Familias rurales mejorando la productividad y la calidad de sus cafes

¿Cómo ha trabajado el proyecto Café?El proyecto de “Apoyo a pequeños y medianos productores/as de café en la cuenca dellago de Apanás Jinotega”, más conocido como proyecto Café, se ha desarrollado contodas las instituciones y actores locales vinculados a la actividad cafetalera.

Se ha ejecutado bajo la codirección del Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR)y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), através de una Unidad de Gestión (UGP) del MAGFOR apoyada por personalespecializado en las áreas de trabajo del proyecto, que asumen las labores decoordinación, control y seguimiento del mismo. La ejecución directa de las actividadesde transferencia técnica productiva, y algunas de las actividades de promoción yfortalecimiento organizativo, se delegan a Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP),que han sido las encargadas de atender directamente a los 1.200 pequeños productores/asde 27 cooperativas de base apoyados/as por el proyecto.

El proyecto, a través de las entidades colaboradoras (ECP), también ha logrado constituirnuevas cooperativas y legalizar otras, y el impulso de acciones dirigidas al aumento dela productividad, mejora de la calidad del café y su venta a mejor precio, legalización detierras y fortalecimiento de las cooperativas en organización, administración y gestión;así como al fomento del asociacionismo de la cadena del sector café y el fortalecimientode la alcaldía municipal y la delegación departamental del MAGFOR Jinotega. Elproyecto también se propuso trabajar con enfoque de género, asé como una estrategiapara promover el acceso y control de las mujeres a recursos productivos y a los beneficiosdel proyecto.

¿Por qué en Jinotega y en Apanás?Por ser una de las zonas que produce más café de Nicaragua y con mejores condicionespara producir café de alta calidad; con la limitante de que este café estaba en su mayoríaen manos de pequeños y medianos productores/as con altos índices de pobreza, por esoel MAGFOR y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo(AECID) priorizaron el municipio, con el fin de generar el conocimiento necesario parareducir la vulnerabilidad que hoy pesa sobre estos pequeños/as productores/as de café.

Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP):Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café S.A (SOPPEXCCA), Centralde Cooperativas Cafetaleras del Norte (CECOCAFEN), Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café (COOPSAEC), Unión de CooperativasAgropecuarias de Servicio Unidas de Mancotal (UCASUMAN), La Cuculmeca,FUNJIDES, Aldea Global y Alcaldía de Jinotega.

N338.173P969 Proyecto Café Familias rurales: mejorando la productividad y la calidad de sus cafés / Proyecto café -- 1a ed. -- Managua: SIMAS, 2010 184 p.

ISBN: 978-99924-55-37-1 1.CAFÉ–PRODUCCIÓN–ASPECTOS ECONÓMICOS 2. NICARAGUA–CONDICIONES SOCIALES 3. ASISTENCIA TÉCNICA 4. PROYECTO DE DESARROLLO RURAL

© Proyecto Café,Nicaragua, 2010.

Coordinación de la publicación: Falguni Guharay, SIMAS, Lucia Villar, Fundación ETEAMartha Yasodora Gonzalez, Proyecto Café MAGFOR-AECID

Investigación y redacción:Falguni Guharay y Pascal Chaput, SIMAS con el apoyo de los equipos técnicos deAldea Global, La Cuculmeca, CECOCAFEN, CEDIPRODEL, Conglomerado de café,COOPSAEC, FUNJIDES, SOPPEXCCA, UCASUMAN y de la Unidad de Gestíon delProyecto.

Edición:Pascal Chaput, SIMAS

Revisión del contenido:Equipo técnico de la UGPLic. Amanda Lorio, vice-ministra MAGFORLucia Villar, Fundación ETEADora Rivera, AECID

Diseño y diagramación:Enmente

FotografíaManuel Fandiño, Archivo ECP

Impresión:EDISA

La producción de este material ha sido posible gracias al financiamiento de laAECID y ETEA, y al apoyo y acompañamiento de La Cuculmeca, FUNJIDES, UCASUMAN, COOPSAEC, SOPPEXCCA, Aldea Global y CECOCAFEN.

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Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

El escenario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10La pobreza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12La falta de equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12La agricultura de las familias pobres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Un país cafetalero desde el siglo XIX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14La zona alta cafetalera del Norte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Las familias cafetaleras del Norte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Un país con nueva política nacional para el desarrollo humano . . . 19

La crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24La peor crisis del café . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Impacto de la crisis cafetalera sobre la pobreza . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Reacción mundial ante la crisis cafetalera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Reacción regional ante la crisis cafetalera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

El proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32El contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33La formulación del proyecto con los actores locales . . . . . . . . . . . . . 34El enfoque del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Estrategias del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36El marco lógico del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Resultado 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Resultado 2: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Resultado 3: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Resultado 4: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Los actores y su funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Un proyecto complejo con diferentes niveles de funcionamiento . . 47Las familias cafetaleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Las cooperativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Las Entidades Colaboradoras del Proyecto ECP: los espacios de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53El Conglomerado del Café:el espacio para mejorar la articulación del sector café . . . . . . . . . . . . 54El CEDIPRODEL: el espacio para fortalecer la capacidad local empresarial. . . . . . . . . . 56

índice

fAmiLiAs rurALEs:MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD

DE SUS CAFéS

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La Unidad de Gestión del Proyecto UGP: el espacio de planificación, monitoreo y administración. . . . . . . . . . 57El Comité Técnico MAGFOR-AECID : el espacio de coordinación territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58El Comité Conjunto MAGFOR-AECID: el espacio de toma de decisiones sobre la política de proyecto . . . . . 59

Los logros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Resultado 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Resultado 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Resultado 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Las innovaciones y los aprendizajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Conceptualizar la innovación en el marco del proyecto . . . . . . . . . . 90Mapeo de las innovaciones clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Tema 1: Fortalecer las organizaciones campesinas con enfoque

de género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Tema 2: Mejorar la productividad y calidad del café . . . . . . . . . . . . 113Tema 3: Mejorar la comercialización de los cafés de calidad . . . . . 137

