Factores de Exito y Fracaso Empresarial

7/23/2019 Factores de Exito y Fracaso Empresarial

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1. EL XITO

Para entender qu es el xito, es necesario conocer primero el significado

de esta expresin. Sin embargo, muchos autores y personas lo describen

de distinta forma, puesto que mientras que para algunos el xito hacereferencia a logros materiales, para otros se da cuando uno consigue llevar

una vida integra y equilibrada.

En general, se han definido varias respuestas: lcan!ar nuestras metas propuestas. "ograr nuestra reali!acin personal. #ener lo que uno quiere y desea. $ivir practicando nuestros propios valores. #riunfar en una actividad determinada. %isfrutar plenamente con lo que hacemos, etc.&

'"a definicin de xito es independiente de lo econmico. "o que define el

xito es el triunfo de ver como una idea se materiali!a en algo con lo que la

gente se identifica()

&.&. EL XITO EMPRESARIAL

%ebemos tomar en cuenta que no existe una teor*a general acerca de la

forma en la que se debe llevar la gestin en una organi!acin, ni existen

teor*as generales sobre los factores que llevan a que esta tenga xito o

fracase durante su existencia, pues cada organi!acin tiene distintas

caracter*sticas, diferentes modelos de gestin, y distintos ob+etivos que

cambian a lo largo del tiempo.uando se intenta definir el 'xito empresarial( podemos encontrar una

gran cantidad de definiciones, puesto que cada empresario o entidad

empresarial entiende su xito de diferente manera, en funcin a los

ob+etivos y metas que persigue.

1 Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)

2 Clemente Ceri!n- F"ndador de la marca de moda El Ganso- Es#a$a.


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lgunos autores definen el xito de una empresa en base al tamao de

la misma-es decir, mientras sea mayor la produccin, empleo, capital,

etc., ser ms exitosa/ pero no es la 0nica forma de medirlo, pues

tambin es necesario tomar en cuenta el mercado en el que desarrolla

su actividad, la tecnolog*a que utili!a para su desarrollo, entre otros

factores. Por este motivo, no se puede calificar a una empresa como

'exitosa( slo por el tama1o.

#ambin se puede hacer nfasis en la rentabilidad y las divisas, es

decir, se medir*a el xito de una empresa tomando en cuenta su

capacidad para generar beneficios o rentabilidad de las inversiones

reali!adas.

Pero este tipo de medida tambin tiene inconvenientes, pues servir*a

para ser tomado en cuenta con ob+etivos a largo pla!o, y no a los de

corto y mediano pla!o, pues estos no siempre estn orientados

netamente a la rentabilidad.

2tra medida de xito empresarial puede ser el crecimiento de la

empresa a lo largo del tiempo, para esto tendr*a que establecerse un

periodo de tiempo y hacer comparaciones en su evolucin.Este crecimiento puede medirse en trminos de crecimiento de la

produccin, del valor agregado de la empresa, crecimiento de empleo,

etc. Pero, este con+unto de indicadores podr*an ser tomados en cuenta

suponiendo que todas las empresas quisieran crecer a lo largo del

tiempo, y en algunos casos esto no es as*.

Por 0ltimo, se puede hacer nfasis en la eficacia tcnica y la capacidad

de innovaci!n, y de esta manera el xito empresarial se ver*a refle+ado

en factores de eficiencia en las actividades productivas, o en la

innovacin tanto de los mtodos de produccin, como de los mismos

productos.

#ambin se puede medir el xito de las empresas desde un punto de

vista social, por la capacidad que tienen estas de generar empleo, y en


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fin, pueden tomarse en cuenta diferentes variables, pero todas ellas

difieren seg0n los ob+etivos que se persiguen, y el punto de vista que

tiene cada empresario sobre la definicin de 'xito(.

El xito empresarial refle+a el grado en el que las empresas alcan!an losob+etivos planteados, entre los cuales encontramos la ra!n de ser de

toda empresa, que es la de crear rique!as.

Seg0n Schut+ens y 3ever -)444/ los principales determinantes de xito

de una empresa son: el tama1o de la misma desde sus or*genes, la

buena preparacin que tengan los gestores y la existencia de socios

comerciales.5

Sin embargo, en los negocios tambin podemos decir que el xito estasociado o vinculado al concepto que permita tener:

6entabilidad Sustentabilidad Sostenibilidad

Es decir, la relacin entre las utilidades obtenidas en un periodo de

tiempo, versus el capital que se ha invertido. Por ello sostenemos que

una empresa no puede sobrevivir por mucho tiempo sin obtener

utilidades. Solo las fundaciones sin fines de lucro pueden permitirse esta

licencia, porque generalmente estas reciben donaciones.

Por estas ra!ones, es necesario comparar la informacin de los estudios

de mercado con los ob+etivos y planes planteados por la empresa.

