Factores Estilos Neg

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NEGOCIACION EMPRESARIAL. División Agroalimentaria

Negociación Empresarial ¡Bienvenidos al Curso de NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL!

El carácter complejo de la negociación en una empresa, es una consecuencia necesaria de la

interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. El proceso de negociación

busca que sus distintos actores o partes logren una solución al conflicto que satisfaga los intereses

en juego. El curso está planeado para que el alumno explote su contexto, actores y tipos de

negociación para convencer a las partes interesadas en el área de mantenimiento para satisfacer

necesidades de manera eficiente. Es importante que el estudiante tenga los conocimientos básicos

de otras áreas como la dirección de equipos de alto rendimiento para conocer el manejo del factor

humano de un grupo.

Este curso es una guía de lo que veremos en el aula, por lo que no prescindiremos de las

sesiones presenciales y mucho menos del auxilio de la consulta bibliográfica y la consulta digital

(base de datos, Internet) que complementaran la formación del estudiante.

El Temario se reparten en dos temas principales

I.- Factores y estilos de negociación

II.- Análisis de problemas y toma de decisión efectiva.

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ 10” PBIO

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1.- Negociación La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para recompensar o dañar.

Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables como un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación, estas se muestran a continuación

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociación. En estas situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.

Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder todo, elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no


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negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. Cuando su carácter o su reputación están en riesgo, a la larga, usted pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar por no negociar. Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptaría en otra situación.

Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte muestre señales de actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este caso, una negociación tiene escaso o ningún valor. Proteja sus recursos y su posición, o desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posición.- es posible que pronto cuente con nueva tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no esté preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir información y ensayar la negociación. Si no esta preparado, simplemente diga “no”. (Wilson, 1999)

2.1. Factores Internos de la negociación Existen factores internos para la negociación como lo son:

2.1. Factores Internos de la negociación

2.1.1. Habilidad social

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo

2.1.2. Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)


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La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de los demás.

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

2.1.3. Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja”

La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no se puede ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores decisiones


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2.2. Factores externos de la negociación 2.2. Factores externos de la negociación

2.2.1. Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla. (Carrión, 2007)

2.2.2. Cultura

2.2.3. El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar


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mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda del último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía”comercio compensado”

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o

b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en Colombia hacen en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

2.2.4. Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:


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a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

2.2.5. Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.

Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un


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lugar neutral.

No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el anfitrión:

1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociación mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.

El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.

b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en los dos casos anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuición, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y diferente.

2.3. Estilos de negociaciónExisten diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación

Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en


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intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posición e interés.

Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra


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persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.


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Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que para que éstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles. Como táctica, los� commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron.


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Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy atentos a las tácticas de negociación.

3.2 Comunicación 3.2. Comunicación

E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable


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Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar- ganar

3. Elementos que influyen en el éxito de la negociación Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema analizaremos las características personales de un buen negociador y los elementos de comunicación que debe de existir en la negociación.

3.1 Personales 3.1. Personales:

3.1.1. Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:


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Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lógica.

Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo


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3.2 Comunicación La comunicación es un medio del cual dos o mas personas pueden intercambiar frases a través de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que envía el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a través de un canal por medio de códigos.

En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que veremos a continuación.

3.2.1 Estilos de comunicación E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.


16


En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.

Actividad 3 EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres humanos a un grado u otro. Después de leer cada frase, coloca dentro de los paréntesis el número que corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus relaciones con los demás, según la siguiente escala:

0 = Nunca o casi nunca soy o hago así.

1 = A veces soy o hago así.

2 = Muchas veces soy o hago así.

3 = Casi siempre o siempre soy o hago así.

1 ( ) Estoy pendiente del "¿Qué dirán?" para opinar o actuar.2 ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razón.3 ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.4 ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.5 ( ) Escucho cuidadosamente a los demás para poder comprenderlos.6 ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluación.7 ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.8 ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinión.9 ( ) Evito decir cosas que podrían incomodar a los demás.10 ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los demás.11 ( ) Soy escéptico hasta que me muestren pruebas.12 ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversación.13 ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.14 ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.15 ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociación.16 ( ) Busco métodos y soluciones innovadoras o diferentes.17 ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayoría.