Los desafíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166La curva de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Muchos esfuerzos y pocos impactos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Urge innovar para mejorar el medio de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Urge innovar para enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Urge articular los sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Urge asegurar la sostenibilidad de los logros del proyecto . . . . . . . 172

Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

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PresentaciónEntre 1997 y 2002, los precios de café bajaron por debajo del costo deproducción, con implicaciones dramaticas para los campesinos. Paraenfrentar esta crisis sin precedente, el sector cafetalero centroamericanodefinió e implementó dos estrategias de acción: 1) aumentar lacompetitividad de los cafés centroamericanos, garantizando la calidad ymejorando las capacidades de comercialización, y 2) diversificar lacaficultura. Respondiendo a estas estrategias, se implementaron enNicaragua varios programas, entre ellos, el proyecto de “Apoyo a lospequeños y medianos productores y productoras de café de la cuenca dellago de Apanás, Jinotega, Nicaragua”, financiado por la Agencia deCooperación Española para el Desarrollo (AECID).

El proyecto inició sus actividades de campo en el año 2006 y se contemplósu implementación hasta el año 2010, beneficiando directamente a 1,200familias cafetaleras. El punto de partida del proyecto fue que, en la zonaobjeto de la intervención, existían las condiciones para producir un café decalidad. Por lo tanto, se proponía que las familias caficultoras, organizadasen cooperativas de base, con apoyo de organizaciones de segundo nivel,debían trabajar para mejorar la productividad de sus cafetales, a la par deapostar por la calidad de su café. Posteriormente, se planteaba buscaraquellos nichos de mercado que reconozcan la calidad del café producido.De este modo, se pretendía reducir la vulnerabilidad que pesa sobre lospequeños productores y productoras como consecuencia de las grandesfluctuaciones de los precios internacionales.

En el marco del proyecto, se logró fortalecer la capacidad territorial parainnovar, tanto a nivel tecnológico como organizacional e institucional, loque permitió el aumento de la producción y la comercialización de cafés decalidad.


DE SUS CAFéS

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Sabemos que, en las próximas décadas, las familias campesinas y lascomunidades rurales recibirán presiones externas que les dificultaránmantenerse en los mercados globalizados. La capacidad de mantenerse encontacto con fuentes de información pertinentes, la capacidad de gestiónpara modificar los sistemas de producción y de comercialización enrespuesta a la demanda potencial, y la capacidad de conservar los recursosnaturales y el capital social serán vitales para la sobrevivencia y desarrollode las familias caficultoras. Pero, esta resiliencia de las comunidades ruralessolamente puede darse si existen sistemas locales de innovación.

Para aprender sobre las innovaciones y construir los mapas de lasinnovaciones, se realizó una serie de estudios con los diferentes actoresinvolucrados que presentamos en el presente libro que constituye unahumilde contribución para fortalecer nuestro aprendizaje sobre cómoconstruir esta capacidad local de innovación para que los pequeñosproductores y productoras puedan enfrentar los retos para mantenerse enlos mercados globalizados exigentes.

escenarioEl

EL EsCEnArio

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Nicaragua, con un área de 130,682 km2, es el país másgrande de Centroamérica. Cuenta con 5,142,098 habitantes.El 47% de la población nicaragüense vive en las zonasrurales y un 36% de la población económicamente activatrabaja en el sector primario de la agricultura yaprovechamiento de recursos naturales.

A pesar de que la producción agropecuaria y forestal en Nicaragua no estátan limitada por la falta de recursos naturales, éstos han sido sub-utilizadoso mal utilizados. El avance de la frontera agrícola, la actividad ganadera, laactividad minera y los incendios forestales han consumido una vastaextensión de bosque, año con año.

La reducción de las áreas boscosas significa la pérdida de varios serviciosque proveen los bosques. Con el paso del tiempo, los ecosistemas y los agro-ecosistemas se han vuelto más vulnerables y tienen problemas parasostener la producción. Además, en todo el territorio, se ha vuelto notorioel problema de acceso al agua, tanto para el consumo como para el uso agrícola y la calidad del agua se ha deteriorado progresivamente.


DE SUS CAFéS

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La pobreza

Nicaragua es el segundo país más pobre de América Latina. A nivel deCentroamérica, Nicaragua tiene el PIB más bajo (US $ 912 per cápita). Elbajo valor del PIB, junto con la inequidad de ingresos, hace que Nicaraguacargue con el nivel de pobreza más alto de la región. La pobreza en Nicaraguaes masiva. Según la encuesta de medición de nivel de vida de 2005, el 75%de la población tiene ingresos menores de US $ 2.0 dólares al día y el 39%tiene ingresos menores de US $ 1.0 dólar al día.

La pobreza en Nicaragua está concentrada en las áreas rurales. El 92% de lapoblación pobre y el 60% de la población extremadamente pobre viven enéstas áreas. La pobreza masiva y persistente limita el consumo y no permiteel crecimiento económico sostenido. Durante el período 1998-2005, elconsumo anual per cápita a nivel nacional ha decrecido en un 11.5%. Paralas áreas urbanas, la reducción ha sido de 13.4% y para las áreas rurales, de9.8%.

La falta de equidad

La mujer rural "típica" de Nicaragua inicia su vida de esposa y/o madre entrelos 14 y 19 años. El 54% de las uniones rurales están legalizadas por elmatrimonio y muy frecuentemente, después de una unión breve, las mujeresse vuelven madres solteras. Se estima que el 34% de los hogares rurales esencabezado por mujeres y esta proporción es mayor en los estratos máspobres.

El hombre es por tradición propietario de la tierra y de los bienes de launidad de producción familiar. Ello significa entre otras cosas que, en casode una separación, la mujer se ve generalmente privada del acceso a losmedios productivos y en particular a la tierra. La carga de la pobreza sobrelas mujeres se vuelve más pesada porque la pobreza es responsable del altocrecimiento demográfico, la pobreza no permite el acceso a los serviciosbásicos, la pobreza afecta la salud y la pobreza también afecta la educaciónde la población.