%e igual manera es completamente necesario comprender que asumir

riesgos de manera racional, es una condicin necesaria para triunfar en

cualquier actividad comercial.

s* mismo tambin hay que considerar que, una ve! creada la empresa,

aparecen otros sucesos que condicionan el xito -lograr la preferencia de

los clientes, mantener buenos niveles de ventas, innovar en los

% &e'ido Em#resarial Factores de *ito (2011)


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productos, etc./. 7o obstante, el traba+o arduo y la actitud positiva no son

suficientes para tener pleno xito. El secreto radica en practicar ciertos

hbitos empresariales que nos ayudarn a lograr las metas propuestas.

Sin embargo, estas conductas nunca fueron aplicadas por aquellos que

fracasaron. En todo caso, lo importante no es la cantidad de hbitos que

pueda conocer una persona, sino cuntos de ellos practica. 8

". EL #RA$ASO

9n fracaso es, por lo tanto, un suceso lastimoso, inopinado y funesto,

seg0n describe el diccionario de la 6eal cademia Espa1ola -6E/. Por

otra parte, el concepto permite nombrar a la ca*da o ruina de algo con

estrpito y rompimiento.

%entro de lo que es la denominacin de fracaso tenemos que subrayar la

existencia de una clase muy espec*fica de l que en la actualidad se ha

convertido en protagonista ya que preocupa a la sociedad. 7os estamos

refiriendo al llamado fracaso escolar, que es aquel que una persona en

cuestin experimenta cuando no consigue el t*tulo por el que se encontraba

formndose y estudiando.

"os altos *ndices de fracaso escolar en algunas partes del mundo son lasque estn llevando a anali!ar este fenmeno de manera exhaustiva. s*, se

ha establecido que el mismo tiene tres causas posibles: El alumno. Su falta de motivacin, el contar con una serie de

problemas de aprendi!a+e a los que no se les ofrece ayuda as* como

su escasa o nula atencin durante las clases son algunas de las

posibles ra!ones que llevan a que aquel tenga fracaso escolar. 7o

obstante tampoco hay que olvidar las que tienen que ver con l y su

familia como, por e+emplo, estar viviendo una situacin complicada

en el seno de la misma.

+ Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)
http://www.rae.es/http://www.rae.es/


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uestiones econmicas y laborales. Estas lo que hacen es mostrar

que se puede conseguir un empleo sin necesidad de adquirir un

t*tulo y es lo que lleva a muchos +venes a olvidarse de los estudios y

a centrarse en empe!ar a traba+ar y tener dinero. El sistema estudio. "a estructura de este y las carencias que posee

son en otras ocasiones las principales causas del fracaso escolar.

En la sociedadactual, el est*mulo permanente de la competitividad genera

que el fracaso sea visto como un estigma. "os ganadoresson

encumbrados e idolatrados, mientras que los perdedoresson mal vistos y

obligados a pagar por sus fracasos.

Seg0n los psiclogos, la familia, la escuela y los medios de comunicacin

deber*an ense1ar a las personasa asumir sus derrotas y digerir los

fracasos sin traumas. Es que, en caso contrario, los fracasos per+udican

la capacidad de reaccin y afectan al bienestar personal.

El recha!o social al fracaso promueve un mecanismo defensivo en la gente,

que la lleva a no reconocer los fallos y las limitaciones personales. El hecho

de cometer errores y no responsabili!arse por ellos constituye una

incapacidad humana.

ay que tener en cuenta que los especialistas consideran al fracaso como

un paso ineludible y valioso para poder avan!ar en la vida. "os errores y el

fracaso permiten el aprendi!a+e.

%ado que el sentimiento de fracaso suele producirse ante ob+etivosinalcan!ables, los psiclogos recomiendan establecer metas coherentes

para evitar la frustracin y no vivir una situacin de mucho estrsfrente a

las dificultades.;

5 De,nicin de racaso - "/ es igni,cado Conce#tott#344de,nicion.de4racaso4i*66%l+g578
http://definicion.de/sociedadhttp://definicion.de/psicologiahttp://definicion.de/personahttp://definicion.de/aprendizajehttp://definicion.de/estreshttp://definicion.de/sociedadhttp://definicion.de/psicologiahttp://definicion.de/personahttp://definicion.de/aprendizajehttp://definicion.de/estres


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".1. EL #RA$ASO EMPRESARIAL

El fracaso empresarial se puede definir como el colapso en lasactividades que la empresa reali!a para obtener fondos para seguir

reali!ando sus operaciones. 6ecibe varios nombres y definiciones que

originan desacuerdos en cuanto al momento y a los indicadores para

declarar dicho estado. "o anterior se debe a que hasta la fecha se ha

estudiado ms las causas del xito empresarial que las causas del

fracaso empresarial. En repetidas ocasiones esto ha representado un

grave error, pues un factor determinante para llegar precisamente al

correcto criterio de xito es cuando se logra definir con claridad el

concepto del fracaso.eting suelen que+arse de que

el presupuesto aportado a sus departamentos es siempre

insuficiente. #ambin es verdad, que muchos de ellos no son

capaces de entender las reglas indispensables de las inversiones

8 Cristina Aad 9os/ :"is Ar;"ero El Fracaso Em#resarial 2< Edicin


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y las finan!as, por lo que no es sorprendente que, en muchos

casos, las acciones de =ar>eting resulten ineficaces.