17


18 ( ) Juzgo rápidamente, aun cuando no tenga todos los datos.19 ( ) Busco persuadir a los demás con lógica ante cualquier situación.20 ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.21 ( ) Busco reconciliar diferencias de opinión o de valores.22 ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.23 ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.24 ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.25 ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".26 ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.27 ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.28 ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.29 ( ) Muestro calidez y compasión.30 ( ) Respeto y hago respetar la ética personal o profesional.31 ( ) Sintetizo e integro ideas.32 ( ) Alivio la tensión grupal con mi alegría.33 ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los demás.34 ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusión.35 ( ) "Dicto cátedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.36 ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.37 ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.38 ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.39 ( ) Uso lógica en mi razonamiento.40 ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.41 ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".42 ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.43 ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.44 ( ) Cambio rápidamente de estado anímico o de humor.45 ( ) Acepto la ambigüedad y la ambivalencia de otros.46 ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.47 ( ) Investigo todas las posibles opciones.48 ( ) Acepto cambios sin problemas.49 ( ) Evito una discusión hasta donde sea posible.50 ( ) Dicen que soy criticón/a o difícil de complacer.51 ( ) Valoro sobre todo la objetividad.52 ( ) Me es difícil concentrarme por mucho tiempo.53 ( ) Soy empático/a y comprensivo/a.54 ( ) puedo decir "¡No!", sin vacilar después.55 ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.56 ( ) Hablo de mis cosas en forma auténtica y sin rodeos.57 ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.58 ( ) Evalúo lo que me dicen según mis valores personales.59 ( ) Muestro poca emoción.60 ( ) Hablo impulsivamente.61 ( ) Procuro establecer una buena relación antes de tratar un tema.62 ( ) Doy mi opinión aun cuando sea impopular.63 ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.64 ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafíos y problemas.65 ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.66 ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y éticas.67 ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.68 ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.69 ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.70 ( ) Apelo al sentido de justicia con los demás.71 ( ) Soy hábil para seguir instrucciones lógicas paso a paso.72 ( ) Converso con explosiones de energía.73 ( ) Hago favores no solicitados.


18


74 ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.75 ( ) Confío poco en la inspiración y la intuición.76 ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.77 ( ) Muestro tolerancia y comprensión con otros.78 ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.79 ( ) Soy muy sistemático cuando discuto, regateo o negocio.80 ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.81 ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.82 ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.83 ( ) Resalto las fallas de lógica en los argumentos de los demás.84 ( ) Soy temperamental y cambiante.85 ( ) Soy sensible a los demás y a sus necesidades.86 ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.87 ( ) Evalúo todos los pros y los contras antes de decidir algo.88 ( ) Mi entusiasmo anima la gente.89 ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.90 ( ) La gente dice que tiendo a ser criticón.91 ( ) La gente dice que tiendo a ser fanático con los detalles.92 ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.93 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente manipulado por otros.94 ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.95 ( ) La gente dice que tiendo a ser escéptico.96 ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.97 ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.98 ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.99 ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lógica".100 ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.101 ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.102 ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.103 ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".104 ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".105 ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.106 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.107 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.108 ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.109 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente persuadido.110 ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.111 ( ) La gente dice que tiendo a ser frío y calculador.112 ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.

Método de Evaluación

Ahora, pasa a la siguiente tabla el número que corresponde a tu respuesta a cada frase. Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total para cada estilo.

1= 2= 3= 4=

+ 5= 6= 7= 8=+ 9= 10= 11= 12=+ 13= 14= 15= 16=+ 17= 18= 19= 20=+ 21= 22= 23= 24=


19


+ 25= 26= 27= 28=+ 29= 30= 31= 32=+ 33= 34= 35= 36=+ 37= 38= 39= 40=+ 41= 42= 43= 44=+ 45= 46= 47= 48=+ 49= 50= 51= 52=+ 53= 54= 55= 56=+ 57= 58= 59= 60=+ 61= 62= 63= 64=+ 65= 66= 67= 68=+ 69= 70= 71= 72=+ 73= 74= 75= 76=+ 77= 78= 79= 80=+ 81= 82= 83= 84=+ 85= 86= 87= 88=+ 89= 90= 91= 92=+ 93= 94= 95= 96=+ 97= 98= 99= 100=+ 101= 102= 103= 104=+ 105= 106= 107= 108=+ 109= 110= 111= 112=TOTAL ESTILO F ESTILO N ESTILO A ESTILO I

Los cuatro estilos de comunicación son:

1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las relaciones.