EL EsCEnArio

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En el ambiente familiar, la mayor parte de las mujeres sigue asumiendo lastareas reproductivas y domésticas, además de enfrentarse con situacionesde subordinación y maltrato, siendo la violencia intrafamiliar unamanifestación de las relaciones de poder imperantes. El poco acceso aservicios de salud, a la participación política, la invisibilidad de sus aportesy la sobrecarga de trabajo, también forman parte de los impactos de lapobreza en las mujeres.

El acceso de las mujeres campesinas a medios de producción o a recursosesenciales como la tierra, el crédito, la asistencia técnica, los insumos esmarginal. Al interior de las unidades de producción mixtas, este acceso estásubordinado al hombre. Dado que el crédito formal se otorga únicamente aclientes que presentan garantías como títulos de propiedad de la tierra, sonmuy pocas las mujeres que ven aceptadas sus solicitudes de crédito.

La agricultura de las familias pobres

La mayoría de los hogares en extrema pobreza de Nicaragua está dedicadaa la actividad agropecuaria. El 27% tiene una unidad de producciónagropecuaria (UPA) y el patio; el 24% solamente tiene patio y el 21% tienesolamente la UPA. La mayoría de las familias pobres (56%) tiene la UPA ensu propia tierra, y el 44% restante trabaja en tierras alquiladas, prestadas o“a media”.

De las familias pobres que trabajan en su propia tierra, el 28% tiene unidadesde producción de 2 a 5 manzanas (1 manzana = 0.7 ha) y el 41% tieneunidades entre 5 y 40 manzanas. Por otro lado, el 54% de las familias pobresque alquilan tierra trabaja en parcelas de menos de 2 manzanas y el 41%trabaja en parcelas entre 2 y 5 manzanas.

De las familias pobres, el 65% se dedica a la producción agrícola y el 29% ala producción agropecuaria mixta. La producción de patio es importantepara el 71% de las familias pobres y el 29% de ellas se dedica a la crianza deganado menor y aves como cerdo, pelibuey, gallina y pato. Los principalesrubros producidos y consumidos por estas familias son el maíz, arroz, leche,frijol y plátano.


DE SUS CAFéS

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La fuerza laboral utilizada en las unidades de producción de las familias máspobres es proporcionada por los mismos miembros de las familias (84%),mayormente hombres mayores de 14 años (80%). El 61% de ellas poseeradio, el 60% posee máquinas de moler, el 22% tiene plancha y el 22% setransporta en bicicletas.

Un país cafetalero desde el siglo XIX

Hasta mediados del siglo XIX, el modelo de producción agrícola deNicaragua era la gran hacienda colonial ganadera, el cultivo y procesamientodel añil y la siembra de granos básicos para el auto-consumo. La llegada delcafé a Nicaragua se remonta a 1840, siendo el último país, en Centroamérica,que se dedicó a cultivar este rubro.

Aunque los autores difieren en cuanto al año y al sitio donde las primerasplantas de café fueron sembradas, están de acuerdo en que la caficultura, enNicaragua, dio sus primeros pasos en el Pacífico. Posteriormente, el cultivode café se difundió hacia las sierras de Managua y de allí hacia el Norte delpaís. La mayor expansión del cultivo de café, en la zona Norte, se dio durantelas décadas de los sesenta, ochenta y noventa del siglo XIX, primero en lazona de Matagalpa, luego en Jinotega y Las Segovias.

Las políticas de fomento, en aquellos años, entre las cuales se incluíanestímulos fiscales, créditos bancarios, expropiación de tierras indígenas,labores forzados, hicieron que, ya hacía el final del siglo XIX, este rubrotuviera un papel preponderante en la economía nacional. Para el año 1930,desde la zona de Matagalpa, fueron exportados 300,000 quintales de café aAlemania, por compañías con sede en Inglaterra y Alemania.

De esta manera, a través de este rubro, Nicaragua se vinculó fuertementecon el mercado capitalista mundial, provocando un profundo impacto en lavida agrícola y socio-económica del país. Según los datos del CEI,actualmente el café es el principal rubro de exportación de Nicaragua,generando la mayor cantidad de divisas para la economía.

EL EsCEnArio

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Según la información suministrado por MAGFOR, para el ciclo 2006-07, laproducción fue de 2,200,017 quintales oro, en una superficie en producciónde 181,970 manzanas, obteniéndose un rendimiento promedio de 12.09quintales oro por manzana. Para el ciclo 2007-08 la producción se redujo a1,670,301 quintales oro en una área de 166,200 manzana con un rendimientode 10.05 quintales por manzana. En el ciclo 2008-09, la producción aumentóa 1,957,415 quintales en una área de 170, 210 manzanas con un rendimientode 11.50 quintales por manzana. Esta fluctuación en el rendimiento, de unaño a otro, es normal en Nicaragua, por razones de ciclo natural decrecimiento del cultivo.

Volumen Valor Fob(US$) Precio promedio/kgCafe Oro 95,167 277,644,460 2.92Carne bovino 64,484 215,122,338 3.34Productos lactero 48,683 123,335,834 2.53Mani 77,695 90,628,361 1.17Oro en bruto 5 83,642,305 16683.02Frijoles 59,202 81,914,453 1.38Camaron de cultivo 12,350 62,768,221 5.08Langostas 1,613 52,911,407 32.81Azucar 161,279 50,673,702 0.31Ganado bovino 18,203 27,132,544 1.49Cafe procesado 4,587 25,219,094 5.5Bebidas 68,444 24,472,280 0.36Pescado 4,873 22,013,523 4.52Tabaco elaborado 1,901 20,520,727 10.8Metales comunes 15,545 20,087,288 1.29Derivados de peroleo 15,795 15,310,459 0.97Productos molineria 14,425 10,374,714 0.72Bananos 34,697 9,640,568 0.28Loza sanitaria 8,257 9,605,967 1.16Camaron del mar 1,507 8,311,116 5.51Fuente CEI

2,008

Año Area en mz Rendimiento qq/mz

Produccion qq

2005-2006 181,970 11.54 2,099,9342006-2007 181,970 12.09 2,200,0172007-2008 166,200 10.05 1,670,3102009-2010 170,210 11.50 1,957,4152010-2011 163,040 11.00 1,793,440

Datos de MAGFOR


DE SUS CAFéS

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Durante todos estos años, alrededor del 78% de la producción proviene dela región de Matagalpa-Jinotega, seguida por Las Segovias con el 14% de laproducción. A nivel departamental, la mayor producción corresponde aJinotega, seguida de Matagalpa, Nueva Segovia y Madriz.

