

PROYECTOS ?

ACTIVO Y PASIVO EMPRESARIAL

LA EMPRESA ES UN PROYECTO QUE TIENE 3 FASES FUNDAMENTALES :

• INICIO• VIDA OPERACIONAL• CESION o TERMINO

ECUACION FUNDAMENTAL :

CAPITAL = ACTIVO – PASIVO

Las definiciones básicas de éstos conceptos, son las siguientes :

ACTIVOS : FIJOS, NOMINALES Y CIRCULANTES

PASIVO : DEUDA A CORTO Y LARGO PLAZO

CAPITAL : PATRIMONIO DE LA EMPRESA

ACTIVOS FIJOS : MAQUINAS, EQUIPOS, MOBILIARIO, ETC.ACTIVOS NOMINAL : MARCAS, REPRESENTACIONES, PATENTES, ETCACTIVOS CIRCULANTES : CAPITAL TRABAJO, MATERIAS PRIMAS, CAJA CHICA, ETC.

ACTIVO = 90 MILLONES PASIVO = -10 MILLONES

CAPITAL = 80MILLONES




¿Porqué se debería aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?

PROYECTO A PROYECTO B

0 1 2 0 1 2

Ventas 1000 1200 800 900Costos 300 700 350 350Inversión (900) -- -- (900) -- --

FLUJO $ (900) 700 500 (900) 450 550

CONCLUSIONES:

SI EL COSTO DE CAPITAL DE LOS PROYECTOSES 10%, ENTONCES

- EL PROYECTO A (aporta con ) = $ 149- EL PROYECTO B (aporta con ) = $ (36)




¿ Qué sucede con el estado de resultado de una Empresa, al introducir el proyecto elegido ?

CCUUEE N NTTAASS E E S S T T A A D DOO D D E E R R E E S S U U L LT T A A D DOO PROYECTO A PROYECTO B

VENTAS 5.000 5.000COSTOS (4.200) (4.200)

RESULTADO 800 800

PROYECTO 149 (36)

UTILIDAD $ $ 949 $ 764

• ACEPTAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO A,SIGNIFICA, AUMENTAR LA UTILIDAD.

• ACEPTAR EL PROYECTO B,SIGNIFICA, DISMINUIR LA UTILIDAD.




.. Si el balance general de la empresa es...

ACTIVO 10.000 PASIVO 9.200 UTILIDAD 800

TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000

BALANCE GENERAL A BALANCE GENERAL B

ACTIVO 10.149 PASIVO 9.200 ACTIVO 10.000 PASIVO 9.236 UTILIDAD 949 UTILIDAD 764

TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000

CONCLUSION :

• Proyecto A, debe aceptarse, porque aumenta el valor presente de la empresa.• Proyecto B, debe rechazarse, porque disminuye el valor presente de la

empresa.




1

1.7. LA METODOGÍA PRACTICA

DE EVALUACION

S in lugar a dudas, el ejecutivo, profesional o empresario sepreguntará que importancia tiene evaluar en términoseconómicos un proyecto dentro de la empresa. Acontinuación, se entregan las pautas generales a tener presente y se plantean las respuestas a dos interrogantesrelacionadas con el tema :

1. ¿ Por qué es importante evaluar los proyectos ?2. ¿ Como se puede evaluar un proyecto en forma

práctica ?

Revisemos ahora, cada una de éstas interrogantes:

1. ¿ Porqué es importante evaluar ?

Cuando la empresa ( el profesional ) acepta financiar unproyecto o negocio que no aumenta el valor presente dela empresa , surgen inevitablemente 3 problemas, queson los siguientes:

• No se podrá recuperar el capital invertido en el

proyecto.

• El proyecto no podrá pagar los gastos

financieros de la operación del préstamo para la

inversión, y

• No habrán expectativas de utilidades para la

empresa. Es decir, la empresa en vez de aumentar su valor presente, alcontrario, lo disminuirá. Será más pobre después de haber aceptado el proyecto. Desde el punto de vista del balancegeneral de la empresa, significa un aumento de su deuda(pasivo) , lo cual sin lugar a dudas, se puede tornar serio parala organización, si las tomas de decisiones de ésta naturalezason recurrentes.

En la actualidad, las empresas modernas con un nivelde organización aceptable, utilizan ciertas estrategiaspara evitar que se le "filtren o pasen" proyectos quesean discordantes con las políticas de la empresafijadas previamente.

En éste Tema

1 COMO EVALUAR UN PROYECTO

LA CARTERA DEPROYECTOS

PERIODO DEEVALUACIÓN

TASA DE

DESCUENTO

VIDA UTIL DELPROYECTO

2

3

4

5

Consejo

USAR UN METODODE EVALUACION

RUTINARIA DEPROYECTOS EN LAEMPRESA, ES UTILPORQUE PERMITE

OBTENER CONCLUSIONES

INMEDIATAS ANIVEL DE

PREFACTIBILIDAD




¿ Como evaluar y financiar un proyecto, para tomar

una decisión ?

Io

Ventas

Costos

Directos

Costosindirectos

Gastosadministración

Balance

personal

FLUJO DE CAJAProyecto

Impuestos, liquidación.....

INVERSION INICIAL

CalendarioInversiones

MétodoP.R.C

MétodoV.A.N.

MétodoT.I.R Análisis

Sensibilidad

AnálisisRiesgo y

Probabilidad

Calendarioactivo fijo

Depreciaciónactivos fijos

Re-inversión yliquidación AF

FINANCIAMIENTO( Cuotas )

CarteraProyectosEmpresa

- INTERES - AMORTIZACIÓN




1.8. El método de evaluación de estándar

Se refiere fundamentalmente, a la preparación, evaluación y financiamiento de proyectos dealto nivel de inversión y prolongado horizonte de evaluación en el tiempo.

Localización fisica

Aspectos legales Estudio de Mercado

Sensibilidad y Riesgo

Medidores de evaluación

TIR/VAN/PRC

Flujo caja Proyectado

Financiamiento

Inversiones Iniciales Ingresos y costos

Organización

Tamaño proyecto

Estudio ingenieria

Definición Proyecto




1.9. Ordenamiento jerárquicos de proyectos en la Empresa

LA CARTERA ( PORFOLIO ) DE PROYECTOSde una empresa

Objetivo : Después de evaluar sus oportunidades y requerimientos, laempresa debe hacer un ordenamiento jerárquico de los proyectos entérminos de "rentabilidad e inversión" a fin de dar prioridad al uso del capital a invertir. También, la cartera de proyectos es utilizada para

“diversificar” el riesgo de la inversión.

PPr r ooyyeeccttooss// N Neeggoocciiooss INVERSIÓN ACUM RENTABILIDAD

1. Apertura Sucursal 15 15 18%

2. Representar una marca 12 27 15%3. Importar repuestos 8 35 12%4. Venta de Proyecto 22 57 9%5. Proyecto At. Clientes 9 66 6%6. Comprar espacio arrendado 200 266 5%

TOTAL INVERSIÓN $ 266 millones

* COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA = 10%




REPRESENTACION GRAFICADE LA CARTERA DE PROYECTOS

RENTABILIDAD %

LA INVERSIÓN EN UNA CARTERA DE PROYECTOS PERMITE DIVERSIFICAR EL RIESGO.1.10. HORIZONTE DE EVALUACIÓN Y TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTOaclarar estos puntos• HORIZONTE DE EVALUACIÓN• VIDA UTIL DEL PROYECTO• TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO

0

5

10

15

20

3 5 12 7 3

RENTABILIDAD %

TASA % : 19%TASA %: 15%TASA %: 12%

TASA %: 8%TASA %: 5%

Inversiónmillones de $

COSTOCAPITAL = 10%




Parte 2Preparación del Flujo de Caja




1

2.1. CONCEPTOS FINANCIEROS

BASICOS

INTRODUCCIÓN

Para la evaluación de proyectos, es fundamental el calculosimple de valor del dinero en el tiempo. Es decir, calcular elvalor monetario futuro o compuesto, como así mismo, suvalor presente o actual.

Interés compuestoValor futuro

$ 1.000 $ 1.1000 1

tasa descuento

Conceptos financieros básicos

Es esencial, una clara comprensión del valor del dinero através del tiempo, para comprender mucho de los temas a lolargo de éste curso.

2.2. EL VALOR PRESENTE Y FUTURO

2.2.1. EL VALOR COMPUESTO ( FUTURO )

Si se invierte un determinado monto a un porcentajede interés compuesto al año, se tendrá al final del año1, considerando t =1

V1= Po + (Po) iV1= Po ( 1+ i )

donde : Po = Monto inicial en el momento ceroi = Tasa de interés

(Po)i = Monto ganadoV1 = Valor al final del año 1

t = Período de composición ( año, mes, día)

En éste Tema

1 VALOR FUTURO

VALOR PRESENTE

ANUALIDADPRESENTE

ANUALIDADFUTURA

EJERCICIOS

2

3

4

5

Consejo

UTILICECALCULADORA

FINANCIERA PARADESARROLLAR LOS

EJERCICIOS QUETIENEN COMO

OBJETIVOADQUIRIR LOSCONCEPTOS Y

FUNDAMENTOSDELTEMA

tiempoPresenteActual




Lo anterior, podemos hacerlo extensivo a otros períodos de t :

V2 = V1 (1+i) = [ Po (1+i) ] (1+i) = Po (1+i )2

V3 = V2 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) ] (1+i) = Po (1+i )3

V4 = V3 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) (1+i ) ] (1+i) = Po (1+i )4

Si el período de composición es t , podemos generalizar a través de lasiguiente expresión matemática :

VF = VP ( 1+ i )t Ecuación fundamental del interés compuesto

Ejemplo : Para un depósito de $ 1.000 durante 5 años en el banco que paga 10% deinterés anual, determine los montos por períodos anuales:

Solución: El desarrollo por periodos será el siguiente :

PERIODOS MONTO INICIAL ( 1+ i ) MONTO FINAL

1 $ 1.000 1.10 $ 1.1002 $ 1.100 1.10 1.2103 $ 1.210 1.10 1.331

4 $ 1.331 1.10 1.4645 $ 1.464 1.10 1.610




2.2.2. EL VALOR PRESENTE ( VP )

Deducir el valor presente o descontar los flujos de caja es lo contrario a deducir el valor compuesto o futuro de un valor monetario. La ecuación fundamental analizada anteriormente se puede utilizar para deducir el "valor presente" de una suma futura.

VF = VP ( 1 + i )t

CRECIMIENTO ANUAL $ 1

0

1

2

3

4

0 1 2 3 4 5 6

AÑOS

V A L O R

$0%10%20%

DESCUENTO $ 1

0

0,5

1

1,5

0 1 2 3 4 5 6

AÑOS

V A L O R E S $

0%5%10%

VALOR FUTURO

VALOR PRESENTE




Despejando VP, que corresponde a un monto en el momento 0 o actual :

VP = VF / ( 1 + i )t ecuación del Valor Presente

Ejemplo : $ 2.200 pagaderos a 2 años. ¿ Qué valor representa al día de hoy, a la tasade interés ( llamada en éste caso, tasa de descuento ) de un 5% anual ?.

Solución : Reemplazando en la ecuación del Valor Presente, tenemos lo siguiente :VALOR PRESENTE = VP (0) = $ 2.200 / ( 1 + 0,05 )2

= $ 2.200/ 0,907

= $ 1.995

2.3. ANUALIDAD PRESENTE Y FUTURA Se define como una serie de pagos de “ monto fijo”, los cuales se efectúan un númeroespecíficos de años. A continuación estudiaremos el “valor futuro de una anualidad “

2.3.1. VALOR FUTURO DE UNA ANUALIDAD ( VFa)

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

_|__________|___________|___________|_________ años 0 1 2 3

lo mostrado corresponde a una “anualidad de 3 años”Si cada pago de $ 1.000 se invierte al 10% de interés anual, al cabo de 3 años setendrá el siguiente monto acumulado :

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|__________|___________|___________|_________ años

0 1 2 3

$ 1.000$ 1.100$ 1.210$ 3.310




Generalizando el desarrollo del ejemplo anterior :

VFa = A ( 1+i )t-1

+ A ( 1+i )t-2

+............+A ( 1+i )1

+A (1 +i )2

VFa = A Σ ( 1 + i )t

t = 0

A = Anualidad o cuota Ci = Tasa de interés (expresada en decimales)t = períodos ( años, meses, etc)

Ejemplo: Para obtener el valor futuro de una anualidad de $ 1.000 a 3 años, a unatasa de interés del 10% anual, se debe utilizar la ecuación anterior e ingresar los datos:

Solución: VFa = 1.000 [ ( 1+0,1) + ( 1+0,1) +( 1+0,1) ]VFa = 1.000 ( 1,21 + 1,1 + 1 )

VFa = 1.000 ( 3,310 )VFa = $ 3.310

2.3.2. VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD ( VPa )Para calcular el valor presente de una anualidad VPa debemos utilizar la siguienteexpresión matemática :

VPa = A + A + A + ................+ A(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)n

La formula general es :

VPa = A Σ ( 1 + i )t

t = 1

n - 1

1n

Vfa = A ( (1+ i ) – 1 )i

Vpa = A [ 1 - 1 ]i i ( 1+ i )t




ΝΟΤΑ : los parámetros de la ecuación, siguen siendo los mismos definidos en la ecuación anterior Vfa.

Ejemplo: Determinar el valor presente VPa de una anualidad de $ 1.000 a 3 años yuna tasa de descuento del 10% anual.

Solución: Aplicando la ecuación :

VPa = 1.000 [ __ 1___ + __1___ + ___1____ ] ( 1 +10%)1 (1+10%)2 (1+10%)3

VPa = 1.000 ( 0,909 + 0,826 + 0,751 )

VPa = $ 2.486

Gráficamente éste resultado se puede mostrar así:

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _______|___________|___________|___________|____________

años

0 1 2 3

$ 909$ 826$ 751

$ 2.486

entes para disponer de $ 10.000 al término de éste período.




VALOR PRESENTE : Ingresos desiguales

Generalmente muchos ingresos o flujos resultante de un proyecto o negocio, son“variables” por lo que se debe aplicar simultáneamente las ecuaciones financieras,antes estudiadas.

Supongamos que Ud a estimado un proyecto el cual se espera genere los siguientesflujos variables en el transcurso de 10 años a una tasa de interés (descuento) del10% anual.

Determinar el valor presente de éste proyecto VP(0) :

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10|______|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____| años

$ 300 200 100 100 100 100 100 100 100 100

$ 273 165

440 $533 ______ $ 879 VALOR PRESENTE AL 10% ANUAL ?

Lo anterior, se obtiene de acuerdo al siguiente desarrollo:

VP (300) (0) = 300/(1,1) = $ 273 VP (200) (0) = 200/[(1,1) (1,1)] = $ 165 VPa (100) (2) = 100 ( 5,53) = $ 533 VP (533) (0) = 533/[(1,1)(1,1)] = $ 440




1

2.5. Concepto deDepreciación activo fijo

máquinas producción, equipos,mobiliario, vehículos.

DEPRECIACION DEL ACTIVO FIJO

Es difícil encontrar proyectos que no utilicen para suimplementación algún tipo de activo fijo.

La depreciación representa el desgaste de los activosfijos, como obras físicas, equipos, máquinas,instrumentos, etc. que se produce por efecto de su uso.

Las inversiones en terreno y el capital de trabajo nosufren depreciación, puesto que no se produce desgastederivado de su uso.

El desgaste por “depreciación” no significa un gastoreal, ya que la inversión se realiza al adquirir el activofijo. Mas bien, es un gasto contable que permitecompensar, mediante la reducción de pago deimpuestos, las ganancias que pudiera generar elproyecto o negocio.

A mayor gasto por depreciación, el ingreso afecto aimpuesto disminuye, por lo tanto, el impuesto pagaderopor la utilidad del proyecto.

el tipo de depreciación aplicable y la calificación de losactivos esta fijada por el servicios de impuestos interno.

la contabilidad generalmente asigna valor $ 1 altermino de su vida útil al activo fijo.

Por el contrario, la “ evaluación de proyectos, nonecesariamente aplica éste principio, ya quefundamentalmente busca proyectar y rentabilizar de lamanera más real los valores monetarios utilizados. Laevaluación de proyectos en la empresa sería como unabrújula en un barco que permite orientar el rumbo.

En éste Tema

1 CONCEPTO YAPLICACION

DEPRECIACIONLINEAL

VALOR LIBRO YUTILIDAD

DEPRECIACION

ACELERADA

UNIDADES DEPRODUCCION

2

3

4

5

Consejo

SI EL PROYECTOINCLUYE ACTIVOS

FIJOS, DEPRECIEESTOS PARAEFECTOS DE

REDUCIR PAGO DEIMPUESTOS Y

AUMENTAR LARENTABILIDAD.




CASO 1 CASO 2

BAJA DEPRECIACIÓN ALTA DEPRECIACIÓN

VENTAS 1.000 1.000DEPRECIACION (200) (500)

UTILIDAD A. I. 800 500IMPUESTO 10% 80 50 UTILIDAD NETA 720 450DEPRECIACION 200 500

FLUJO DE CAJA $ 920 $ 950

El caso 2, paga menos impuesto debido a la mayor depreciación de sus activosfijos, por lo tanto reditúa mayores ganancias ($ 950). La diferencia es de $ 30

puesto que caso 2 se deprecia en $ 300 más que el caso 1.

METODOS DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOSLos métodos de depreciación más comunes utilizados, son los siguientes:

1. METODO DEPRECIACIÓN LINEAL O NORMAL2. METODO DEPRECIACION ACELERADA (SUMA DIGITOS) 3. UNIDADES DE PRODUCCION

2.5. DEPRECIACIÓN MÉTODO LINEAL La depreciación se efectúa en partidas iguales o lineales en el transcurso de la vidaútil del activo.

La expresión matemática para calcular, es la siguiente:

D = Va - Vdn

donde: D = Depreciación del períodoVa = Valor de adquisición del activoVd = Valor de desecho del activo

n = años de vida útil del activo




Ejemplo : Una maquinaria de alta tecnología, es adquirida en $ 1.500.000. Se estimauna vida útil de uso de 3 años, momento en cual se espera liquidar en $ 300.000. (valor de desecho). Calcule la depreciación del activo.

Solución: Aplicando la ecuación se tiene lo siguiente:

D = (1.500.000- 300.000) /3 = 1.200.000/3 = $ 400.000

Se obtiene una depreciación de $ 400 mil anual, por el efecto de desgaste en el usodel activo durante los 3 años.

R R ee p pr r eesseennttaacciióónn ggr r ááf f iiccaa DDEEPPR R EECCIIAACCIIOO N N LLII N NEEAALL El ejemplo anterior, se puede representar gráficamente como se muestra a continuación :

2.6. VALOR LIBRO y VALOR DE MERCADO DEL ACTIVO FIJOEn el transcurso de su vida útil el activo va perdiendo “valor” debido a ladepreciación que sufre. El nuevo valor que adquiere el activo cada año, sedenomina VALOR LIBRO DEL ACTIVO y se calcula mediante la siguienteexpresión matemática :

1500

1100

700

300

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

0 1 2 3

AÑOS

V A L O R

$

ACTIVO




VL = Va - Da

Donde : VL = Valor libro del activo en $Va = Valor de adquisición del activoDa = Depreciación acumulada del activo (cada año)

Ejemplo : Determinar el VALOR LIBRO de la MAQUINARIA en el año 2 del ejemploanterior.

Solución: aplicar la ecuación

VL = Va - Da = $ 1.500.000 - $ 800.000VL = $ 700.000

Significa que éste activo tiene un valor de $ 700.000 al término del año 2, debido aque a perdido por efecto de su uso $ 800.000 en depreciación.

2.7. UTILIDAD O PERDIDA e impuesto del Proyecto Los valores de mercado superiores a los valores libro de los activos fijos, implicanuna utilidad contable. Si son inferiores, significan una pérdida contable.

U = Vm - VL

Donde : U = Utilidad o pérdida contableVm = Valor de mercado del activo fijoVL = Valor libro del activo

El impuesto pagadero ( o ahorro) por la utilidad ( pérdida), se obtiene con lasiguiente expresión:

T = I ·U

Donde : T = Impuesto a pagar I = Tasa de impuestos (paga el proyecto o empresa)U = Utilidad o pérdida

Ejemplo : Determine la utilidad e impuestos a pagar por la venta de la MAQUINARIAdel ejemplo anterior. Si el valor de mercado del activo en el año 2 es de $ 850.000 y laempresa paga el 15% de impuesto anual a las utilidades.




Solución: reemplazando en la ecuación se tiene :

U = $ 850.000 - $ 700.000U = $ 150.000.Reemplazando ahora, en la ecuación obtenemos el impuesto a pagar sobre las utilidades de laventa del activo:I = ( 0,15) ($ 150.000) = $ 22.500.GANANCIA NETA POR VENTA DEL ACTIVO:

$ 150.000 - $ 22.500 = $ 127.500.

2.8. DEPRECIACIÓN MÉTODO ACELERADOEste método permite depreciar el activo fijo al inicio de su vida útil, un valor mayor, que equivale “adelantar parte” de la depreciación del activo de losúltimos años.

La ecuación matemática que se utiliza para calcular la depreciación acelerada de unactivo fijo es:

D = n ( Va - Vd ) N ( N + 1 )

2Donde : D = Depreciación del activo

N = Vida útil del activoVa = Valor de adquisiciónVd = Valor de desecho del activo

n = Períodos anuales 1,2,3,4,5......., n años.

Ejemplo: Para el caso anterior, la depreciación acelerada del activo fijo, sería :Solución:Va - Vd = $ 1.500 - $ 300 = $ 1.200 ( en miles de $ )

N = 3 años N ( N+1 )/2 = 3 ( 3 + 1 )/2 = 6

desarrollando la ecuación se obtienen los siguientes resultados :

AÑO FACTOR DEPRECIACION 1 3/6 (1.200 ) $ 6002 2/6 (1.200 ) $ 399,9993 1/6 (1.200 ) $ 199,999

DEPRECIACION TOTAL $ 1.200 en miles




La representación de la depreciación del caso anterior, sería como se muestra en elsiguiente cuadro. El primer año, el activo fijo se deprecia $ 600 mil y su valor libro sería de $ 900 mil, el segundo año se deprecia en $ 400 mil y su valor librosería de $ 500 mil y así sucesivamente.

“ SI EN LOS PERIODOS INICIALES DEL PROYECTO O NEGOCIO, SE CARGA UNA MAYOR DEPRECIACIÓN AL PROYECTO, LAS UTILIDADES SE VERAN AUMENTADAS, POR LO QUE EL MONTO DE IMPUESTOS

TRIBUTABLE SERÁ MENOR EN ESTOS PERIODOS Y MAYOR A FUTURO, OBTENIENDOSE UN “ PRESTAMO DE CAPITAL” SIN COSTO FINANCIERO "

DEPRECIACION ACELERADA

1500

900

500

300

0

200

400

600800

1000

1200

1400

1600

0 1 2 3

AÑOS

V A L O R A

C T I V O $

ACTIVO




2.9. MÉTODO DEPRECIACIÓN UNIDADES DE PRODUCCIÓN

Se determina la vida útil del activo por depreciar, en términos de “unidades deproducción” del activo fijo (eje: fotocopiadora, máquina producción, etc.). Paracalcular la depreciación por éste método, se utiliza la siguiente ecuación :

Dup = ( Va - Vd ) qQ

Donde : Dup : Depreciación del activo fijo en unidades de producciónQ : Unidades de producción del equipo ( según fabricante )q : Unidades de producción en el añoVa : Valor de adquisición del activoVd : Valor de desecho del activo

Ejemplo : Si una camioneta furgón , se adquiere en un valor de $ 4,5 millones ydespués de 3 años, se estima vender en un valor de desecho de $ 2,5 millones antes

de los 60.000kmt de uso. ¿ Cual será su depreciación por éste método ?.

Solución: El uso promedio será entonces de, 20.000kmt al año. Usando la ecuación

Dup = ( $ 4.500.000 - $ 2.500.000 ) ( 20.000kmt ) = $ 666.666 al año. 60.000kmt

La depreciación del activo resulta según el siguiente cuadro :

AÑO DEPRECIACION ANUAL 1 $ 666.6662 $ 666.6663 $ 666.666

TOTAL DEPRECIACIÓN $ 2.000.000




1

2.10. Estructura ypreparación del Flujo

de Ca a

El flujo de caja de un proyecto o negocio debe estar

constituido fundamentalmente por los siguientes ítem decuentas :Ingresos, egresos, costos directos e indirectos, depreciación de

activos fijos que participan en el proyecto, impuestos a lautilidad, valor de liquidación de los activos, valores libros, gastos financieros, amortización de la deuda, etc. A este flujode caja, se le podrá agregar otros gastos y costos que sean pertinentes en el proyecto.

TIPOS DE FLUJO DE CAJA

2.11. Flujo de Caja puro : Este tipo de flujo de caja es

puro dado que no considera el descuento de la deuda dela inversión inicial del proyecto.

2.12. Flujo de Caja con depreciación : En este caso,

el flujo de caja incluye el efecto de la depreciación de losactivos fijos del proyecto a fin de reducir pago deimpuestos a la utilidad.

2.1.3. Flujo de Caja con valor libro : Incluye en el

análisis, el valor de reventa de los activos fijos y los

relaciona con su valor libro. Considera el pago deimpuestos por la utilidad.

2.1.4. Flujo de Caja con deuda : Incluye el monto de

la deuda por concepto de inversión inicial del proyecto.Es decir, considera el retorno del capital a la tasa dedescuento pertinente al acreedor. ( banco, empresa, etc ).

En éste Tema

1 TIPOS DE FLUJODE CAJA

INVERSIONESINICIAL ES

CAPITAL DETRABAJO

EJERCICIOS

2

3

4

Consejo

ES FUNDAMENTALLA CORRECTA

PREPARACIÓN DEL

FLUJO DE CAJADEL PROYECTO. DENO SER ASI, LOS

RESULTADOS DEEVALUACIÓN

SERAN ERRÓNEOSPOR LO TANTO, NOCONFIABLES PARA

UNA DECISIÓN




TIPOS DE FLUJO DE CAJA

Los flujos de caja más utilizados en proyecto son :

1. Flujo de Caja Puro 2. Flujo de Caja con depreciación 3. Flujo de Caja con Valor Libro y 4. Flujo de Caja con deuda o financiado :

CUENTAS PURO C/DEP C/LIBRO C/DEUDA

Ventas 1.000 1.000 1.000 1.000Valor mercado A.F. 300 300

TOTAL VENTAS $ 1.000 1.000 1.300 1.300

EGRESOS

- Costos fabricación (200) (200) (200) (200)

- Costos ventas (100) (100) (100) (100)- Depreciación A.F. (50) (50) (50) - Valor libro A.F. (40) (40) - Intereses deuda (20)

+ TOTAL EGRESOS $ 300 350 390 410

+ UTILIDAD ANTE IMP. 700 650 910 890- IMPUESTOS UTILIDAD 15% (105) (98) (137) (134) +UTILIDAD DESPUES IMP. 595 552 773 756

+ Depreciación A.F. 50 50 50 + Valor libro A.F. 40 40 - Amortización deuda (100)

FLUJO DE CAJA $ 595 602 863 746




22..11..55.. CCAAPPIITTAALL DDEE TTR R AABBAAJJOO EE II N NVVEER R SSIIOO N NEESS DDEELL PPR R OOYYEECCTTOO Método saldo acumulado

A. PPR R OOYYEECCTTOO SSIINN CCAAPPIITTAALL DDEE TTR R AABBAAJJOO

PERIODOS 0 1 2 3 4 5

INGRESOS 0 800 860 870 1.000 1.000EGRESOS 900 920 920 920 950

FLUJOS (100) (60) (50) 80 150

SALDO 0 (100) (160) (210) (130) 20

Se deduce que el capital necesario para iniciar el proyecto debe ser de $ 210 B. PPR R OOYYEECCTTOO CCOONN CCAAPPIITTAALL DDEE TTR R AABBAAJJOO

PERIODOS 0 1 2 3 4 5

INGRESOS 210 800 860 870 1.000 1.000EGRESOS 900 920 920 920 950

FLUJOS 210 (100) (60) (50) 80 150

SALDO 210 110 50 0 80 230




INVERSIONES DEL PROYECTO En millones de $

TIPOS INVERSIONES -N.... -2 - 1 0

1. ACTIVOS FIJOS TERRENOSOBRAS FISICAS

EQUIPAMENTOSMÀQUINASMOBILIARIOHERRAMIENTASVEHICULOSOTROS

TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 600

2. ACTIVOS NOMINALES GASTOS ORGANIZACIÓNPUESTA EN MARCHACAPACITACIÓNPATENTES Y LICENCIASDERECHOS DE MARCASIMPREVISTOS

TOTAL ACTIVOS NOMINALES $ 300

3. CAPITAL DE TRABAJO CAPITALMATERIAS PRIMAS OTRAS INVERSIONES

TOTAL CAPITAL TRABAJO $ 100

TOTAL INVERSION INICIAL $ 1.000




Parte 3Criterios de evaluación y decisión de Proyecto




1

CRITERIOS DEEVALUACION

PRC - VAN - TIR - IRR

CRITERIOS : PRC , TIR y VAN El concepto teórico

Estos criterios o mediciones, permiten decidir laconveniencia económica de un proyecto.El punto básico de la evaluación y de todo análisisfinanciero es conocer en simulación cualesdecisiones, proyectos o negocios aumentaran el valor de la empresa. La evaluación de proyectos se hacreado para responder si :

- Aceptar la ejecución de un proyecto- En dos proyectos mutuamente excluyente cuál

debe elegirse- Cuantos proyectos en total deben aceptarse

3.1. RECUPERACIÓN DEL CAPITALINVERTIDO ( P.R.C )Este método, estima el número de años o meses que requiereun proyecto o negocio para recuperar su inversión inicial. Esuna medida de tiempo meses, años.