2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la acción y las reglas.

3) ESTILO ANALÍTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teorías.

4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visión global.

Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos generan la gran mayoría de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos que reciben el menor puntaje, señalan recursos que tenemos y que todavía no hemos desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.

Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente según el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y utilizarlos en forma equilibrada según el contexto. La clave para equilibrar los cuatro estilos no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar más los subutilizados. Muchas veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o más personas "fuertes" en cada uno de los estilos.


20


Actividad 4 Escuchar el Audiolibro de las 8 p de la negociación y realizar un ensayo de a lo mas 1 cuartilla.

Tamaño de letra 11Interlineado 1.25Titulo 12Letra calibri (cuerpo)

El link de descarga del audio libro es el siguiente

http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/AudioLibro.Alex.Dey.-.Mercadotecnia.mp3

SHD 2 Parcial Saber Hacer Desempeño 2 Parcial

Objetivo:

Al finalizar el alumno exhibirá las 15 estrategias para la negociación a través de una exposición por equipo.

Instrucciones:

En clase se realizaran equipos de 4 integrantes máximo.

Se realizara una rifa de las 15 estrategias de la negociación entre los equipos

Cada equipo tendrá un tiempo de máximo de 20 minutos y mínimo de 10 minutos para su exposición.

Se debe presentar como mínimo un ejemplo de la vida real de cada estrategia.

La exposición será revisada por dos partes, cada una de ellas representa el 50% de la calificación del equipo.

1.- un alumnos seleccionado

2.- El profesor de clase


21


Profesor: _______________________________________________________________________Numero de Equipo:____________

Tema:_______________________

Integrante 1:________________________________________

Integrante 1:________________________________________% Aspectos a Evaluar Cumple Observaciones

1(si/no) 2(si/no)10 El alumno demuestran

dominio del tema10 El alumno comprende el

contenido del tema (¿es capaz de contestar las preguntas realizadas?)

10 El alumno utiliza el vocabulario (terminología) adecuado durante la exposición

10 El alumno utiliza ejemplos de la vida real

10 El alumno se muestra con la apariencia adecuada

Revisor (alumno): ___________________________________________________________________Numero de Equipo:____________

Tema:_______________________

Integrante 1:________________________________________

Integrante 1:________________________________________% Aspectos a Evaluar Cumple Observaciones

1 (si/no) 2

(si/no)5 La exposición cumple con el

tiempo establecido10 Se expone la introducción

del tema de forma breve y que capta la atención del grupo

10 Se explica la información técnica de la teoría a


22


exponer10 Se exponen ejemplos

laborales aplicando el tema correspondiente

10 Se exponen las conclusiones sobre el trabajo realizado

5 El equipo se muestra coordinado en la exposición

SHP 2 Parcial Saber hacer producto 2 Parcial

Hoja de Verificación

Objetivo:

Al finalizar el segundo parcial el alumno realizara un documento con los estilos de comunicación, las etapas de la negociación, las 15 estrategias de la negociación y las 8P de la negociación

Instrucciones:

El reporte se realizara en equipos de máximo 5 Integrantes

El profesor indicará las fechas de inicio y entrega del reporte.

Si tienes dudas sobre la elaboración del documento, pregunta en clase.

ReactivoValor

(%)

Cumple

(%)

No cumple

(%)

Observaciones

INICIOEl documento presenta hoja de presentación

5

El documento contiene un índice 5

El documento contiene una introducción que incluya claramente el contenido del trabajo.

5


23


DESARROLLOEl documento presenta la teoría de los estilos de comunicación

5

El documento presenta la evaluación de los integrantes y su grafica descriptiva

5

El documento presenta un ejemplo de cada tipo de comunicación

5

El documento presenta la teoría de las etapas de la negociación

10

El documento muestra un ejemplo en el área de mantenimiento de un proceso de negociación

5

El documento muestra las 15 estrategias de la negociación

15

El documento presenta la teoría de las 8P de la negociación

10

CIERREEl documento muestra una conclusión que describe la importancia de las teorías desarrolladas en el mantenimiento industrial

15

El documento cuenta con consulta virtual (5%) y bibliográfica (5%)

10

El documento contiene una guía de estudio (min 15 preguntas)

5

Σ= 105 Σ= Σ=

Actividad SHD Mis estimados Alumnos, les publico los temas que se llevaran a cabo por sesión, les solicito que tomen en consideración que solamente tienen 15 minutos por tema como máximo.