La zona alta cafetalera del Norte

Tomando en cuenta los requerimientos agroecológicos del cultivo de café ylas características del clima y del suelo de las diferentes zonas del país, sepuede concluir que grandes extensiones territoriales de Nicaragua nocumplen con los requisitos agroecológicos mínimos para la producción decafé. A estas áreas, se les llaman “no factibles” o “marginales”. Por otro lado,solamente existen pequeñas áreas que cumplen con todos los requisitosagroecológicos del cultivo de café en forma óptima. Estas son las áreas“factibles sin limitaciones”. Entre estos dos extremos, podemos encontrar lamayoría de las plantaciones de café, sembradas en áreas con algunaslimitantes.

Las zonas óptimas para el cultivo del café se encuentran en la parte norte deNicaragua, en los departamentos de Jinotega, Matagalpa, Nueva Segovia yMadriz, y cuentan con plantaciones ubicadas entre 700 y 1,500 metros sobreel nivel del mar. En estas zonas, las topografías son quebradas, la fertilidadde los suelos es variable y las temperaturas promedias oscilan entre 20 y 22grados centígrados. Hay zonas altas y húmedas con precipitaciones anualesde hasta 1,600 milímetros (Jinotega y Matagalpa) y hay zonas altasconsideradas secas, con precipitaciones anuales entre 800 y 1,000 milímetros(Las Segovias).

EL EsCEnArio

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En la zona cafetalera de Jinotega, considerada como zona alta y húmeda, sepresentan mayores precipitaciones, bien distribuidas durante el año,existiendo solamente 2 a 3 meses del año que se pueden considerarrelativamente secos. En estas zonas, pocas veces se dan vientos de altavelocidad y esto también ayuda a conservar una mayor cantidad de humedaden el micro-ambiente del cultivo y en el suelo. La temperatura de esta zonaes muy favorable para el desarrollo del cultivo del café.

Las áreas cafetaleras del departamento de Jinotega tienen pendientespronunciadas. En algunas partes, los suelos son profundos mientras que, enotras, existe una capa muy fina de suelo. Los suelos poseen texturas que vande franco-arenosa a franco-arcillosa, tienen cantidades variables de materiaorgánica y en algunas zonas, existen problemas de acidez. Aunque poseenbuen drenaje, por la textura y pendiente, los suelos son pobres en fósforo ypotasio, y a la vez, contienen una alta cantidad de calcio. Estos suelos sonsujetos a erosión por las altas precipitaciones y muestran algunaslimitaciones en cuanto a la fertilidad y acidez.

Altura (metros)

Zona alta húmeda, Jinotega

1,070 Precipitación anual (mm)

Zona alta húmeda, Jinotega

1,722

Profundidad (cm) 100 Meses secos 3

Textura Limosa Temperatura media (oC) 20.2

Pendiente (%) 20 Temperatura máxima (oC) 30.7

Drenaje Bueno Temperatura mínima (oC) 14.5

Materia orgánica (%) 4.3 Humedad relativa (%) 80.1

pH 5.3 Velocidad de viento (m/s) 2.5

Fósforo (ppm) 9 Meses con viento 3

Potasio (me/100g) 0.9

Calcio (me/100g) 19

Magnesio (me/100g) 4.3

Ca/Mg 4.4

Ca/K 21.1


DE SUS CAFéS

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Las familias cafetaleras del Norte

En las zonas altas cafetaleras de Nicaragua, muchos pequeños y medianosfinqueros se dedican a la agricultura diversificada de bajos insumos.Temperaturas moderadas y lluvias adecuadas conforman un clima favorablepara el crecimiento de las plantas y animales. Estas zonas en general tienenbuenos suelos. Los mapas de cambios climáticos muestran que estas regionestendrán condiciones favorables para la producción agropecuaria por lomenos hasta el 2030. Las fincas ubicadas en las colinas y cerros de las zonasaltas cafetaleras producen granos básicos, hortalizas, café, frutas y productospecuarios con mano de obra familiar y contratada. La producción se destinaal autoconsumo, venta local o venta a intermediarios. Una parte de lasfamilias está organizada en asociaciones y cooperativas para el mercadeonacional o la exportación.

Los altos costos de los insumos, la fluctuación extrema en los precios de losproductos y la falta de crédito adecuado imposibilitan, para las familiasproductoras, el uso de las tecnologías de la Revolución verde. La sustituciónde insumos y el rediseño de unos sistemas eficientes de producción basadosen procesos ecológicos es una tarea muy difícil por la poca informaciónoportuna y la incipiente red de recursos humanos existentes para facilitarestas acciones. Aún con los avances logrados por los productores, poresfuerzo propio y/o con el apoyo de algunas organizaciones, es muy difícilcerrar la brecha entre la producción en la finca y los mercados mejorados.

Como producto de la falta de inversión, tecnología y mercado, las familiasrurales de estas zonas padecen de bajos ingresos, carencias nutricionales yproblemas de salud. Su capacidad de innovación apenas les permite un nivelde subsistencia. Bajo las condiciones existentes, no es fácil fortalecer lacapacidad de innovación ecológica y económica de las familias y de lasorganizaciones rurales que trabajan para el desarrollo de tecnologíasmejoradas y estrategias de mercadeo, a pesar de las ventajas comparativasdel clima y de otros recursos naturales de estas zonas.