En el otro lado, tenemos a empresas muy poco implicadas con la

filosof*a =ar>eting que consideran que invertir parte de susrecursos en acciones de marca son una prdida de tiempo y

dinero, por lo tanto sus presupuestos de mar>eting son siempre

insuficientes para los resultados que ellos quieren conseguir.

ualquiera de ambas actuaciones es equivocada. 9sted debe

saber encontrar el punto intermedio, y dar al presupuesto de

mar>eting los recursos necesarios para poder conseguir los

ob+etivos que se le pidan, exigiendo a cambio, una rentabilidad

adecuada para seguir manteniendo esas inversiones.

Mala esti!n financiera de los beneficios

En general, las estructuras de la mayor*a de negocios dependen

demasiado de la financiacin a+ena. "a financiacin propia no

deber*a suponer, ba+o ning0n concepto, menos de un 84? de los

recursos financieros totales de cualquier proyecto. "o contrario

ser*a ms propio de operaciones de carcter especulativo que deuna inversin ser*a con visin en el largo pla!o.

%e igual manera, muchos propietarios de empresa, 'ahogan(

literalmente a la empresa en los primeros a1os de vida. @o suelo

aconse+ar reinvertir los beneficios, en caso de haberlos, durante

al menos los ; primeros a1os con el ob+etivo de capitali!ar de

manera suficiente el negocio. En cualquier caso, lo ms

recomendable es invertir en negocios con un margen de,aproximadamente, unos &4 a1os, antes de empe!ar a retribuir a

los propietarios, si queremos que tengan las mximas

posibilidades de xito.


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#alta de estrateia en Rec+rsos /+manos 0 esti!n del

Talento

=uchas empresas son incapaces de conseguir a los me+ores

profesionales para sus plantillas, debido principalmente, a unasdirectrices y pol*ticas de seleccin de personal propias de la

primera mitad del siglo pasado. 9na empresa que no perciba a

sus traba+adores como su ms valioso capital, est en serios

problemas. Encuentro que, la mayor*a de procesos se hacen con

excesiva rapide! y movidos por criterios sub+etivos ms que por

procesos verdaderamente lgicos y cient*ficos.

%e igual manera, planificar y me+orar de manera continuaaspectos como planes de retribucin, sistema de ascensos u

otras recompensas que hagan que nuestros traba+adores se

sientan cmodos y a gusto dentro de nuestra organi!acin va a

ayudarle a me+orar sus resultados. #enga en cuenta que, su

ob+etivo como empresario o directivo est por encima del traba+o

operativo o traba+o de campo. 9n l*der, lidera para que otros

puedan alcan!ar con su traba+o los ob+etivos de la organi!acin.

7unca lo olvide.

#alta de Inversi!n en I2*2I 3Investiaci!n 2 *esarrollo 2

Innovaci!n4=uchas empresas de+an que sus productos y servicios se

estanquen, y con el tiempo se ven superados por soluciones

propuestas por empresas ms innovadoras. Ancluso en los

servicios tradicionales, encontramos modelos de negocio y

propuestas diferentes e innovadoras. 9n problema grave es quenuestro proyecto pare!ca 'otro ms de lo mismo(.

Piense en pple y en el recientemente fallecido Steve Bobs.

Empresas fabricantes de tecnolog*a hay muchas, pero pple

siempre parece aportar 'algo ms( a sus clientes. 7o tenga miedo


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de ser diferente. on bastante frecuencia, las empresas

'diferentes( se convierten en referentes en su sector. @, para

conseguirlo, la inversin en AC%CA es completamente necesaria.

Estoy seguro de que, despus de leer esta informacin se dacuenta de la enorme importancia de evitar estos cinco errores y,

tal ve!, se sienta agobiado ante la enorme cantidad de traba+o

que puede ser necesaria para conseguir un rendimiento ptimo

en todos y cada uno de estos aspectos. 7o se asuste, es natural

que usted no pueda ser un experto en todos y cada uno de los

variados campos que componen la gestin empresarial. Para eso

existen, entre otras muchas alternativas vlidas, las firmas

consultoras.

