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Cada vez que alguien me cuenta su última y brillante idea para emprender, resurge en mi mente Trías de Bes y su divertidísimo libro-glosario El libro negro del emprendedor en el que describe, en base a su experiencia, los factores clave de fracaso que cometen los emprendedores. Dice el autor que, en general, se fracasa por motivos humanos y mundanos, totalmente emocionales y derivados de la ilusión y el miedo. Cuando lo leí hace unos años, me impactó su rotunda afirmación de que cualquier idea puede ser válida; no hay nada nuevo bajo el sol; lo distinto, lo que conduce al éxito o al fracaso de un proyecto empresarial o un emprendimiento es la forma de implantar la idea, de hacerla distinta. Es así. Cualquier concepto (un buscador como Google o Yahoo, una cadena de restauración de hamburguesas o pollo, una tableta o un ordenador) puede triunfar o estrellarse dependiendo del modelo de operación que se define e, indirectamente, de las personas que lo manejan.

Medir el talentoLas organizaciones son tan imperfectas como las personas que las conforman. Por fortuna, o no, hace décadas que alguien asumió la necesidad de tener a los mejores en una compañía para asegurar que la definición y el control del modelo operativo era el que garantizaba el éxito continuado. Ahí emergió la lucha por el talento, la necesidad de mantener y desarrollar directivos exitosos en las compañías y la incógnita de cómo valorarlo. En estas últimas semanas, a raíz de los anunciados cambios en el timón de Microsoft, ha resucitado el debate sobre el modelo de valoración de los empleados de la compañía, que ya describió Will Oremus en 2009 como “the poisonous employee ranking system that helps Microsoft’s decline”. La verdad es que dicho modelo se basa en el usado por General Electric (GE) durante décadas —y por decenas de multinacionales americanas de primer nivel— con pequeños ajustes. Este modelo, en la valoración anual de los empleados, obliga a clasificarlos en distintos grupos cumpliendo los valores

PURI PANIAGUASOCIA DE PEDERSEN & PARTNERS

@PuriPaniagua

SATURNO DEVORANDO A SU HIJOFACTORES CLAVE DE FRACASO

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.03 | Octubre 2013 · START

(porcentajes) de una campana de gauss —vitality curve—. De este modo, simplificando, el 10% o 20% top performer se lleva un bonus o retribución muy generoso, y el 10% o 20% que cae al final de la campana (low performers) se ve obligado a abandonar la compañía —rank or yank—. Quienes hemos vivido un método similar sabemos que puede convertirse en la imagen de Saturno devorando a su hijo. Te valoran como directivo cuando nadie te ha enseñado a serlo. O cuando las métricas responden a cantidades, que no a calidades.

Por ejemplo, nadie valora el talento desperdiciado por directivos con una baja, o nula, emocionalidad. Las tres principales razones por las que alguien se va de una compañía, por las que se pierde talento, son: • La persona no cree en la misión de la compañía, en el objetivo común, el rumbo.• Que no le gusten o no encaje con sus compañeros —se siente Calimero, patito feo o cisne negro—.• Cuando tiene un jefe que le amarga la vida.

¿Directivo estrella?Llegó Google y quiso hacerlo distinto. Lanzó un amplio proyecto de análisis de datos sobre el rendimiento y el talento entre sus profesionales e implantó un modelo de valoración basado en 8 habits of highly effective Google Managers. Como diferenciación, hay que resaltar que son hábitos más cualitativos que cuantitativos en la mayoría de los perfiles profesionales. Los hábitos están “ponderados”, no tienen la misma relevancia. Como ejemplo, es más importante la accesibilidad de un directivo para su equipo, la facilidad de estar disponible, que su competencia técnica. La verdad, me parece un aspecto crucial. En Google las valoraciones son cada trimestre y el equipo valora al jefe. Google pretende con ello favorecer el rendimiento colectivo respecto a individuos estrella y recuperar la agilidad y el espíritu innovador de sus primeros años. No hay ningún método perfecto. La necesidad de valorar el talento en una organización está en función de qué necesita la compañía. El método debe ser coherente con la misión, con la necesidad intrínseca de la misma. Debe ser simple y consistente. En un emprendimiento, en una empresa donde la innovación es primordial, habrá que fomentar de verdad el trabajo en equipo, el buen rollo, el cambio, el aprendizaje, la apertura lateral. En una factoría que confecciona ropa en Bangladesh, igual habrá que valorar la productividad pura y dura. No sé hasta qué punto el talento es innato o se desarrolla. La innovación, el emprendimiento, requieren de talento. Existe la casualidad y también maquinarias que destruyen la ilusión, la aportación. Dejemos a Saturno descansar en paz. ◆◆◆

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.03 | Septiembre 2013 · GROW

LO QUE CONDUCE AL ÉXITO O AL FRACASO DE UN PROYECTO EMPRESARIAL O UN EMPRENDIMIENTO ES LA FORMA DE IMPLANTAR LA IDEA, DE HACERLA DISTINTA

SATURNO DEVORANDO A SU HIJOFACTORES CLAVE DE FRACASO

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núm. 03 | Octubre 2013

La innovación para conectar el mundo de la empresa, el emprendedor y el inversor

ENTREVISTAMaría Dolores DancausaVisión del mercado desde Bankinter

BUSINESS MODELINGDefinir, validar, evolucionar

PERFILAlexander OsterwalderInnovación en los modelos

ECOSISTEMAEl fenómeno de SingapurModelo de fomento del emprendedor

PROTAGONISTAMarcos de QuintoIdeas, talento y emociones