EL EsCEnArio

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Un país con nueva política nacionalpara el desarrollo humano

Período 2004-2008

Durante el período del gobierno del presidente Enrique Bolaños, se elaboróel Plan Nacional de Desarrollo 2005–09, publicado en septiembre del 2004.Aunque el PND no fue diseñado como una estrategia de reducción de lapobreza, fue aceptado como tal por la cooperación internacional, ansiosapor tener un plan apropiado por el gobierno nacional.

El enfoque del PND fue el crecimiento económico, respondiendoplenamente a la crítica de que la estrategia anterior tenía un sesgo hacia lossectores sociales. La estrategia económica del PND apuntó mayormente endesarrollar los sectores y zonas de más alto potencial, fomentando laformación de conglomerados (clusters). El concepto de conglomerado nofue el de un conjunto de empresas pequeñas y medianas que generansinergias entre ellas, sino de enclaves económicos (maquila), resultantes deinversiones masivas por grandes empresas. No quedaba claro hasta quépunto las inversiones en los conglomerados tendrían vínculos con el restode la economía y sobretodo con la economía de las pequeñas empresas.

Fue evidente que el PND esperaba que, en gran parte, la pobreza se aliviaríapor “efectos de derrame”: esto implicaba que la gente pobre debía aceptarcambios de trabajo, migrando a donde se crearían las oportunidades.Además, se asumía que los pobres estaban en condiciones de salud y deeducación idóneas para participar en la “cruzada” de los conglomerados.

En cuanto al desarrollo rural, el PND enfatizaba en la importancia dedesarrollar las cadenas de valor agropecuarias en las zonas de mayorpotencial. También, reconocía la importancia del acceso al crédito y de lalegalización de los derechos de propiedad sobre la tierra. El PND dividía lapoblación rural en cuatro grupos de acuerdo a su acceso a recursos y condiferentes medidas para ayudarlos.


DE SUS CAFéS

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En particular, para las familias extremadamente pobres, contemplaba unprograma de transferencias directas, tanto de aportes a la producción, comola semilla mejorada del programa Libra por Libra, como también de atencióna la salud y educación de los niños, además del programa de alimento portrabajo.

Período 2008-2012

“La reactivación económica orientada a la reducción de la pobreza es elmotor de desarrollo del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional(GRUN), ya que no se puede lograr el desarrollo de Nicaragua sin superarla pobreza, ni se puede superar la pobreza sin desarrollo económico. Larazón es que el 75% de la población es pobre”. El Gobierno de Reconciliacióny Unidad Nacional (GRUN) del presidente Daniel Ortega asumió el poderen el mes de enero del 2007. Desde los días de la campaña electoral, se habíavenido gestionando un Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) quefue presentado en 2008 y 2009 en diferentes foros.

La estrategia productiva que impulsa el GRUN, a través del PNDH, tienecomo objetivo potenciar la productividad y producción sostenible dealimentos a través de la micro, pequeña y mediana producción del campo yde la ciudad. Se contempla la capitalización del campesinado empobrecido,se fomenta la restauración del medio ambiente, el incremento de lacompetitividad, la complementariedad de los sectores productivos, y secrean condiciones para el comercio justo en beneficio de la poblaciónnicaragüense, como factores claves en el combate a la pobreza.

Para la generación de capacidades y capitalización de las familiasempobrecidas, el PNDH propone “un enfoque productivo, agroecológico,agroindustrial, participativo que además restaura el derecho de las mujeresa ser sujetos productivos y sociales”. Se contempla que “la investigacióntécnica-científica y el desarrollo por parte de las universidades públicas yprivadas, junto con los esfuerzos y cooperación activa del sector privado,contribuyan de manera estratégica en el desarrollo de nuevas tecnologías yprocesos para potenciar la capacidad productiva y la ampliación de la ofertade bienes y servicios del país.”

EL EsCEnArio

21

La innovación tecnológica promovida por el gobierno pasa desde privilegiarlos conglomerados con un nuevo enfoque de generación de tecnologíasapropiadas al pequeño y mediano productor de alimentos, poniendo énfasisa la sostenibilidad del Programa del Bono Productivo, conocido como“Hambre Cero”, a través de la asistencia técnica y la capacitación. Laasistencia debe integrar a investigadores, extensionistas y productores, contrabajo directo en fincas, y con reconocimiento tanto de las potencialidadesde la zona, como de la cultura de las familias rurales.

Se considera a los micros, pequeños y medianos productores, como sujetosactivos del desarrollo humano sostenible, constituyéndose en la unidad deplanificación y gestión de la política del Estado en el campo. La micro,pequeña y mediana producción, incluyendo al campesinado, controla el 70%de la tierra en fincas, produce el 65% de los alimentos y el 80% del valorbruto de la producción de granos básicos, posee el 65% de la ganaderíavacuna, el 89% de la ganadería porcina y el 84% de las aves, también generael 56% de las exportaciones agropecuarias y representa el 85% de lapoblación económicamente activa agropecuaria.

La promoción de la asociatividad de los pequeños y medianos productoresy productoras tiene como finalidad acelerar los mecanismos decapitalización en el campo, a fin de ayudar al proceso de transferencia detecnologías. En este sentido, el cooperativismo es el modelo socio-económico solidario que más se aproxima a la libertad económica y social,con disfrute del pleno derecho participativo y democrático de los sereshumanos.

Se busca disponer de un sistema de servicios financieros rurales incluyentes,con tasas de intereses justas, asegurando la ampliación y profundización delcrédito y el apoyo para el manejo sostenible de fondos revolventes entre lasbeneficiarias del Programa Productivo Alimentario.


DE SUS CAFéS

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crisisLa

LA Crisis

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Las familias productoras producen cerca del 75 por cientodel café mundial. Según datos de las institucionesnacionales del sector café, la producción de caféproporciona medios de subsistencia a cerca de 260,000familias de agricultores en América Central. El cultivo delcafé genera trabajo para más de un millón y medio depersonas o sea aproximadamente el 28% de la fuerzalaboral rural.