"o ms importante, es que usted, sepa seleccionar

adecuadamente a su equipo colaborador. 7o podemos pretender

poder todos los problemas, eso ser*a demasiado pretencioso por

nuestra parte. Por ello, le invito a que cono!ca a algunos

profesionales, y sus ofertas de valor a1adido, para valorar los

beneficios que pueden aportar a la gestin de su negocio. D

).8. F9G E7 "S E=P6ESS F9E P6ESE7#7 97 H6S2

E=P6ES6A"I

7ormalmente las empresas que se definen en crisis o fracasadas no

suspenden sus actividades comerciales como podr*a pensarse, ya que

tienden a seguir varios caminos alternativos voluntarios y negociados

para tratar de restablecer el xito empresarial. 9n caso t*pico es un

arreglo directo con los principales acreedores a travs de la

reestructuracin del calendario de pagos y el monto de sus crditos o

quitas. Esto se presenta continuamente cuando las variables

macroeconmicas son negativas o existe una variable anormal que

origina la insolvencia temporal. Sin embargo, si la crisis es prolongada

= 9orge 7gnacio >ata ?roecto em#resarial 2012


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existen grandes posibilidades de un fracaso final y los accionistas

tienden a buscar nuevas formas de organi!acin como la fusin.

). #A$TORES *E XITO ( *E #RA$ASO EMPRESARIAL

).1. LA ESTRATEIA $OMPETITI5A EMPRESARIAL.

=ichael E. Porter , es uno de los profesores ms reconocidos en la

actualidad en el rea de estrategia de la arvard Jusiness School. En

unos de sus estudios, menciona que quienes son competitivas son las

empresas y no los sectores o pa*ses, asignando a estos un papel causal

en el xito de las empresas, ya que la estructura del sector y del entorno

de las empresas condicionan su competitividad.

nali!ando las causas del xito empresarial identifica la ms relevante

como las venta+as competitivas sostenibles a la estructura del entorno

inmediato de la empresa.

).". RA6O'ES POR LAS %&E LAS EMPRESAS TIE'E' XITO O

#RA$ASO.

"a teor*a dinmica de la estrategia de Porterindica que el tema central

de la estrategia es identificar las ra!ones por las que las empresas

tienen xito o fracaso, intenta responder porqu las empresas alcan!an

y me+oran progresivamente su posicin competitiva a lo largo del tiempo.

Se identifica que el xito de una empresa se debe a ) factores: "a estructura del sector en el que compite la empresa. "a posicin relativa que ocupe la empresa dentro del sector que

define la actividad relativa de la empresa.

Esta posicin que ocupa dentro del sector, es una consecuencia, la

causa es la venta+a competitiva que de forma general pueden ser de )

tipos:

$enta+as en costes. $enta+as por diferenciacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porterhttp://html.rincondelvago.com/towards-a-dynamic-theory-of-strategy_michael-porter.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porterhttp://html.rincondelvago.com/towards-a-dynamic-theory-of-strategy_michael-porter.html


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Para obtener estas venta+as la empresa debe reali!ar una opcin

estratgica y decidir si apuesta por una u otra y su mbito de

accin. ay que optar decididamente, no valen opciones a medias.

En el anlisis de las venta+as competitivas, Porter divide la empresa enactividades diferentes que identifica como las unidades que

proporcionan las venta+as competitivas de costes y diferenciacin. ada

una de estas unidades debe generar valor al cliente y lo denomina

como la adena de $alor de la empresa.

Ancluye adems el concepto de %rivers, que son determinantes que

marcan las diferencias entre competidores tales como los que siguen:

onocimiento acumulado. Amagen de la marca. "ocali!acin de las actividades. El nivel de integracin. Etc.

nali!ando en profundidad podremos identificar la verdadera fuente de

venta+a competitiva.

"as decisiones estratgicas dependen de la posicin de la empresa en

el sector, la cual se puede evaluar a travs de la via de la cadena de

valor.

).). 7%& /A$E %&E &'A EMPRESA $O'SIA O PIER*A &'A

5E'TA8A $OMPETITI5A9

Existen ) respuestas a la pregunta:"as condiciones iniciales.

"as decisiones gerenciales.Para el caso de las decisiones gerenciales actualmente hay 5 l*neas de

investigacin: =odelo de teor*a de +uego. %ecisiones ba+o incertidumbre. $isin basada en los recursos.
http://elpais.com/diario/1994/10/12/economia/781916424_850215.htmlhttp://elpais.com/diario/1994/10/12/economia/781916424_850215.html


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Para que una empresa tenga xito a lo largo de los a1os de manera

sostenible la teor*a debe tener en cuenta los siguientes factores:

ontener aspectos internos y del entorno de la empresa. %ebe centrarse en retos externos que presione a la empresa a la

competitividad permanente. %ebe permitir a las empresas crear nuevas opciones estratgicas

y no slo decidir entre las alternativas existentes.

).:. 7$;MO SE AL$A'6A &'A 5E'TA8A $OMPETITI5A

EMPRESARIAL9

Para alcan!ar una venta+a competitiva es necesario hacer una eleccin

decidida por una estrategia y si esto no se hace es dif*cil conseguir unposicionamiento relevante.