3.2. Utilidades netas o VALOR

ACTUAL NETO DEL PROYECTO ( V.A.N )Este método considera el valor presente de los flujos de caja

futuros actualizados a la tasa de costo de capital pertinente ydeducida la inversión inicial del proyecto. Es una medida deutilidad o ganancia expresada en $.

3.3. Rentabilidad o TASA INTERNA DERETORNO ( T.I.R )Es aquella tasa de interés, que permite que el valor actualneto sea cero. Es una medida de rentabilidad del proyectodurante el horizonte de evaluación elegido, expresado en %.Es la rentabilidad sobre la inversión del proyecto o negocio.

En éste Tema

1 INTRODUCCION

RENTABILIDAD %

UTILIDADES VAN

RECUPERACION

DEL CAPITAL PRC

OTROSINDICADORES

2

3

4

5

Consejo

ESTOSINDICADORES

PERMITIRANESTABLECER

PARÁMETROSPARA DECIDIR EL

PROYECTO. NOOBSTANTE LOS

NUMEROS NODEBEN

SOBREPASAR LAEXPERIENCIA DE

QUIEN DECIDE




METODO DEL P.R.C.

PPR R OOYYEECCTTOO AA : P.R.C. = 2 AÑOSPPR R OOYYEECCTTOO BB : P.R.C. = 3 AÑOS

Características técnicas: METODO PRC Ignora los ingresos que se reciben después del período de recuperación del capital.

Omite el “valor del dinero en el tiempo”.

Puede conducir a decisiones erróneas en proyectos que vencen en años posteriores a losque marca el PRC. (forman parte de la planeación a largo plazo). Ejemplos: Desarrollo de unnuevos productos o introducción a un nuevo mercado.

No diferencia entre 2 proyectos con PRC iguales. Como un peso hoy, vale más quemañana, debe optarse, por el proyecto que tenga los flujos más rápidos.

Es común que lo utilicen empresas con falta o restricción de capital.

Los proyectos con períodos de recuperación más rápidos, por lo general tienen efectos más

favorables a corto plazo sobre utilidades por acciones.

Se sacrifica el crecimiento futuro por el ingreso contable actual. Por lo general, tal práctica no incrementa el valor presente de la empresa.

Es muy fácil de aplicar.

Generalmente, es utilizado en pequeñas decisiones de inversión y gastos rutinarios de laempresa.

-3 -3

1

1,5

2

1

3

2

-3

-2

-1

0

1

2

3

0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

PROYECTO A

PROYECTO B




Se utiliza en conjunto con otros métodos como antecedente adicional en un negocio o proyecto.

Características técnicas : METODO VALOR ACTUAL NETO (VAN )

Un dólar o peso que se recibe hoy, es preferible a un dólar o peso que se recibe en fechafutura. Este método considera el “valor del dinero en el tiempo” a diferencia del PRC.

El método, obtiene el valor presente de los flujos netos de efectivo que se esperan de unainversión, descontado al costo de capital y deducida la inversión inicial del negocio.

Si el valor presente neto (VAN) es POSITIVO, el proyecto o negocio debe ACEPTARSE.

Si el valor presente neto (VAN) es NEGATIVO, el proyecto o negocio debeRECHAZARSE o postergarse.

Si dos proyectos son MUTUAMENTE EXCLUYENTES entre sí, el que tenga el VANmás positivo debe aceptarse.

La fórmula general del VAN, es la siguiente :

VAN = - Io + Σ ( 1 + i )t

t = 1

VAN ( costo financiero, inflación ) donde J es la inflación del periodo :

VAN = - Io + Σ ( 1 + i )t ( 1 + j )t

t = 1

Donde : Io = Inversión inicial del proyectoFt = Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual)i = Tasa de descuento ( anual o mensual)

Ft

n

Ftn




Características técnicas : METODO TASA INTERNA DE RETORNO (TIR )

La tasa K, que permite que el VAN sea cero, se define como la TASA INTERNA DE

RETORNO del proyecto o negocio. Es una medida en % e indicador de “rentabilidad” en elhorizonte de evaluación del proyecto.

“ ¿ Qué hay de especial en la tasa particular de descuento que iguala el costo Io de un proyecto, con el valor presente de sus flujos ?. Esto significa que, si el costo ponderado del capital que obtiene la empresa es del 10% y la tasa TIR de su proyecto es del 10%, es decir, igual al costo de capital; la empresa podría utilizar el flujo de caja generado por lainversión para rembolsar el capital en préstamo, incluyendo el gasto financiero “. ( WESTON Y BRIGMAN). "Presupuesto de Capital "

Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto excede al 10%, el Valor Presente de la empresa“aumenta”.

Un proyecto con una TIR alta permite ser financiado con una mayor costo financiero de suInversión Io.

Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto es menor al 10%, llevar a cabo el proyecto onegocio, causaría una “disminución” en el valor presente de la empresa.

Esta característica de “punto de equilibrio” es la que AUMENTA o DISMINUYE elVALOR PRESENTE de la empresa. (más rica o más pobre).

VAN = 0 = - Io + Σ ( 1 + k ) t RENTABILIDAD TIR

t = 1

3.4. INDICE DE BENEFICIO/COSTO PI = BENEFICIO = VPINDICE RENTABILIDAD COSTO Io

Objetivo : Este índice muestra la rentabilidad relativa de cualquier proyecto o el valor presenteneto de los flujos por $ de costo invertido.

Ft

n

Donde : Io : Inversión inicial del proyecto $Ft : Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) $k : Tasa Interna de Retorno TIR del proyecto %




3.5. INTERPRETACIÓN Y USO DE PERFIL PROYECTO

A : TIR 23%

INVERSION = $ 1.200 F1 = $ 1000 F2 = $ 500 F3 = $ 100

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0% 5% 10% 15% 23% 25%

PROYECTO A

0

100

200

300

400

500

600

700

0% 5% 10% 15% 17% 23% 25%

PROYECTO A

PROYECTO B

PERFILDEL

PROYECTO

VAN

TASA % DESCUENTO

Sección de unaparábola

PERFIL DEL PROYECTO A y BTIR PROYECTO A : 23%TIR PROYECTO B : 17%

VAN $

TASA % DESCUENTO




1

3.6. Análisis desensibilidad del

proyecto

¿ Cuanto pueden subir los costos o

bajar las ventas, antes que el negociodeje de tener utilidades ?

El análisis de sensibilidad permite medir que tan“sensible” es el proyecto a ciertos parámetros deinterés a partir de un escenario de evaluaciónconsiderado como “normal”.

La pregunta practica de quién esta dispuesto a invertir en

un determinado proyecto sería por ejemplo la siguiente :“ Hasta cuanto podrían subir los costos del proyecto, antesque éste deje de aportar utilidades “ . Ejemplo : Si elcosto unitario es de $ 100 no debe subir a más de $ 145en un determinado periodo de tiempo. O también sepodría responder que éste no puede experimentar una

variación mayor al 45%.

Sensibilidad unidimensional

En lo práctico se determina hasta donde pueden "variar " los parámetros, por ejemplo: precio, costosdirectos, nivel de producción, etc. que permitan queel proyecto siga siendo viable y cuando menosrecupere la inversión y sus gastos financieros.

Esto significa que : TIR = ( costo Capital ) y VAN ( Costo Capital ) = $ 0

En éste Tema

1 CONCEPTO Y USO

SENSIBILIDADUNIDIMENSIONAL

USO EXCEL PARASENSIBILIZAR

2

3

Consejo

SIEMPRE EVALUE

ESTE PARÁMETROEN UN PROYECTO

O NEGOCIO EINDIQUELO

CLARAMENTE ENEL RESUMEN

EJECUTIVO DELPLAN DE NEGOCIO




Proyecto sensibilizadoVAN $

NORMAL

+ VENTAS- COSTOS

FLUJOVAN ( F )

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0 5 10 12 15 17 20

NORMALSensibilizado

% tasadescuento




De

1

3.7. Análisis de riesgo yprobabilidad del

Proyecto

Objetivo practico : Los criterios de evaluación antesanalizados (PRC, TIR, VAN, IRR ) se definieron para un proyecto bajo condiciones de certeza o como el escenario más

probable de ocurrencia ( NORMAL ). Sin embargo, en generalesto es difícil que suceda en la práctica. El comportamiento delos flujos resultante de un proyecto, son inciertos. Al no tener certeza sobre los flujos futuros, resultado de un proyecto, seestá por lo tanto en una situación de “ incertidumbre”.Por lo tanto se debe realizar un análisis en 3 escenarios

posibles, que son los siguientes :

Escenario económico otra denominaciónAUGE OPTIMISTA

NORMAL ESPERADO

RECESION PESIMISTA

1. RIESGO σ

Por lo anterior, se considerará como RIESGO de un proyecto ala “variabilidad” de los flujos del proyecto respecto a losestimados expresado a través de la “desviación estándar σ "de los flujos”. Lo anterior, significa que el VAN esperado (VAN(e) del proyecto tendrá una variabilidad final querepresentará su Riesgo. Esta es una medida expresada en $. A

mayor desviación de éstos datos, mayor será el riesgo del proyecto. Por lo mismo, un proyecto tendrá menos riesgo si sudesviación es menor.

2. PROBABILIDAD %Por otro lado, la “ Probabilidad”, será un indicadorporcentual % acerca de la posibilidad de que un resultadodado ( VAN (e) expresado en $ se encuentre dentro de ciertoslimites de interés de un proyecto para un inversionista.

En éste Tema

1 ANÁLISIS DERIESGO

PROBABILIDAD2

Consejo

SIEMPREDETERMINE EL

RIESGO DELPROYECTO Y LA

PROBABILIDAD DEQUE LAS

UTILIDADESESPERADAS ESTEN

DENTRO DE UNRANGO DE

VALORESMONETARIOS




FORMULACIÓN :

3

Flujo esperado F(E) = Σ ( Fe · Pe )e = 1

3

Desviación estándar σ = [ Σ ( Fe - F(E) )2 · Pe ]1/2

e = 1

donde : F(E) : Flujo esperadoFe : Flujo escenario económico ePe : Probabilidad % asignada al flujo escenario ee : Escenario económico : pesimista, normal, auge

Análisis de un Proyecto con riesgo normal

ESTADO DE LA ECONOMIA F1$ Probabilidad % Valor esperado

RECESION $ 350 20% $ 70NORMAL $ 500 60% $ 300AUGE $ 650 20% $ 130

FLUJO ESPERADO F1(E) = $ 500 Desviación σ1 = $ 94

0

5

10

15

20

DESVIACIÓN

PROJECT

00 218 312 406 500 594 688 782 00

VAN $




Análisis de un Proyecto con "Alto Riesgo"

ESTADO DE LA ECONOMÍA F1$ Probabilidad % Valor esperado

RECESION $ 300 20% $ 60NORMAL $ 500 60% $ 300AUGE $ 700 20% $ 140

FLUJO ESPERADO F1(E) = $ 500 Desviación σ1 = $ 126

VALOR ESPERADO DEL PROYECTO

VAN ( e ) = - Io + Σ ( 1 + i )t

t = 1

0

2

4

6

8

DESVIACIÓN

PROJECT

122 248 374 500 626 752 878

VAN $

nF(E)




DESVIACIÓN ESTANDAR TOTAL PROYECTO ( σtp )

σtp = Σ ( 1 + i ) 2 t

t = 1

DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DEPROBABILIDAD al valor esperado VAN(e)

de un proyecto

σt2 n

0

5

10

15

20

DESVIACIÓN

PROJECT

σ0 00,5 0,19151 0,34131,5 0,43322 0,47732,5 0,49383 0,4987

00 -3σ −2σ −1σ U +1σ + 2σ + 3σ 00

VAN (e) $

proyecto




Parte 4 Financiamiento del

Proyecto




1

4.1. Fuentes de

Financiamiento delProyecto

Es el pago que todo proyecto debe realizar para retornar lainversión Io al inversionista o acreedor

Financiar un proyecto, sólo debe ser estudiado si los criteriosde evaluación han sido aceptado por el inversionista oempresa.

Siempre se ha de considerar que el capital Io para invertir enun proyecto, tiene un costo, denominado : gastos financieros,tasa interés del inversionista, tasa de descuento del proyecto ocosto de capital.

Todo proyectos debe retornar o pagar su inversión inicial paradespués redituar utilidades VAN.

La CUOTA que el proyecto debe pagar al acreedor ( Banco,Inversionista, Empresa, Socio, Prestamista, etc ) debe

descomponerse en 2 elementos monetarios :

• Amortización ( capital )

• Interés ( gastos financieros )

Estos valores serán posteriormente, incluidos en el FLUJO DECAJA en sus cuentas correspondientes.

Generalmente las fuentes de financiamiento para un proyecto, pueden ser las siguientes :

EMPRESA O PATRIMONIALES

Utilidades después de impuestosDepósitos o inversiones externas

Reservas por depreciaciones

EXTERNASBancos comerciales

Líneas de sobregiro bancariasFundaciones para el desarrollo

Instituciones financierasOrganismos internacionales (BID,BM,..)

Compañías de leasing ( arriendos)Organismos estatalesCréditos proveedores

Inversionistas privados

En éste Tema

1 FUENTES DEFINANCIAMIENTO

TASA COSTOCAPITALPONDERADA

PLAN DE PAGOS

EJERCICIOS

2

3

4

Consejo

SOLO DEFINA UN

PLAN DEFINANCIAMIENTO,

SI EL PROYECTORESULTA SER

VIABLE. ES DECIR,SI LOS CRITERIOS

DE EVALUACIÓNSON ACEPTABLES.




Tasas de Interés:

Ecuaciones fundamentales

1. Ecuación aproximada

TASA MENSUAL = 30 ( A% / 360 ) Donde : A% : Tasa anual

2. Ecuación exacta (matemática)

( 1 + tm )12 = ( 1 + ta ) Donde : tm : Tasa mensual % / 100ta : Tasa anual en % / 100

3. Tasa de interés después de impuestos

Tai ( 1 - I ) = Tdi Donde : Tai : Tasa ante impuestos en %Tdi : Tasa después impuestos en %

I : Impuesto utilidad proyecto en %

4.2. Tasas de Interés Ponderada ( T.I.P.)

TIP = ( Id ) D + ( Ie ) ED + E D + E

Donde : Id : Tasa de Interés de la deuda en %Ie : Tasa de interés del aporte de la empresa ( costo capital) en %D : Aporte al proyecto como deuda (préstamo) en $E : Aporte al proyecto por la empresa (Patrimonio) en $




4.3. FORMAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO CLASICAS

Tasa de Interés ponderada (TIP)Caso 1 : EEMMPPR R EESSAA

Caso 2 : EEMMPPR R EESSAA ++ BBAA N NCCOO

CASO INVERSIONISTA APORTES RENTABILIDAD FUENTES FINANCIAMIENTO EXIJIDA %

1 EMPRESA $ 25.000.000 12%

2 EMPRESA $ 10.000.000 15%BANCO $ 15.000.000 9%

CASO 2: Aplicando la fórmula del TIP :Tasa Ponderada = [ (id) · (D /D+E) + (ie) · (E/D+E) ]

( 9 ( 15/25 ) + 15 ( 10/25 ) ) = 11,4 %

1. Plan de pago I : Cuota variable

Cuota = interés + amortizaciónInterés = Saldo inicial · Interés %/100Saldo final = saldo inicial - amortización

PRESTAMO : $ 10.000TASA DE INTERES : 10%CUOTAS : 5

EN MILES DE $

SALDO INICIAL INTERES AMORTIZACION CUOTA SALDO FINAL

$ 10.000 1.000 1.500 2.500 8.5008.500 850 1.650 2.500 6.8506.850 685 815 1.500 6.0356.035 604 396 1.000 5.6395.639 564 5.639 6.203 0

TOTAL $ 3.703 10.000 13.703




2. Plan de pago II : Cuota variable ( amortización fija )


EN MILES DE $


$ 10.000 1.000 2.000 3.000 8.0008.000 800 2.000 2.800 6.0006.000 600 2.000 2.600 4.0004.000 400 2.000 2.400 2.0002.000 200 2.000 2.200 0

TOTAL $ 3.000 10.000 13.000

3. Plan de pago III: Cuota fija


EN MILES DE $


$ 10.000 1.000 1.638 2.638 8.3628.362 836 1.805 2.638 6.5606.560 656 1.982 2.638 4.5784.578 459 2.172 2.638 2.3992.379 240 2.399 2.638 0

TOTAL $ 3.191 10.000 13.190




4.5. ANÁLISIS CASO : EVALUACION y

FINANCIAMIENTO DE UN PROYECTO“ Los proyectos de expansión y desarrollo de las Empresas, deben recuperar siempre su inversión y aportar utilidades en el tiempo “

INTRODUCCIÓN

Debido a la fuerte competencia por alcanzar y mantener vigente un segmento del mercado, las empresasdeben diversificar sus inversiones y expandir sus actividades comerciales a otras zonas o ciudades con laapertura de sucursales o locales de ventas para sus productos.

La experiencia histórica de la empresa en relación a su giro comercial, es determinante para el éxitoeconómico de los proyectos de expansión. Así se puede predecir con cierta confiabilidad, elcomportamiento del mercado en la ciudad o lugar donde se ha de implementar el negocio.

Las empresas necesitan invertir sus utilidades, de forma tal, que éstas reditúen en el mediano o largo plazoganancias adicionales a la operación general de la empresa.

Uno de los tipos de inversiones más comunes practicadas por las empresas, es la apertura de locales deventas o sucursales del mismo giro comercial y de las cuales se espera por lo general, tres objetivos bien precisos: recuperación del capital invertido, autonomía financiera de la gestión y aporte de utilidades a laempresa.

Cuando éstos tres objetivos se cumplen en la puesta en marcha de un local de ventas, se puede decir que lainiciativa de expansión fue exitosa.

En el tema que ha continuación se describe, se analizará la factibilidad económica a considerar, para laapertura de un local de ventas y las conclusiones practicas de mayor importancia en relación al tema.




DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL La empresa ELEKTRON S.A. líder en la comercialización de artefactos eléctricos en Chile, necesitaevaluar la factibilidad económica para la apertura de un local de ventas en la ciudad de Osorno.

El área comercial de la empresa, estima ventas anuales por 32.000 artefactos eléctricos en la zona. La

línea de productos de calefacción a comercializar, es una innovadora línea de estufas catalíticas de paredde alto rendimiento e instalación sencilla.

El horizonte de evaluación del proyecto, será de 12 años.

Se considera un valor de venta promedio por artefacto de $ 4.800. neto y un reajuste anual del 6,3%.

Se espera comercializar un 30% de las ventas totales por instalaciones de los artefactos a clientes.

Considerar un crecimiento anual de las ventas en un 1%.

Incluir el efecto de la inflación de 7,5% anual para los costos de operación.La empresa paga el 10% de impuestos anuales a las utilidades.

Los activos fijos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, se deprecian por el método de tipolineal y acelerado y se estiman 1 o 2 reposiciones de éstos, dentro del periodo de evaluación del local deventas.

•• CCaa p piittaall p paar r aa llaa iinnvveer r ssiióónn iinniicciiaall La línea de crédito bancaria con la cual opera la empresa, aplica una tasa de interés preferencial de un8,2% anual.

Las políticas estratégicas de la empresa ELEKTRON SA. exigen que todo capital que ésta aporta a unnegocio de su propia cartera o externos, generen una rentabilidad de acuerdo con la naturaleza y riesgo del proyecto. Esta tasa de costo de capital se ha estimado en un 6,5% anual y el capital disponible para invertir en el local asciende a la suma de $ 123 millones correspondiente al aporte patrimonial de la empresa.

RREEQQUUEERRIIMMIIEENNTTOOSS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA La gerencia general de la empresa ELEKTRON SA., necesita saber para decidir la puesta en marcha dellocal de ventas en Osorno, lo siguiente;

1. Determinar la rentabilidad del local de ventas

2. ¿ A cuanto ascienden las utilidades del negocio, recuperada la inversión ?

3. ¿ Cuantos años se requieren para recuperar la inversión ?4. Elaborar un plan de financiamiento para el negocio

5. ¿ Determine los ingresos y egresos críticos, que inciden sobre la utilidad

del negocio ?

6. Realizar un análisis de riesgo que permita decidir mejor.




LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN EECCOONNÓÓMMIICCAA

•• IInnvveerrssiioonneess iinniicciiaalleess Según el cuadro 1, se pueden ver las inversiones iniciales del proyecto, en activos fijos equivalente a $251 millones, activos nominales $ 25,5 millones y $ 32 millones en capital de trabajo equivalente a 2meses de costo operativo. También se considera una adición del capital de trabajo en el año 6, por elaumento previsto en los niveles de ventas. El monto total en inversiones, alcanza $ 308,6 millones.

Cuadro 1 INVERSION INICIAL

Valor Momento Inversión InversiónDescripción Cant. Unitario Inversión en Marcha Inicial [Io]

añosACTIVOS FIJOS

INSTRUMENTAL Y EQUIPOS 1 50.000.000 0 0 50.000.000MOBILIARIO COMPUTACION 1 7.500.000 0 0 7.500.000EQUIPOS COMPUTACION .5 . .5 .MOBILIARIO AREA VENTAS 1 7.000.000 0 0 7.000.000MOBILIARIO AREA ADMINISTRATIVA 1 3.150.000 0 0 3.150.000VEHICULOS DESPACHO 2 8.250.000 0 0 16.500.000CENTRAL TELEF/FAX/INTERNET 1 4.500.000 0 0 4.500.000INFRAESTRUCT/ESTACIONAM mts2 2.000 75.000 0 0 150.000.000TOTAL ACTIVOS FIJOS 251.150.000

ACTIVOS NOMINALDERECHOS DE MARCA 1 8.000.000 0 0 8.000.000GASTO PUESTA EN MARCHA PROJEC 1 3.000.000 0 0 3.000.000PERMISOS LEGALES/AUTORIZACION 1 1.000.000 0 0 1.000.000CAPACITACION PERSONAL 1 2.000.000 0 0 2.000.000GASTOS GENERALES 1 1.500.000 0 0 1.500.000PUBLICIDAD INAGURACION 1 1.000.000 0 0 1.000.000REMOZAMIENTO INFRAESTRUCTURA 1 5.000.000 0 0 5.000.000PUBLICIDAD Y MARKETING 1 4.000.000 0 0 4.000.000

TOTAL ACTIVOS NOMINAL $ 25.500.000

CAPITAL DE TRABAJOCOSTO OPERACIONAL (2 meses) 32.000.000 0 0 32.000.000CAPITAL ADICIONAL 30.000.000 6 30.000.000 0

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 30.000.000 32.000.000

TOTAL INVERSION INICIAL $ 30.000.000 $ 308.650.000

••




•• LLaass vveennttaass Para un volumen de ventas anuales de aproximadamente 32.000 artefactos eléctricos y un valor promedioneto de $ 4.800 por artefactos, se obtiene las expectativas de ventas para los próximos 12 años, en el

cuadro 2. El precio de venta experimenta un aumento del 6,3% anual y el volumen de ventas Q, un 1%anual.

C u a d r o 2 V E N T A S

V O L U M EN D E P R O D U C C C I O N i n i c . 3 1 . 7 5 2P E RI O D O D E E V A L U A C I O N 1 2 a ñ o sI NF L A C I O N ( % ) P R EC I O V E NT A 6 , 3 % a n u a lP R EC I O V EN T A U N IT A R IO $ 4 . 8 0 0A NA L IS IS S EN S IB IL IDA D ( V .A .N ) $ 4 1 2 .8 2 2 m i l e s d e $ e n p e so s $

P e r io d o V o lu m e n P r e c io n e t o T o t a l V e n t a s p o r a ñ o s v e n t a s Un it a r io V e n t a s a r t e f a c t o s i n s t a l a c i o n e s

( Q ) $ $ $

1 9 9 8 3 1 . 7 5 2 5 .1 0 2 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 4 8 . 6 0 3 . 4 2 11 9 9 9 3 2 .0 7 0 5 .4 2 4 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 5 2 . 1 8 2 . 0 9 22 0 0 0 3 2 .3 9 0 5 .7 6 6 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 5 6 . 0 2 4 . 2 5 92 0 0 1 3 2 .7 1 4 6 .1 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 6 0 . 1 4 9 . 3 2 52 0 0 2 3 3 .0 4 1 6 .5 1 5 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 6 4 . 5 7 8 . 1 2 02 0 0 3 3 3 .3 7 2 6 .9 2 5 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 6 9 . 3 3 3 . 0 0 72 0 0 4 3 3 .7 0 5 7 .3 6 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 7 4 . 4 3 7 . 9 9 62 0 0 5 3 4 .0 4 2 7 .8 2 5 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 7 9 . 9 1 8 . 8 6 62 0 0 6 3 4 .3 8 3 8 .3 1 5 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 8 5 . 8 0 3 . 2 9 22 0 0 7 3 4 .7 2 7 8 .8 4 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 9 2 . 1 2 0 . 9 8 82 0 0 8 3 5 .0 7 4 9 .4 0 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 9 8 . 9 0 3 . 8 5 62 0 0 9 3 5 .4 2 5 9 .9 9 2 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 1 0 6 . 1 8 6 . 1 4 7

T O T A L 4 0 2 .6 9 5 2 .9 6 0 .8 0 4 .5 5 9 8 8 8 .2 4 1 .3 6 8

Los ingresos por concepto de instalaciones, ascienden al 30% de las ventas totales anuales.

•• LLooss ccoossttooss ddee llaa vveennttaa En el cuadro 3, se detallan los costos de ventas del negocio. Para el costo de los artefactos eléctricos seestimó un 42% de las ventas totales por éste concepto. El costo para ejecutar las instalaciones,corresponde al 16% de las ventas totales por instalaciones. Y finalmente, el costo variable por comisión por ventas, corresponde al 1,5% del total de ventas de artefactos.

C u ad r o 3 C OS TOS DE V ENT A S

Pe r io d o T o ta l ve n tas C o s to ar te f . C o s to In s t . C o s t o v a r i ab l eañ o s ar te facto s e lé ct r ico s 42% d e V e n tas !6% V e n tas In s t . 1 ,5 % d e V e n t a s

$ $ $ $

19 98 162 .011 .405 68 .0 44 .79 0 7 .776 .547 2 .430 .17119 99 173 .940 .305 73 .0 54 .92 8 8 .34 9 .13 5 2 .609 .10520 00 186 .747 .529 78 .4 33 .96 2 8 .96 3 .88 1 2 .801 .21320 01 200 .497 .750 84 .2 09 .05 5 9 .62 3 .89 2 3 .007 .46620 02 215 .260 .399 90 .4 09 .36 8 10 .332 .499 3 .228 .90620 03 231 .110 .022 97 .0 66 .20 9 11 .093 .281 3 .466 .65020 04 248 .126 .653 104 .2 13 .1 94 11 .9 10 .07 9 3 .721 .90020 05 266 .396 .219 111 .8 86 .4 12 12 .7 87 .01 9 3 .995 .94320 06 286 .010 .972 120 .1 24 .6 08 13 .7 28 .52 7 4 .290 .16520 07 307 .069 .960 128 .9 69 .3 83 14 .739 .358 4 .606 .04920 08 329 .679 .521 138 .4 65 .3 99 15 .824 .617 4 .945 .19320 09 353 .953 .824 148 .6 60 .6 06 16 .9 89 .78 4 5 .309 .307

T OT A L 2.960 .804.559 1 .243 .537.915 142.118 .619 44.412.068




•• LLooss ggaassttooss AAddmmiinniissttrraattiivvooss Los gastos administrativos según muestra el cuadro 4, ascienden a la suma de $ 59,8 millones a partir del primer año y tienen un aumento anual del 7,5%.Estos gastos están relacionados con el personal técnico, administrativo, Jefe de local, etc. También estánincluidos otros como, teléfonos, fax, energía, combustibles, seguros materiales, etc.