Su participación se llevara a cabo con los integrantes que se encuentren en la fecha especificada.

10 "A"NO. ESTRATEGIA DE

NEGOCIACIÓNNO

EQUIPONOMBRE DE INTEGRANTES FECHA DE

EXPOSICIÓN

1 agente de autoridad limitada

1 Martinez Chavez Mitzi Guadalupe Miercoles 26 de Octubre de 2011Vazquez Lara Elvys Adilene

2 dinero en juego Quinteromarmol Alvarez Hector Miercoles 26 de Octubre de 2011Lindo Dominguez Marcial

3 práctica establecida

2 Huesca Del Rosario Vicente Pablo

Miercoles 26 de Octubre de 2011

Rosas Dominguez Eladio4 la migaja González Martinez Juan Carlos Miercoles 26 de


24


Octubre de 2011Romero Amaro Roberto Israel5 el perrito 3 Meza Rueda Blanca Karime Miercoles 26 de

Octubre de 2011Avilés Cobos Hugo6 actuar y aceptar

consecuenciasLopez Illescas Ernesto Esteban Miercoles 26 de

Octubre de 2011Castro Martinez Concepción7 la salida oportuna 4 Hernandez Herrera Francisco

ArmandoMiercoles 26 de Octubre de 2011

Hernandez Solis Diego Armando8 chico bueno- chico

maloGarcia Moreno Andres Miercoles 26 de

Octubre de 2011Cruz Garcia Felipe De Jesus9 alta y baja

autoridad5 Velazquez Morales Juan Alberto Miercoles 2 de

Noviembre 2011Meza Rodriguez Irving Daniel10 participación

activaFlores Tlaxcaltecatl Jorge Luis Miercoles 2 de

Noviembre 2011Jimenez Roman Jorge11 entender, sentir ,

encontrarse6 Salazar Perez Carlos Agustín Miercoles 2 de

Noviembre 2011Avalos Cárdenas Jose De Jesus12 el aspaviento Caricio Tecalco Zahir Miercoles 2 de

Noviembre 2011Salazar Siverio Jose David13 restricciones de

presupuesto7 Lopez Martinez Hermes Miercoles 2 de

Noviembre 2011Espinoza Garcia Luis Alberto14 negociador reacio Lopez Zepahua Sarahi Miercoles 2 de

Noviembre 2011Ortigoza Clemente Ramon15 la decisión 8 Garcia Duran Fabian Humberto Miercoles 2 de

Noviembre 2011Barrientos Robles Uzziel David

10 "B"NO. ESTRATEGIA DE

NEGOCIACIONNO

EQUIPONOMBRE DE INTEGRANTES FECHA DE

EXPOSICIÓN

1 agente de autoridad limitada

1 Martinez Hernandez Francisco Jueves 27 de Octubre de 2011Jimenez Garcia Jose Alfredo

2 dinero en juego Lopez Villavicencio Gilberto Jueves 27 de Octubre de 2011Sosa Torres Wenceslao

3 práctica establecida 2 Alducin Ramirez Jesus Arturo Jueves 27 de Octubre de 2011Hernandez Salazar Samuel

4 la migaja Sanchez Tzitzihua Erik Jueves 27 de Octubre de 2011Hernandez Candelario Eder