Lidera. EL E'TOR'O $OMO #&E'TE ORII'AL *E LA 5E'TA8A

$OMPETITI5A.Porter afirma que la 0ltima causa de que una empresa mantenga

venta+a sostenible a largo pla!o es que permanentemente est

innovando para diferenciarse de sus competidores. El origen de la


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venta+a competitiva seria el entorno prximo o local en el cual est

instalada la empresa.

El entorno prximo indicar los recursos humanos que pueden utili!ar, la

informacin, los consumidores, etc."as empresas competitivas de un sector tienden a agruparse de manera

natural en entornos geogrficos reducidos.

).?. ATRI@&TOS *E $OMPETITI5I*A*

$O'*I$IO'ES *E LOS #A$TORES."a capacidad de gestionarlos

productivamente es lo que provoca una venta+a competitiva. ategor*as

de los factores: recursos humanos -cantidad, coste del personal y

cualificacin/, recursos f*sicos -abundancia, calidad, accesibilidad y

coste de la tierra, agua etc/, recursos de conocimientos -cient*ficos,

tcnicos y de mercados/, recursos de capital -cantidad y coste de capital

para financiar la industria/, infraestructuras.

$O'*I$IO'ES *E LA *EMA'*A.ondiciones de la demanda interior

relacionada con los productos del sector.SE$TORES $O'EXOS ( A&XILIARES. quellos con los que las

empresas pueden coordinar o compartir actividades. "a presencia desectores proveedores internacionalmente competitivos en una nacin

crea venta+as.

ESTRATEIAB ESTR&$T&RA ( RI5ALI*A* *E LAS EMPRESAS.7o

hay un sistema de gestin que sea universalmente apropiado. "as

naciones tendrn xito en los sectores en los que las prcticas de

comportamiento sean vlidas para el sector.

En definitiva, las propuestas de Porter son aceptables de forma

genrica, aunque no recoge la gran cantidad de excepciones que

existen detrs del marco genrico ni las influencias que a largo pla!o

puedan tener las empresas sobre el entorno.


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Seg0n el diario 'E" PE6972( Son muchos losnegocios que han

fracasado antes de cumplir los cinco a1os de operacin, mientras que

solo un reducido porcenta+e logra el xito. Pero cules son los factores

que influyen para el fracaso de una empresaI

#alta de eC,eriencia."a falta de conocimientodel mercado y el rea

administrativa son factores que per+udican el buen funcionamiento de un

nuevo negocio.

#alta de asesoramiento. "a empresa no puede hacerse cargo de todo

por s* misma. %e esta forma corre el riesgo de no atender con eficacia a

sus clientes.

&na mala +bicaci!n.Es necesario estudiar detenidamente el rea paraubicar nuestra empresa. Se trata, en reiteradas ocasiones, de un factor

que los emprendedores no toman en cuenta.'o saber maneDar inventarios."a acumulacin de productos finales

sin un inventario correcto y adecuado puede convertirse en una fuga de

capital.

#alta de +na estrateia de mar-etin. Este qui!s sea uno de los

errores ms comunes. 7o invertir en la promocin de un negocio es la

causa de muchos fracasos en el mercado. Se requiere de una estrategia

para que el p0blico cono!ca el producto o servicio. Para generar ventas

en una empresa no de+e de lado el mar>eting.

#alta de com,romiso.Fuienes deciden montar un negocio tienen que

ser conscientes de que no se trata de una tarea fcil. %eben asumir los

riesgos y aprender en el camino. %esanimarse antes, puede hacerle

perder muchas oportunidades.

'o ,reoc+,arse ,or la com,etencia.En el mundo de los negocios, es

de suma importancia estudiar a los clientes y a la competencia. Es como

un +uego de estrategia, en el que tenemos que tomar las decisiones

correctas para ganar.
http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspxhttp://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspxhttp://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspxhttp://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspxhttp://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspxhttp://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-razones-las-fracasa-una-empresa-14617.aspx


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'o tomar en c+enta a los clientes. 9n estudio de mercado es clave

para elegir un p0blico ob+etivo que se interese por su producto o

servicio. #iene que conocerlo y saber lo que quiere. on base en este

estudio, podr elaborar una estrategia de mar>eting que se adecue a los

ob+etivos de su empresa.K

:. $ARA$TERISITI$AS *EL EMPRESARIO MO*ER'O

Polivalente el e+ecutivo debe estar preparado para ser l*der,

comunicador, emprendedor, visionarioL debe asumir y otorgarresponsabilidades para que las tareas se realicen correctamente.

$reativo: debe tener cualidades de convencimiento, orden y

tenacidad. #ambin podr defenderse si posee creatividad y

capacidad para aprender y me+orar aptitudes de sus subordinados.