Cuad ro 4 GASTO DE ADMINISTRACION

Pe ríodo de e valuación 12 años

Factor de inflación % 7,5 en p esos $

ITEM GASTOS cant [m e s e s ] P.Unit P.Total

BALANCE PERSONAL ADMINIS/VENTAS 43.080.000 43.080.000COMUNICACIONES/TELEF/INTERNET 1 12 400.000 4.800.000ENERGIA Y COMBUSTIBLES 1 12 250.000 3.000.000MATERIALES OFICINA Y COMPUTACION 1 12 150.000 1.800.000

1 12 100.000 1.200.000 1 12 350.000 4.200.000

1 12 150.000 1.800.000 TOTALES $ 59.880.000

Pe r io do s GA ST O DE A DM INIST RA CION A NUA Laños

1998 64.371.0001999 69.198.825

2000 74.388.7372001 79.967.8922002 85.965.4842003 92.412.8952004 99.343.863

2005 106.794.6522006 114.804.251

2007 123.414.570 2008 132.670.663

2009 142.620.962




•• R R ee--iinnvveerrssiioonneess yy lliiqquuiiddaacciióónn ddee aaccttiivvooss f f ii j jooss En el calendario de inversiones y liquidaciones de activos fijos, según el detalle del cuadro 5, se definen

los valores de liquidación (v) y de re-inversión o compra (c) para la reposición de los activos fijos durantela vida del proyecto.

Cuadro 5 CALENDARIO DEINVERSIONES ACTIVOS FIJOS miles pesos($)

Descripción del Activo 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

INSTRUMENTAL Y EQUIP compra 50.000 60.000 62.000AF1 venta 15.000 35.000 18.000

EQUIPO APOYO PRODUCC compra 7.500 7.500 7.800AF2 venta 1.000 1.000 1.000

RED DECOMPUTACION compra 12.500 13.000venta 4.000 3.500

MOBILIARIO AREA TECNICA compra 7.000 7.000 7.500venta 2.500 1.800 3.000

MOBILIARIO AREA ADMINIS compra 3.150 3.200 3.300AF5 venta 1.000 1.200 1.100

EHICULOS AT. CLIENTES compra 16.500 17.000 17.000venta 6.000 8.000 8.000

CENTRAL TELEF Y FAX compra 4.500 4.700AF7 venta 2.500 1.500

INFRAESTRUCT Y ESTAC. compra 150.000AF8 venta 150.000

Inversión Activos Fijos 251.150 0 0 20.000 67.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0

alor desecho Activos Fijos 251.150 .5 .5 . . . 186.100

Algunos activos fijos, tienen hasta dos reposiciones durante el horizonte de evaluación del proyecto.

Por ejemplo, el activo AF4, se compra en $ 7 millones y se liquida en $2,5 millones en el año 3. Serepone en el mismo año por un valor $ 7 millones y se vende en el año 9 en $ 1,8 millones. La segundareposición ocurre con la compra al final del año 9 en $ 7,5 millones y se liquida en el año 12 en $ 3

millones. Para éste activo fijo, se esperan dos reposiciones durante el proyecto.

•• DDeepprreecciiaacciióónn ddee llooss aaccttiivvooss f f ii j jooss En el cuadro 6, se presentan las depreciaciones anuales de cada activo fijo que se utilizará en el local deventas. Los momentos 1 , 2 y 3 corresponden a los intervalos de años que han sido depreciados losactivos, como así mismo, el tipo de depreciación utilizada como lineal y/o acelerada. (nota: lacombinación dediferentes tipos de depreciación, sobre un mismo tipo de activo, generalmente no se utiliza. Se presentaasí, sólo para dar un mayor grado de análisis al ejemplo. Lo común es que se aplique un solo tipo dedepreciación, por tipo de activo).




Cuadro 6 DEPRECIACIONDEL ACTIVOFIJO

Descripcion del Activo fijo momento momento 2momento 3

AF1 INSTRUMENTAL/EQUIPOS -------> LINEAL LINEAL LINEALAF2 MOBILIARIOCOMPUTACION -------> LINEAL LINEAL LINEALAF3 ------->AF4 ------->AF5 MOBILIARIOAREA ADMINS -------> ACELERAD ACELERADAACELERADAAF6 VEHICULODESPACHO -------> ACELERAD ACELERADAACELERADAAF7 ------->AF8 ------->

Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Depreciac.A O AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6 AF7 AF8 Total

1998 7.000.000 1.300.000 2.833.333 1.500.000 860.000 3.500.000 800.000 0 17.793.3331999 7.000.000 1.300.000 2.833.333 1.500.000 645.000 2.800.000 600.000 0 16.678.3332000 7.000.000 . . . . .5 . . . . . 5.5 .2001 7.000.000 1.300.000 1.900.000 866.667 215.000 1.400.000 200.000 0 12.881.6672002 7.000.000 1.300.000 1.688.889 866.667 1.000.000 700.000 400.000 0 12.955.5562003 .5 . . 5. . 77.77 . 7 . 7 . . . . .2004 .5 . . 5. . . . 7 . .7 . . . . 7

2005 8.800.000 1.625.000 1.055.556 866.667 733.333 1.800.000 400.000 0 15.280.5562006 8.800.000 1.625.000 844.444 866.667 586.667 900.000 400.000 0 14.022.7782007 8.800.000 . . 7 . .5 . . .5 . . .5 .2008 8.800.000 2.266.667 422.222 1.500.000 293.333 3.000.000 400.000 0 16.682.2222009 8.800.000 2.266.667 211.111 1.500.000 146.667 1.500.000 400.000 0 14.824.444

. . . . . . . . . 5 . .5 . 5. . 196.050.000

El activo F8, corresponde a la infraestructura y terreno los cuales no se deprecian. Mas bien, estos activossuben su valor comercial a través de los años, debido a la plusvalía urbana del sector.




FFlluu j joo ddee ccaa j jaa pprrooyyeeccttaaddoo Con los datos e información anterior, se confecciona el flujo de caja detallado en el cuadro 7. En éste, se

pueden observar las ventas totales y los valores de desecho estimados anteriormente para los activos fijosdel local.

CUADRO 7 FLUJO CAJA PROYECT0

Proyercto LOCAL DE VENTAS miles de $

Impuesto Utilidad % 10

Período Evaluación 12 años

0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total

Ventas Convenio 162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8

Venta Repuestos 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2

Valor desecho Act.Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1

Capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

TOTAL INGRESOS $ 210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1

Costo venta artef. Eléctricos 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5

Costo venta Instalaciones 7.777 8.349 8.964 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1

Cos to de v enta v ariable 2. 430 2. 609 2. 801 3. 007 3. 229 3. 467 3. 722 3. 996 4. 290 4. 606 4. 945 5. 309 44,4

Gastos Administración 64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0

Gastos Financieros % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Depreciación Act. Fijo 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1

Valor Libro Act. Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1

TOTAL EGRESOS $ 160.416 169.890 186.651 193.190 224.891 225.175 275.081 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.077,2

Utilidad Ante Impuestos 50.198 56.232 62.621 70.957 76.947 75.268 83.684 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 1.037,0

Impues to anual % 10 5.020 5.623 6.262 7.096 7.695 7.527 8.368 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 103,7UTILIDAD NETA $ 45.178 50.609 56.359 63.861 69.252 67.741 75.316 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 933,3



Amortización deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Aporte Préstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Invers. Act. Fijo $ -251.150 0 0 20.000 7.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0 210,0

Invers. Act. Nom inal -25. 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Invers. Capital Trab. -32.000 0 0 0 0 0 30.000 0 0 0 0 0 0 30,0

Recupe. Capital Trab. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 62,0

FLUJO DE CAJA $ 308. 650- 62. 971 67. 287 58. 422 72. 343 19. 708 58. 877 65. 908 101. 294 86. 882 116. 570 124. 678 381. 486 1. 216, 4

Los gastos de ventas, administración y la depreciación de los activos fijos, constituyen egresos antes deimpuestos.

Como en el transcurso de la vida del proyecto se liquidan activos fijos e inmediatamente se adquierenotros en su reemplazo, se deben reinvertir nuevos recursos económicos para la adquisición.

El valor libro es necesario considerar, para efectos del crédito o débito de impuestos anuales por la ventade los activos fijos.

La depreciación de los activos fijos, permite reducir el pago de impuestos anuales, lo cual aumenta larentabilidad global del negocio.




En el año 6, se considera un aporte de capital de trabajo por $ 30 millones, dado que se prevé un aumentode las expectativas en la operación del local de ventas. En el año 12, se liquidan el total de activos fijos y

se recupera el capital de trabajo invertido, equivalente a $ 62 millones. Por lo anterior, el resultado delflujo de caja para el año12, tiene un fuerte aumento positivo.

La inversión inicial estimada asciende a $ 308,6 millones. Esta suma permitirá la adquisición de losactivos fijos del local de ventas, activos nominal como patentes, derechos de marcas, etc. y capital detrabajo equivalente a 2 meses de operación inicial del negocio. ver cuadro 1.

•• LLaa rreennttaabbiilliiddaadd ddeell llooccaall ddee vveennttaass A partir del flujo de caja analizado anteriormente, se obtiene la rentabilidad del local según el método dela Tasa Interna de Retorno TIR en el cuadro 8. La rentabilidad obtenida resulta ser del 21,6% para todo el período de evaluación del proyecto cuando las utilidades netas bajan a $ 240 mil.

C ua d ro 8 T A S A IN T E R N A D E R E T O R N O (T IR )

3 0 8 . 6 5 0 . 0 0 0 A S A D E D E S C U E N T O % 21 ,6 V A N $ 2 4 0 . 3 5 5

P er o d o E va l u a c i n 1 2 a ñ o s e n p e s o s

P e r io d o Flu jo C a ja V a lo r P r e s e n te V a lo r P r e s e n tem e s /a ñ o $ $ A c u m u la d o $

1 9 9 8 6 2 .9 7 2 .4 1 9 5 1 .7 8 6 .5 2 9 5 1 .7 8 6 .5 2 91 9 9 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 4 5 .5 0 5 .6 4 6 9 7 .2 9 2 .1 7 52 0 0 0 5 8 .4 2 1 .9 2 8 3 2 .4 9 1 .9 0 4 1 2 9 .7 8 4 .0 7 92 0 0 1 7 2 .3 4 3 .0 5 9 3 3 .0 8 7 .3 9 5 1 6 2 .8 7 1 .4 7 42 0 0 2 1 9 .7 0 7 .5 9 1 7 .4 1 2 .5 1 6 1 7 0 .2 8 3 .9 9 02 0 0 3 5 8 .8 7 7 .2 0 5 1 8 .2 1 1 .5 0 1 1 8 8 .4 9 5 .4 9 1

2 0 0 4 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 6 .7 6 4 .7 8 4 2 0 5 .2 6 0 .2 7 52 0 0 5 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 2 1 .1 8 9 .2 2 9 2 2 6 .4 4 9 .5 0 42 0 0 6 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 4 .9 4 6 .1 4 6 2 4 1 .3 9 5 .6 5 02 0 0 7 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 6 .4 9 1 .0 7 3 2 5 7 .8 8 6 .7 2 42 0 0 8 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 1 4 .5 0 5 .0 9 0 2 7 2 .3 9 1 .8 1 32 0 0 9 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 3 6 .4 9 8 .5 4 1 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5

3 0 8 . 8 9 0 . 3 5 5 IN VE R SI N IN IC IAL 3 0 8 . 6 5 0 . 0 0 0

•• CCaappiittaall ppaarraa ccuubbrriirr llaa iinnvveerrssiióónn La empresa ELEKTRON S.A. determinó previamente que el capital patrimonial disponible para invertir en el local de ventas asciende a $ 123 millones. Por esto, se hace imprescindible solicitar un préstamo en

el mercado de capitales por la diferencia a cubrir para la inversión inicial del proyecto. La suma en préstamo debe ser de $185,6 millones y enterar la totalidad de la inversión, equivalente a$ 308,6 millones.

•• CCaappiittaall eenn pprrééssttaammoo La empresa ELEKTRON S.A. pedirá un crédito financiero al Banco Americano por la suma de $ 185,6millones a una tasa preferencial para la empresa del 8,2% anual con plazos y cuotas flexibles. Esto facilitaadaptar el crédito al proyecto, lo cual siempre es una ventaja para el diseño del plan de financiamiento.




•• LLaa ttaassaa ddee ddeessccuueennttoo ddeell pprrooyyeeccttoo De lo anterior, se concluye que la inversión inicial del local de ventas, será cubierta por la empresaELEKTRON S.A. con su aporte patrimonial o propio de $ 123 millones y un interés exigido a su capitalinvertido del 6,5% anual.

La suma restante se financiará vía crédito Banco Americano por $ 185,6 millones y una tasa de interés del8,2% anual.

La participación en el financiamiento del negocio, será del 40% por parte de la empresa y un 60%aproximadamente por el banco. (préstamo).La tasa de interés ponderada conjunta de acuerdo a la información, es de un 7,5% anual y representa lasexigencias promedio de los inversionistas en términos de intereses a sus capitales. La tasa del 7,5% anualrepresenta la tasa antes de impuestos, por lo que al deducirle el impuestos anual que pagará el local de

ventas, resulta una tasa de descuento del 6,75% a utilizar para descontar los flujo de caja anual delnegocio.

•• LLaass uuttiilliiddaaddeess ddeell pprrooyyeeccttoo ccoommeerrcciiaall Según el cuadro 9 y utilizando el método del Valor Actual Neto VAN, se obtienen las utilidades delnegocio equivalente a $ 412,8 millones al descontar los flujo de caja a la tasa de interés ponderada del6,75% anual después de impuestos.

C uadro 9 V A LO R A C T U A L N E T O (V A N )

. 5 . 6 ,75 d es p u s d e im p ue s to s

e r o o v a u a c n años e n p e s o s

Pe r io d o Flu jo C a ja a lo r P r e s e n te a lo r P r e s e n tem e s /a ñ o $ $ A c u m u lad o $

19 98 62 .97 2 .41 9 5 8 .9 90 .5 57 5 8 .9 90 .5 5719 99 67 .28 7 .19 7 5 9 .0 46 .8 41 11 8 .03 7 .3 9820 00 58 .42 1 .92 8 4 8 .0 25 .5 38 16 6 .06 2 .9 3620 01 72 .34 3 .05 9 5 5 .7 08 .9 96 22 1 .77 1 .9 3220 02 19 .70 7 .59 1 1 4 .2 16 .5 47 23 5 .98 8 .4 7920 03 58 .87 7 .20 5 3 9 .7 86 .8 80 27 5 .77 5 .3 5920 04 65 .90 7 .21 8 4 1 .7 21 .2 97 31 7 .49 6 .6 5520 05 1 01 .2 94 .0 08 6 0 .0 67 .6 56 37 7 .56 4 .3 1220 06 86 .88 2 .32 0 4 8 .2 63 .6 82 42 5 .82 7 .9 94

20 07 1 16 .5 69 .4 29 6 0 .6 60 .4 78 48 6 .48 8 .4 7220 08 1 24 .6 77 .9 78 6 0 .7 77 .5 28 54 7 .26 6 .0 0020 09 3 81 .4 85 .8 25 17 4 .20 6 .2 78 72 1 .47 2 .2 78

721 .472 .278 308 .650 .000 412 .822 .278

•• PPeer r ííooddoo r r eeccuu p peer r aacciióónn ccaa p piittaall iinnvveer r ttiiddoo (( PPR R CC )) De acuerdo al cuadro 10, el capital invertido en el local de ventas se estima recuperar a los 5,5 añosiniciado su puesta en marcha. El método empleado para obtener ésta cifra es el Período de Recuperacióndel Capital PRC y que al usarlo se debe tener presente que éste no considera el valor del dinero en el




tiempo. Es decir, equivale a utilizar una tasa de descuento del 0%.

C ua d r o 1 0 P E R IO D O R E C U P E R A C IO N D E L C A P IT A L (P R C )

3 0 8 . 6 5 0 . 0 0 0

e r o o v a u a c n 1 2 a ñ o s e n p e s o s

P e r io d o F lu jo C a ja F lu jo c a ja F a c t o r m e s /a ñ o $ a c u m u la d o $ P R C

1 9 9 8 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 2 .9 7 2 .4 1 9 1 11 9 9 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 1 3 0 .2 5 9 .6 1 6 1 12 0 0 0 5 8 .4 2 1 .9 2 8 1 8 8 .6 8 1 .5 4 4 1 12 0 0 1 7 2 .3 4 3 .0 5 9 2 6 1 .0 2 4 .6 0 3 1 12 0 0 2 1 9 .7 0 7 .5 9 1 2 8 0 .7 3 2 .1 9 4 1 12 0 0 3 5 8 .8 7 7 .2 0 5 3 3 9 .6 0 9 .3 9 9 0 ,5 0 ,52 0 0 4 6 5 .9 0 7 .2 1 8 4 0 5 .5 1 6 .6 1 7 - 0 , 5 02 0 0 5 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 5 0 6 .8 1 0 .6 2 5 - 1 , 0 02 0 0 6 8 6 .8 8 2 .3 2 0 5 9 3 .6 9 2 .9 4 5 - 2 , 3 0

2 0 0 7 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 7 1 0 .2 6 2 .3 7 4 - 2 , 4 02 0 0 8 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 8 3 4 .9 4 0 .3 5 2 - 3 , 2 02 0 0 9 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 1 .2 1 6 .4 2 6 .1 7 7 - 1 , 4 0

P R C 5 ,5

RREEPPRREESSEENNTTAACCIIOONNEESS GGRRÁÁFFIICCAASS

•• PPeerrf f iill ddeell llooccaall ddee vveennttaass El perfil del proyecto se muestra a través de la representación gráfica del cuadro 11. En ésta se puede notar la máxima rentabilidad del negocio equivalente a 21,6% cuando las utilidades bajan a $ 240 mil.

P E R F I L D E L P R O Y E C T O

L o c a l d e V e n t a s

2 4

9 0 7 . 7 7 6

4 1 2 . 8 2 2

0

2 0 0 . 0 0 0

4 0 0 . 0 0 0

6 0 0 . 0 0 0

8 0 0 . 0 0 0

1 . 0 0 0 . 0 0 0

0 6 , 7 5 2 1 , 6

T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b i l id a d ) %

V A N ( $ ) e n m i l e s d e $

C u a d r o 1 1 P E R F I L D E L P R O Y E C T O


2 4

9 0 7 . 7 7 6

4 1 2 . 8 2 2

0

2 0 0 . 0 0 0

4 0 0 . 0 0 0

6 0 0 . 0 0 0

8 0 0 . 0 0 0

1 . 0 0 0 . 0 0 0

0 6 , 7 5 2 1 , 6T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b i l id a d ) %

V A N ( $ ) e n m i l e s d e $

C u a d r o 1 1

Cuando las tasa de descuento o costo del capital invertido es de 6,75% anual, entonces las ganancias sonde aproximadamente $412,8 millones para toda la vida útil del proyecto.

Al seguir disminuyendo la tasa de descuento, las utilidades siguen en aumento hasta un máximo valor de $907,7 millones si la tasa de descuento baja al 0%.




•• GGrrááf f iiccaa ddee bbaarrrraass ddeell f f lluu j joo ddee ccaa j jaa La representación gráfica en barras del flujo de caja analizado anteriormente, se muestra en el cuadro 12 yse puede notar la fuerte inversión negativa inicial y los posteriores flujo positivos anuales y susrespectivos montos alcanzados.

El año 12 representa la liquidación o cesión del proyecto en términos económicos y no operacional.

P r o y e c c i o n F l u j o C a j a P r o y e c t oL o c a l d e V e n t a s

- 3 0 9

6 7 5 8 7 2

2 0

5 9 6 61 0 1 8 7

1 1 7 1 2 5

3 8 1

6 3

- 5 0 0

- 4 0 0

- 3 0 0

- 2 0 0

- 1 0 0

01 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

0

1 9 9 8

1 9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

m e s e s / a ñ o s

F l u j o c a j a ( m

) $ )

Cuadro 12




LLAA SSEENNSSIIBBIILLIIDDAADD DDEELL PPRROOYYEECCTTOO En el cuadro 13, se muestran los resultados al sensibilizar el flujo de caja del negocio en función de 5 parámetros relevantes, es decir: a) costo de la venta de los artefactos eléctricos, b) el costo de las

instalaciones, c) la cantidad de artefactos vendidos (Q), d) el precio de venta unitario promedio y e) elfactor de inflación que incide sobre los gastos de administración.

La esencia del método es aumentar o disminuir según corresponda, el parámetro elegido, de forma tal, quelas utilidades del proyecto lleguen a cero. Es decir, tienda a no haber utilidades. La variación queexperimente éste parámetro, será información de gran utilidad porque permitirá saber la máxima "variación " que puedan tener éstas variables, antes de que el negocio comience a generar perdidas outilidades negativas. Ver gráfica de perfil.

El análisis del cuadro 13, en forma simple dice lo siguiente: La situación actual muestra una "fotografía"del proyecto con los resultados obtenidos hasta el momento. Es decir, cuando el VAN o utilidades son de$ 412,8 millones con un costo de capital al 6,75% anual y la rentabilidad de 21,6%.

Cuadro 13 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Paramétros Valor V.A.N. Costo Capital T.I.RPROYECTO NORMAL $ $ % %

Costo venta de artefactos $ 1.243.537.915 412.822.278 6,75 21,6Costo venta de instalación $ 142.118.619 412.822.278 6,75 21,6Ventas totales ( cantidad ) Q 402.695 412.822.278 6,75 21,6Precio venta neto $ 4.800 412.822.278 6,75 21,6Inflaci n % 7,5 412.822.278 6,75 21,6

PROYECTO SENSIBILIZADO

Costo venta de artefactos $ 1.965.974.227 9.365 21,6

Costo venta de instalación $ 864.258.851 178.550 21,6

Ventas totales ( cantidad ) Q 282.439 46.343 21,6

Precio venta neto $ 3.367 164.099 21,6

Inflación % 15,07 789.654 21,6

RESUMEN DEL ANALISIS

uc uac n m ax m a e os o a er a r m a 722.436.313 uc uac n max ma e os o ano e ra 722.140.232 uc uac n max ma e a ro ucc n o a -120.255uc uac n max ma e rec o en a -1.433uc uac n max ma expec a va n ac n 7,57

Al obtener como resultado la "situación sensibilizada" se puede observar que las utilidades o VAN han bajado a valores de $ 9,3 mil , $ 178,5 mil, $ 46,3 mil, $ 164 mil y $ 789,6 mil respectivamente. Elcosto de capital y la TIR han permanecido constante. En lo practico esto significa que el negocio bajo surentabilidad no a cero, sino a 6,75% y si el proyecto se llevará a la práctica, solamente seria posibledevolver el capital e intereses exigidos a los inversionistas que financian el proyecto. ELEKTRON SA. noobtendría utilidades de éste negocio.

El resumen del análisis informa acerca de las fluctuación máximas, que no deben experimentar los parámetros elegidos y cual tiene mayor sensibilidad en función de la rentabilidad del proyecto. Permitetener mayor control sobre la variable estudiada que resulte "crítica" para la implementación del negocio.




EELL RRIIEESSGGOO YY LLAA PPRROOBBAABBIILLIIDDAADD DDEELL NNEEGGOOCCIIOO En el cuadro 14, se presenta un análisis de riesgo básico, que permitirá tener información adicional para

tomar la decisión de implementar el negocio.

Los resultados del flujo de caja obtenido anteriormente, presentan el inconveniente que son resultados"rígidos" , es decir, no se tiene certeza que éstos sean los resultados que realmente ocurrirán en el futuro.Al no tenerse confiabilidad de los resultados proyectados, se está en una situación de incertidumbre.

Se debe estar consciente que toda evaluación de proyectos, es en esencia la información disponible hoy y proyectada hacia adelante. Por conclusión lo que se está haciendo en realidad, es una "predicción a futuro" y en esto, hay implícito un error inevitable.

Las empresas a pesar de éstos inconvenientes, se ven obligadas a tomar decisiones hoy y medir susconsecuencias positivas o negativas mañana. Por lo que, en lo práctico, se trata en lo posible, disminuir oreducir el riesgo y aportar información adicional para quien deba tomar la decisión.

• Expectativas para el flujo de cajaEstado de la economía: Auge- Normal- Recesión

La empresa ELEKTRON SA. de acuerdo a su experiencia histórica en el giro comercial, ha sugeridotomar las siguiente expectativas futuras a considerar en el análisis de riesgo del negocio:

1. bajo condiciones de la economía Normal, estimar probabilidad de ocurrencia para los flujos de caja

obtenidos, en un 60%.

2. Bajo condiciones de la economía en Auge, estimar un pequeño aumento en los flujos de caja del 5%

sobre los estimados anteriormente. A éstos resultados asignar una probabilidad de ocurrencia de solamenteun 10%.

3. Bajo condiciones de la economía en Recesión, estimar un descenso de los flujos de caja del 20% y

asignar una probabilidad de ocurrencia del 30%.

De lo anterior, podemos deducir que hemos castigado el proyecto, asignando un margen de desviación alos flujos de caja, con sus respectivas estimaciones de probabilidad de ocurrencia. Esto debe ser siempreestimado, sobre la base de la experiencia que la empresa tenga en su actividad comercial.

En el cuadro 14, se presentan el flujo de caja anual, con sus probabilidades asignadas y sus respectivasvariaciones porcentuales para los tres estados de la economía.




Cuadro 14 ANALISIS DE RIESGO

Recesion alor Esper (Fx-A) DesviacIón

Periodos Normal Px Dispersión (Fx-A) (Fx-A)^2 2*Px Estandar @(VE)años Auge % Relativa(v) @

$50.378 30% (9.131) 8E+07 3E+051998 $62.972 60% 3.463 1E+07 7E+04

$66.121 10% 59.509 6.612 4E+07 4E+04 4E+05 6.0480,10

$53.830 30% (9.757) 1E+08 3E+051999 $67.287 60% 3.701 1E+07 8E+04

$70.652 10% 63.587 7.065 5E+07 5E+04 4E+05 6.4630,10

$46.738 30% (8.471) 7E+07 2E+052000 $58.422 60% 3.213 1E+07 6E+04

$61.343 10% 55.209 6.134 4E+07 4E+04 3E+05 5.611

0,10$57.874 30% (10.490) 1E+08 3E+052001 $72.343 60% 3.979 2E+07 9E+04

$75.960 10% 68.364 7.596 6E+07 6E+04 5E+05 6.9490,10

$15.766 30% (2.858) 8E+06 2E+042002 $19.708 60% 1.084 1E+06 7E+03

$20.693 10% 18.624 2.069 4E+06 4E+03 4E+04 1.893 1.864.5380,10

$47.102 30% (8.537) 7E+07 2E+052003 $58.877 60% 3.238 1E+07 6E+04

$61.821 10% 55.639 6.182 4E+07 4E+04 3E+05 5.6550,10

5 .7 30% .55 + 7 + 52004 $65.907 60% 3.625 1E+07 8E+04

$69.203 10% 62.282 6.921 5E+07 5E+04 4E+05 6.3300,10

$81.035 30% (14.688) 2E+08 6E+052005 $101.294 60% 5.571 3E+07 2E+05

$106.359 10% 95.723 10.636 1E+08 1E+05 9E+05 9.7290,10

$69.506 30% (12.598) 2E+08 5E+052006 $86.882 60% 4.779 2E+07 1E+05

$91.226 10% 82.104 9.122 8E+07 8E+04 7E+05 8.3450,10

$93.256 30% (16.902) 3E+08 9E+052007 $116.569 60% 6.411 4E+07 2E+05

$122.398 10% 110.158 12.240 1E+08 1E+05 1E+06 11.1960,10

$99.742 30% (18.079) 3E+08 1E+062008 $124.678 60% 6.857 5E+07 3E+05

$130.912 10% 117.821 13.091 2E+08 2E+05 1E+06 11.9750,10

$305.189 30% (55.315) 3E+09 9E+062009 $381.486 60% 20.982 4E+08 3E+06

$400.560 10% 360.504 40.056 2E+09 2E+06 1E+07 36.6400,10

Coeficiente de variación 0,10 Desviación Standard $ 23.440

En el cuadro 15, que es la continuación del anterior, se presentan los resultados obtenidos, los cuales seinterpretan en términos prácticos de la siguiente forma:




C u a d r o 1 5 C o n t i n u a c i ó n a n a l i s i s d e r i e s g o

P e r í o d o d e e v a l u a c i ó n 1 2 a ñ o s

I n v e r s i ó n i n i c i a l 3 0 8 . 6 5 0T a s a d e d e s c u e n t o % 6 , 7 5V a l o r P r e s e n t e $ 6 8 1 . 7 9 2V E ( V A N ) $ 3 7 3 . 1 4 2 ( m i le s $ )

P e r i o d o F l u j o V a l o r V a l o r A O S C a j a P r e s e n t e P r e s e n t e

$ $ A c u m . $

1 9 9 8 5 9 . 5 0 9 5 5 . 7 4 6 5 5 . 7 4 61 9 9 9 6 3 . 5 8 7 5 5 . 7 9 9 1 1 1 . 5 4 5

2 0 0 0 5 5 . 2 0 9 4 5 . 3 8 4 1 5 6 . 9 3 02 0 0 1 6 8 . 3 6 4 5 2 . 6 4 5 2 0 9 . 5 7 52 0 0 2 1 8 . 6 2 4 1 3 . 4 3 5 2 2 3 . 0 0 92 0 0 3 5 5 . 6 3 9 3 7 . 5 9 9 2 6 0 . 6 0 8

2 0 0 3 6 2 . 2 8 2 3 9 . 4 2 7 3 0 0 . 0 3 52 0 0 4 9 5 . 7 2 3 5 6 . 7 6 4 3 5 6 . 7 9 82 0 0 5 8 2 . 1 0 4 4 5 . 6 0 9 4 0 2 . 4 0 82 0 0 6 1 1 0 . 1 5 8 5 7 . 3 2 4 4 5 9 . 7 3 22 0 0 7 1 1 7 . 8 2 1 5 7 . 4 3 5 5 1 7 . 1 6 72 0 0 8 3 6 0 . 5 0 4 1 6 4 . 6 2 5 6 8 1 . 7 9 2

P x - - - - - > V E ( V . A . N ) = < $ 0 ( 1 5 , 9 2 )

R E S U M E N D E L A N A L I S I S

I n v e r s i o n I n i c i a l P r o y e c t o $ 3 0 8 . 6 5 0T a s a d e D e s c u e n t o % 6 ,7 5 D i s p e r s i o n R e l a t i v a P r o m e d i o [ v ] 0 , 1 0D e s v i a c i o n S t a n d a r [ @ ] 2 3 . 4 4 0V a l o r E s p e r a d o V . A . N $ 3 7 3 . 1 4 2

v a r i a b l e s t a n d a r i z a d a ( 1 5 ,9 2 )P r o b a b i l i d a d V E ( V . A . N ) = < $ 0 0 , 0 %

P r o b a b i l i d a d V A N e s t é e n t r e $ 3 4 9 . 0 0 0 ( 1 ,0 ) 0 ,3 4 1$ 3 9 6 . 0 0 0 1 , 0 0 , 3 4 1

6 8 , 2 0 % 0 , 6 8 2

r e f e r e n c i a : T A B L A V A L O R E S N O R M A L I Z A D O S

0 0 , 0 0 0 00 , 5 0 , 1 9 2

1 0 , 3 4 1 + 1 @1 , 5 0 , 4 3 3

2 0 , 4 7 7 + 2 @2 , 5 0 , 4 9 4

3 0 , 4 9 9 + 3 @

C U R V AN O R M A L I Z A D A

•• VVaalloorr eessppeerraaddoo ddeell VVAANN Esto significa que las ganancias o utilidades del negocio, según las expectativas que se definieronanteriormente no serían equivalentes a $ 412,8 millones, sino que serían de esperar una utilidad neta de$ 373,1 millones, siempre referida al mismo nivel de inversión, tasa descuento, años, etc.

