Evolución de la Banca Comunal en Crecer

Agosto/2015

25 AÑOS

En 1990, hace 25 años, nuestro socio

fundador, Freedom from Hunger,

conformó, en la Comunidad de

Yanari. Provincia Manco Kapac,

Departamento de La Paz, Bolivia, el

primer Banco Comunal, con un grupo

de 38 mujeres.

CRECER y la Banca Comunal Hoy

- 12.305 bancos comunales

- 124.797 clientes

- $us 69.223.000 en cartera

- $us 555 crédito promedio

- 0.5% mora a 30 días

- 88% mujeres

- 57% á ea u al

- 65% de clientes considerados pobres

- 10 clientes por banco

Virtudes de la Banca Comunal

– Permite ofrecer servicios financieros a personas

sin acceso a los mismos,

• Mediante el acceso a crédito mediante el uso

de la garantía solidaria, eliminando la

necesidad de garantías reales,

• entregándolos en su lugar de residencia

• Con montos adecuados a sus necesidades

reales, pudiendo ser progresivamente mayores

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Virtudes de la Banca Comunal

– Promueve el ahorro, un importante instrumento

de progreso personal y familiar

– C ea u espa io pa a la p ovisió de se vi ios de desa ollo, pe itie do el e pode a ie to de personas de escasos recursos económicos, poca

escolaridad y marginados socialmente, y

– Facilita el fortalecimiento de liderazgos y capital

social

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Evolución Banca Comunal

CRECER en cuatro momentos:

1er Momento: Arranque

2do Momento: Autosostenibilidad

institucional,

3er Momento: Creciente Competencia

4to Momento: Regulación

1er Momento: Arranque

Una definición de Banco Comunal:

- organización semi-formal

- mujeres y hombres pobres

- áreas rurales, frecuentemente remotas

- da acceso a servicios financieros antes inexistentes

- de propiedad de sus integrantes y operado por ellas

(a diferencia de otros modelos de microfinanzas,

donde los usuarios se limitan a recibir servicios

prestados por terceros)

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1er Momento-Arranque

Los primeros bancos con esta concepción

autogestionaria

- en base a préstamos de CRECER

- se construía un capital propio del banco con el

tiempo, con ahorros de sus socias

- dejando de ser necesario el préstamo denominado

e te o. E este se tido, los a os se g adua a , es de i ue se supo ía ue pod ía

continuar el banco con el capital propio acumulado.

Efectivamente algunos bancos comunales de CRECER

se g adua o .

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1er Momento: Arranque

Lo que pasó:

Ninguno de los bancos graduados sobrevivió.

• Sobreendeudameinto

• malversaciones internas

• transacciones con terceros sin consentimiento

• Fugas

• Ahorristas desmarcados de la garantía solidaria

• Usura y cobros abusivos

Muchos pidieron volver a trabajar con la institución

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1er Momento: Arranque

Bancos dejaron de g adua se a te ie do su vinculación a la institución. Finalmente:

• Se eliminó el ahorro puro, condicionando el

ahorro al préstamo.

• Se limitó los préstamos internos

• Se limitaron las tasas de interés.

Hoy, en las zonas de expansión, como en el

oriente CRECER no tiene el préstamo interno.

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Segundo Momento:

Sostenibilidad Institucional

Necesidad de log a la autosufi ie ia ope ativa - equilibrio entre ingresos y gastos

- utilidad razonable.

Ya no era posible subvencionar, por ejemplo

- asistencia té i a a los a os g aduados - el costo administrativo de adquirir y

distribuir anticonceptivos.

2do Momento: Auotosostenibilidad

Institucional • La necesidad de:

• Incrementar cartera para buscar economías de escala

– Incursionar en áreas peri-urbanas y finalmente, áreas

francamente urbanas

– Incursionar, primero en el crédito individual (desde 2009),

incluyendo créditos a varones.

– Ofreciendo nuevos productos, como el de vivienda y el

productivo.

– Incrementar la cartera administrada mediante los bancos

comunales, más allá, probablemente, de magnitudes

prudenciales.