Psiclogo: las personas son la 0nica venta+a estable frente a los

competidores, es por eso que el empresario debe estar capacitado

en cuanto a la rea de personal de su empresa

Interoel empresario debe ser intachable en sus actos y es por eso

que es uno de los atributos ms importantes.

Em,rendedor ser inteligente y tener la capacidad de pensar y

actuar rpido, ya que debe encontrar negocios en donde otros

encuentren dificultades.

Sociable llevarse bien con los dems, sacar de las personas lo

me+or de sus cualidades para el traba+o.

@ :a mortalidad de las em#resas es de m" corto #la6o alamos de "n a$o o dosBse$alaGwendolyn Snchez coordinadora del istema de 7nc"acin de Em#resas de laPUCP.B
http://gestion.buscamas.pe/Gwendolyn+S%C3%A1nchezhttp://gestion.buscamas.pe/Gwendolyn+S%C3%A1nchezhttp://gestion.buscamas.pe/Gwendolyn+S%C3%A1nchez


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#leCible: ser capa! de anteponer los intereses de la empresa antes

que sus intereses personales.

Ent+siasta: poner pasin y energ*a para traba+ar con las dems

personas.

*ecidido: no dudar al momento de tomar una decisin

Ada,tarse a los cambios: con el pasar del tiempo los niveles de

exigencia de responsabilidad y competencia requieren mayor

capacidad para elegir entre distintos riesgos, mayor competencia y

habilidades para dirigirse hacia el logro de metas con un me+or

aprovechamiento de las venta+as de la informtica. "a informtica

eleva la participacin de los distintos grupos de traba+o que tienen

como prioridad adaptarse a los cambios acelerados del medio

*es,ertar el es,rit+ em,resarial: muchas personas despus de

pertenecer a un traba+o tienen el deseo de emprender un negocio y

con los conocimientos adquiridos en el lugar donde labor intenta

convertirse en la competencia. En otras situaciones algunas

empresas son las que incentivan a sus traba+adores a que se

conviertan en empresarios independientes para que se vuelvan

proveedores de la institucin a esto se le llama outsourcing, que

permite exteriori!ar servicios y reducir el tama1o de grandes

compa1*as.

Los FGbitos: el modo de actuar de las personas determina su

bienestar y las condiciones de xito que puede alcan!ar en los

negocios, cuando se reali!a una accin repetidamente se transforma

en un hbito pudiendo convertirse despus en un acto inconsciente,

esto puede traer consecuencias positivas como negativas. 9n mal

hbito puede ser provocado a partir de una mal aprendi!a+e

empeorndose con la falta de iniciativa o conformismo de la persona


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es por eso que se debe dar un tiempo para mirar los resultados de la

vida empresarial o laboral para reconocer los buenos y malos hbitos

Las cost+mbres: durante la vida reali!amos muchas cosas sin ni

quiera saber la ra!n y estas acciones se convierten en costumbres,en las empresas tambin existen costumbres, si los traba+adores no

tienen el hbito de participar en la b0squeda de soluciones o

proponer ideas y formular preguntas lo ms probable es que imiten lo

que hace su superior y no aporte ni se adapte a buenos hbitos.

El cambio: la resistencia al cambio es una caracter*stica frecuente

en los seres humanos, ya que siempre tenemos temor de comen!ar

algo nuevo, y nos sentimos cmodos reali!ando lo pasado o antiguo,quedndonos en el pasado. Sin embargo el cambio es prescindible

en la empresa. "as empresas necesitan que sus integrantes

modifiquen algunos hbitos personales o que las erradiquen para

modificar y me+orar la productividad y calidad.

:.1. LAS $I'*O H* *EL $AM@IO *eseoes la fuer!a interior que una persona utili!a para iniciar el

proceso de un cambio, este deseo implica reconocer que hay

algo que podemos e+ecutar de una manera distinta a la forma

usual, los resultados de esta nueva accin aportar ms

satisfaccin y bienestar a la persona.

*eterminaci!n: consiste en establecer una fecha concreta para

iniciar un cambio de hbito, es convertir la decisin en un hecho

real.

*ecisi!n: no basta con reconocer algo que puede aportarbeneficios si no se mantiene la postura de cambiar no se podr

e+ecutar la conducta que conviene, la decisin depende mucho

de la actitud.


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*isci,lina: esta es una disciplina preponderante de las personas

exitosas, quienes deciden resolver algo voluntariamente sin poner

excusas. Existen muchos casos en donde las personas deciden

con entusiasmo hacer algo, sin embargo a los pocos d*as se

rinden y de+an todo de lado para volver al estado inicial. 9na

persona disciplinada solo avan!a, nunca se detiene.