•• DDeessvviiaacciióónn eessttáánnddaarr @@ Este resultado representa la variación que se espera sufran la utilidades o VAN a partir de Valor esperadodel VAN. Es decir, se estima que los $ 373,1 millones de utilidad esperada, varíen más o menos en $ 23,4 millones.




•• R R eepprreesseennttaacciióónn ggrrááf f iiccaa En el cuadro 16, se observa la representación gráfica de éste análisis. Observe que la distribución de los

resultados es normalizada. Las utilidades esperadas se encuentran en el centro de la Campana de Gauss ysu desviación equivalente en $ 23,4 millones hace que los resultados puedan variar +- $ 349 millones a$ 396 millones para 1 (una) desviación estándar @.

D I S T R I B U C I O N P R O B A B I L I D A D D E L P R O Y E C T O


0 ,0

0 ,2

0 ,4

0 ,6

0 ,8

1 ,0

1 ,2

3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 4 4 3

V a l o r e s p e r a d o d e l V A N m i l l o n e s d e $

V a l o r n o r m a l i z a d

o

C u a d r o 1 6 D I S T R I B U C I O N P R O B A B I L I D A D D E L P R O Y E C T O


0 ,0

0 ,2

0 ,4

0 ,6

0 ,8

1 ,0

1 ,2

3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 4 4 3

V a l o r e s p e r a d o d e l V A N m i l l o n e s d e $

V a l o r n o r m a l i z a d o

C u a d r o 1 6

•• PPrroobbaabbiilliiddaadd ddeell VVAANN La probabilidad de que las utilidades del negocio se encuentren dentro del rango $ 349 millones y $ 396millones es del 68,2%, según información obtenida en el cuadro 15 y 16.




EELL FFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOO DDEELL PPRROOYYEECCTTOO Ahora corresponde definir un plan de financiamiento para el negocio considerando los requerimientos del

banco y la empresa.

El plan propuesto se puede observar en el cuadro 17. En éste plan de financiamiento, se consideran losaportes del banco y la empresa a sus respectivas tasas de interés exigidos a sus capitales. Del monto totalse deduce la cuota a pagar, a la tasa ponderada del 7,5% anual.

Cuadro 17 FINANCIAMIENTO

PROYECTO LOCAL DE VENTAS CALCULO TASA PONDERADA

Cap tal Empresa 123.000.000 Tasa Empresa % 6,5

Cap tal Prestamo 185.650.000 Tasa Prestamo % 8,2Total Cap tal 308.650.000 Tasa Ponderad % 7,5

um .nv. n c a y cap a ra a o er o .

. . onversor asa n er s

, asa anua , asa ensua ,

.

1998 0 308.650.000 23.148.750 39.823.250 62.972.000 268.826.7501999 0 268.826.750 20.162.006 47.124.994 67.287.000 221.701.7562000 0 221.701.756 16.627.632 41.794.368 58.422.000 179.907.388

2001 0 179.907.388 13.493.054 58.849.946 72.343.000 121.057.4422002 0 121. 057. 442 9. 079. 308 10. 628. 692 19.708.000 110.428.7502003 0 110. 428. 750 8. 282. 156 50. 594. 844 58.877.000 59.833.906

. . . . . . . .

2009 0 0 0 0 0 0 TOTAL 0 95.280.449 308.650.000 403.930.449

El valor de la cuota se obtiene de la utilidad del flujo de caja del negocio hasta dejar el saldo final en cero.Para saldar la deuda se necesitan 7 años, momento en el cual se devuelve la inversión al banco y empresay los intereses del capital exigidos. A partir de éste momento, los excedentes de caja futuros representan lautilidad que aportará el negocio.




•• PPllaann ddee ppaaggoo aall BBaannccoo El plan de pagos con el que se debe responder al banco, está detallado en el cuadro 18. En éste, se deduceque la cuota paga el interés y el total de la amortización del préstamo. Observe que el monto de la cuota,

corresponde al 60% del valor total de cuota del plan de financiamiento mostrado en el cuadro anterior.Esto es así, porque el banco participa en la inversión al 60%, según se demostró anteriormente.

Otro detalle importante a destacar, es que la tasa de interés de éste plan de pagos, es el 8,2% anual.Correspondiente al interés que cobra el banco a su capital.

Cuadro 18 PLAN DE PAGO AL BANCO

PROYECTO LOCAL DE VENTAS CALCULO TASA PONDERADA

Capital Empresa 0 Tasa Empresa % 0,0Capital Prestamo 185.650.000 Tasa Prestamo % 8,2Total Capital 185.650.000 Tasa Ponderad % 8,2

FINANCIAMIENTO BANCO AMERICANO Num. CUOTAS 7USO DE FONDOS Inv. inicial y capital trabajo Period. GRACIA 0MONTO PRESTAMO 185.650.000 Conversor Tasa interés

TASA INTERES % 8,2 Tasa anual % 0,0 Tasa Mensual % 0,000

PERIODO PRESTAMO SALDO INICIAL TASA INTER S AMORTIZAC. CUOTA SALDO FINAL

1998 0 185.650.000 15.223.300 22.622.872 37.846.172 163.027.1281999 0 163.027.128 13.368.224 27.071.263 40.439.487 135.955.8652000 0 135.955.865 11.148.381 23.963.241 35.111.622 111.992.6242001 0 111.992.624 9.183.395 34.294.748 43.478.143 77.697.8772002 0 77.697.877 6.371.226 5.473.282 11.844.508 72.224.5952003 0 72.224.595 5.922.417 29.462.660 35.385.077 42.761.9342004 0 42.761.934 3.506.479 42.761.934 46.268.413 02005 0 0 0 0 0 0

2006 0 0 0 0 0 02007 0 0 0 0 0 02008 0 0 0 0 0 02009 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0 64.723.422 185.650.000 250.373.422




PPllaann ddee ppaaggoo aa llaa EEmmpprreessaa LLaa ddeevvoolluucciióónn ddee llaa iinnvveer r ssiióónn aa llaa eemm p pr r eessaa,, ssee r r eeaalliizzaa aa ttr r aavvééss ddeell p pllaann mmoossttr r aaddoo eenn eell ccuuaaddr r oo 1199.. LLaa ttaassaa ddee iinntteer r ééss eenn ééssttee ccaassoo,, ccoor r r r eess p poonnddee aall 66,,55%% aannuuaall yy eell ccaa p piittaall qquuee ssee ddee b bee aammoor r ttiizzaar r eess ddee $$ 112233 mmiilllloonneess.. CCoommoo llaa p paar r ttiiccii p paacciióónn ddee EELLEEK K TTR R OO N N SS..AA.. eenn eell nneeggoocciioo eess ddeell 4400%%,, ccoor r r r eess p poonnddee r r eeccii b biir r uunnaa ccuuoottaa eeqquuiivvaalleennttee aa ééssee p poor r cceennttaa j jee,, r r eessuullttaannddoo llooss vvaalloor r eess aannuuaalleess mmoossttr r aaddoo eenn llaa ccoolluummnnaa ccuuoottaa ddeell ccuuaaddr r oo 1199..

Cuadro 19 PLAN DE PAGO A LA EMPRESA

apita mpresa . . asa mpresa ,apita restamo asa restamo ,oa ap a . . asa on era ,

. um.Inv. inicial y capital trabajo erio .

. . onversor asa nerés

, asa anua ,

asa ensua ,

.

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . .




FFLLUUJJOO DDEE CCAAJJAA PPRROOYYEECCTTAADDOO C C O O N N F F I I N N AAN N C C I I AAM M I I E E N N T T O O Ahora corresponde incorporar el financiamiento al negocio para obtener las utilidades netas de cada período anual. Esto significa poner los valores de intereses en la línea "gastos financieros" y el capital en

la línea " amortizaciones " de cada período del flujo de caja. El resultado del flujo de caja, se presenta enel cuadro 20.

CUADRO 20 FLUJO CAJA PROYECT0 FINANCIADO Proyercto LOCAL DE VENTAS miles de $

Impuesto Utilidad % 10

Período Evaluación 12 años

0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total

Ventas Convenio 162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8Venta Repuestos 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2

Valor desecho Act.Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1

Capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

TOTAL INGRESOS $ 210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1

Costo venta artef. Eléctricos 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5

Costo venta Instalaciones 7.777 8.349 8.964 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1

Costo de venta variable 2.430 2.609 2.801 3.007 3.229 3.467 3.722 3.996 4.290 4.606 4.945 5.309 44,4

Gastos Administración 64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0

Gastos Financieros % 23.149 20.162 16.628 13.493 9.079 8.282 4.488 0 0 0 0 0 95,3Depreciación Act. Fijo 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1


TOTAL EGRESOS $ 183.565 190.052 203.279 206.683 233.970 233.457 279.569 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.172,5

Utilidad Ante Impuestos 27.049 36.070 45.993 57.464 67.868 66.986 79.196 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 941,7

Impuesto anual %10 2.705 3.607 4.599 5.746 6.787 6.699 7.920 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 94,2

UTILIDAD NETA $ 24.344 32.463 41.394 51.718 61.081 60.287 71.276 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 847,5



Amortización deuda 39.823 47.125 41.794 58.850 10.629 50.595 59.834 0 0 0 0 0 308,7

Aporte Prèstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Invers. Act. Fijo $ -251.150 0 0 20.000 7.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0 210,0

Invers. Act. Nominal -25.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0

Invers. Capital Trab. -32.000 0 0 0 0 0 30.000 0 0 0 0 0 0 30,0

Recupe. Capital Trab. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 62,0

FLUJO DE CAJA $ 308.650- 2.314 2.016 1.663 1.350 908 828 2.034 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 822,0




RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN

Los resultados técnicos de la evaluación del local de ventas son los mostrados en cuadro 21 y 22. ycorresponden al resumen con la información de mayor relevancia de éste proyecto:

ELECTRON S.A. Cuadro 21Ventas Equipos Eléctricos

Av. Portales 123

Santiago pesos($)

o m r e e r oyecto Local de Ventaso g o ro yecto LC-DHSec a e va uac n 03-Sep-00er o e va uac n 12n a e em po años

Ingeniero Evaluador Roberto Dazo tware va uac n ANALISYS-01

E M P R E S A

osto ap ta 6,50%Impuesto a la Utilidad 10%

I N V E R S I O N E S I N I C I A L E S

n vers n ct vo o 251.150.000n vers n ct vo o m n a 25.500.000

Inversión Cap. Trabajo 32.000.000

Inversión Total 308.650.000

F I N A N C I A M I E N T O

porte ap ta m presa 123.000.000n an c am en to Elektron .A. Y Banco Americano

Aporte en Prestamo 185.650.000asa e nteres 8,20%umero e uotas 7er o o e rac a 0 años

V A L O R A C T U A L N E T O [V.A.N]

a or ctua e to 412.822.278

asa e escuento 6,75%

T A S A I N T E R N A R E T O R N O [T.I.R.]

Tasa Interna de R etorno 21,6%a or ctua e to 240.355

P E R I O D O R E C U P E R A C I O N C A P I T A L [P.R.C.]

ecuperac n nvers n 5,5 A OS




Continuación: INFORME GENERAL DEL PROYECTO

A N A L I S I S D E S E N S I B I L I D A D Cuadro 22

Valor V.A.N VAN( %) TIR %os o e ven a ar e ac o 1.243.537.915 412.822.278 6,8 21,6

os o e ven a ns a ac n 142.118.619 412.822.278 6,8 21,6

ro ucc n o a 402.695 412.822.278 6,8 21,6

rec o en a 4.800 412.822.278 6,8 21,6

n ac n 7,5 412.822.278 6,8 21,6

os o e ven a ar e ac o 1.965.974.227 9.365 21,6

os o e ven a ns a ac n 864.258.850 178.550 21,6

Producciòn Total Q 282.439 46.343 21,6

rec o en a 3.367 164.099 21,6

n ac n 15,1 789.654 21,6

uc uac n max ma e os o ven a ar e ac o 722.436.312

uc uac n max ma e oso ven a nsa ac n 722.140.232

uc uac n max ma e a ro ucc n o a -120.255

uc uac n max ma e rec o en a -1.433

Fluctuación maxima expectativa Inflación % 7,6

A N A L I S I S DE R I E S G O

a or spera o e . . 373.141.558

esvac on an 23.440.277spers on e a va v 0,06

ro a a =< %Probabilidad VAN entre 349 millones

396 millonesro a a es ma a 81,8%

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS FFIINNAALLEESS

El proyecto local de ventas, tiene una rentabilidad del 21,6% para los próximos 12 años de

operación.

El valor actual neto VAN, a la tasa de costo de capital ponderada y después de impuestos (6,75%

anual) da como resultado $ 412,8 millones de utilidad. Esto significa un promedio anual de $ 34 millones.Como el valor actual neto VAN es positivo o mayor que cero, el proyecto debe aceptarse porqueincrementa el valor presente de la empresa.

Según el método del PRC, el capital invertido en el proyecto se recupera a los 5,5 años.




La inversión inicial del proyecto, es de $ 308,6 millones. La empresa ELEKTRON SA. participa con

un aporte patrimonial del 40% y exige a su capital invertido, un interés anual del 6,5%.

El monto faltante para cubrir la inversión inicial, la empresa la solicita al Banco Americano y correspondea $ 185,6 millones a una tasa de interés anual de 8,2%. Este aporte corresponde al 60% de la inversióninicial del proyecto local de ventas.

Con éste proyecto, la empresa espera recuperar su aporte y ganar el interés exigido a su capital

invertido, equivalente a $ 31,4 millones (cuadro 19) y la totalidad de las utilidades correspondiente a $412,8 millones. Es decir, el VAN.

El banco deberá recuperar el capital invertido y recibir por concepto de intereses, un equivalente a $

64,7 millones al término del año 7. (ver cuadro 18).

Respecto a los parámetros críticos del proyecto o sensibilidad en cuadro 22, significa que el costo de

venta de artefactos no debe subir por sobre los $ 1.965 millones, el costo de venta instalación por sobre los$ 864 millones, la venta total disminuir a menos de 282.439 unidades, el precio de venta bajar a más de$3.367 unitario y la inflación anual a los costos, superar el 15,07%. Esto durante el horizonte deevaluación del proyecto.Si se excedieran éstos valores, significa que el proyecto entra a la zona de pérdidas o VAN negativo.Observe que el VAN % se transformó en TIR y el costo de capital sigue siendo 6,75% prácticamente6,8%.

Si los flujos de caja anuales sufren las probabilidades estimadas en el cuadro 14, entonces, se

espera que las utilidades no sean $ 412,8 millones, sino de $ 373,1 millones más, menos $ 23,4millones dependiendo del estado de la economía que se presente en el transcurso del proyecto.

La probabilidad de que las utilidades del proyecto se encuentren dentro del rango de utilidades de $

349 millones y $ 396 millones, es de 68,2%, según el cuadro 22 y la gráfica de riesgo en cuadro 16.

El coeficiente de variación, expresa una medida básica del riesgo del proyecto. En éste caso su

resultado fue de 0,06. A modo de referencia, si hubiera otro proyecto con un coeficiente de variaciónmenor, significaría que éste proyecto tendría menor riesgo. Si la empresa no tiene como política evaluar

constantemente sus proyectos y decisiones de mayor importancia, no tendrá marcos de referencias con quecomparar éstas cifras. Si lo hace, podrá tener estimaciones a priori, confiables para sus decisiones futurasde negocios.

*******




ANEXO 1

FORMULAS FINANCIERAS Y ESTADÍSTICAS EN EXCEL

VALOR FUTURO

VALOR PRESENTE




DEPRECIACIÓN

LINEAL

DEPRECIACIÓN

ACELERADA




RENTABILIDAD

TIR

VALOR ACTUAL

NETO VAN




PAGO CUOTAS

DESVIACIONES




*****

PROBABILIDAD

OCURRENCIA




Parte 5Planificación de Proyectos




1

5.1. Conceptos dePro ectos

CONCEPTO DE PROYECTO

Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos

con un principio y un fin, dirigido a alcanzar un objetivo

claro, preciso y ejecutado por personas dentro de

parámetros establecidos como tiempo, presupuesto,

recursos humanos, físicos, materiales y calidad final. Unproyecto es algo diferente a lo que se realiza todos los

días porque su objetivo es un evento especifico y no

rutinario. Al no ser el proyecto rutinario necesita una

planificación. La cantidad de planificación que se

requiera dependerá de la complejidad del proyecto. A

mayor complejidad del proyecto se requiere una mayor

planificación.USO DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL

Hoy en día, para la gestión y seguimiento de proyectos

es imprescindible el uso de algún softwarecomputacional existente en el mercado. Estos facilitan en

forma eficaz , el control de las variables de un proyecto.

Sin embargo, es vital conocer los fundamentos y

conceptos relativos al control de proyectos a nivel

Intermedio, objetivo de éste curso. Se usará MS-

PROJECT como un software ampliamente difundido y

utilizable en conjunto con EXCEL ofreciendo así una

buena potencialidad.

Posteriormente, el participante podrá aplicar éstos

conocimientos en forma practica a la gestión de los

proyectos de su actividad profesional en la empresa.

ALGUNAS APLICACIONES TIPICAS

• Control presupuesto de Proyectos Eléctricos,

computacionales, telecomunicaciones, Hidráulicos,

Climatización, Instalaciones y Obras.

• Control de la Producción de productos y Servicios.

• Planes Comercial y Planes de negocios en la Empresa.

Etc.

En éste Tema

1 CONCEPTOS DEPROYECTOS

FASE DE UNPROYECTO

CRONOGRAMAGANTT /PERT

COMANDOSPROJECT

2

3

4

Consejo

GESTIONE COMOUN PROYECTO EL

TRABAJO EN

EQUIPO, CUANDOREQUIERACONTROLAR

PRESUPUESTOS,PERSONAS,

MATERIALES,FECHAS DE TERMINO

Y OBTENER INFORMES DE

CONTROL PARA UD YLA GERENCIA.




Informes avance

Línea Base Ajustar el Plan Actualizar/analizar

PLAN GENERAL DEL PROYECTO

DEFINICION DE ACTIVIDADES A EJECUTAR

DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS

DEFINIR RECURSOS FISICOS ( equipos. máquinas, etc )

AJUSTE S DE LOS COSTOS

RESTRICCION DE ACTIVIDADES O TAREAS

HERRAMIENTAS DE GESTION

DIAGRAMA O CARTA DE GANTT ( saber para cuando están previstas las tareas )

DIAGRAMA PERT ( Patch Evaluation R eview Task ) ( las relaciones entre tareas )

GESTION DE PROYECTO• INFORMACION PLANIFICADA ( Línea de Base )

• MODELO CAMBIANTE ( Información Vigente )

• TAREAS EN PROCESO O FINALIZADAS ( información actual )

PLANIFICACION CONTROL SEGUIMIENTO

5.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS FASES DE UN PROYECTO

EJECUCIÓN DEL PROYECTO




ALGUNOS EJEMPLOS DE PROYECTOS

Prácticamente la aplicación no tiene limite por lo tanto se pueden mencionar algunos:

AMBITO O SECTOR EJEMPLO DE PROYECTOS

CONSTRUCCIÓN - Construir una casa- Edificar un rascacielos

INGENIERÍA - Obra de proyecto eléctricos- Instalar un sistema telecomunicaciones

- Instalar una red de computación

PLANIFICACIÓN DE EVENTOS - Cambiar de ubicación- Apertura de un local de Ventas

COMERCIAL - Desarrollar un nuevo producto- Hacer una campaña de marketing

En general, siempre se debe planificar, controlar y seguir la ejecución de cualquier actividad quedeba ser concluida dentro de un determinado período de tiempo, costos y utilice recursoshumanos.

OTRAS APLICACIONES : MANTENCION DE EQUIPOS/ PLAN DE MARKETING/

DESARROLLO PRODUCTOS O SERVICIOS/ PROYECTOS EN GENERAL.

OBJETIVOS DEL PROYECTOCuando se realiza un proyecto se deben establecer en forma clara y precisa sus objetivos.

Se debe ser tan especifico como sea posible. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos decomo hacer que los objetivos generales resulten más específicos para facilitar la planificación deun proyecto :

DEMASIADO GENERAL MÁS ESPECIFICO

Cambiar una empresa a sus nuevas Cambiar oficinas y bodega a lainstalaciones. nueva dirección el 15 octubre 1999.

Coordinar una campaña para la Hacer una campaña a fines de octubre.Empresa.

Colocar un sistema de computo para Instalar computadores y softwarela empresa. en área administrativa el 12/06/99.




Note que los objetivos más específicos clarifican el alcance del proyecto, la gente y el marcotemporal (duración).

EVALUAR EL PROYECTO Y DEFINIR UN OBJETIVO

Para preparar un proyecto es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Considere que el proyecto es complejo y requerirá bastante planificación. ¿ requiere el proyecto mucha gente, utilización de nuevos procedimientos o tecnología, costos muycontrolados, muchas variables, pasos o etapas que dependen de otras etapas, fases que necesitancoordinación ?. ¿ Requiere el proyecto únicamente una o dos personas, presupuestos flexibles, ouna simple secuencia de eventos ?.

2. Escribir las restricciones dentro de los que deberá trabajar para llevar a cabo el proyecto.Identificar los costos, plazos u otras restricciones de tiempo y de las personas que necesitanaprobación.

3. Definir los objetivos del proyecto. Deberá considerar el alcance, quién o cuantos seránafectados y la duración. Considere criterios de identificación que determinarán la finalización del proyecto.

5.3. DESARROLLO DE LAS FASES DEL PROYECTO

Después de definir los objetivos del proyecto, se debe desarrollar los detalles de como y cuandose alcanzará ese objetivo.

Partes de un proyecto: Este se compone de lo siguiente:

TAREAS

HITOS

RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALESY FINANCIEROS

Todo proyecto considerable puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tareallevará un cierto tiempo para ser terminada. Algunas tareas pueden realizarse simultáneamente ,mientras que otras necesitan ser ejecutadas en una secuencia, una después de la otra.

También se deben definir algunos objetivos intermedios o “ Hitos” que pueden ser considerados para controlar el avance del proyecto antes de que finalice. Además, cada tarea requiere de ladisponibilidad de los recursos adecuados: gente, equipos, etc.




5.4. DEFINICION DE TAREAS E HITOS DEL PROYECTOLos pasos requeridos para completar un proyecto se denominan “ tareas “. Las tareas se llevan a

cabo en una secuencia determinada según la naturaleza del proyecto. Algunas tareas ocurrensecuencialmente, mientras que otras se pueden llevar a cabo en forma paralela, con otras. Lasiguiente tabla da ejemplos de tareas típicas en diferentes tipos de proyectos:

SECTOR O AMBITO PROYECTO EJEMPLO DE TAREAS

- Construcción - Nivelar terrenos- Transportar cemento

- Ingeniería - Conectar computador

- Instalar equipo

La lista de tareas y el tiempo necesario para su realización es el PLAN DEL PROYECTO En el plan se especifica cuando debe iniciar o terminar una determinada tarea y el tiempo que ésta va arequerir.

HITOS DE UN PROYECTO

Un hito representa un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareasrelacionadas a una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lógicoso secuencias. También, le ayudan a seguir el avance del proyecto. Al completar un grupo de

tareas se alcanza un hito del proyecto. Cuando finalizan todos los hitos del proyecto, el proyectoestará terminado. La siguiente tabla describe algunos ejemplos de hitos:

SECTOR EJEMPLOS DE HITOS

Construcción - Calle A pavimentada- Casa B terminada

Ingeniería - Sistema computacional instalado- Equipo A conectado

Comercial - Análisis de mercado- Desarrollo del producto

La identificación de las tareas del proyecto es importante en el proceso de planificación. Se debenidentificar las tareas claves y los hitos antes de comenzar a introducir información.




Considere los siguientes pasos:

1. Liste las tareas o actividades del proyecto.

2. Determine que tareas (si hay alguna) dependen de otras. ¿ Pueden llevarse a cabo enforma simultaneas varias tareas ?. ¿ Ocurren regularmente algunas tareas durante el proyecto ?.¿ Hay alguna restricción, tal como fechas especificas en las que una tarea deba comenzar ofinalizar ?.

3. Considerar si las tareas están o no relacionadas en algún sentido. ¿ Representa partedel mismo proceso o completan una fase del proyecto ?.

4. Indique los puntos del proyecto que representan los hitos.

5. Importante : los hitos tienen duración cero. Esto se debe a que un hito marca un punto especifico del plan que designa la finalización de una fase del proyecto.

5.5. RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS

Para llevar a cabo una tarea se necesitan recursos, los cuales pueden incluir gente, equipos yfacilidades especiales que son necesarias para realizar la tarea. Como por ejemplo:

TIPO DE RECURSOS EJEMPLO DE RECURSOS

PERSONAS - GERENTES- SUPERVISOR - INGENIERO- TECNICOS- MAESTROS

EQUIPOS - COMPUTADORAS- RETROEXCAVADORA

- CAMIONES- EQUIPO RETROPROYECTOR

INSTALACIONES - SALA DE CLASES- LABORATORIO COMPUTACIÓN

MATERIALES - PINTURA, COMBUSTIBLE, etc

Como los recursos no están disponibles durante las 24 horas del día , o 7 días a la semana, sedeberá considerar la disponibilidad de los recursos. También se debe considerar variables como períodos de vacaciones, duración de la jornada laboral y acceso a edificios y equipos.




IDENTIFICACION DE RECURSOS EN EL PROYECTO

1. Identificar las personas o grupos de personas que necesita para realizar las tareasespecificas. Para dar mayor flexibilidad use títulos generales (analista, carpintero, maestro) antesque nombres específicos. (Juan, Carlos, María, etc ).

2. Identifique cualquier equipo para realizar las tareas. (arriendo)

3. Identifique las instalaciones o facilidades que se requieren para las tareas.

OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

Después de identificar las tareas, hitos y recursos necesarios se tiene que afinar el plan ycompletar la información que falte. También forma parte del plan de proyecto información sobre

los recursos del proyecto y las tareas como la disponibilidad y costos de los recursos,restricciones de las tareas e información secundaria. Se deberá tener claro los siguientes aspectos:

1. ¿ Cuál es el objetivo del proyecto ?

2. ¿ Qué pasos son necesarios para alcanzar los objetivos ?