La peor crisis del café

Entre 1997 y 2002, los precios de café bajaron hasta 50 centavos por libra,alrededor del 70% en términos nominales y por debajo del costo deproducción, con implicaciones drásticas para los campesinos. Durante esteperíodo, el sistema por cuota para controlar el abastecimiento y precio,manejado por la OIC, falló y en consecuencia, se liberaron los mercados yse expandió la producción, lo que provocó una sobre-oferta y porconsiguiente, una caída de los precios. La crisis se debió a la sobre-ofertamundial del grano por la expansión rápida de la producción, principalmentede café Robusta en vietnam.


DE SUS CAFéS

26

La Organización Internacional del Café (OIC), en su informe anual del ciclo2002/03, observó que esa crisis fue la peor en la historia del café. La caídade los precios del café que pasaron de más de US $ 120 por saco en 1998 asólo US $ 50 en 2002, y la recuperación de sólo 80 dólares en 2004, creó undesempleo masivo en las plantaciones de café de América Central, con lapérdida de unos 150,000 puestos de trabajo permanentes y medio millón deempleos temporales. En 2008, el precio promedio del café se recuperó,alcanzando US $1.36 por libra. Pero, aunque los precios hayan mejorado, elmercado todavía está extremadamente volátil e imprevisible.

Impacto de la crisis cafetalera sobre la pobreza

El impacto de la caída de los precios del café, a principios de este siglo,resultó ser crítico para países como Nicaragua, donde el café es el rubro deexportación más importante. En nuestro país, se estimó que 200,000trabajadores permanentes y 400,000 trabajadores temporales perdieron susempleos. Esto dio lugar a que los dueños de las grandes haciendas cafetaleras

LA Crisis

27

expulsen a los trabajadores y a sus familias que ya no eran capaces desoportar que estas familias, concentradas en campos de refugiados, padezcande malnutrición grave.

La evaluación de la pobreza en Nicaragua realizada por el Banco Mundialencontró que, entre 1998 y 2001, mientras que el ingreso promedio de loshogares rurales habían aumentado en un 30%, en las familias cafetaleras sehabía reducido en un 25%, lo que resultó en una disminución del 16% de suconsumo. Para las familias cafetaleras, la matrícula en las escuelas primariasdisminuyó en un 5% comparado con un aumento del 10% en otras familiasrurales, y el porcentaje de niños con bajo peso se mantuvo igual en lasfamilias cafetaleras, frente a una reducción del 6% para otras familias rurales.


DE SUS CAFéS

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Reacción mundial ante la crisis cafetalera

Como uno de los productos básicos más importantes en términos del valorcomercializado a escala mundial, el café desempeña un papel crucial en lavida de millones de familias rurales del mundo en desarrollo. El peso de esterubro hace que el sector adquiera una importancia crítica de cara aldesarrollo sostenible a nivel local, regional y mundial. Debido a laimportancia económica y social del café, se prestó gran atención a la crisisdel café, durante los años 2001-2004.

La OIC es una organización inter-gubernamental establecida por lasNaciones Unidas en 1962, que incluye tanto a los países productores comoconsumidores de café. Fue creada específicamente para abordar losproblemas mundiales del café en vista de su importancia económicaexcepcional y de sus consecuencias para el desarrollo. En el marco delConvenio Internacional del Café que entró en vigor el 1º de octubre del 2001,la OIC identificó un número de medidas, tanto del lado de la oferta comode la demanda, para enfrentar la crisis del café mediante la creación de unequilibrio entre la oferta y la demanda, sin que lo regule el mercado.

Del lado de la oferta, se sugirieron tres medidas:

mejora de la calidad:

En febrero del 2002, la OIC introdujo un nuevo Programa Mundial para laMejora de la Calidad del Café (CQP), que tomó efecto el 1º de octubre del2002. La clasificación propuesta por este programa estableció normasmínimas de calidad y un contenido máximo de humedad para lasexportaciones de café. Con estas normas, el consumidor se beneficia por elaumento de la calidad en las mezclas de café. Por su lado, los productores sebenefician por la reducción de los excedentes de café, a través de laeliminación del mercado de café de calidad inferior. Es del interés, a plazo,tanto de los gobiernos como de los comerciantes de café jugar un papelactivo en el apoyo y la aplicación de este programa.

LA Crisis

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Diversificación:

Siempre que sea posible, la promoción de medidas para diversificar lacaficultura, mediante el fomento de actividades complementarias oalternativas es importante, así como la segmentación del café o sea ladiferenciación por calidad, sitio de origen, certificación, etc...

monitoreo de la producción:

Se propuso que la OIC actuará como centro de información sobre laproducción de los países miembros, con el objetivo de avisar a los programasde fomento de la caficultura para que revisen sus líneas de acción y metas afin de evitar una sobre-producción. Además, la OIC se asegurará de que lasinstituciones donantes, multilaterales y bilaterales, estén informadas de labalanza comercial del café a fin de evitar financiar proyectos inapropiados.

Por el lado de la demanda, las medidas propuestas fueron:

Promoción:

La OIC tratará de apoyarse en las actividades de promoción eficaces en losmercados emergentes, como China y Rusia, para promover el consumo delcafé, en asociación con el sector privado y con los propios paísesproductores, pero también, abrir nuevos segmentos o nichos de mercado enlos mercados tradicionales.

Las barreras al comercio:

En el marco de las negociaciones de la OMC, se buscará la eliminación delos aranceles y otros obstáculos a todas las formas de comercialización delcafé, junto con los que afectan a todos los productos agrícolas originariosde países en desarrollo.


DE SUS CAFéS

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Reacción regional ante la crisis cafetalera

A nivel de la región, se analizaron las propuestas planteadas por la OIC y selogró el consenso sobre dos estrategias de acción del lado de la oferta: 1)aumentar la competitividad de los cafés centroamericanos, garantizando lacalidad y mejorando las capacidades de comercialización, y 2) diversificarla caficultura hacia otras actividades productivas.