*emostraci!n es el me+or incentivo que una persona puede

tener para iniciar la prctica de una nueva conducta rpidamente.

omo primer paso para poner en accin las cinco (%( es tener el deseo de

cambiar tanto laboral como empresarialmente sus actividades, en consecuencia

los pasos para lograr el cambio se debe seguir uno por uno, ya que la clave es

practicar solo un hbito a la ve!. Fuien intente reali!ar varios hbitos en

simultaneo lo ms probable es que abandone su intento, puesto que no podr

resistir la lucha contra demasiadas fuer!as.

"os siguientes pasos son:

%eterminar cuando empe!ara el proceso de transformacin.

#ener mucha disciplina en sus prcticas.

%emostrarse a si mismo que el cambio de hbito ha sido beneficioso para

optimi!ar sus resultados.

En caso de que los resultados no se observen en forma inmediata la paciencia

siempre ser bien recompensada.M

Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)


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$ASO PRJ$TI$O


20/24

/ISTORIA *E XITO *E LA EMPRESA @IM@O

Hundado en =xico el a1o de &M8;,

Nrupo Jimbo es hoy en d*a una de las

empresas de panificacin ms

importantes del mundo por

posicionamiento de marca, por

volumen de produccin y ventas,adems de ser l*der indiscutible de su

ramo en =xico y "atinoamrica. on

presencia en &K pa*ses de mrica,

Europa y sia, cuenta con cerca de

;,444 productos y con ms de &;4

marcas de reconocido prestigio.

"a primera empresa del grupo, fue fundada en &M8; en la d. de =xicoLPosteriormente, de &M;) a &MDK se abrieron &) plantas ms, lo que le permiti

extender la distribucin de sus productos a todo =xico. %urante este mismo

per*odo, se constituy la empresa Opasteles y bi!cochosO, que posteriormente se

convertir*a en Oproductos =arinelaO y se establecieron las primeras plantas de

dulces y chocolates de O6icolinoO y de botanas saladas OJarcelO.

Nrupo Jimbo inici su expansin internacional en &MM4 y hoy en d*a se ha

convertido en una de las empresas de panificacin con mayor presencia a nivel

mundial, colocndose como l*der en =xico y en varios pa*ses de "atinoamrica.

uenta con plantas estratgicamente locali!adas en =xico, los E9, rgentina,

Jrasil, hile, olombia, osta 6ica, El Salvador, Nuatemala, onduras,

7icaragua, Per0, 9ruguay, $ene!uela, ustria y 6ep0blica heca.


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MISI;'

limentar, deleitar y servir al mundo. @ comerciali!ando productos alimenticios,

desarrollando el valor de nuestras marcas.

5ISI;'

Ser una empresa altamente productiva y plenamente humana

Ser innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros

clientes y consumidores

Ser l*der internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo pla!o

simismo, su fuer!a de ventas es superior a 84,444 personas que cubren ms de

)4,444 rutas y atienden aproximadamente a ;;4,444 puntos de venta.

Es una empresa l*der en su campo y e+emplo para la integridad moral, traba+o,

eficiencia y calidad de empu+e, Nrupo Jimbo por ms de ;4 a1os ha desarrollado

una estrategia empresarial que lo distingue y ubica entre los pocos negocios que

han sabido cmo afrontar los retos del tiempo, las tendencias, la tecnolog*a e,

incluso, los cambios econmicos y pol*ticos en =xico y en el resto del mundo.

En los casos de crisis o situaciones econmicas dif*ciles por las que ha pasado el

pa*s, Jimbo sigue traba+ando y viendo hacia delante confiando en =xico, lo cual

siempre les ha servido para alcan!ar el xito que han obtenido durante tantos

a1os.

En =xico es la compa1*a ms grande de alimentos y l*der indiscutible en la

panificacin nacional, as* como en Per0 uno de los varios pa*ses de

"atinoamrica.


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El Nrupo cuenta con la red de distribucin ms extensa del pa*s y una de las ms

grandes del continente americano, con 84,844 rutas garanti!a que sus productos

lleguen frescos y todo el tiempo a los ms de &,K44,444 puntos de venta

locali!ados en &K pa*ses del mundo. Nrupo Jimbo ha hecho importantes

inversiones a travs del establecimiento de plantas productivas, asociaciones

estratgicas y la adquisicin de empresas del sector, que le permiten su

consolidacin operativa.

%urante los 0ltimos a1os Nrupo Jimbo ha fortalecido el traba+o en sus sistemas de

calidad para garanti!ar la inocuidad y consistencia de sus productos. a obtenido

reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos

sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: AS2 M44) y P,

AS2 M444:)444, Andustria "impia, JS e AHS.

ctualmente sigue implementando estos sistemas en todas sus organi!aciones.