3. ¿ A quien(es) se necesita para llevar a cabo cada paso del proyecto ?

4. ¿ Cuanto costará ?

5. ¿ Qué ajustes se pueden hacer para la ejecución del plan ?

6. ¿ Cómo se puede presentar un informe sobre el avance del proyecto a los demás ?

7. ¿ Como afectan los cambios, al plan ?

IDENTIFICACION DE ASPECTOS ADICIONALES

Después de tener toda la información básica del proyecto se deberá considerar lo siguiente:

1. ¿Tiene el proyecto un presupuesto u otras restricciones de costo que deban ser controladas ?

2. ¿ Quién necesita conocer el estado del proyecto ?

3. ¿ Qué flexibilidad hay en los plazos. ? ¿ Cuál es la consecuencia de atrasarse en el plazo ?.

GESTIONAR EL PROYECTO y AJUSTAR LOS CAMBIOS

Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de silas tareas se están ejecutando como se planearon. Si alguna tarea no se concreta, deberádeterminarse si se puede aún alcanzar el objetivo y si es necesario un ajuste del plan. Siempre sedebe contar con lo inesperado en un proyecto: un recurso deja de estar disponible, el presupuesto $ se termina, se dispone de equipos nuevos y más rápidos, se va y/o se contrata a unnuevo empleado o técnico. Debido a la naturaleza de interdependencia de un proyecto, loscambios no sólo afectan a la tarea en sí, sino que al proyecto en general.




Programa computacional

El programa computacional ajusta automáticamente el plan del proyecto basado en los cambiosque se realicen. Se puede informar los recursos que se hallan sobrecargados. O cuando una tarea

no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. También puedeidentificar rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos através de vistas por pantalla e informes de gran utilidad.

COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Y EL AVANCE

Siempre un proyecto incumbe a más de una persona en una empresa . Para que todos puedantrabajar en forma efectiva es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto, mediante el uso de varios tipos de informes destinado a ésta finalidad.

HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTO

Existen 2 herramientas básicas en el proceso de la gestión de proyectos: El diagrama GANTT elcual indica cuando están previstas las tareas. El diagrama PERT ayuda a comprender lasrelaciones entre las tareas y como están planificadas para su ejecución.

5.6. DESCRIPCIÓN Y USO DE LA CARTA GANTT Y FLUJO PERT

Esta herramienta utiliza barras horizontales que representa cada tarea del proyecto. Las barrasestán situadas a lo largo de un período de tiempo llamada escala temporal. La longitudrelativa de una barra de Gantt individual, representa la duración de una tarea, es decir, el período de tiempo que se requiere para ejecutar esa tarea. El diagrama de Gantt es unaherramienta excelente para evaluar rápidamente el estado de las tareas individuales de un proyecto. Las líneas que conectan las barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan lasrelaciones entre tareas. El nombre del recurso asignado a una tarea también aparece en eldiagrama de Gantt.




5.7. CONCEPTO DE TAREAS CRITICA

Una TAREA CRITICA es aquella que si retrasa, tendrá como consecuencia que se retrase el términodel proyecto. Una tarea critica siempre se encuentra en el ruta critica. Los cambios en las tareas que no

pertenezcan a la ruta critica no provocarán un cambio en la fecha de término del proyecto. El programa computacional permite detectar en forma automática que tareas pertenecen a la ruta crítica, paraasí centrarse en las tareas que necesitan una gestión más directa. El conocimiento de las tareas que soncriticas, ayuda asignar privilegios, recursos y cambios en el proyecto. Más adelante se vera su aplicación.

DIAGRAMA PERTTambién conocido como el DIAGRAMA DE RED puede ser más ilustrativo que el diagrama de Ganttcuando es más importante centrar la atención en las "relaciones entre tareas" de un proyecto más que enel plan en sí. Se puede observar con mayor facilidad la interdependencia de las tareas en un diagramaPERT. Cada tarea está representada por un recuadro, llamada NODO, que contiene información básicasobre la tarea. Las tareas que dependen de otras para ser completadas o simplemente siguen a otra enuna secuencia de eventos, aparecen conectadas por líneas llamadas LINEAS DE VÍNCULO.

El diagrama PERT ofrece una representación gráfica de como se encuentran entre sí, las tareas en el proyecto.




5.8. DESCRIPCIÓN DE LOS COMANDOS DE MS-PROJECTARCHIVO

EDICION




VER

INSERTAR




formato

HERRAMIENTAS




PROYECTO

VENTANA




1

5.9.

Análisis de tiempode actividades

La unidad de tiempo que se escoja para establecer la

duración de un proyecto dependerá de la magnitud y

exactitud de los cálculos. Estas pueden ser años, meses,

semanas, días, horas, minutos.

Tiempo determinístico

Sobre la base de la experiencia y datos históricos,

estándar preestablecidos, etc. se puede determinar la

duración de una actividad. Como también el haber

ejecutado anteriormente proyectos similares.

Tiempo probabilistico

Es aquella que se espera como ʺprobableʺ y se considera

el factor incertidumbre. El calculo practico consiste

estimar 3 tiempos :

5.10. Duración pesimista, normal y

optimista

• OPTIMISTA ( to ) : Tiempo mínimo de unaactividad. Todos los recursos

disponibles.• PROBABLE( tm ) : Tiempo medio y que

frecuentemente se espera que ocurra. • PESIMISTA ( tp ) : Tiempo máximo de

duración de la actividad. No

disponibilidad 100% de los recursos

humanos, físicos y financieros.

La expresión para determinar el tiempo probabilístico ( te),considera en su calculo los 3 tiempos definidos anteriormentey la formula mostrada más adelante es la misma que utilizaProject para determinar el tiempo que una actividad se podríademorar en ser ejecutada.

En éste Tema

1 ASIGNACIÓN DETIEMPO ACTIVIDAD

TAREAREPETITIVA

VINCULACIONESDE TAREAS

POSPOSICION Y

ADELANTO

INFORMACIÓNDE LA TAREA

2

3

4

5

Consejo

EN EL PROYECTO,DEFINA LAS

ACTIVIDADES QUESE DEBEN

EJECUTAR,DURACIONES Y

VINCULACIONESQUE ASIGNARAN

LAS PRIORIDADESDE EJECUCIÓN.




te = to + 4 tm + tp6

Ejemplo : Suponga que una actividad de proyecto se demoraría como máximo 3 días, mínimo 1día, y lo más probable que se demore 2 días. ¿ Cual es el tiempo probable o esperado de laactividad ?.

te = (1 + 4 (2) + 3) / 6 = 2 días.

Y, si el tiempo pesimista fuera de 4 días, el tiempo esperado de la actividad sería de 2,17 días.

5.11. ASIGNACIÓN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Un procedimiento más exacto consiste en asignar una "probabilidad de ocurrencia" a cadaalternativa de duración de la actividad, mediante la expresión :

3

Te = Σ Pi Tacti =1




Donde Pi es la probabilidad de ocurrencia de cada duración posible ( 3 ) y donde la sumatoria delas probabilidades asignadas deben ser 100%.

Ejemplo : Siguiendo el mismo ejemplo anterior, suponga asignar probabilidades de 30% altiempo optimo, un 10% al tiempo pesimista y un 60% al tiempo probable. ¿ Cual sería el tiempoesperado que se puede demorar la actividad ?.

Duración Probabilidad Tiempo esperado parcialTiempo optimo 1 día 30/100 0,3 díasTiempo probable 2 días 60/100 1,2 díasTiempo pesimista 3 días 10/100 0,3 días

TIEMPO ESPERADO : 1,8 días

CONSEJO : Utilice planilla EXCEL para realizar estos cálculos y mantenerlosactualizados.

INTRODUCCIÓN DE TAREAS EN EL DIAGRAMA GANTT

Una tarea es un paso individual que debe ser realizado para completar el proyecto. Cuando seintroduce una tarea, puede ser tan detallada o tan general como se desee, pero será importanteintroducir aquellas actividades que necesiten planificación, requieran una cantidad considerablede tiempo o que no desee omitir. Cuando se introduce una tarea, a ésta se le asigna un númerode tarea. Este numero aparece en la primera columna de la tabla GANTT.

Después de introducir una tarea, se define una duración para cada tarea de acuerdo a la siguientedescripción :

UNIDAD ABREVIATURA SEMANAS sDIAS d ( predeterminado) MSProjectHORAS hMINUTOS m

INTRODUCIR DURACIONES

Cuando introduce una tarea nueva, el programa le asigna una duración por omisión de un día( 1d). Después de introducir las tareas se puede definir la duración que estime conveniente.

5.12. TAREA PREDECESORA Y SUCESORA

A) TAREA PREDECESORA Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina

“tarea predecesora”.




B ) TAREA SUCESORA Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”.

Un proyecto es más que una simple lista de tareas aisladas. Muchas tareas se encuentranrelacionadas entre sí. Además, aunque ha introducido estas tareas, una tras otra, en la lista detareas, todas se encuentran programadas para empezar al mismo tiempo.Para unir las tareas y relacionarlas se deben “ vincular” a través de una tecla"vincular"/"desvincular". También puede vincular dos tareas dibujando una línea que conectelas dos barras de Gantt directamente en el diagrama de Gantt.

ANALISIS DE UN PROYECTO

INSTALACION DE UN SISTEMA O EQUIPO INDUSTRIAL La empresa EXITO S.A. líder en comercialización e instalación de equipos de climatización deambientes, necesita planificar la ejecución de la “instalación de un sistema de aire acondicionado

centralizado” para un empresa cliente. Nota : Este ejemplo será analizado a través de todo elcurso. Las tareas principales y el lugar de ejecución que se deben considerar en el plan, a lomenos serán las siguientes:

3. Confeccionar Presupuesto4. Hacer planos y diseño EMPRESA7. Fabricar ductos de ventilación.

2. Cotizar materiales5. Comprar materiales

PROVEEDOR MATERIALES

8. Trasladar ductos ventilación6. Trasladar mat/herramtas/equipos

14. Retirar materiales y herramientas

1. Inspección en terreno9. Instalar ductos ventilación10. Hacer instalación. Eléctrica11. Instalación equipo central CLIENTE12. Puesta marcha y pruebas

13. Prueba final y entrega del Proyecto




PLAN DE PROYECTO Y DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES

La unión de las tareas establece una relación FIN A COMIENZO entre las tareas seleccionadas.Cuando una tarea finaliza, comienza la siguiente . Además, la relación ( vinculación) de lastareas le permite al programa calcular en forma automática una programación para el proyecto.Cuando se vinculan las tareas, el programa determina la fecha de inicio y de fin para cadatarea en el proyecto. Al vincular las tareas, las relaciona entre ellas en forma automática.

TAREA REPETITIVA ( supervisar el proyecto )

Algunas tareas, como la revisión del estado del proyecto, aparecen en intervalos regulares através del proyecto. Para no insertar cada una de éstas tareas individualmente, se pueden agregar todas a la vez, mediante el uso de una orden del programa. (tarea repetitiva).




DEFINICIÓN DE TAREA REPETITIVA




5.13. TIPOS DE TAREAS FF, CC, CF y FC

Puede utilizar el programa para configurar las relaciones entre tareas, también conocidas comovínculos de DEPENDENCIA o PROCEDENCIA de modo que pueda hacer que el inicio o elfin de una tarea dependa del inicio o fin, de otra tarea.

TAREA PREDECESORA

Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina“tarea predecesora”.

TAREA SUCESORA

Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”.

1 ) RELACION FIN A COMIENZO (FC) Una relación fin a comienzo, es la relación por omisión con la que se vinculan las tareas.Terminada la primera tarea, se da comienzo a la siguiente.

2 ) RELACION FIN A FIN (FF)

Es la relación que permite que ambas tareas finalicen simultáneamente. Ejemplo: Elcomputador nuevo, debe estar instalado al momento de tener la copia de los archivos de lacomputadora antigua.

3 ) RELACION COMIENZO A COMIENZO (CC)

Significa que dos tareas comienzan, simultáneamente. Ejemplo: empezar a colocar cerámica enel comedor e iniciar la pintura en el baño.

4 ) RELACION COMIENZO A FIN (CF) Es la menos común, pero puede ocurrir cuando la finalización de una tarea depende del inicio deuna tarea posterior. Ejemplo: atender a los clientes en el mesón antiguo, hasta instalar mesónnuevo.

5.14. TIEMPO DE POSPOSICIÓN Y DE ADELANTO de tareas

Se puede incluir tiempos de posposición o de adelanto entre tareas para poder trabajar conmodelos de dependencias en tiempo real. A la superposición de tareas se denomina “ tiempo deadelanto”, donde el inicio de la tarea precede la finalización de su predecesora.

Por ejemplo: Cuando se haya terminado con la mitad de la pintura de la sala B, comenzar a pintar la sala A.

Un atraso entre 2 tareas se denomina tiempo de posposición. Por ejemplo Colocar tubosfluorescentes, 3 días después de pintar la sala.




TIEMPO DE POSPOSICIÓN

Cuando se introduce un tiempo de posposición se debe introducir un signo + frente a la duraciónde la tarea. Ejemplo: 5 de posposición en una tarea se debe ingresar como +5d. También puedeser considerando su relación con la tarea 3CC+5d.

TIEMPO DE ADELANTO El tiempo de adelanto es la cantidad de superposición entre tareas. Su ingreso al programa seanota con un signo negativo. Ejemplo : 4 días de adelanto se anota como -4d. También, como3CC-4d.******

LAS VINCULACIONES TIPICAS




ASIGNACIÓN DE VINCULACIONES, POSPOSCIONY ADELANTO DE TAREAS

INFORMACIÓN GENERAL DE LA TAREA

Esta opción tiene 4 alternativas, que son : GENERAL, PREDECESORAS, RECURSOS, AVANZADO Y NOTAS




RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS A LAS TAREAS

OPCION AVANZADO




NOTAS

Permite dejar NOTAS relacionadas con la tarea o actividad elegida.

TRABAJO ASOCIADOS A OTROS PROGRAMAS

Esta opción además nos permite conectarnos con otros programas de aplicación. Para asignar unPresupuesto de Materiales a una Tarea por ejemplo, podemos utilizar EXCEL, el cual permitiría

mantener actualizado el costo de ésta tarea cuando hay cambios en precios unitarios y/o cantidadde materiales o insumos utilizados en el proyecto. *****




1

5.15. Plan esquemático del

Proyecto5.16. TAREAS RESUMEN y subtareas

Las tareas de resumen son títulos generales con tareas

subordinadas incluidas en ellas. Las tareas resumen

ofrecen una estructura de esquema que identifica las

grandes fases del proyecto. Como en todo esquema, cada

nivel de subordinación representa un nivel adicional de

detalle para la tarea. Se crea una tarea de resumen,

cuando se incluye una tarea en ella ( o aplica sangría ).Se elimina la estructura del esquema cuando se anula la

sangría de las tareas incluidas bajo la tarea de resumen.

Cada tarea de resumen es programada automáticamente

para que comience en la fecha más temprana de todas

las fechas de inicio de las tareas; su fecha final es la

última fecha final de las tareas.

DURACION DE UNA TAREA RESUMEN

La duración de una tarea de resumen es el tiempo de

trabajo totalque hay entre la fecha inicial más tempranay la final más tardía de las tareas que incluye; la

duración de una tarea de resumen no es la suma de las

duraciones de todas las tareas. Las tareas resumen

también contienen información total de trabajo en

duración y costos.5.17. DEGRADACION DEL PLAN DE PROYECTO

Es el modo en el que se establece una estructura de

esquema para el plan del proyecto. Las tareas degradada

que se encuentran bajo una tarea , se convierte en una

tarea de resumen.SIMBOLOS DE ESQUEMAS+ se utiliza para identificar una TAREA RESUMEN= se utiliza para identificar tareas SIN SUBTAREAS.

PREPARACIÓN PLAN DE PROYECTO

Puede resumir el plan o esquema para mostrar únicamente las

tareas de resumen y ocultar las tareas más detalladas. También, se

puede expandir las tareas de resumen para que sean mostradas

todas las subtareas del plan. Al resumir y expandir tareas de

resumen especificas o todas las tareas de resumen del proyecto, se

puede visualizar e imprimir la cantidad de detalle que se requiera.

En éste Tema

1 TAREA RESUMEN

SUBTAREAS

HITOS

COMANDOS

PROJECT

2

3

4

Consejo

PARA HACER UNPLAN DEFINA

TODAS LAS TAREASY DE UN ORDENLÓGICO COMO

FASES DELPROYECTO.

DEFINA LOS HITOSIMPORTANTES




5.18. INTRODUCCIÓN DE TAREAS E HITOS ( PLAN DE PROYECTO ESQUEMATIZADO Y VINCULADO )

5.19. USO DE COMANDOS PROJECT ( PARA CREACIÓN DE UN SUBPROYECTO)




Parte

6Gestión de recursosy horarios




º

1

6.1. Definición de Fondo

de Recursos y Asignación RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALESY COSTOS

FONDO DE RECURSOS

La gente, grupos de personas, equipos, maquinas, materiales,instalaciones, etc., constituyen el FONDO DE RECURSOS para el proyecto.

La manera más rápida de asignar recursos es seleccionar unatarea o grupo de tareas. Cuando se asigna un nuevo recursoa una tarea, se puede añadir detalles opcionales sobre elrecurso como: costos horarios o tarifas, código, capacidadmáxima, etc. Cuando se asigna un nuevo recurso a unatarea, su nombre se agrega en forma automática al fondode recursos. Una vez que el recurso es agregado al fondo derecursos, se puede asignar a cualquier otra tarea introduciendosu nombre o seleccionándolo de la lista de nombre de recursosdel fondo.

ADICIÓN AL FONDO DE RECURSOS

Introducir recursos en el fondo de recursos, cuando se leasignan a las tareas es efectivo y conveniente para proyectos pequeños o cuando no se está seguro de los recursos quenecesita el proyecto. También, se puede se puede introducir directamente al fondo antes de asignarlo a alguna tarea. Seutiliza éste método, si se encuentra trabajando en un gran proyecto para el cual tiene un grupo concreto de recursos o para anticipar el uso de los mismo grupo de recursos, para

proyectos futuros. De este modo, puede asignar recursosexistentes a las tareas. Se debe tener presente que sólo necesitaespecificar aquellos recursos que necesitan gestión,coordinación o planificación en el proyecto.

EJEMPLO DE RECURSOS

Pintores, electricistas, carpinteros, instaladores, camioneta,camión, máquina, etc.

En éste Tema

1 FONDO DERECURSOS

COSTOS

CALENDARIO DETRABAJO

PRESUPUESTO O

FLUJO DE CAJA

2

3

4

Consejo

EN UN PROYECTO

DEFINA PRIMEROEL FONDO DE

RECURSOS,HORARIO DE

TRABAJO Y ASIGNELOS COSTOS FIJOS

Y/O VARIABLES.




INFORMACION ACERCA DE RECURSOS

Puede introducir información adicional sobre un recurso, como por ejemplo: iniciales, nombre de

grupo o código, costos e información de calendario. Completar esta información es opcional,dependiendo del proyecto. Sin embargo, es conveniente completar ésta información para obtener informes del proyecto, posteriormente :

EJEMPLO:RECURSOS INICIALES GRUPO CODIGO

Ingenieros ING ASESORIA 200-001técnicos TEC TECNICA 200-002 pintores PIN CONTRATADO 200-003

instaladores INT EXTERNO 200-004

FONDO DE RECURSOS Y ASIGNACION




6.2. conjunto de recursos y grupos de recursos

Normalmente, un conjunto de recursos consiste en una serie de recursos que comparten lasmismas aptitudes o atributos y que pueden asignarse a las mismas tareas. Por ejemplo, si está

planeando asignar cinco pintores a tres tareas de pintura, puede crear el conjunto de recursos

Pintores y asignar el conjunto tres veces en vez de asignar cada pintor individual a las tres tareas

de pintura por separado. Así, sólo tendrá que hacer 3 asignaciones en vez de 15. (Aunque también

puede asignar menos de cinco pintores del conjunto a la tarea.)

Un conjunto de recursos se crea asignando un nombre al conjunto, por ejemplo Pintores, en el

campo Nombre del recurso y escribiendo después un número en el campo Capacidad máxima en

la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos. El valor de este campo es generalmente x veces100%, donde x es igual al número de recursos del conjunto. Por tanto, un conjunto de recursos

que tenga cinco pintores, tendrá un valor de 500% en el campo Capacidad máxima. Por otro lado,

un grupo de recursos puede constar de cualquier combinación de recursos individuales y

conjuntos de recursos, y se utiliza normalmente para categorizar recursos de forma que se puedan

realizar el seguimiento y los informes de los mismos. Por ejemplo, puede agrupar los conjuntos

de recursos Pintores, Fontaneros y Electricistas. Junto con un experto en iluminación, en el

Grupo- Contratistas, de forma que pueda ver o crear periódicamente un informe que muestre los

costos del contratista. Un grupo de recursos también puede ser un departamento o una

organización. Para crear un grupo de recursos, escriba el nombre en el campo Grupo, que se

encuentra en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos.

UNIDADES

Las unidades indican el porcentaje de tiempo que un recurso trabajará en una tarea.

Por ejemplo, si asigna a una persona para que trabaje en una tarea a tiempo

completo, habrá asignado a esa persona al 100% de unidades. Si desea que esa

persona trabaje en la tarea sólo una cuarta parte de su tiempo disponible, asigne esa persona al 25% de unidades. Cuando asigna un conjunto de recursos a una tarea, el

100% de unidades significa que ha asignado a uno de los recursos del conjunto para

que trabaje en la tarea a tiempo completo, 200% significa que ha asignado a dos

recursos del conjunto y así sucesivamente




6.3. INFORMACIÓN GENERAL DEL RECURSO

6.4. COSTOS ASOCIADOS AL RECURSO




6.5. tipos de costos, tasa horaria y hora extra

Antes de que Project pueda calcular con precisión los costos de tareas y recursos, es

necesario especificar los costos de los componentes y los métodos de cálculo de costosque se desea que utilice Project. A continuación, se enumeran los posibles tipos decostos, los métodos de cálculo y otros factores que pueden afectar a los costoscalculados:

• 1. Los costos de recursos basados en tasas son los costos de losrecursos de trabajo, como personas o equipos, a los que se han asignado tasasestándar y (si es necesario) tasas de horas extra, normalmente por hora. Cuando seasigna un recurso a una tarea. Project calcula el costo total del recurso utilizando lastasas de recursos por horas que se han especificado y el tiempo de ejecución de latarea.

Costo de recurso basado en tasas = Tasa de pago x Tiempo trabajado

Ejemplo; Costo de pintor = $ 3000 /hora x 8 horas = $ 24.000

• 2. Los costos de materiales basados en tasas : son los costos de losrecursos materiales consumibles, como suministros o materiales de construcción, a losque se han asignado tasas estándar. Las tasas de los recursos materiales se asignanpor unidad de material, como tasa por metro o tasa por tonelada. Cuando se asigna unrecurso material a una tarea, Project calcula los costos totales de material utilizando latasa del recurso material que se ha especificado y la cantidad de material necesaria

para completar la tarea.

Costo de material basado en tasas = Costo / unidad x Cantidad de unidades utilizadas

Ejemplo : Costo de combustible = $ 400 /litro x 40 litros = $ 1.600

Los costos de horas extra : son los costos imputados al volumen de trabajo

correspondiente a una asignación programado para su realización fuera de las

horas laborables normales asignadas a un recurso y que se carga a la tasa de

horas extra del recurso. Project no calcula automáticamente las horas adicionales

como horas extra, a menos que las horas adicionales se asignen de forma específica

como horas extra. Además, Project sólo aplica tasas de horas extra a los recursos de

trabajo, pero no a los recursos materiales.

Costo horas extra = Tasa de hora extra x tiempo trabajado

Ejemplo : Costo de horas extra de un pintor = $ 4.500 /hora x 3 horas = $ 13.500

• 3. Los costos por uso : son tarifas definidas y únicas para el uso de un recurso

como un equipo. No dependen nunca del volumen de trabajo que se ha de

realizar, y se asignan cada vez que se utiliza el recurso. Pueden especificarse

costos por uso además de los costos basados en tasas. Por ejemplo, el arriendo de un




equipo puede suponer un costo por entrega o de instalación cada vez que se utilice,

además de un cargo por hora.

Costo por uso = Tarifa fija por cada uso de un recurso de trabajo o de unrecurso de material

Ejemplo: Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000

El costo por uso de un recurso material se aplica realmente una sola vez. En los

recursos de trabajo, el costo por uso depende del valor del campo Unidades en el

cuadro de diálogo Información de la asignación. Por ejemplo, si la asignación de un

recurso es del 50%. sólo se aplica el 50% del costo por uso. Si la asignación del recurso

es del 200% el costo por uso se multiplica por 2.

• 4. Los costos fijos : son los costos establecidos para una tarea que

permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo

realizado por un recurso. El costo de un recurso basado en tasas puede aumentar

cuando una tarea requiere más tiempo, pero un costo fijo nunca aumenta. ( por

ejemplo : el costo de un pintor que cobra por horas el trabajo de pintar una casa es

mayor si tarda 2 días en lugar de 1 día. Sin embargo, las cantidades de pintura y demás

materiales necesarias para el recubrimiento serán las mismas, independiente del

tiempo de ejecución de la tarea. Si no desea especificar una lista detallada de

materiales por tarea basta con que especifique el costo total de todos los materiales

como un costo fijo. Pueden asignarse costos fijos a una tarea y añadirse a costos

basados en tasas.

Costo fijo = Costo que permanece constante aunque cambie la duración de la tareaEjemplos : Costo de pintura = $ 2.000 /lata x 10 latas = $ 20.000

Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000

ASIGNACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

• Las tasas de recursos son los costos por hora de los recursos de trabajo y losrecursos materiales por unidad. Estas tasas se almacenan y se pueden especificar entablas de tasas de costo. Una tabla de tasas de costo es un conjunto de hasta 25 fasescon distintas tasas de recursos. Se pueden utilizar los diferentes niveles paraespecificar cambios futuros de tasas, como aumentos de tasas de pago o mejoras demateriales, y especificar la fecha en que deben entrar en vigor esos cambios. Por ejemplo, si sabe que un recurso va a tener un aumento costo dentro de 6 meses, puedeespecificar que Project comience a utilizar la nueva tasa automáticamente a partir de lafecha que determine. Las tablas de tasas de costo pueden incluir tasas estándar, tasasde horas extra y costos por uso.




Ejemplos : Tasa para un pintor = $ 3.000 /hora

Tasa de horas extra para un pintor = $ 4.500 /horaTasa para pintura = $ 2.000 /lata

Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000

• El método de acumulación de costos es el método que se utiliza para

determinar cuándo se deben contabilizar los costos de recursos y tareas. Si el flujo de

caja es un factor importante en su proyecto, existe la posibilidad de cambiar el método

de acumulación de costos en las tareas individuales para asegurarse de que se

acumulan cuando se dispone de capital necesario para pagarlos. Excepto en el caso de

los costos por uso, que siempre se acumulan al comienzo de la tarea, Project prorratea

los costos de forma predeterminada y calcula la acumulación de costos de acuerdo conel porcentaje de realización de una tarea, distribuyéndola a lo largo de la duración de la

misma. Sin embargo, también puede tener acumular los costos al principio o al final de

una tarea.

En resumen, el costo total de una tarea puede estar formado por una parte o la

totalidad de los costos de componentes descritos anteriormente. La ecuación general

para el cálculo del costo de una tarea viene expresada por :

Costo total de una tarea =

Suma de los costos basados en tasas de los recursos asignados a la tarea+ Suma de los costos basados en tasas de los materiales utilizados en la tarea

+ Suma de los costos de horas extra de los recursos asignados a la tarea

+ Suma de los costos por uso de los recursos y materiales utilizados en la tarea

+ Suma de los costos fijos (añadidos a los costos por uso) asociados a la tarea

EJEMPLO : Se contratan los servicios de un pintor para pintar la fachada de una casa. La duración

estimada de esta tarea es 8 horas. La tasa normal del pintor es $ 3.000 /hora y la tasa de horas extra es

$ 4.500 /hora por cada hora de trabajo adicional a la jornada normal de 8 horas diarias. También hay que

cargar una tarifa estándar de $ 10.000 por el uso de la escalera y otros equipos , así como una tarifaindependiente para el combustible de la pistola de pintura accionada por motor, que asciende a $ 4.000.

Para el recubrimiento de la facha se necesitan 10 galones de pintura, con un costo de $ 2.000 cada una.

La duración del trabajo fue finalmente de 11 horas :

El costo total de la obra de pintura de la casa sería :

+ Costo basado en tasas del pintor = $ 3.000 /hora x 8 horas : $ 24.000+ Costo basado en tasas de combustible = $ 400 /litro x 10 litros: $ 4.000+ Costo de horas extra del pintor = 4.500 /hora x 3 horas : $ 13.500+ Costo del alquiler del equipo de pintura y escalera $ 10.000+ Costo fijo de la pintura : $ 20.000

TOTAL $ 71.500




6.6. METODOS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS DE RECURSOS

Existen 3 métodos de acumulación de costos, para los recursos:

INICIO : Se utiliza éste método, si los costos se acumulan tan pronto como comienza la tarea

que usa el recurso.