Basados en estas estrategias, se implementaron varios programassustanciales financiados por agencias de cooperación en los diferentes paísesde la región. Entre ellos, el proyecto de “apoyo a los pequeños y medianosproductores y productoras de café de la cuenca del lago de Apanás, Jinotega,Nicaragua”, financiado por la Agencia de Cooperación Española para elDesarrollo (AECID).

proyectoEl

EL ProyECto

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Durante la Quinta Comisión Mixta de CooperaciónHispano-Nicaragüense, se decidió apoyar la definiciónde estrategias y modelos de desarrollo tendientes amejorar la situación de la población en el medio rural,haciendo especial énfasis en la generación de ingresospara la población más vulnerable del país y

mencionando específicamente al sector café. Esta decisión fue reconfirmada,mediante un referendo, durante la Sexta Comisión Mixta Hispano-Nicaragüense, el 17 de mayo del 2005.

El contexto

La crisis mundial del café de 1998-2004 tuvo un severo impacto en el sectorcafetalero nicaragüense y en la economía global del país, ya que estaactividad económica representa alrededor del 33% del PIB agrícola, el 25%del valor de las exportaciones y el 31% de la ocupación en el sector agrícola.En este marco, se realizaron diversos esfuerzos internacionales tendientes amitigar los efectos devastadores de la crisis en el medio rural y,particularmente, entre los pequeños y medianos productores, quienesrepresentan el grueso de la población afectada y con mayores debilidadespara enfrentar dicha crisis.


DE SUS CAFéS

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La Cooperación Española en Nicaragua se sumó a estos esfuerzos, por la víadel Plan de la Cooperación Española para 2001-2004, del Plan Anual deCooperación para 2004 en Nicaragua y del Programa de CooperaciónRegional con Centroamérica, elaborado por la AECID en 2003, que contócon un plan de apoyo a los productores de café que plantea reducir lasdebilidades y aprovechar las fortalezas del sector, obteniendo café de calidaddonde resulte posible y procurando la diversificación planificada donde nosea posible.

Por otro lado, el Plan Nacional de Desarrollo Operativo del 2003mencionaba que el reconocimiento de la calidad del café nicaragüense anivel internacional y la creciente demanda externa por los cafésdiferenciados representaban una mayor oportunidad para el desarrollo deesta actividad en el país. En el documento de Estrategia para la Reconversióny la Diversificación Competitiva de la Caficultura en Nicaragua, elaboradopor el MAGFOR en 2004, se estableció la necesidad de apoyo de lacooperación internacional así como los programas y las acciones prioritarias,entre los que se identifican el promover el fortalecimiento empresarial, lacalidad, la promoción y comercialización, el manejo ambiental, el desarrollohumano, las finanzas y la tecnología.

La formulación del proyecto con losactores locales

El departamento de Jinotega es una de las zonas con mayor producción decafé del país y es mencionado en el documento de Estrategia País de laAECID en Nicaragua como una zona geográfica prioritaria de intervención.En particular, la cuenca del lago de Apanás, municipio de Jinotega, es unazona productora de café con una mayoría de pequeños y medianosproductores y productoras que coincide con 5 sub-cuencas hidrográficas(sub-cuencas de Arenal, Sisle, Cuyalí, Mancotal y Jigüina) atendiendo elcriterio de conservación y de manejo de cuencas.

Por lo que se formuló la intervención, en 2005, con los enfoques sugeridospor la OIC, identificando los actores relevantes del sector en Jinotega,

EL ProyECto

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quienes desde este momento asumieron el papel de EntidadesColaboradoras del Proyecto (ECP). Las organizaciones locales identificadascomo ECP, la alcaldía de Jinotega y el Ministerio Agropecuario y Forestaldepartamental juntaron sus esfuerzos, con especialistas contratados porAECID, para formular los pasos y pautas para la intervención del proyecto.

El enfoque del proyecto

El proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de café, en lacuenca del lago de Apanás, Jinotega (Nicaragua), inició sus actividades decampo en el año 2006 y se programó la implementación del proyecto hastael año 2009. El problema central señalado durante la identificación yformulación del proyecto fue “el bajo ingreso que obtienen los/as pequeños/asproductores/as de café, como grupo social mayoritario en el área deintervención”.

El punto de partida del proyecto fue que, en la zona objeto de laintervención, existen las condiciones para producir un café de calidad. Porlo tanto, se proponía que las familias caficultoras, organizadas encooperativas de base, con apoyo de organizaciones de segundo nivel,deberían trabajar cada vez más en mejorar la productividad de sus cafetales,y al mismo tiempo apostar por la calidad de su café. Posteriormente, en basea un esfuerzo conjunto, se planteaba que se busque aquellos nichos demercado que reconozcan la calidad del producto. De este modo, se pretendíareducir la vulnerabilidad que, hoy en día, pesa sobre los pequeños/asproductores/as como consecuencia de las grandes fluctuaciones de losprecios internacionales.

El proyecto adoptó como modelo válido el de las asociaciones deproductores que han conseguido generar una dinámica organizativa,adentrándose incluso en las labores de exportación. Por lo tanto, elplanteamiento de este proyecto fue el de consolidar, expandir y replicar estemodelo.


DE SUS CAFéS

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Estrategias del proyecto

En primer lugar, se pretendía conformar un apoyo integral a los procesosorganizativo-productivos. Dicho apoyo incluía acciones dirigidas al fomentode la asociatividad, al fortalecimiento de las organizaciones existentes enmateria de administración y gestión, al aumento de la productividad, a lamejora de la calidad y a la legalización de las tierras. Dichas acciones fueronejecutadas por las ECP seleccionadas en base a diversos criterios, tanto deíndole geográfico como otros relacionados con su experiencia y capacidad,y su coincidencia con los planteamientos del proyecto. Conviene apuntarque algunas de estas medidas, fundamentalmente las que se refieren alaumento de la productividad y a la mejora de la calidad, se aplicaronmediante la modalidad de crédito, desde las organizaciones hacia losproductores/as, con la finalidad de evitar situaciones de paternalismo.