En el pergamino de inauguracin de Panificacin Jimbo, el ) de %iciembre de

&M8;, aparecen dos palabras que son la base de su filosof*a, 'rear y reer(.&4

6esumiendo, la empresa JA=J2 ha sido una revolucin en el mundo de las

panificadoras, pues ha sido la pionera en pan de molde, llegando a consolidarse

como una de las marcas ms grandes y exitosas mundialmente en su rubro. asabido mantenerse en el tiempo, debido a la buena gestin de empresa, as* como

tambin el mar>eting, la publicidad y distribucin. Por otro lado, nunca han de+ado

de innovar y por sobre todo conocer al consumidor, crecer con l, comprometer al

consumidor, fideli!arlos, hacerlos parte de esta gran familia que es JA=J2 y por

sobretodo no se han estancado, van evolucionando conforme se desarrolla el

mundo. Podr*a decir que JA=J2 es un claro e+emplo de la clave del xito.

10 oerto erit'e endra imo Estrategia de *ito Em#resarialB eg"nda Edicion200 ?EAH EDICAC7H >/*ico #g. 1.


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/ISTORIAS *E #RA$ASO EMPRESARIAL

Koda-

7%+ era9"a centenaria empresa de estadounidense domin el mercado de

pel*culas fotogrficas durante prcticamente todo el siglo . Hue precursor de

grandes avances tcnicos en cmaras fotogrficas, y acerc el mundo de la

imagen a los usuarios corrientes.

7%+ Fi fue uno de los primeros fabricantes decmaras digitales, no apost por ese formato hasta que fue demasiado tarde,

temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cmaras per+udicara su

negocio de pel*cula fotogrfica. Esa tardan!a en adaptarse propici la oportunidad

para que compa1*as como Sony, 7i>ono anon, se hicieran con una gran cuota

del mercado digital, algo de lo que Qoda> nunca pudo recuperarse. Pese a varios

intentos para reflotar la compa1*a, en )4&) se declar en concurso de acreedores

y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

*aeoo

7%+ era9"a compa1*a coreana de automviles lleg a ser el sexto fabricante de

coches del mundo, gracias a sus modelos de ba+o coste y su internacionali!acin.

%urante los a1os noventa, el holding de %aeRoo se endeud mucho para poder

continuar con su expansin, y consigui llegar a ser la segunda compa1*a de una

emergente orea del Sur.

7%+ Fi


24/24

imposible su recapitali!acin y ms tarde, en )444, la compa1*a fue declarada en

bancarrota y Neneral =otorsse hi!o con ella.

'o-ia

7%+ era9"a compa1*a de telefon*a finlandesa fue la clara dominante del

mercado en los a1os noventa, consiguiendo hacer de los telfonos mviles un

dispositivo para todo el mundo, ale+ndolo de la imagen elitista que ten*an estos

productos gracias a la una combinacin de calidad y buen precio. 7o>ia +unto con

otras empresas cre Symbian, un sistema operativo para mviles que funcion

perfectamente durante a1os, gracias a su poco consumo de recursos y su

adaptabilidad a diferentes terminales.

7%+ Fiia sin embargo sigui apostando por una versin ms moderna de Symbian,

que pese a que funcionaba bien en mviles de gama media y ba+a, no era

suficiente para los potentes dispositivos tctiles que estaban por venir. "a

compa1*a tard mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, i2S y

ndroid se hab*an hecho con una gran parte del mercado. En pocos a1os 7o>ia

pas de ser la indiscutible l*der mundial en telefon*a mvil a ser superada por

Samsung. En abril de )4&) Samsung supera a 7o>ia como l*der mundial en

telefon*a mvil por primera ve! en &8 a1os, al vender KK millones de unidades

frente a las K5 del gigante finlands. "a diferencia es que casi la mitad d elas

ventas de Samsung son en el segmento de los smartphones y para 7o>ia esto

solo supone & de cada K ventas. 7o>ia sigue siendo el referente de los

dispositivos de gama mediaTba+a, pero su falta de reaccin en un mercado en

constante cambio es ya paradigmtico.&&

119os/ arreiro olano 9"ees 2% de agosto del 2012 Cinco grandes em#resas;"e no s"#ieron ada#tarse a s" tiem#o racasaron JJJ.lainormacion.com
http://noticias.lainformacion.com/general-motors/E_TiH7UMBg7i0scmTwobpIP/http://noticias.lainformacion.com/nokia/O_u5SYb7vskLw55IAVPKWIN2/http://noticias.lainformacion.com/google/E_ddnfMTEtYyt75Nfh7YJyl/http://noticias.lainformacion.com/R_jose-barreiro/http://www.lainformacion.com/http://noticias.lainformacion.com/general-motors/E_TiH7UMBg7i0scmTwobpIP/http://noticias.lainformacion.com/nokia/O_u5SYb7vskLw55IAVPKWIN2/http://noticias.lainformacion.com/google/E_ddnfMTEtYyt75Nfh7YJyl/http://noticias.lainformacion.com/R_jose-barreiro/http://www.lainformacion.com/

Factores de Exito y Fracaso Empresarial

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