– Ma o f e ue ia e la e upe a ió del édito e te o a los bancos comunales

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2do Momento: Auotosostenibilidad

Institucional

La necesidad de:

Contener los costos, disminuyendo la frecuencia

y duración de los contactos entre CRECER y los

bancos comunales, lo que a su vez resultó en

una:

– Reducción de la calidad de la interactuación entre

el asesor y las clientes

– Reducción en el espectro y profundidad de los

servicios de desarrollo.

•

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2do Momento: Sostenibilidad

Institucional

Es de hacer notar, sin embargo, que

CRECER mantiene el principio de que los

servicios educativos, cuyo concepto ha

evolu io ado a lla a se se vi ios de desa ollo, i teg ados a los se vi ios financieros, constituyen una ventaja

competitiva gravitante en el mercado

3er Momento: Creciente Competencia

• Muchas instituciones financieras, incluyendo las

reguladas y entidades informales, han ingresado

a los nichos de mercado tradicionalmente

atendidos por CRECER y sus dos o tres directos

competidores, incrementando la competencia,

inclusive en banca comunal.

• CRECER, a su vez, en sus esfuerzos por

incrementar cartera, tiende a invadir nichos de

mercado cubierto tradicionalmente por otras

entidades dedicadas a las microfinanzas.

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3er Momento: Creciente Competencia

Estos niveles de competencia ejercen fuertes presiones

para:

• la reducción de precios y costos

• la conservación del talento humano

Lo que pasó

• La necesidad de incrementar la productividad,

reduciendo la frecuencia y tiempo de los contactos

con los bancos comunales

• Incorporación permanente de nuevo personal con

poca experiencia en el manejo de banca comunal

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4to Momento: Regulación

Elementos de regulación que impactaron

positivamente en la banca comunal

• El reconocimiento formal de la banca

comunal como un instrumento bancario

legitimo

• El reconocimiento formal de la posibilidad

de integrar servicios de desarrollo a los

servicios financieros.

4to Momento: Regulación

Elementos de regulación que impactaron

negativamente en la banca comunal:

• Eliminación de comisiones y cobro de intereses sobre

saldo

• La eli i a ió del édito opo tu o

• Exigencia de documento de identificación personal

• Prohibición de créditos por relaciones de parentesco

• Incorporación de nuevos controles y registros, mayor

burocracia

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4to Momento: Regulación

Elementos de la regulación que incrementan los

costos administrativos y disminuyen los ingresos

de la institución en general

• Regulación de tasas de interés (y el riesgo de

que estos puedan ampliarse)

• Cuotas para créditos vivienda y Producción

• Exigencias regulatorias para el control interno,

auditoria interna, gobierno corporativo, etc.,

etc.

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Beneficios del Proceso

Es evidente que la reducción progresiva de la

tasas de interés a las clientes de banca

comunal ha trasladado a las clientes un

importante beneficio:

CRECER bajó la Tasa Efectiva Activa al Cliente

del 79 % en 2004 al 36 % en el 2011,

(pese a nuestras mejores intenciones, no

hemos logrado bajarlo más desde entonces

hasta la fecha)

Consecuencias del Proceso

Consecuencias negativas más importantes del proceso:

• Se rompió la profundidad de la relación de confianza

mutua, casi personal, del asesor con las clientes.

• Se vive un retroceso en el fomento de una cultura de

ahorro.

• Se corre el riesgo de que los Servicios de Desarrollo se

reduzcan a su mínima expresión.

• Po las est i io es e los p ésta os i te os, la eli i a ió del édito opo tu o se ha edu ido la mejor manera de proveer a las clientes mayor liquidez,

fuentes de fondeo rápido y oportuno, y de satisfacer una

de sus demandas más sentidas.

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El Futuro-Desafíos

Los principales desafíos:

• Cambiar los paradigmas en los servicios de

desarrollo para aprovechar nuevas tecnologías

de comunicación y mejorando su integración a

los servicios financieros de la banca comunal

• Fortalecer la centralidad de la relación de

confianza entre clientes del banco comunal y

el asesor

• Mejorar los incentivos, inherentes a los

objetivos institucionales en banca comunal,

tanto a clientes como al personal operativo

Muchas gracias!