FIN : En éste caso, los costos se acumulan hasta que la tarea finalice. Los costos fijos para

las tareas siempre son acumulados al final de cada tarea.

PRORRATEO : Se utiliza cuando los costos se acumulan de acuerdo al avance de la tarea

que utiliza el recurso, basándose en el trabajo ejecutado. Este es el método, que funciona en forma

predeterminada.




6.7. USO DE EXCEL Y PROJECT PARA “LISTA DE MATERIALES”

6.8. ASIGNACION DE PREMIOS Y MULTAS

Consiste en asignar premios y multas en $ que se asigna a la administración del proyecto (generalmente usada en proyectos de mediana a larga duración. Ej. en el sector de la construcción). Será ideal terminar el proyecto en la fecha establecida según la programación entregada alcliente.Si la fecha de término de un proyecto fuera por ejemplo, 20 semanas, una tabla de asignación de

premios y multas podría ser, por ejemplo :

TERMINO PROYECTO PREMIO $ MULTAS $24 semanas - $ 120

23 - 9022 - 6021 - 302019 $ 30 -18 60 -17 90 -

16 120 -




6.9. DEFINICIÓN DE CALENDARIO DEL PROYECTOS Y JORNADALABORAL

Definición de Horarios

MODIFICACION DEL HORARIO LABORAL

El programa calcula una planificación predeterminada, la cual utiliza un estándar de 8 horas aldía desde las 8 – 14HRS y 15 -17HRS, 40 horas a la semana. Como no todos losrecursos de un proyecto se adaptarán siempre a ésta planificación, se debe modificar elcalendario para ajustar el horario de trabajo para todo el proyecto a para un grupo especifico derecursos. También se puede ajustar el horario de trabajo para un recurso individual.

DIAS TRABAJO, JORNADAS Y CALENDARIOS

Existen dos tipo de calendarios en el programa de computación:

- CALENDARIO BASE (estándar o del proyecto)- CALENDARIO DE RECURSOS

Calendario base

Este define el trabajo común del proyecto, los días y horas de descanso del proyecto o

de un grupo de recursos. Utiliza una semana de trabajo de lunes a viernes, desde las 8de la mañana a las 5 de la tarde con una hora de descanso a medio día y sinvacaciones Debe especificarse todos los días de descanso, así como las fiestas

nacionales y oficiales. Se puede crear diversos calendarios y usarlos en el proyecto

para diferentes grupos de recursos. Utilice los calendarios asignado para un “grupo derecursos” ( ej. personal técnico, administrativo, etc.) Cuando edita un calendario ,

todos los cambios que se realizan son reflejados en los calendarios de recursos que

dependen de ese calendario . Los cambios que ejecuta en el calendario estándar afectan únicamente al proyecto actual, de modo que cada proyecto puede tener supropio conjunto de calendarios.

6.10. Calendario de recursos del proyecto

Define los días de trabajo y descanso de un recurso especifico cuya disponibilidad no

concuerda con el calendario del proyecto. Un calendario de recursos contieneexcepciones al calendario del proyecto para un recurso individual. Permite ajustar el

calendario de recursos para planificar vacaciones individuales, medias jornadas uhoras extras. Utilice un calendario de recursos para especificar horarios de trabajo pararecursos individuales. Aunque los calendarios de recursos comienzan siendo copia

exacta del calendario estándar, puede seleccionar un calendario diferente ypersonalizar fácilmente cada calendario de recursos para mostrar las vacaciones

personales del recurso, el tiempo fuera de la oficina, u horas de trabajo individuales. Enel caso de un recurso equipo, el calendario de recursos puede reflejar elmantenimiento planificado, horario de concesión o cualquier excepción de uso.




CALENDARIO DE UN RECURSO Y SU APLICACIÓN

6.11. ASIGNACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO




RESUMEN FINAL PROYECTO EQUIPO CON RECURSOS ASIGNADOS

DIAGRAMA PERT DEL PROYECTO




RECURSOS Y SUS TASAS DE COSTOS $




COSTOS $ Y USO DE LOS RECURSOS

TRABAJO DEL RECURSO ( duración · recurso )




6.12. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ( PRESUPUESTO )




Parte 7Programación y cargas

de trabajo




1

7.1. Tipos de

programaciónTIPOS

Programación condicionada por el esfuerzo ( método

predeterminado para asignar recursos )

Cuando se asignan o se quitan personas en una tarea, el

programa MS-Project amplia o reduce su duración para

adaptarla al mayor o menor numero de recursos, pero no

cambia el trabajo total de la tarea.

Aunque se agreguen recursos a una tarea, el trabajo total

permanece inalterado. Sin embargo, si cambia la cantidad

de trabajo que se distribuirá entre los recursos asignados a la

tarea.

La programación condicionada por el esfuerzo sólo es

aplicable a los recursos que se agregan o quitan en una tarea.

No se aplica a las reglas de cálculo que emplea MS-Project

para cambiar los valores de TRABAJO, DURACION yUNIDAD de los recursos que ya están asignados a las tareas.

Cuando se trabaja con programación condicionada por el

esfuerzo, debe tenerse en cuenta lo siguiente :

Los cálculos CPEE sólo serán efectivos después de asignar el

primer recurso a la tarea. Una vez que se aplica un recurso a

la tarea, el valor del trabajo, no cambiará con la asignación de

nuevos recursos ni la reducción de éstos.

Los cálculos CPEE no se aplican a la asignación simultánea de

varios recursos cuando estos sean las primeras asignaciones

en una tarea. No obstante, tras esta asignación inicial de

diversos recursos, el valor del trabajo no cambiará al asignar

nuevos recursos ni quitarlos.

TIPO DE PROGRAMACION DE LA TAREA

Existen 3 alternativas :

UNIDADES FIJAS

DURACION FIJA

TRABAJO FIJO

En éste Tema

1 PROGRAMACIÓNDE LAS TAREAS

RECURSOSSOBREUTILIZADO

RESTRICCIÓN DETAREAS

LINEA BASE DEL

PROYECTO

2

3

4

Consejo

DESPUÉS DEPLANIFICAR Y

DEPURAR ELPROYECTO,

GRABELO EN LINEABASE PARA QUE

PROJECT PUEDAREALIZAR LAS

COMPARACIÓNESREAL vs

PLANIFICADO.




1. UNIDADES FIJA Si el tipo de tarea asignado es unidades fijas, laasignación de recursos adicionales reducirá la duración de la tarea.

2. DURACION FIJA Si el tipo de tarea asignado es duración fija, la

asignación de recursos adicionales, reducirá los valores unitarios individuales delos recursos.

3. TRABAJO FIJO En éste caso, la asignación de recursos adicionales,

reducirá la asignación la duración de la tarea.

Nota : La opción CPEE no puede estar activada para las tareas de resumen, nipara los proyectos insertados.

7.2. RECURSOS SOBREUTILIZADOS Y SU DETECCIÓN

En toda programación o planificación de un proyecto, se debe gestionar recursos que han resultado ser sobreutilizados o sobrecargados produciendoconflictos de recursos por "sobrecarga de trabajo". Se debe ajustar las cargasde trabajo de éstos recursos e identificar y resolver esperas, causadas cuando

asigna un recurso a demasiadas tareas programadas a la vez.




RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN RECURSOS SOBREUTILIZADOS

Los conflictos de recursos tienen lugar cuando la cantidad de un recurso

particular requerido para un tiempo dado, excede las unidades máximasespecificadas para ese recurso. Ejemplo: si se asignan 16 técnicos a unadeterminada tarea y el numero máximo de unidades disponible de ésterecurso en el proyecto es de 15, entonces el RECURSO TECNICO estaSOBREUTILIZADO. Los conflictos de recursos no tienen lugar siempre en la mismatarea. Resulta común asignar el mismo recurso a más de una tarea. Si las tareasse superponen el recurso se “sobrecargará de trabajo”.

Por ejemplo, en un proyecto se tienen 2 pintores asignados para pintar la salaA, simultáneamente, se asignan 3 pintores para pintar la sala B. Sin embargo,

sólo se tienen 4 pintores para el proyecto y se necesitan 5 pintores paraterminar ambas tareas. Se trata de un conflicto de distribución de recursos , yaque el numero de pintores requerido supera a la disponibilidad del recurso.

DETECCIÓN DE RECURSOS SOBREUTILIZADOS




DETECCIÓN EN LA HOJA DE RECURSOS DEL PROYECTO

7.3. REDISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

El programa computacional muestra un mensaje cuando encuentra un conflicto de recursos.Aunque se puede seguir con el plan , se requiere REDISTRIBUIR los recursos de modo que el plan refleje con exactitud los recursos requeridos para completar todas las tareas. Redistribuirrecursos, significa asegurar que la utilización máxima de un recurso particular, nuncaexceda el número máximo de unidades disponible para ese recurso.

METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS DE RECURSOS

Para resolver los conflictos de recursos en un proyecto, se puede utilizar algunos de éstos

métodos:• Usar, la opción ”redistribuir recursos manualmente”, si el proyectos

necesita el uso de varias estrategias para redistribuir los recursos. Esto permite probar una gran cantidad de ajuste en las asignaciones de recursos o en la programación de las tareas, de acuerdo con las necesidades especificas del proyecto.

• Puede utilizar la orden de “redistribución de recursos” y dejar que el programaresuelva los conflictos entre recursos. Estas ordenes resuelven el conflictoretrasando las tareas superpuestas que causan el conflicto.




1. RESOLUCION MANUAL DE CONFLICTOS ENTRE RECURSOS

Se puede utilizar algunas de éstas alternativas o una combinación de ellas:

Aumentar la capacidad máxima disponible de un recurso: (cap. máx)Si tiene recursos adicionales disponibles, introduzca y aumente la capacidad máxima del recurso,en cuadro "Información del recurso" o en la "hoja de recursos".

Asignar un recurso diferente a la tarea sobrecargada: Analice en su proyecto, si dispone de un recurso comparable que pueda realizar el trabajo. Por ejemplo, asignar a un técnico a una tarea, podría liberar al ingeniero para otra tarea.

Ajustar las relaciones entre tareas (y/o restricciones fechas): Cuando 2 tareas superpuestas provocan un conflicto de distribución, se debe reprogramar unatarea de modo que una empiece antes que la otra.




Permitir tiempo extra : En éste caso, se introducen horas extras en el trabajo para el recurso en el campo "trab h extra" del formulario de tareas o del formulario de recursos.

La hora extra se paga con la tasa de hora extra.

Extender los días de trabajo y las horas en el calendario derecursos: En lugar de introducir horas extras, extender los días y horario de trabajo en el proyecto.

USO DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE RECURSOS

La barra de estado muestra un mensaje cuando un recurso del proyecto se sobrecarga. Parasaber si hay otros recursos sobrecargados utilice Hoja de Recursos. Mostrará el(los) recurso(s) enrojo.

MODIFICAR LA CAPACIDAD MAXIMA DE UNIDADES

En la "hoja de recursos" se puede seleccionar la celda Cap máx para el recurso y modificar lacantidad deseada de recursos disponibles. Sí tras aumentar el numero de unidades máxima delrecurso, éste permanece sobreutilizado, se deberá intentar otras alternativas de redistribución decargas.

GRAFICOS DE RECURSOS

El gráfico de recursos muestra una representación gráfica del uso de los recursos en función deltiempo. Se puede utilizar éste tipo de gráfico para ver un perfil de la distribución del recurso ydeterminar cuantas horas ésta sobreutilizado el recurso.

VISUALIZACION DE ASIGNACIÓN DE TAREAS

Para detectar cuales son las tareas que han sido asignados recursos sobreutilizados, se utiliza la presentación ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Esta es una representación combinada queconsiste en la presentación Uso de recursos sobre la presentación Gantt de retrasos.

2. REDISTRIBUCION AUTOMATICA DE RECURSOS

Si la mejor solución para redistribuir recursos es retrasar las tareas superpuestas ( tareas quetienen lugar a la vez) se puede hacer que el programa computacional resuelva los conflictos

entre recursos mediante una orden “Redistribuir recursos”. Esta puede ser manual oautomática.

Redistribución manual : Se debe solucionar los conflictos entre recursos en formamanual.Redistribución automática: Se redistribuyen los recursos sobreutilizados en elmomento que estos se sobrecargan.




7.4. RESTRICCION DE TAREAS. DELIMITACIÓN

Cuando se utiliza el programa computacional para programar tareas y redistribuir recursossobrecargados, las tareas son programadas para comenzar tan pronto como sea posible. Noobstante, “tan pronto como sea posible” no se adapta siempre a los requerimientos del proyecto.

RESTRICCIÓN DE FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE UNA TAREA

Las restricciones o delimitaciones se sitúan en tareas individuales y afectan a la fecha decomienzo y de fin de las tareas. Todas las delimitaciones (excepto Lo antes posible y lo mástarde posible) se basan en una fecha especifica. Se debe utilizar las restricciones de fecha parareflejar plazos limites y disponibilidad de recursos. Por ejemplo, si algunos materiales esencialesno estarán disponibles hasta una fecha especifica , se puede programar la tarea con la restricción “

no comenzar antes del ” y entonces especificar una fecha. Las fechas de restricción no varían con otros cambios en el plan: otras tareas son programadas para acomodarse a la fecha derestricción. Con ese tipo de delimitaciones aplicada a una tarea el sistema crea una programación de proyecto que cumple con las realidades del proyecto.

En cuadro de diálogo "INFORMACIÓN acerca de la tarea", se debe utilizar DELIMITAR TAREA de la opción AVANZADO para aplicar restricciones a tareas individuales o a gruposde tareas. Se puede, aplicar cualquiera de éstas 8 delimitaciones de tareas individuales :

7.5. TIPOS DE DELIMITACIONES




En un proyecto que se encuentre programado de principio a fin, las restricciones de tareas por omisión es LO ANTES POSIBLE. En un proyecto que esté de FIN A INICIO, la delimitación

de las tareas por omisión es LO MAS TARDE POSIBLE.

RESOLUCION DE CONFLICTOS ENTRE RESTRICCIONES

Las restricciones pueden afectar a la fecha de finalización del proyecto o crear conflictos conotros requerimientos de programación. Si existe un conflicto, aparece un mensaje, informandoel conflicto o el posible conflicto que ésta restricción ocasionaría en el proyecto. En el asistentede planificación, puede seguir el consejo del asistente y no realizar ninguna modificación en lasrestricciones o se puede seguir adelante con la delimitación sin tener en cuenta el conflicto yajustar la programación por si mismo.

7.6. CREACION DE UNA LINEA BASE

Después de resolver los conflictos entre recursos del plan, éste constituye el PLAN ACTUAL yrepresenta la mejor estimación de como podría ser llevada la ejecución del proyecto. Por lotanto, ahora se debe guardar esta información del proyecto como una LINEA BASE paracomparaciones con el AVANCE REAL DEL PROYECTO. Se almacena ( Seguimiento) comouna copia de la información de tareas y recursos. Esta información es “congelada” y utilizadaúnicamente con propósito de referencia en relación a la información real del proyecto.




7.7. Análisis de informes

de la gestión del Proyecto

INFORMES DE GESTION YPRESENTACIONES

Comunicar los planes y el avance del proyecto al equiporesulta imprescindible al momento de llevar a cabo laejecución del proyecto. El programa de computación ofrecevarias alternativas para presentar información del proyecto para aquellos que necesitan conocer el proyecto. Imprimir

presentaciones en un método rápido para conseguir una copiafísica de lo que aparece en la pantalla. También, se puedeelegir las presentaciones y los informes para conseguir lainformación que necesita en el formato que se requiera.

FILTRADO DE INFORMACIÓN

Los esquemas permiten ver diferentes niveles de detalle del proyecto. Como ver únicamente las tareas que se deseemediante la aplicación de FILTROS.

A medida que aumenta el numero de tareas del proyecto,

podría encontrar útil mostrar únicamente ciertas tareas deinterés en un momento dado. Los filtros facilitan laadministración del proyecto mostrando o destacandoúnicamente la información que se requiere. Por ejemplo elFILTRO HITOS muestra únicamente las tareas hitos, juntocon las tareas resumen asociadas. Todas las otras tareas son “ocultas” temporalmente.

Permiten introducir criterios específicos como fechas omostrar información dentro de un rango de valores.

También existen FILTROS DE TAREAS y FILTROS DERECURSOS para centrar el análisis sólo en ésta información.

Hay dos maneras de mostrar la información presentada por unfiltro. Por omisión, los filtros muestran únicamente lainformación que cumple los criterios; ocultan la informaciónque no los cumple. También se puede usar un filtro quedestaque la información que cumple los criterios. Puede seguir viendo la información que no cumple los criterios.

En éste Tema

1 FILTROS

INFORMES DEGESTION

ESTADÍSTICADEL PROYECTO

PROYECTOSMULTIPLES

2

3

4

Consejo

PARA DAR ACONOCER ELAVANCE DEL

PROYECTO,OBTENGA

INFORMES QUE LEPERMITAN TOMAR DECISIONES PARA

ASEGURAR UNTERMINO EXITOSO

DE LA GESTION.




7.8. FILTRADO DE INFORMACIÓN

DEFINICION DE ENCABEZADO Y PIE DE PAGINA EN INFORMESUn encabezado es el texto que aparece en la parte superior de cada página: un pie de página esel texto que aparece en la parte inferior de cada pagina. Se puede incluir la siguiente información

- Nombre de la empresa - Fecha del sistema

- Fecha actual del proyecto - Nombre del archivo

- Titulo del proyecto - Hora del sistema- Ultima fecha guardada - Fecha inicio proyecto

- Nombre del filtro - Nombre del informe

- Nombre del responsable - Numero de páginas

- Nombre de la representación

PRESENTACION PRELIMINAR DE INFORMESEn un INFORME , la información de proyecto es resumida y organizada de manera que mejor comunique un aspecto especifico del proyecto. Se debe imprimir un informe en lugar de una presentación cuando se desea transmitir más detalles de los que aparece en una presentación. El programa computacional le ofrece 5 categorías de informes: cada categoría contiene variostipos de informes, entre los que se puede elegir:




Categoría de informes : General Descripción: Presenta la información seleccionada en toda la duración del proyecto, comotareas de resumen, tareas criticas, hitos y programas.

Tipo de informes: Resumen proyecto, tareas nivel superior, tareas criticas, hitos, días laborales.

Categoría de informes : Actividades actuales Descripción: Presenta información de tareas seleccionadas, como tareas sin comenzar, en progreso o finalizadas, tareas bajo programación o que empezarán pronto.

Tipo de informes: Tareas sin comenzar, Tareas que comienzan pronto, tareas en curso,tareas ejecutadas, tareas que deberían haber comenzado y tareas pospuestas.

Categoría de informes: Costos Descripción: Presenta información seleccionada sobre costos, como el presupuesto para todas

las tareas durante todo el proyecto, tareas y recursos que se salen del presupuesto y costos por tareas mostradas en períodos de una semana.

Tipo de informes: Presupuestos, tareas con presupuestos sobrepasados, Recursos conpresupuesto sobrepasado y valores $ acumulado.

Categoría de informes : Asignaciones Descripción : Presenta información de asignación de recursos seleccionada, como

programación de tareas para todos los recursos durante todo el proyecto, tareas y recursos

específicos y recursos sobreasignados.Tipo de informes: Tareas y recursos humanos, tareas, recursos humanos y fechas, listasemanal de tareas y recursos sobreasignados.

Categoría de informe: Carga de trabajo Descripción : Informes de tablas cruzadas que presentan información de uso de tareas y de recursos.

Tipo de informes: Uso de tareas y uso de recursos.

7.9. Creación de Filtros : En extremo superior derecho haga clic FILTROS. Vea columnas.




TIPOS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

ESTADÍSTICA DEL PROYECTO




7.10. PROYECTOS INSERTADOS

Mediante la inserción de archivos de proyectos individuales en un proyecto existente, se puedever , imprimir o cambiar información de los proyectos con los que se ésta trabajando, como si setratase de un sólo proyecto.

Ejecute esta opción en : INSERTAR/ PROYECTO Opciones :1. VINCULAR proyecto ( con el proyecto origen )2. Si no desea que los cambios en el proyecto insertado modifique el proyecto origen. ( SOLO

LECTURA )3. OCULTAR SUBTAREAS ( desactivar si se desea ver las tareas del proyecto insertado )

TRABAJAR CON VARIOS PROYECTOS. TEORÍA.Si la vida fuera fácil, seguramente sólo tendría que administrar un proyecto cada vez, creando unarchivo de proyecto y punto. Sin embargo, por lo general, la vida no es tan fácil. A menudo,necesitará administrar varios proyectos simultáneamente. Aunque es fácil crear un archivo de proyecto independiente para cada proyecto, la cuestión es: ¿cuál es la mejor manera deadministrarlos todos ? Si está administrando pocos proyectos y todos ellos relativamente pequeños, puede administrarlos como proyectos independientes en archivos diferentes. Noobstante, puede que ésta no sea siempre la mejor solución.

En muchas ocasiones, es preferible combinar varios archivos de proyecto en un archivo de proyecto consolidado. Disponer de un archivo de proyecto consolidado es como tener un

centro de control y dominio personal. Dentro de una ventana se puede ver una serie de proyectossimultáneamente. Al igual que un solo proyecto en su propio archivo de proyecto, en un archivode proyecto consolidado puede ver y modificar las tareas, recursos y asignaciones individuales decada proyecto.Puede administrar todos los proyectos en un solo archivo de proyecto.

Además de la consolidación de proyectos, existe otra forma de trabajar con varios proyectossimultáneamente. Si dispone de varios archivos de proyecto que abre con frecuencia y en los quetrabaja simultáneamente pero prefiere mantenerlos separados, puede ahorrar tiempo abriéndolostodos a la vez. Para realizar esta operación puede crear un área de trabajo .




Trabajar con muchos proyectos en un solo archivo de proyecto: consolidar proyectos

Administrar un número reducido de proyectos independientes es fácil: sólo es necesario crear unarchivo de proyecto independiente para cada uno de ellos. Sin embargo, si normalmente trabajacon varios proyectos relacionados, puede administrarlos más fácilmente si los consolida. Cuandose consolidan proyectos, se insertan en un solo archivo de proyecto, de manera que se pueden ver todos los proyectos insertados por separado en la misma ventana. En la vista Diagrama de Ganttcada proyecto está representado como una tarea de resumen. Puede mostrar la tarea del proyectosola o expandirla para que se vean las demás tareas que componen el proyecto. Además, ahora podrá ver una única ruta crítica entre todos los proyectos insertados.

Sin embargo, después de consolidar los proyectos, sus recursos permanecen separados. No se

pueden asignar los recursos de un proyecto a otro proyecto en el archivo de proyectoconsolidado. En la vista Hoja de recursos puede observar que incluso los recursos que tienen elmismo nombre se enumeran en listas individuales.

Puede insertar hasta un máximo de 1.000 proyectos en un archivo de proyecto consolidado.Estudie la posibilidad de consolidar proyectos en las siguientes situaciones:

• Si dispone de un proyecto largo y complejo que necesita dividir en otros más pequeños y

manejables, pero desea mantener la relación de la programación entre los proyectos insertados.

• Si los proyectos insertados de un proyecto grande se actualizan con frecuencia y desea que los

cambios se reflejen automáticamente en el proyecto grande.

• Si administra varios proyectos que comparten los mismos recursos y utiliza un fondo derecursos.

• Si está realizando un seguimiento de varios proyectos separados pero relacionados.• Si desea crear informes que incluyan información de varios proyectos.

El archivo de origen de un proyecto insertado permanece como un archivo independiente. Deforma predeterminada, este archivo de origen se vincula con el archivo consolidado. Cualquier cambio que se efectúe en el archivo de origen aparece automáticamente en el proyecto insertadocorrespondiente del archivo consolidado y viceversa. De este modo, tanto el archivo de origencomo el proyecto insertado se actualizan cuando se actualiza cualquiera de ellos. No obstante,tenga en cuenta que los cambios de formato no se transmiten entre archivos de proyecto

originales y consolidados.




Project proporciona dos métodos para consolidar varios proyectos. Elija el que mejor se adapte asus necesidades.

• Consolidar proyectos abiertos rápidamente. Con este método, Project determina el orden en elque van a aparecer los proyectos insertados en el archivo de proyecto consolidado y los vinculaautomáticamente con sus archivos de origen.• Personalizar a medida que consolida los proyectos. Este método permite especificar el orden yla ubicación de los proyectos insertados dentro del proyecto consolidado, así como otros factores.

CONSOLIDAR RÁPIDAMENTE ARCHIVOS DE PROYECTO ABIERTOSCuando trabaje con varios archivos de proyecto que haya abierto en diferentes ventanas, podráconsolidar estos archivos a la vez mientras que Project crea automáticamente un archivo de proyecto consolidado.> Para consolidar archivos de proyecto abiertos

1. Abra todos los archivos de proyecto que desee consolidar.2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana.3. En la lista Proyectos, mantenga presionada la tecla CTRL y, a continuación, haga clic en los archivos deproyecto que desee consolidar.4. Para que el proyecto consolidado aparezca en una vista diferente a la que se muestra actualmente, hagaclic en otra vista en el cuadro Vista.

DIVIDIR UN PROYECTO GRANDE EN PROYECTOS PEQUEÑOSPor lo general, resulta relativamente fácil desarrollar, controlar y administrar proyectos quecontengan varias docenas o incluso varios cientos de tareas. Sin • embargo, los proyectos muygrandes (los que incluyen muchos cientos o incluso miles de tareas), pueden reducir las posibilidades de administrarlos bien. Si esta administrando un proyecto muy grande,especialmente si se trata de uno que se componga de partes o fases independientes o que impliquela participación de varios jefes de proyecto, puede dividirlo en proyectos más pequeños que secombinen en un proyecto consolidado.

>• Para dividir un proyecto grande en proyectos pequeños

1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt2. Mantenga presionada la tecla CTRL y haga clic en el título de la fila de cada tarea que desee dividir

como un proyecto insertado.3. Haga clic en Cortar tarea .4. Haga clic en Nuevo




5.En el cuadro Fecha de comienzo, escriba la fecha en la que desee que comience el proyectoinsertado y luego haga clic en Aceptar.

6. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la primera fila.7. Haga clic en Pegar 8. Haga clic en Guardar A9. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el proyecto insertado y después haga clic enGuardar.10. En el menú Ventana, haga clic en el proyecto en el que desee insertar el nuevo archivo de proyecto.11. En el menú Insertar, haga clic en Proyecto.12. En el cuadro Buscar en, haga clic en la unidad, carpeta o ubicación de Internet que contenga el archivode proyecto que desea insertar.13. En la lista de carpetas, haga clic en el archivo de proyecto que desee insertar.14. Haga clic en Insertar.

15. Repita los pasos del 2 al 14 por cada archivo de proyecto que desee insertar en el proyectoconsolidado.

VINCULAR TAREAS ENTRE PROYECTOS

Algunas veces, cuando administre varios proyectos, es posible que algunos de ellos esténrelacionados y que las fechas de comienzo y de fin de las tareas de uno de ellos dependan de lasde otro. Por ejemplo, si los proyectos insertados de un archivo consolidado representan fases del proyecto, quizás la primera tarea de una de las fases no pueda comenzar antes de que finalice laúltima tarea de la fase precedente.

Al dividir un proyecto muy grande, lo normal es que desee ver las dependencias entre los proyectos insertados. El sentido de este proceso radica en que los proyectos insertados sonnormalmente partes relacionadas de un proyecto grande. Las dependencias se muestranordenando los proyectos insertados de forma lógica (por ejemplo, la fase 1 irá antes que la fase 2,etc.), situándolos en el nivel de esquema adecuado (por ejemplo, la subfase A bajo la fase 1) yvinculando las tareas individuales entre los proyectos para que se muestren las dependencias de programación (por ejemplo, la tarea 9 de la fase 1 debe finalizar antes de que pueda comenzar latarea 6 de la fase 3).

Los proyectos que se encuentran en un archivo consolidado no son los únicos que pueden tener dependencias. Pueden existir dependencias entre dos o más proyectos independientes. Por ejemplo, es posible que desee asegurarse de que un recurso asignado a tareas en dos proyectos

diferentes no tenga que trabajar en ambos proyectos al mismo tiempo. Debería asegurarse de queuna tarea no comience antes de que finalice la otra.

Para mostrar las dependencias entre los proyectos de un mismo archivo consolidado o entrediferentes archivos de proyecto, puede vincular las tareas entre proyectos. Los vínculos entre proyectos funcionan de la misma manera que los vínculos entre las tareas de un mismo proyecto.