Gabriel5 el perrito 3 Mora Gonzalez Julio Arturo Viernes 28 de

Octubre de 2011Altamira Carrera Luis Miguel6 actuar y aceptar

consecuenciasSanchez Herrera Ismael Viernes 28 de

Octubre de 2011De La Rosa Martinez Francisco


25


Javier7 la salida oportuna 4 Vera Lopez Beatriz Virgen Viernes 28 de

Octubre de 2011Garcia Lopez Saray8 chico bueno- chico

maloValdemar Castillo Marcos Viernes 28 de

Octubre de 2011Monico Feliciano Maria Soledad

9 alta y baja autoridad

5 Desiderio Meza Bruno Anuar Jueves 3 de Noviembre de

2011Garcia Flores Javier

10 participación activa Muñoz Jimenez Lidia Thalia Jueves 3 de Noviembre de

2011Valiente Delgado Ana Monserrat

11 entender, sentir , encontrarse

6 Olascoaga Martinez Jonathan Jueves 3 de Noviembre de

2011Ramon Puertos Francisco Jose

12 el aspaviento Rosas Cortes Isaias Jueves 3 de Noviembre de

2011Sanchez Cortes Ramon Dario

13 restricciones de presupuesto

7 Martinez Gonzalez Misael Alonso

Viernes 4 de Noviembre

Gonzalez Rico Emir Alexis14 negociador reacio Beranza Chavez Rene Viernes 4 de

Noviembre15 la decisión 8 Marinero Limon Xochitl Viernes 4 de

NoviembreLopez Tobon Enrique De Jesus

SHD Parcial 3 Objetivo:

Elegir la elección correcta basándose en el proceso de toma de decisión.

Instrucciones:

Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta más adecuada, aplicando el proceso racional de toma de decisiones.

Para ello deberá:


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1. Indicar cuáles son los objetivos obligatorios y cuáles los deseables.

2. Aplicar la metodología de Análisis de Decisiones vista en el curso, e indicar cuáles son las alternativas más adecuadas, se deberá indicar el orden de preferencia y fundamentar la posición asumida.

3. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendría si llegara a ocurrir.

4. Tomar una decisión justificando su respuesta.

Estudio de Caso

La Dirección General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con slots para la temporada 2008/2009, razón por la cual deberá estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificación de los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.

De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes máquinas (slots), de cuyo análisis se ha determinado que la ganancia líquida mensual deberá ser de $ 2.000.000, en el correr de todo el año. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, más atractiva resultará la propuesta que se seleccione.

Para poder cumplir con las metas prefijadas, la población estable de la ciudad o balneario donde se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento económico de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deberá determinar una ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa de crecimiento.

Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar físico no solo albergue cómodamente el parque de máquinas, sino también que disponga de espacio locativo para las dependencias internas. En tal sentido, debería contar con un área en el entorno de los 700 m2. Para la instalación de un parque de 100 máquinas y dependencias, y baños para el público y para el personal en forma independiente.


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Se deberán además tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:

1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalación de la Gerencia, Secretaria, Contaduría, Tesorería y Taller de Máquinas;

b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depósito.

2. a) que el lugar físico para la instalación de la Sala esté dentro de la zona urbana,b) que se disponga de pavimentación e iluminación al menos en 300 mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios básicos de higiene y otros brindados por la municipalidad.3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de vehículos de los clientes,

b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera,c) que exista en las inmediaciones una institución de asistencia médica para que pueda ser contratada un Área de Cobertura de Emergencias.

En la órbita de la Dirección General de Casinos se recibieron tres propuestas

Propuesta 1:

Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en planta baja. En torno a éste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una población estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega aproximadamente a las 60.000 personas. Según las estimaciones técnicas del coeficiente entre población y el parque de máquinas que se pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres meses) se superará la cifra preestablecida de ganancias mensuales en $400.000, en tanto el resto del año la actividad sería nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera habían dispuesto la modernización del salón en cuestión, y que por motivos estrictamente económicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarán finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higiénicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros).

Anteriormente ya se había instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia médica.

Propuesta 2.

Se ofrece una construcción independiente situada en una ciudad del Departamento de San José, donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas más pujantes del interior del país por el entorno fabril y comercial que lo rodea. El lugar había sido refaccionado antes del cierre de la institución bancaria, por lo cual está pronto para su ocupación. Su superficie es de 1000 mts2. Según los índices de referencia del coeficiente población/parque de máquinas, se estima que las


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ganancias mensuales superarán la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baños para el público y en forma independiente uno para funcionarios, siete salones, bóveda de seguridad y depósito. No tiene estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Está situado en el centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red lumínica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Médica Móvil más grande de la ciudad.

Propuesta 3.

Está disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodríguez que lo ofrece en arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente población/parque de maquinas, que determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estaría disponible para mediados de diciembre del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladaría sus instalaciones a su propio local. Posee un baño por planta. Cuenta además con un sótano que puede ser utilizado como depósito de muebles y útiles. Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a él, existe una amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentación, saneamiento, calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlínica con servicio médico por área protegida.