De forma predeterminada, el siguiente procedimiento establece una dependencia de fin a

comienzo entre las tareas. No obstante, después de haber vinculado las tareas, puede cambiar elvínculo por uno de comienzo a comienzo, de fin a fin o de comienzo a fin. También puedeespecificar un tiempo de adelanto o de posposición.• Para vincular tareas entre proyectos

1. Abra ambos proyectos.2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana.3. Mantenga presionada la tecla CTRL, haga clic en los proyectos que contenganlas tareas que desea vincular y, a continuación, haga clic en Aceptar.4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea predecesora y arrastre hacia la tarea sucesora del otroproyecto.

Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Si las tareas que ha vinculado no están enun proyecto consolidado, se agregará una tarea predecesora extema al proyecto que contiene latarea sucesora y una tarea sucesora extema al proyecto que contiene la tarea predecesora.

Se pueden vincular tareas entre proyectos individuales escribiendo "nombre de proyecto\Identificador " en el campo predecesor (donde nombre de proyecto es el nombre de archivo del proyecto que contiene la tarea que se va a vincular e Identificador es el identificador de dichatarea).

Si la fecha de comienzo o de fin de un proyecto completo depende de la fecha decomienzo o de fin de otro proyecto completo y no sólo de una tarea del proyecto, puede vincular un proyecto con el otro.> Para vincular dos proyectos 1. Abra ambos proyectos.2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana.3. Mantenga presionada la tecla CRTL, haga clic en los proyectos que deseevincular y, a continuación, haga clic en Aceptar.4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea de resumen del proyecto yarrastre hacia la barra de tareas de resumen del proyecto sucesor.Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Esta dependencia de tareas se puede




cambiar por otra diferente.

7.11. FONDO DE RECURSOS COMPARTIDOS

Si dispone de varios proyectos, la administración de los recursos puede resultar complicada siintenta administrarlos por separado según el proyecto. Si utiliza algunos de los recursos en proyectos diferentes, Project simplifica la administración de recursos ya que permite compartir los recursos entre proyectos. Para hacerlo, es necesario crear un fondo de recursos, un archivo de proyecto que contiene información sobre un grupo de recursos compartidos por varios proyectos.

Al crear un fondo de recursos puede:

• Compartir recursos entre una serie de proyectos.• Agregar recursos compartidos a un nuevo proyecto rápidamente.• Revisar fácilmente el uso y los costos de los recursos en todos los proyectos sin abrir

todos y cada uno de los archivos de proyecto individuales.• Identificar y resolver los conflictos que puedan surgir cuando los recursos seencuentren asignados a más de un proyecto.• Actualizar determinada información sobre un recurso, por ejemplo, la tasa del recurso,su calendario o su costo, en todos los proyectos a la vez en lugar de hacerlo uno a uno.• Imprimir los informes de recursos que proporcionen detalles sobre el uso de losrecursos en los proyectos.

Cuando se crea un fondo de recursos, toda la información del recurso que resida en el fondoaparecerá en todos los archivos de proyecto que lo comparten, puesto que el fondo de recursos

está vinculado a todos los proyectos. Cada vez que cambie alguna información en el fondo derecursos, como la tasa del recurso, puede transmitir este cambio a todos los proyectos vinculados.Del mismo modo, si actualiza información de un recurso en un proyecto, puede transmitir estecambio al fondo de recursos.Administrar las cantidades de trabajo de los recursos que trabajan en varios proyectosresulta mucho más fácil cuando se crea un fondo de recursos.

De forma predeterminada, la información del fondo de cursos tiene prioridad, por tanto, lainformación que ya esté en el fondo de recursos no se puede sobrescribir con la información quese agregue más adelante procedente de los proyectos que compartan el recurso. Sin embargo, se puede especificar que el proyecto insertado tenga prioridad, pero no es una práctica recomendada.




Los recursos se pueden compartir entre proyectos que estén o no consolidados. Si sabe de

antemano que una serie de proyectos van a compartir los mismos recursos, no necesita escribirlosen cada uno de ellos individualmente. Por el contrario, puede crear un fondo de recursos quecontenga sólo información de los recursos (sin tareas ni información de tareas) y que todos los proyectos relacionados los utilicen. La creación de un proyecto que sólo incluya recursos pero notareas es la mejor opción.

Sin embargo, si después de crear varios proyectos que incluyan tareas y recursos observa quetienen muchos recursos en común, puede designar uno de los proyectos como el fondo derecursos de todos ellos.

CREAR UN FONDO DE RECURSOS INDEPENDIENTE

Antes de crear varios proyectos que utilicen los mismos recursos, puede ahorrar tiempo creandoun archivo de proyecto que contenga sólo información de recursos. Cuando se crea un fondo derecursos independiente, la información de los recursos se indica sólo una vez para todo el grupode proyectos que vayan a compartir dichos recursos. A continuación, se vincula cada proyectocon el archivo del fondo de recursos.> Para crear un fondo de recursos independiente 1. Abra un nuevo archivo de proyecto.Este archivo contendrá el fondo de recursos.2. Escriba la información de cada recurso que se encuentre asignado a los proyectos que vayan acompartir el fondo de recursos.

3. Haga clic en Guardar .4. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el archivo del fondo de recursos y, acontinuación, haga clic en Guardar.5. Cree los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos.6. Abra los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos.7. Cambie a uno de los archivos de proyecto abiertos.8. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Compartir recursos.9. Haga clic en Utilizar recursos y, a continuación, haga clic en el archivo del fondo de recursos en elcuadro de.10. Repita los pasos del 7 al 9 por cada proyecto que vaya a compartir el fondo de recursos.

ACTUALIZAR INFORMACIÓN EN UN FONDO DE RECURSOS

Cada vez que cambie la información de la asignación de recursos en un proyecto que compartaun fondo de recursos, debe actualizar el fondo con el fin de que la última información deasignación esté disponible para los demás proyectos que compartan el fondo.> Para actualizar información en un fondo de recursos 1. Abra el proyecto que comparte el fondo de recursos y abra el fondo de recursos cuando se le solicite.2. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Actualizar fondo de recursos.*****




Parte

8Seguimiento y Controlde avance

del Proyecto




1

8.1. El control del Proyecto

Después de guardar una “ línea base del proyecto”, la cualincluye el presupuesto, costos de los recursos y otrainformación, los pasos que se deben seguir son los siguientes:Cuando el proyecto “ avanza” o progresa y el plan es ajustado,se puede comparar el plan de trabajo con la línea de base ysi es necesario, ajustar el plan.

LINEA DE FECHA ACTUAL Se fija la fecha actual para reflejar el paso del tiempo hasta elmomento programado para el inicio del proyecto. Con lanueva información que se ha determinado desde que se fijo el plan, se puede actualizar la programación y comparar estainformación con la que se había planeado originalmente.

FORMATO/ CUADRICULA / fecha de HoyCOSTOSEl costo de un recurso se calcula con la información del costo por unidad del recurso (tasa estándar, horas extras, por uso ymétodo de acumulación ) que introduce para el recurso. Los

costos del proyecto se visualizan enVER/ TABLA DE COSTOS.

ESTADISTICA GENERAL DEL PROYECTO

Para visualizar como han afectado los cambios al costo del proyecto, se debe revisar la opción PROYECTO/INFORMACION DEL PROYECTO/ ESTADISTICA.

COMPARACION DE COSTOS USANDO :VER -TABLA COSTOS Esta tabla ofrece información detallada de los costos de cada tarea.Se observa la comparación del costo actual, el de la línea base y elreal. Para ver costos de recursos se aplica en una presentación de“recursos”.

8.2. TÉCNICA REDUCCION DE COSTOS

Se utilizan los filtros e informes, para centrar la atención enlas tareas y recursos que “exceden el presupuesto”. Cuandose observa una presentación de tareas, el filtro "COSTOMAYOR que el presupuestado" muestra las tareas cuyoscostos exceden los costos planificados. Si se encuentra en una presentación de recursos, el filtro muestra los recursos cuyocosto final excede los costos planeados.

En éste Tema

1 REDUCCIÓN DECOSTOS

PANTALLA DECONTROL2

Consejo

CONTROLEPERMANENTEMENTE

EL PRESUPUESTOASIGNADO AL

PROYECTO. SI ESNECESARIO

REPROGRAME APARTIR DE LA

FECHA ACTUAL




METODOS PARA REDUCIR los costos de las tareas. ( sugerencias )

Sustituir costos altos con recursos más eficientes Por ejemplo, un Técnico con mayor experiencia podría tener costos más altos, pero trabajaríamucho más rápido que un Técnico con menos experiencia. Como un recurso más eficientetrabaja "menos" horas al día en una tarea en particular, se puede pagar una tasa horaria más alta yreducir el costo del recurso asignado.

Cambiar costos de equipos por costos de trabajo Si agregar más equipos permite al recurso humano trabajar más rápido, se puede ahorras más entiempo de trabajo, que los que se gasta en equipos extras. Ejemplo, si sólo se tiene arrendado uncomputador, podría arrendarse otro para acelerar el término de la tarea.

Sustituir por un recurso de menor costo Otra manera de reducir los costos es, asignar un recurso más barato, pero igual de efectivo. Por ejemplo un Ayudante que cobre sólo $ 1.000 la hora, podría ser asignado para asistir en parteel trabajo de un Ingeniero que cobra $ 3.000 la hora.

Para mostrar las tareas que exceden el presupuesto se debe usar FILTRO “COSTOMAYOR ”.




8.3. PANTALLAS TIPICAS PARA EL CONTROL Y AVANCE DEL PROYECTO

$ 96.000

$ 64.000

$ 1.000/h




1

8.4. Seguimiento deavance del Proyecto

Seguir el avance del proyecto significa actualizar y analizar laejecución del proyecto una vez que se encuentra en la fase dela ejecución real. Antes de comenzar el proyecto, se crea una LINEA BASE, que es una copia del plan original, la cual nose modifica. Durante el proyecto se compara la

programación actual con la línea de base. En ésta fase del proyecto se puede utilizar la BARRA DE HERRAMIENTASEGUIMIENTO, ésta contiene los botones preciso paraejecutar el seguimiento del proyecto.

Para realizar el seguimiento del avance del proyecto, se trabajacon 3 tipos de información: Línea base, vigente y actual.

INFORMACIÓN EN LINEA BASE Este es el plan fijo como debería ser llevado el proyecto.

También conocido como INFORMACIÓN PLANIFICADA.Esta información no cambia a no ser que se especifique quedesea modificar la línea de base. Ej: arrendar equipo27/sep/xx para 2 días a costo fijo de $ 40.000.-

INFORMACIÓN VIGENTE Es el plan cambiante de trabajo para las próximas tareas unavez que se esta realizando el proyecto. La programación podría cambiar conforme recibe nueva información y efectúaajustes. La información revisada es la información vigente de

la tarea. Ej: El equipo resulta estar disponible a partir del28/sep/xx y ahora a un costo de $ 50.000.-

INFORMACION ACTUAL Se refiere a las tareas ya están en avance o que hanfinalizado. Cuando introduce fechas actuales para tareas yafinalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantestareas son automáticamente actualizadas. Ej: La tareafinalizo con una duración de 3 días y no 2. A partir de éstatarea la programación se actualiza.

En éste Tema

1 INFORMACION

SEGUIMIENTO

RUTA CRITICA

REDUCCIÓNDURACIÓNTAREAS

ANALISIS VALOR ACUMULADO

2

3

4

5

Consejo

SIEMPRE DEBE

ESTAR ACTUALIZANDO ELPROYECTO CON LA

INFORMACIÓNREAL. DE NO SER

ASI, LAINFORMACIÓN

OBTENIDA NO ESCONFIABLE




MODIFICACION DE LA PROGRAMACION CON INFORMACIÓN ACTUAL

Actualizar el proyecto es un proceso continuo de modificación de la programación vigente (para las próximas

tareas) y de introducción de información actual (para las tareas que ya han comenzado. Debido a que las tareasprevias afecta a la fecha de comienzo y fin de futuras tareas, el programa computacional recalcula laprogramación para futuras tareas. El plan final cambia, pero la línea de base comparativa no se modifica. Serecomienda en ésta fase utilizar la pantalla dividida :

$ 3.900




8.5. identificación de la RUTA CRITICA y reducción de costos

Las tareas que provocan un retraso en la fecha de término del proyecto, si no son ejecutadas

según lo programado, se dice que forman parte de la “ruta critica”. Las tareas de la ruta criticase denominan “tareas criticas” . Cuando aumenta la duración de una tarea critica, el proyectose retrasa. De igual forma, acortar la duración de una tarea critica , permite que el proyectotermine antes.

Estrategias para reducir las duraciónde tareas criticas del proyecto

MODIFICAR LAS VINCULACIONES ENTRE TAREAS

Esta estrategia reduce la ruta critica sin que se deba "agregar recursos o extender las horas de trabajo".Definir las relaciones entre tareas de un modo más realista, puede resultar el método más económico deacortar la ruta critica. Se debe probar ésta alternativa.

PROGRAMAR HORAS EXTRAS Este método considera adicionar tiempo extra y por lo tanto se acorta la duración del proyecto. Sedeberá extender la jornada laboral en el calendario de recursos para el recurso asignado a la tarea o enel calendario de grupo, si hay varios recursos asignados a las tareas cuya duración se requiere acortar.

8.6. REDUCCIÓN DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES MÁS RECURSOS

AL PROYECTO Esta estrategia reduce la duración de las tareas dirigidas por recursos. Un proyecto podría seguir requiriendo que se agreguen recursos a una tarea critica para cumplir con su plazo. Es posible que se presenten conflictos de recursos sobreutilizados cuando se asigne más recursos a una tarea.

ELIMINAR TAREAS PREDECESORAS INNECESARIAS Se eliminan los retrasos causados por los predecesoras que no afectan a la tarea. Se debe estar segurode que todos los predecesores de las tareas criticas, son esenciales. *****




SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL PROYECTO

El plan del proyecto es de gran ayuda a la hora de organizar y almacenar la información del

proyecto. Sin embargo, ésta es sólo una parte de los beneficios que puede conseguir si diseña un plan de proyecto. Obtendrá el mayor partido del plan si lo utiliza para controlar el progreso del proyecto.

Actualizar el plan del proyecto con frecuencia le ayudará a realizar un seguimiento del progreso y ajustar la programación.

Al realizar un seguimiento del progreso podrá:

• Mantener el proyecto actualizado con datos reales.

• Comparar los datos de la línea base con los reales para poder identificar y resolver los problemas amedida que suceden.

• Generar informes de estado para la administración y los participantes en el proyecto.

• Conservar datos históricos que permitan planear proyectos futuros de una forma más precisa.

Aunque Project permite controlar el progreso fácilmente, se requiere cierta diligencia. Para que el plan del proyecto sea una herramienta eficaz y valiosa, es necesario actualizar el plan conregularidad y coherencia. La mejor forma de hacerlo es actualizar el plan a intervalosestablecidos, por ejemplo, días, semanal, quincenal o mensualmente.

El progreso se puede controlar con diversos niveles de detalle. Si sólo le interesan las fechas programadas, puede controlar solamente las fechas de comienzo y de fin de las tareas. Si leinteresan otros aspectos del proyecto, como los costos y el uso de los recursos, puede controlar el proyecto con un mayor grado de detalle.

El control eficaz es un proceso de dos pasos. Actualizar periódicamente la programación para querefleje el progreso del proyecto. Comparar la programación actualizada con la línea de base paradeterminar hasta qué punto el progreso del proyecto se ciñe al plan original.

Si compara la programación actual con el plan previsto de forma regular, puede identificar lasdiscrepancias entre el avance planeado y el real. Estas discrepancias se denominan variaciones. Si detecta las variaciones en un primer momento del proceso, puede solucionar los problemas dela programación antes de que sean más graves.

8.7. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA ACTUALIZAR

La clave para realizar un seguimiento del avance es precisar los datos de las tareas, recursos ycostos. Se necesita información como el porcentaje en que está ejecutada cada tarea, el trabajorestante, quién realizó las tareas y cuándo, así como los costos de las tareas hasta el momento.

Si el proyecto es pequeño, puede recopilar los datos del progreso de las tareas personalmente.Esto permite comprobar la precisión de los datos a medida que los recopila. Asimismo, podrátener un mayor control del momento en el que se recibe la información, puesto que no tendrá queesperar a que otros se la envíen.

En proyectos más complejos, los responsables individuales de cada tarea o área podráninformarle del avance, ahorrándole una tarea que lleva mucho tiempo .Además, las personas que

están implicadas en el trabajo conocen mejor el estado de las tareas en las que están trabajando.




En un proyecto grande, probablemente sólo podrá obtener información procedente de otras personas.

Por otro lado, cada persona tiene un estilo propio de crear informes, añadiendo elementossubjetivos, por ejemplo, un porcentaje completado del 50% según una persona puede ser del 40%según otra. Es necesario realizar comprobaciones al azar de la información recibida paraconstatar su exactitud. Además, es posible que algunas personas no envíen los informes de estadocuando los necesita y se pueden producir retrasos en la recepción e incorporación de lainformación actualizada.

Cuanto más fáciles sean los métodos de recopilación de datos, más posibilidades tendrá deobtener la información que necesita en el momento adecuado. Simplifique el método de creaciónde informes tanto como lo permitan las necesidades del proyecto. Para simplificar la tarea, utiliceProject Central, un producto complementario que permite a los miembros del grupo de trabajo,los administradores y otros participantes planificar el proyecto en colaboración mutua. A través

de Microsoft Project Central, los miembros del grupo de trabajo pueden intercambiar informaciónen un sitio Web de una intranet o del Word Wide Web, y esta información actualizaautomáticamente Project.

QUÉ INFORMACIÓN DEBE ACTUALIZAR ?

Una vez creada la programación y establecida la línea de base, puede actualizar la programacióncon la frecuencia que desee. Para actualizar la programación, evalúe el estado de cada tarea eindique en la programación la información relacionada. Se puede controlar cualquier informaciónque se incluya en la línea de base, a grandes rasgos o en detalle, en una vista. Sólo tiene queelegir la información que desea actualizar.

Si va a realizar un seguimiento del progreso, lo mejor es empezar por controlar las fechas reales

de comienzo y de fin de cada tarea. Al comparar las fechas reales de comienzo y de fin con las dela línea de base, se puede predecir si el proyecto va a finalizar a tiempo.

Cuando se realiza el seguimiento de un proyecto con cierto grado de detalle, se recopila lainformación para controlar el progreso de las tareas, los costos y el plan del personal del proyecto. Esta información se puede utilizar para planear proyectos futuros de forma más eficaz.Para controlar la programación al detalle, puede realizar un seguimiento de algunas o todas lasvariables del proyecto que se citan a continuación:

Para realizar un seguimiento de Datos en el campo

Las fechas de comienzo de las tareas Comienzo real

Las fechas de fin de las tareas Fin real

El porcentaje completado de cada tarea Porcentaje ejecutado

Duración de las tareas Duración real

El costo de las tareas Costo $ real

Trabajo Trabajo real




8.8. ACTUALIZACIÓN FECHAS, PORCENTAJES Y TRABAJO

Las tareas que comienzan o finalizan después de lo previsto pueden desorganizar la programaciónal retrasar las tareas relacionadas. Las tareas que comienzan o finalizan antes de lo previstoliberan recursos que pueden trabajar en otras tareas de la programación. Las fechas de comienzoy de fin de las tareas deben ser prioritarias, puesto que pueden producir un efecto importante en el proyecto.

^ Para escribir las fechas reales de comienzo y de fin de una tarea

1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt

2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar.

3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas.

4. En Estado real, escriba las fechas en los cuadros Comienzo y Fin.

Si una serie de tareas comenzaron y finalizaron a tiempo, puede establecer la información de lasfechas reales de comienzo y de fin de dichas tareas a la vez.

> Para escribir las fechas reales de comienzo y fin de varias tareas a la vez


2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que comenzaron y finalizaron a tiempo.

3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto.

4. Haga clic en Actualizar trabajo completado al o en Reprogramar trabajo restante desde, escriba la fechacorrespondiente y, a continuación, haga clic en Tareas seleccionadas.

ESPECIFICAR LA DURACIÓN REAL DE UNA TAREA

El progreso se controla indicando la cantidad de tiempo (la duración) que se ha trabajado en unatarea. Cuando se introduce la duración real de la tarea, Project actualiza la fecha de comienzoreal, el porcentaje de la tarea que se ha completado y la duración del trabajo restante de la tareaen la programación. Si utiliza la programación condicionada por el esfuerzo, no cambie laduración programada ni la real de las tareas. En su lugar, ajuste la cantidad de trabajo del recursoo sus unidades.

Si la duración real de la tarea es mayor que la duración programada, escriba lacantidad real de trabajo de esa tarea. Cuando lo haga, Project cambiara la fecha de fin real yaumentará la duración de la tarea. Si especifica una duración real en vez de una cantidad real de

trabajo, Project actualizará la duración programada de la tarea para igualarla a la duración real,cambiará la duración restante de la tarea a cero y marcará la tarea como ejecutada al 100%.

> Para indicar la duración real de una tarea


2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea en la que desee especificar la duración real.

3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas.

4. En el cuadro Duración real, indique la duración real de la tarea.

Si cree que la tarea va a finalizar antes o después de lo programado originalmente, puede indicar un nuevo valor en el cuadro Duración restante.




ESPECIFICAR EL PROGRESO DE UNA TAREA EN FORMA DE PORCENTAJE

Puede indicar el progreso de una tarea mediante la introducción del porcentaje de la duracióntotal de la tarea que se ha completado. Para tareas que tengan una duración relativamente corta,no es necesario realizar un seguimiento del progreso con tanto detalle. Sin embargo, en las tareasde duración más extensa, la indicación del porcentaje de la tarea que se ha completado servirá deayuda para controlar el grado de progreso real frente al plan previsto. Una tarea con un 0%realizada significa que no ha comenzado y una tarea con un 100% realizada significa que haconcluido.

Project calcula el porcentaje realizado de una tarea de resumen según el grado de progreso de sus subtareas.

> Para indicar el progreso de una tarea en forma de porcentaje


2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar.3. Haga clic en Información de la tarea ii y, a continuación, elija la ficha General.

4. En el cuadro Porcentaje completado, escriba un número entero comprendido entre O% y 100%.

De manera predeterminada, Project indica el porcentaje de la tarea que se ha completado enforma de una línea delgada y negra horizontal justo en medio de cada barra de tarea en la vistaDiagrama de Gantt.

ACTUALIZAR EL TRABAJO EJECUTADO EN UNA TAREA

Si programa las tareas en función de la disponibilidad de los recursos, controle el progreso de las

mismas mediante la actualización del trabajo realizado en una tarea. Si utiliza este tipo deactualización, puede controlar el trabajo que realiza cada uno de los recursos.

Cuando se actualiza el trabajo real que un recurso ha realizado en una tarea, Project calculaautomáticamente el trabajo restante restando el trabajo real efectuado por el recurso del trabajototal que el recurso tiene programado.

> Para actualizar el trabajo ejecutado en una tarea

1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Seguimiento.

3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real.

4. En el campo Costo real, escriba el valor del trabajo actualizado y la abreviatura de la duración para elrecurso asignado bajo la tarea para la que desea actualizar el valor del trabajo real.

Si no importa qué recursos asignados a la tarea realizan el trabajo, escriba un valor para el trabajocombinado en el campo Trabajo real correspondiente a la tarea. Project divide el trabajo real y eltrabajo restante entre los recursos en función de dónde estén en la tarea y del trabajo restante decada asignación.

ACTUALIZAR EL TRABAJO REAL DIARIAMENTE

En algunas ocasiones, es necesario realizar un seguimiento minucioso del trabajo real. Por ejemplo, puede que tenga una fecha límite importante que deba controlar. Para realizar unseguimiento del trabajo real diariamente, puede utilizar los campos de fase temporal de la




vista Uso de recursos. Debido a que se puede indicar información de un día concreto en la programación, los campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria osemanalmente. Las vistas con campos de fase temporal se pueden utilizar de la misma forma que

una hoja de control de horas trabajadas.> Para actualizar el trabajo real diariamente

1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de recursos.

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo.

3. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Trabajo real.

4. Para indicar los valores reales de un recurso, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo del recurso.

Para indicar los valores reales de una asignación de tarea, seleccione la columna del día que deseey escriba un valor en el campo de la tarea.

Si desea escribir datos reales del proyecto en el transcurso del tiempo y realizar un control delmismo día a día, puede utilizar los campos de trabajo real y costo real de fase temporal en lasvistas Uso de tareas y Uso de recursos.

8.9. ACTUALIZACIÓN COSTOS RECURSOS, MATERIALES Y TRABAJO

Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según elmétodo de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automáticade los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso, podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero.

>• Para actualizar los costos reales de una asignación de recurso 1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo.

2. Desactive la casilla de verificación Project siempre calcula los costos reales.

3. Haga clic en Aceptar.

4. En la Barra de vistas, haga clic en uso de tareas


6. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real.

7. En el campo Costo real, escriba los costos reales de las asignaciones cuyos costos desea actualizar.

Algunas veces, los costos de la asignación de recursos incluyen un costo por uso, como en el casode gastos de equipamiento, de instalación, entrega o alquiler, además de una tasa estándar. Puedecambiar la cantidad fija que se carga a cada recurso cada vez que se le asigna una tareaescribiendo un nuevo costo en el campo Costo/Uso del recurso cuyo costo por uso desee cambiar.

ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DE LOS MATERIALES

Si esperaba que el costo de los materiales se mantuviese constante a lo largo de latarea pero ese costo ha cambiado, puede actualizar el costo real de los materialesnecesarios. Cuando cambia un costo de tarea fijo, Project utiliza elcosto actualizado para volver a calcular el costo programado.




> Para actualizar los costos reales de los materiales

1. En el menú Ver, haga clic en Más vistas.2. En la lista Vistas, haga clic en Hoja de tareas y, a continuación, en Aplicar.

3. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo.

4. En el campo Costo fijo, cambie el valor de cada tarea cuyo costo fijo haya cambiado.

ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DIARIAMENTE

Puede realizar un seguimiento de los costos reales diariamente utilizando las vistas de Project quedispongan de campos de fase temporal. Debido a que se puede indicar información de un díaconcreto en la programación, las vistas con campos de fase temporal permiten mantener el

proyecto actualizado diaria o semanalmente. Por ejemplo, se puede indicar lo que ha costadocada tarea cada uno de los días que ha durado.

Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según elmétodo de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automáticade los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso, podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero.

> Para actualizar los costos reales diariamente

1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo.

2. Desactive la casilla de verificación Microsoft Project siempre calcula los costos reales.

3. Haga clic en Aceptar.

4. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas


6. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Costo real.

7. Para indicar los valores reales de una tarea, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo de la tarea.

Para indicar los valores reales de una asignación de recurso, seleccione la columna del día quedesee y escriba un valor en el campo del recurso.

ACTUALIZAR EL TRABAJO RESTANTE EN UNA TAREAA medida que realiza un seguimiento del progreso de una tarea, puede que observe que hay más omenos trabajo restante en una tarea del que Project ha calculado. En otras palabras, puede queobserve que la tarea va a durar más o menos de lo previsto.

Por ejemplo, supongamos que ha indicado una estimación inicial de 30 horas de trabajo en unatarea. Cuando se hayan realizado 20 horas de trabajo en la tarea. debe especificar 20 horas detrabajo real. Project calcula el trabajo restante en 10 horas.

Sin embargo, descubre que esta tarea sólo necesita 5 horas más para completarse. Cambie eltrabajo restante de 10 a 5 horas y Project recalculará el trabajo total en 25 horas (el trabajo real permanece constante).




> Para actualizar el trabajo restante en una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo.

3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Restante.

4. En el campo Restante de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de trabajo restante que desee.

Project recalcula el trabajo total necesario para completar la tarea y muestra el nuevo valor deltrabajo total en el campo Trabajo.

INSERTAR UNA DIVISIÓN ENTRE EL TRABAJO REAL Y EL TRABAJO RESTANTE

Project inserta una división automática entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea. Deforma predeterminada, la división es invisible en el Diagrama de Gantt puesto que no hayninguna interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante. Si algunos recursos haninterrumpido su trabajo en una tarea y necesita reprogramar el trabajo restante para una fecha posterior, puede crear una interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante de una tareamoviendo la parte restante de la tarea.

> Para insertar una división entre el trabajo real y el trabajo restante


2. En la parte del diagrama de la vista, coloque el puntero sobre la parte incompleta de la tarea que deseadividir.

3. Arrastre la barra de tareas hacia la derecha para dividir la tarea de forma que una parte de la mismacomience más tarde.

No arrastre la parte finalizada de la tarea. Si lo hace, moverá toda la tarea.

REPROGRAMAR EL TRABAJO SIN COMPLETAR, PARA QUE COMIENCE EN LAFECHA ACTUAL

Si desea asegurarse de que no hay ningún trabajo programado para fechas que ya han pasado, puede reprogramar el trabajo no completado para que comience en la fecha actual en las tareasseleccionadas o en todo el proyecto. Esto puede ser útil si el proyecto va retrasado con respecto alo programado y desea que refleje con precisión la cantidad de trabajo que es necesario realizar

para completarlo.La reprogramación del trabajo restante puede quitar las delimitaciones de tareas. Por ejemplo, siuna tarea tiene una delimitación Debe finalizar el y la reprogramación del trabajo restante en latarea desplaza la fecha de fin más allá de la fecha de delimitación, Microsoft Project redefínirá ladelimitación a Lo antes posible. Si existiesen otras delimitaciones de tarea que deseara conservar,tendría que reprogramar el trabajo restante manualmente.

En el caso de tareas que están parcialmente finalizadas, Project divide automáticamente la tareaen trabajo realizado y trabajo restante. La reprogramación del trabajo restante en una tarea parcialmente finalizada puede crear una interrupción entre las dos partes de la tarea, queaparecería en el Diagrama de Gantt como una tarea dividida.




> Para reprogramar el trabajo sin completar para que comience en la fecha actual 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt

2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que desee reprogramar.

Si desea reprogramar todo el trabajo restante del proyecto, no seleccione ninguna tarea.

3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto.

4. Haga clic en Reprogramar trabajo restante desde y, a continuación, escriba la fecha a partir de la cualdesea reprogramar todo el trabajo restante.

5. Para reprogramar todo el proyecto, haga clic en Proyecto completo.

Para reprogramar solamente las tareas seleccionadas, haga clic en Tareas seleccionadas.

EVALUAR LA VARIACIÓN ENTRE LOS DATOS REALES Y LOS PREVISTOS

Al crear un plan previsto y actualizar la programación, puede comparar el plan previsto con el progreso real para identificar las variaciones. Las variaciones advierten acerca de las áreas del proyecto que no se están desarrollando como estaba planeado. A continuación se muestranalgunas variaciones que deben buscarse al comparar la programación actualizada con el plan previsto:

• Las tareas que no comienzan ni finalizan en su debido momento.

• Las tareas que no progresan al ritmo esperado.

• Las tareas que precisan más o menos trabajo del programado.

• Las tareas que cuestan más o menos que lo estimado.

A medida que el proyecto progresa, puede identificar las variaciones de los costos comparandolos costos previstos con los costos programados. Los costos programados reflejan la cifra delúltimo costo del proyecto. Puede utilizar esta información para realizar una estimación de loscostos y observar los posibles desfases en los costos antes de que se agraven.

Las variaciones en la programación pueden ser tanto favorables como desfavorables,dependiendo del tipo y la gravedad de la variación. El hecho de que una tarea empiece o termineantes de lo programado, por ejemplo, es normalmente una buena noticia, pero también puede

indicar que los recursos no están asignados de la forma más eficaz. Las variaciones se puedenobservar mediante las líneas de progreso, que representan visualmente el progreso del proyecto.

También puede realizar un análisis del valor acumulado para identificar variaciones de costos,como la diferencia entre los costos estimados y los costos reales de una tarea. El análisis del valor acumulado mide el resultado del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para latarea, asignación o recurso.

Cuando encuentre variaciones en la programación o en los costos, dispondrá de muchas formasde realizar ajustes para acomodar las diferencias entre las estimaciones originales y el progresoreal. Teniendo esto en cuenta puede, por ejemplo:




• Ajustar las vinculaciones entre tareas.

• Asignar horas de recursos adicionales.• Reasignar los recursos.

• Eliminar o combinar algunas tareas.

• Ajustar el presupuesto.

• Aumentar las estimaciones de la duración de tareas.

• Posponer las fechas límite.

8.10. VISUALIZACIÓN LÍNEA DE PROGRESO DEL PROYECTO

Si desea crear una representación visual del progreso del proyecto, puede mostrar líneas de

progreso en el Diagrama de Gantt. Las líneas de progreso conectan las tareas que están encurso o que deberían haber comenzado con una línea vertical que representa la fecha de progreso. Las tareas completadas o programadas para que comiencen después de la fecha de lalínea de progreso no se encuentran conectadas con la línea de progreso.

Al conectar la línea de progreso con una tarea individual, aparece una V alargada inclinada haciaun lado. Si la V señala a la derecha, significa que la tarea va por delante de la programación. Siseñala a la izquierda, significa que la tarea va retrasada con respecto a la programación. Si en vezde parecerse a una V la línea aparece totalmente recta y vertical, significará que la tarea progresasegún la programación. La longitud de la V indica el adelanto o el retraso de la tarea en relacióncon la fecha en que se ha establecido la línea de progreso.

Al ver la línea de progreso es posible determinar rápidamente si el proyecto progresa o no según

lo programado. Hágase la siguiente pregunta: ¿hay más V hacia la derecha o hacia la izquierda?Es posible ver varias líneas de progreso a la vez. Para ello, puede insertarlas manualmente overlas como intervalos establecidos automáticamente.

• Para mostrar las líneas de progreso en el proyecto


2. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Líneas de progreso.

3. Haga clic en la ficha Fechas e intervalos.

4. Active la casilla de verificación Mostrar siempre la línea de progreso actual.

5. Para mostrar el progreso respecto a la fecha de estado del proyecto, haga clic en la fecha de estado delproyecto.

Para mostrar el progreso respecto a la fecha actual, haga clic en En la fecha actual.

6. Para mostrar el progreso según un plan previsto, haga clic en Plan previsto bajo Mostrar líneas deprogreso en relación con el.

VER CAMPOS DE LÍNEA DE BASE

Cuando se establece una línea de base, Project copia los datos de los campos programadosactualmente en los campos de línea de base. El mejor método para realizar un seguimiento escomparar los datos previstos con los datos reales o actuales. Sin embargo, antes de hacerlo puede




que desee mostrar y revisar los datos de la línea de base.

> Para ver los campos de línea de base

1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas.

3. En la lista Tablas, haga clic en Línea de base y, a continuación, elija Aplicar.

COMPARAR LAS ESTIMACIONES DE LA LÍNEA DE BASE CON LOS DATOS REALES

La esencia de controlar el progreso radica en comparar las estimaciones originales previstas conlos datos reales recopilados durante el proyecto. Si se observan diferencias, o variaciones, entrelos datos previstos y los reales, se podrá juzgar hasta qué punto se ha desviado el progreso realdel plan original. La evaluación de estas variaciones permite realizar los ajustes necesarios paraque el proyecto siga su curso.

> Para comparar las estimaciones de la línea de base con los datos reales

1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.

DETERMINAR SI LAS TAREAS ESTÁN COMENZANDO Y FINALIZANDO SEGÚN ELPLAN

Para que el proyecto se desarrolle de acuerdo con la programación, es necesario asegurarse deque, en la medida de lo posible, las tareas comiencen y terminen a tiempo. Por supuesto quesiempre habrá tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o duren más de lo previsto. Es

importante encontrar lo antes posible aquellas tareas que se desvíen del plan previsto, de modoque se puedan ajustar las dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas tareas para cumplir las fechas límite.

Para poder consultar la información de variación es necesario haber guardado una línea de base.

> Para determinar si las tareas están comenzando y finalizando según el plan

1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.

3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos de variación.

DETERMINAR SI LAS TAREAS CUESTAN MÁS O MENOS DE LO PRESUPUESTADO

Si administra los costos del proyecto, va sea mediante la asignación de costos fijos a las tareas ola asignación de salarios a los recursos, probablemente le interese averiguar si las tareasacumulan un costo superior al presupuestado. Al llevar un control exhaustivo de los costos del proyecto, podrá detectar con antelación los costos que se desvíen de lo previsto y ajustar su programación o su presupuesto en consecuencia.

Una vez introducidos los costos de las tareas y los recursos y asignados los recursos a las tareas,Project calcula el costo del trabajo de cada recurso, el costo total de cada tarea y recurso, y elcosto total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o estimados. Loscostos programados reflejan la cifra del último costo a medida que el proyecto progresa. Project




calcula también los costos restantes. El costo restante es el costo programado menos el costo real.

> Para determinar si las tareas cuestan más o menos de lo presupuestado


2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo.

3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos Costo total y Costo previsto.

4. Compare los valores de los campos Costo total y Costo previsto.

4. Para conocer la variación del costo, consulte el valor del campo Variación.

8.11. ANALISIS VALOR ACUMULADO ( avac ) ANALIZAR LOS COSTOS DEL PERÍODO TRANSCURRIDO

Cuando desee comparar el avance esperado con el avance real hasta la fecha de las tareas quetengan recursos asignados, realice un análisis de valor acumulado. Este análisis es un método para medir el progreso del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber gastado,en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea,asignación o recurso. Al valor acumulado se le denomina también costo presupuestado deltrabajo realizado (CPTR).

POR QUÉ DEBE REALIZARSE EL ANÁLISIS DEL VALOR ACUMULADO

Cuando se realiza un análisis del valor acumulado, se obtienen respuestas fiables a preguntas

clave como "¿Queda dinero suficiente en el presupuesto para completar el proyecto ?" y "¿Quedatiempo suficiente en la programación para terminar el proyecto a tiempo?" Los indicadores delvalor acumulado expresan el progreso del proyecto en términos de costo y programación. Sidesea saber si se quedará sin dinero antes de completar el trabajo en el proyecto (o si se va agenerar un excedente presupuestario), una de las formas de encontrar la respuesta es realizar un análisis del valor acumulado.

CÁLCULO DEL VALOR ACUMULADO

CRTR : consulte el costo real del trabajo realizado (CRTR)

Para realizar cada tarea, el análisis del valor acumulado utiliza tres valores fundamentales: el

costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), el costo real del trabajo realizado (CR TR) yel costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR).

• El CPTP es la porción del costo que se planea gastar en una tarea entre la fecha de comienzo yla fecha de estado. Por ejemplo, la cuantía total presupuestada para una tarea de 4 días deduración, (comenzando un lunes) es de $ 100.000 . Si se establece la fecha de estado en elmiércoles próximo, el costo presupuestado del trabajo programado será de $ 75.000

• El CRTR es el costo total real derivado de la realización del trabajo en una tarea durante un período dado. Por ejemplo, si de una tarea de 4 días de duración se deriva un costo de $ 35.000durante cada uno de los primeros 2 días, el CRTR de este período será de $ 70.000 , pero el CPTPseguirá siendo de $ 50.000




• El CPTR es el porcentaje del presupuesto que se debería haber gastado en un porcentaje dadodel trabajo realizado en una tarea. Por ejemplo, si en dos días se ha completado el 60% deltrabajo en una tarea, puede esperar haber gastado el 60% del presupuesto total de la tarea, o $

60.000De estos tres valores fundamentales, se deducen varios otros valores clave.

Los más comunes y útiles son:

8.12. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN

• Variación de costo (VC) que es la diferencia entre el costo estimado de una tarea y su costoreal.

VC = CPTR – CRTR

• Variación de programación ( VP ) que es la diferencia entre el progreso real y el progreso

programado de una tarea en términos de costo.

8.13. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN

VP = CPTR – CPTP

• Índice de rendimiento de costos ( IRC ) que es el resultado de dividir los costos presupuestados entre los costos reales.

IRC = CPTR/CRTR .

• Índice de rendimiento de la programación ( IRP ) que es el resultado de dividir el trabajorealizado entre el trabajo programado.

IRP = CPTR/CPTP

INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO

Los indicadores de valor acumulado aparecen como variaciones o como relaciones. Losindicadores de valor acumulado que son variaciones, como variación de costo, pueden ser positivos o negativos. Una variación positiva indica que va adelantado con respecto a la programación o por debajo del presupuesto. Las variaciones positivas pueden permitir lareasignación de dinero y recursos de tareas o proyectos con variaciones positivas a tareas o proyectos con variaciones negativas.Una variación negativa indica que va retrasado con respectoa la programación o por encima del presupuesto. Si una tarea o un proyecto tiene una variaciónde costo ( VC ) negativa, puede que tenga que aumentar el presupuesto o aceptar márgenes de beneficio reducidos.

Los indicadores de valor acumulado que son relaciones, como el índice de rendimiento de costos ( IRC ) y el índice de rendimiento de la programación ( IRP ), pueden ser mayores que 1 o




menores que 1. Un valor que es mayor que 1 indica que va adelantado con respecto a la programación o por debajo del presupuesto. Un valor que es menor que 1 indica que va retrasadocon respecto a la programación o por encima del presupuesto. Por ejemplo, un IRP de 1,5

significa que sólo se ha utilizado el 67% del tiempo planeado para completar una parte de unatarea en un período de tiempo determinado, y un IRC de 0,8 significa que se ha gastado un 25% amás de lo presupuestado para un período de tiempo determinado. Puede mostrar estas cantidadesdel valor acumulado en Project:

• Costo real del trabajo realizado (CRTR)

• Costo presupuestado al finalizar (CPF)

• Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

• Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP)

• Variación de costo (VC)

• Costo estimado al finalizar (CEF)• Variación de programación (VP)

• Variación al finalizar (VAF)

Puede calcular estas cantidades del valor acumulado:

• Índice de rendimiento de costos ( IRC)

• IRC acumulado

• Índice de rendimiento de programación ( IRP )

CUÁNDO UTILIZAR LA TABLA VALOR ACUMULADO

En Project, la tabla Valor acumulado muestra, en términos de costos de recursos, el porcentaje de

cada tarea completado realmente. También puede utilizar la tabla Valor acumulado para prever sila tarea finalizará con arreglo al presupuesto o por encima o por debajo de éste, según los costosen que se ha incurrido a medida que avanza la tarea. Por ejemplo, si la tarea está ejecutada al50% y el costo real hasta la fecha es de $ 200 mil, puede ver si $ 200 mil es más, menos o lomismo que el 50% del costo previsto o presupuestado.

> Para analizar los costos del período transcurrido con la tabla Valor acumulado


2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas.

3. En la lista Tablas, haga clic en Valor acumulado y, a continuación, elija Aplicar.

4. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver todos los campos de valor acumulado.

También puede ver los datos de valor acumulado diariamente.

> Para ver los datos de valor acumulado diariamente

1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas .

2. En el menú Formato, haga clic en Estilos de detalle y, a continuación, en la ficha Detalles de uso.

3. En la lista Campos disponibles, para cada campo que desee mostrar, haga clic en el campo y elijaMostrar.

4. Al lado de la lista Mostrar estos campos, haga clic en las flechas Mover hasta que los campos seordenen como desea.




INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO costos $




8.14. ANEXO FORMULAS : AVANCE FISICO Y FINANCIERO INDICADORES

Otros indicadores de control utilizados en el avance del proyecto, son los que a continuación se

definen :

1. ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS

IACE = [Σ ( dur. act. criticas ejecutadas ) /Σ ( dur. act. criticas total ) ] *100

2. ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS

IAPE = [Σ ( dur. act. ejecutadas ) /Σ ( dur. act. total ) ] * 100

3. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ADELANTADAS

IAPA = [ Σ ( dur. act. adelantadas ) / Σ ( dur. act. totales ) ] * 100

4. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ATRASADAS

IAPR = [ Σ ( dur. act. atrasadas ) /Σ ( dur. act. totales ) ] * 100

5. INDICE DE COMPARACIÓN

IC = [Σ ( dur. act. adelantadas )/Σ ( dur. act. atrasadas ) ] * 100

Si : IC > 1 significa proyecto adelantado, Si : IC < 1 significa proyecto atrasado, ideal IC = 1

6. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS

IANP = [ Σ ( dur. act. no programadas )/Σ ( dur. act. totales ) ] * 100 ideal < 1 %

7. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS

IANPE = [ Σ ( dur. act. no programadas y ejecutadas ) /Σ ( dur. act. no programadas ) ] * 100

8. INDICE DE SITUACIÓN FINANCIERA

ISF = ( DR/ DP ) * ( CP/ CR )

Ejemplo : Un proyecto tiene una duración planificada de 40 días a un costo de $ 2.000.000 . Alejecutarse el proyecto, éste se demora sólo 30 días a un costo de $ $ 1.500.000. El índice desituación financiera del proyecto será :

ISF = ( 30 DIAS/ 40 DIAS ) * ( $ 2.000.000 / $ 1.500.000 ) = 1 Ideal ISF = 1




DEFINICIÓN DE ALGUNOS TERMINOS COMUNES EN

PROYECTO

• ACUMULACION DE COSTOS : FORMA DE ASIGNAR LOS COSTOS A LAS TAREAS. ESTOS SE PUEDEN ACUMULAR ALPRINCIPIO O FINAL DE LA TAREA O PRORROTEAR DE ACUERDO AL AVANCE DEL PROYECTO.

• AREA DE TRABAJO : CONJUNTO DE ARCHIVOS DE PROYECTOS, QUE PUEDEN SER ABIERTOS EN FORMASIMULTANEA.

• CALENDARIOS : PERMITE DEFINIR DIAS Y HORAS EN QUE LOS RECURSOS HUMANOS Y FISICOS ( PERSONAS YEQUIPOS) SE ENCUENTRAN DISPONIBLES PARA (O DEBEN EN EL PROYECTO) TRABAJAR.

• CALENDARIO BASE : ESTE SE APLICA A TODOS LOS RECURSOS DEL PROYECTO.• CALENDARIO DE RECURSOS : ESTE SE APLICA A RECURSOS ESPECIFICOS.• CONSOLIDACIÓN : ES UNA OPCIÓN DEL PROGRAMA QUE PERMITE “COMBINAR” LA INFORMACIÓN DE VARIOS

PROYECTOS.• CONTRAER : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE “OCULTAR” UNA TAREA BAJO UNA “TAREA

RESUMEN” DE MODO QUE SOLO SE “VEA” LA TAREA RESUMEN.• COSTOS FIJOS : SON LOS COSTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES Y SON INDEPENDIENTE DE LA DURACIÓN DE LA

TAREA.• COSTOS VARIABLES : SON LOS COSTOS QUE VAN AUMENTANDO A MEDIDA QUE AVANZA O PROGRESA EL

PROYECTO.• DEGRADACION : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE APLICAR UNA “SANGRÍA” A UNA TAREA

PARA MOSTRAR UNA RELACIÓN “JERARQUICA” CON LA TAREA DE ORDEN SUPERIOR.• DELIMITACIONES : SON LAS RESTRICCIONES DE PLANIFICACIÓN APLICADAS A “TAREAS INDIVIDUALES” QUE

AFECTAN A LAS FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE LAS TAREAS.• DIAGRAMA PERT : ES LA REPRESENTACION GRAFICA DE LAS “RELACIONES” ENTRE TAREAS LAS CUALES SON

REPRESENTADAS COMO “CUADROS” QUE CONTIENEN INFORMACIÓN RELATIVA A LA TAREA.• DIAGRAMA GANTT : ES UNA REPRESENTACION GRAFICA DE LA “PROGRAMACION” DEL PROYECTO EN FORMA DE

“BARRAS” LAS CUALES REPRESENTAN LA DURACION DE CADA TAREA (LOGITUD DE LA BARRA).• DURACION : ES LA CANTIDAD DE TIEMPO REQUERIDO PARA TERMINAR UNA TAREA. UNA DURACION PUEDE SER

DADA EN TIEMPO DE TRABAJO (EL TIEMPO NO LABORABLE NO ES INCLUIDO) O EN TIEMPO GLOBAL ( INCLUYENDOTIEMPO LABORABLE Y NO LABORABLE).

• ESCALA TEMPORAL : ES LA UNIDAD DE TIEMPO QUE UTILIZA LA PROGRAMACION DEL PROYECTO MOSTRADO ENPANTALLA. LA ESCALA TEMPORAL CONTIENE DOS UNIDADES DE MEDIDAS: ESCALA TEMPORAL PRONCIPAL Y

ESCALA TEMPORAL SECUNDARIA. LAS ESCALAS TEMPORALES SE UNEN CON DIFERENTES COMBINACIONES, COMOMESES, SOBRE SEMANAS, SOBRE DIAS, O DIAS SOBRE HORAS, ETC.• ESQUEMA : ES UNA OPCION DE FORMATO EN LA PRESENTACION DEL DIAGRAMA DE GANTT EN LA QUE SE

ESTABLECE UNA ESTRUCTURA JERARQUICA PARA EL PROYECTO. EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, SE LE APLICAUNA “SANGRIA” A LAS TAREAS DE DETALLE (SUBTAREAS) QUE SE “SUMERGEN” BAJO UN NIVEL SUPERIOR, LASTAREAS GENERALES ( TAREAS RESUMEN).

• EXPANDIR : ES EL PROCESO QUE HACE “VISIBLE” TODAS LAS TAREAS DETALLES QUE SE ENCUENTRAN BAJO UNATAREA RESUMEN.

• FILTRO : ES UNA HERRAMIENTA QUE REVISA EL PROYECTO PARA ENCONTRAR LAS TAREAS O RECURSOS QUECUMPLEN CON UNO O VARIOIS CRITERIOS DETERMINADOS. LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON ELCRITERIO SON LISTADAS DESTACADAS.

• HITO : ES UNA TAREAS QUE REPRESENTA LA FINALIZACIÓN DE UNA FASE IMPORTANTE DEL PLAN DEL PROYECTO.SIEMPRE LA DURACION DE UN HITO ES DE CERO (0d).

• INFORMACION PLANIFICADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DELPROYECTO BASADO EN EL PLAN ORIGINAL ANTES QUE SE PONGA EN MARCHA LA PROGRAMACION.

• INFORMACION PROGRAMADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DELPROYECTO PARA TAREAS FUTURAS, BASANDOSE EN INFORMACIÓN OFRECIDA POR EL USUARIO UNA VEZ QUE SE HAINICIOADO LA PROGRAMACION DEL PROYECTO.

• INFORMACION REAL : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS PARA TAREASQUE HAN COMENZADO BASANDOSE EN INFORMACIÓN INTRODUCIDA POR EL USUARIO.

• LINEA DE FECHA : ES UNA LINEA VERTICAL DISCONTINUA MOSTRADA POR EL DIAGRAMA DE GANTT QUEREPRESENTA LA FECHA DEL COMPUTADOR COMO LA FECHA DE HOY INTRODUCIDA EN LA FICHA ”PROYECTO” DE LAOPCION RESUMEN.

• METODO DEL CAMINO CRITICO ( CRITICAL PATH METHOD, CPM) : ES EL PROCESO QUE DETERMINA LAS FECHASDE COMIENZO Y DE FIN DE TAREAS INDIVIDUALES CREANDO UN CAMINO CRITICO ( ORUTA CRITICA) PARA ELPROYECTO.

• ORGANIZADOR : ES UN CUADRO DE DIALOGO CON FICHAS QUE SE UTILIZA PARA COPIAR UTILIDADESPERSONALIZADAS EN OTROS ARCHIVOS DE PROYECTOS, COMO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES,CALENDARIOS, FICHAS O MACROS.

• PLAN LINEA BASE : ES EL PLAN ORIGINAL DEL PROYECTO. SERVIRA PARA COMPARAR EL AVANCE DEL PROYECTOCON SU LINEA BASE.




• PLANTILLA : ES UN FORMATO DE ARCHIVO DE MSPROJECT QUE SE PUEDE UTILIZAR PARA NUEVOS PROYECTOS. ENESTA PLANTILLA SE INCLUYE LAS TAREAS Y LA INFORMACION DE RECURSOS, OPCIONES PERSONALIZADAS Y ELFORMATO.

• PLANTILLA GLOBAL : ES UNA ARCHIVO QUE CONTIENE LAS UTILIDADES POR OMISION Y PERSONALIZADAS QUEPUEDE UTILIZAR MSPROJECT INCLUYENDO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, BARRAS DE HERRAMIENTAS,MENUS Y MACRO TAMBIEN CONTIENE LAS OPCIONES ESPECIFICADAS CON LA OREDENES OPCIONES. EN MSPROJECTLA PLANTILLA SE LLAMA GLOBAL.MPT.

• TAREA PREDECESORA : ES UNA TAREA QUE DEBE PRECEDER A OTRA.• PRESENTACION : FORMATOS QUE SON UTILIZADOS PARA INTRODUCIR Y MOSTRAR INFORMACION DE PROYECTOS.• PRESENTACION COMBINADA : SE MUESTRA UNA PRESENTACION EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA Y OTRA

EN LA PARTE INFERIOR. LA PRESENTACION DE LA PARTE INFERIOR MUESTRA INFORMACION DETALLADA DE LATAREA O RECURSO QUE SE SELECCIONA EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA.

• PROGRAMACION DEPENDIENTE DE RECURSOS: ES UNA TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACIÓN, LAFECHA DE COMIENZO, Y LA FECHA FINAL DE UNA TAREA DEPENDE DE LA CANTIDAD Y UTILIZACIÓN DEL RECURSO.

• PROGRAMACION DE DURACION FIJA : ES UN TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACION DE UNA TAREAESPECIFICA ES INDEPENDIENTE DEL TRABAJO DEL RECURSO. ES DECIR, EL NUMERO DE RECURSOS NO INCIDE EN LADURACIÓN DE LA TAREA.

• PROMOCIONAR : ES EL PROCESO QUE DESPLAZA UNA TAREA DETALLE A UN NIVEL SUPERIOR, LLEVANDOLA A LAIZQUIERDA.

• RECURSOS : LA GENTE, GRUPOS DE PERSONAS, MATERIAL , EQUIPOS O FACILIDADES REQUERIDAS PARA EJECUTAR

UNA TAREA. LOS NOMBRES DE TODOS LOS RECURSOS UTILIZADOS EN UN PROYECTO SE ALMACENA ENL “ FONDO DERECURSOS”.

• REDISTRIBUCION DE RECURSOS : ES EL PROCESO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE RECURSOSASEGURANDO QUE EL USO MAXIMO DE UN RECURSO NUNCA EXCEDA EL NUMERO MAXIMO DE UNIDADESDISPONIBLE DE ESE RECURSO.

• SOBREASIGNACION : SE PRODUCE CUANDO SE ASIGNAN MAS TAREAS A UN RECURSO DE LAS QUE PUEDE LLEVAR ACABO EN EL TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE. LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO EXCEDE LA CANTIDAD MÁXIMA DEUNIDADES DEL RECURSO.

• SUBPROYECTO : ES UN PROYECTO ENLAZADO OTRO PROYECTO POR UNA TAREA EN COMUN. CON SUBPROYECTOS,SE PUEDE DESCOMPONER UN GRAN ARCHIVO DE PROYECTO EN ARCHIVOS DE PROYECTOS MAS PEQUEÑOS YMANEJABLES.

• SUBTAREAS : ES UNA TAREA DETALLE QUE SE ENCUENTRA SUBORDINADA A UNA “TAREA RESUMEN”.• SUCESORA : ES UNA TAREA QUE LE SIGUE A OTRA TAREA.• TAREA REPETITIVA : ES UNA TAREA QUE TIENE LUGAR A INTERVALOS REGULARES DURANTE EL PROYECTO, COMO

UNA REUNION SEMANAL O UNA INSPECCIÓN MENSUAL, ETC.• TAREAS CRITICAS : SON AQUELLAS TAREAS QUE SI SE RETRASAN PROVOCAN UN RETRASO EN EL PROYECTO. SI SE

REDUCE LA DURACION DE UNA O VARIAS TAREAS DEL CAMINO CRITICO EL PROYECTO TERMINA ANTES. LASTAREAS CRITICAS SOLO SE ENCUENTRAN EN EL CAMINO CRITICO.

• TAREAS DE RESUMEN : SON TODAS LAS TAREAS GENERALES QUE TIENEN TAREAS SUBORDINADAS (SUBTAREAS).LAS TAREAS RESUMEN OFRECEN UNA ESTRUCTURA ESQUEMATIZADA QUE IDENTIFICA LAS GRANDES FASES DELPROYECTO. CADA NIVEL DE SANGRADO REPRESENTA UN NIVEL ADICIONAL DE DETALLE PARA LA TAREA.

• TIEMPO DE ADELANTO : ES LA CANTIDAD DE SUPERPOSICIÓN ENTRE LA FINALIZACIÓN DE UNA TAREA Y ELCOMIENZO DE UNA TAREA SUCESORA.

• TIEMPO DE POSPOSICION : ES LA CANTIDAD DE RETRASO ENTRE LA FINALIZACION DE UNA TAREA Y EL COMIENZODE SU SUCESORA.

• UNIDAD : ES UN RECURSO SIMPLE ASIGNADO A UNA TAREA.• VINCULAR : ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLCE LA SECUENCIA DE LAS TAREAS DE UN PLAN DE

PROYECTO. LA LINEA QUE UNE LAS BARRAS DE GANTT DE LAS TAREAS VINCULADAS RECIBE EL NOMBRE DE “ LINEADE VINCULO”. *****

FIN



EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project 175 ASAASSS

BIBLIOGRAFÍA

• MANUAL DE USUARIO MICROSFT PROJECT 2000Microsoft , año 2005-2006• FINANZAS EN ADMINISTRACIONJ.F. Weston y E.F. Wrigham , edición Universidad de Chile Facultad de Economía 2003• PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓNNassir Zapag y Reinaldo Zapag, Editorial U de Chile, año 1984. Escuela de Economía y Administración• GESTIÓN DE PROGRAMACIÓN Y COSTOS DE PROYECTOS PROJECTMicrosoft Ms Project Microsoft edición año 2000

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