Como resultado del análisis más profundo de cada una de las alternativas, se han determinado los siguientes datos adicionales, que podrían afectar a las distintas propuestas:

Propuesta 1.

El hotel entregaría la sala en comodato por el término de solo dos años, con opción a dos más según algunas condicionantes.

Propuesta 2.

En el espacio libre disponible cerca del local (que podría utilizarse como estacionamiento) se está proyectando la construcción de un edificio de oficinas y locales comerciales.

Propuesta 3.

La empresa que actualmente ocupa el edificio está remodelando su propio local, previéndose –de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estará listo el 30.11.2008 A la fecha existe un atraso de 15 días en las obras, razón por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio ofrecido esté disponible para el inicio de la temporada.


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Método de Evaluación

Descripción% Aplica No

AplicaObservaciones

El alumno indica los objetivos obligatorios

15%

El alumno indica cuales son los objetivos deseables

15%

El alumno muestra la metodología de análisis de decisiones

20%

El alumno propone alternativas de solución diferentes a las propuestas

10%

El alumno evalúa dichas alternativas

20%

El alumno justifica adecuadamente su respuesta

20%

Sumatoria 100%

Actividad 1 Mis estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que realicen su curriculum con dicho formato.

ObjetivoAl finalizar de la actividad 1, el alumno será capaz de diseñar su curriculum vitae tomando en cuenta los factores internos y externos de la negociación.

Actividades.1.- Identificar al menos 3 empresas a las que desees realizar tus estadías.2.- Investiga el giro, ubicación, perfiles de puestos requeridos, objetivos y políticas institucionales de dichas empresas.3.- Realiza tres copias de tu currículo vitae con el machote proporcionado en el documento adjunto (deja el objetivo profesional en blanco)4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas estudiados de la empresa seleccionada.5.- Realizar cada currículo con respecto a cada objetivo profesional.

NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboración de su curriculo


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VERBOS ACTIVOS

Verbo Nivel VerboDirigir Directivo

Administrar Directivo – Gerencial DeterminarAutorizar Directivo – Gerencial EvaluarEstablecer Directivo – Gerencial AsegurarCoordinar Directivo – Gerencial

Controlar Directivo – Gerencial - Operativo AsignarPlanear Directivo – Gerencial – Operativo

Auditar Gerencial SupervisarDistribuir Gerencial AprobarAsesorar Gerencial – Operativo PlanearAutorizar Gerencial – Operativo ProgramarDiseñar Gerencial – Operativo Proporcionar

Estandarizar Gerencial – Operativo RecomendarInstalar Gerencial – Operativo Representar

Acumular Operativo DesarrollarAlmacenar Operativo Ejecutar

Analizar Operativo EntrevistarCalcular Operativo EnviarCalificar Operativo EspecificarCompilar Operativo Estimar

Comprobar Operativo EstudiarComunicar Operativo ExaminarConsolidar Operativo Expedir

Facilitar Operativo InspeccionarFirma Operativo Girar

Formular Operativo InventariarIniciar Operativo Obtener


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Informar Operativo PresupuestarRealizar Operativo producirRecabar Operativo SeguirRegistrar Operativo Verificarrevisar Operativo

II. Análisis de problemas y toma de decisión efectiva. El objetivo de esta unidad es que el alumno aplique los modelos de toma de decisión para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización

Para alcanzar dicho objetivo se analizaran los siguientes sub temas:

1.- Fases para la toma de decisiones

2.- Modelos para la toma de decisiones

Modelo de Racionalidad Limitada El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluación de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.


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Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Proceso de toma de decisión La toma de decisiones es el proceso a través del cuál es identifica una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

El proceso de toma de decisión a pesar que se realizar un sin fin de veces durante la vida cotidiana, en pocas ocasiones somos conscientes de como se toma una decisión, es por eso que en este apartado del blog de negociación empresarial analizaremos el proceso que se lleva a cabo para la toma de decisiones.

Como lo dice su definición, la toma de decisión se debe llevar a cabo a través de 5 sencillos pasos.

1.- Reconocimiento del problema2.- Interpretación del problema3.- Atención del problema4.- Cursos de acción5.- Asumir consecuencias


Factores Estilos Neg

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