Sin embargo, para efectos del proyecto, fueron consideradas comosubvenciones, cuyo control recaería en las instituciones implicadas (AECID,alcaldía y MAGFOR). Se reconoció que, en la zona, existen suficientescapacidades instaladas para desarrollar esta tarea con suficientes garantías,sin necesidad de que el proyecto crea una estructura de implementaciónnueva, ya que el conjunto de ECP viene desarrollando actividades denaturaleza análoga. Se pretendía que este paquete de apoyo beneficie, de unau otra manera, a 1,104 productores/as (aproximadamente un 32% delnúmero total de productores/as de la cuenca) que poseen una extensiónaproximada del 13% de la superficie cultivada de café.

En segundo lugar, el proyecto intentó facilitar un proceso organizativoencaminado hacia la comercialización del café de la zona. La idea fueconstituir un conglomerado local que integré a las distintas partesinteresadas en el tema del café, tanto públicas como privadas, para promoverdistintas iniciativas en apoyo a los intereses del sector, especialmente en elámbito de la incidencia política y de la comercialización. Se pretendía quela alcaldía de Jinotega juegue un papel protagónico en el impulso de esteconglomerado, convocando y animando a los distintos actores a participar,y lidereando las distintas iniciativas. Se asignaron fondos para elfinanciamiento de distintas actividades que mejoren las condiciones decomercialización del café de calidad, entre ellas capacitación, asistencia

EL ProyECto

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técnica, promoción, establecimiento de contactos. Se consideró que los 3,500productores/as de la cuenca serían los potenciales beneficiarios/as de lasactividades de este conglomerado.

Por último, se esperaba que el proyecto también sea una oportunidad parareforzar las capacidades de las instituciones locales, fundamentalmente elMAGFOR y la alcaldía de Jinotega. Ambas instituciones desempeñaríandiferentes roles en la ejecución del proyecto pero, simultáneamente, sepretendía reforzar algunos de sus servicios, como por ejemplo, en el caso dela alcaldía, el Servicio de Promoción Empresarial y Empleo y, en el caso delMAGFOR, el Servicio de Información, Seguimiento y Control sobredesarrollo territorial.

El marco lógico del proyecto

El proyecto tenía como objetivo general: Contribuir a reducir la pobreza en lacuenca del lago de Apanás durante el período 2005-2009.

El objetivo específico o de proyecto era: Durante el período 2005-2009,aumentan los ingresos procedentes de la producción del café para 3,500productores/as de la cuenca del lago de Apanás, en condiciones de equidad degénero y sostenibilidad ambiental.

Para alcanzar el objetivo de proyecto, se trabajó sobre cuatro resultadosesperados:

resultado 1:

1,104 pequeños/as y medianos/as productores/as, en lacuenca del lago de Apanás, han aumentado la producciónde café y la calidad del mismo, mediante una mejora de suscondiciones organizativas y el acceso a los medios deproducción.


DE SUS CAFéS

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resultado 2:

Se han mejorado las condiciones de comercialización delcafé de calidad producido por los pequeños/asproductores/as, en la cuenca del lago de Apanás,beneficiando a 3,500 productores/as de la zona.

resultado 3:

Se han fortalecido las capacidades de las contraparteslocales, MAGFOR y alcaldía de Jinotega, de cara a apoyarlas actividades de los sectores productivos en general y delsector cafetalero en particular.

resultado 4:

Se ha gestionado el proyecto en forma participativa, conmedidas adecuadas de planificación, monitoreo y evaluaciónde impactos.

A continuación, presentamos la síntesis de las actividades implementadaspor las ECP con los beneficiarios del proyecto para lograr estos resultados,según los planes operativos anuales de 2006, 2007 y 2009.

EL ProyECto

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resultado 1:1,104 pequeños y medianos productores en la cuenca dellago de Apanás han aumentado la producción de café decalidad.

PoA 2006

� Fomento y fortalecimiento del asociacionismo� Mejora de la administración y gestión

de las organizaciones de productores/as� Aumento de la productividad de los cafetales� Mejora de la calidad del café producido en las fincas

PoA 2007

� Fomento y fortalecimiento del asociacionismo y profesionalización

� Aumento de la productividad de los cafetales� Reducción de los costos de producción� Aumento de la producción de café de calidad� Crédito de corto plazo: fondo revolvente� Asistencia técnica especializada� Mejora de las condiciones de beneficiado húmedo� Servicios de catación del café� Renovación y repoblación de café� Planificación productiva de fincas� Titulación de tierras� Organizaciones certifican su café� Mejorada percepción de los habitantes en cuanto

la situación ambiental


DE SUS CAFéS

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PoA 2008 y 2009

� Fomento y fortalecimiento del asociacionismo� Mejora de la administración y gestión de las

organizaciones� Aumento de la rentabilidad de los cafetales� Aumento de la producción de café de calidad.� Crédito de corto plazo: fondo revolvente.� Asistencia técnica especializada.� Mejora de la calidad del café� Mejora de las condiciones de beneficiado húmedo.� Servicios de catación del café� Fomento de la legalidad de tierras� Difusión y comunicación: Con carácter transversal para

todas las actividades anteriores, se ha previsto unapartida para actividades de difusión y comunicación

resultado 2: se han mejorado las condiciones de comercialización delcafé de calidad producido por los pequeños/asproductores/as.

PoA 2006

� Conformación de un conglomerado local de café en elmunicipio de Jinotega

� Diseñar e implementar una estrategia decomercialización del café de calidad en la cuenca del lagode Apanás

PoA 2007

� Conglomerado local para la comercialización del café� Denominación de origen en Jinotega� Aumento en las exportaciones de café diferenciado � Mejores precios para los cafés comercializados

EL ProyECto

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PoA 2008 y 2009

� Conformación de un conglomerado local entorno al caféen el municipio de Jinotega

� Diseñar e implementar una estrategia decomercialización del café de calidad en la cuenca del lagode Apanás

� Capacitación sobre trazabilidad diferenciada� Formación en Aspectos de negociación � Acompañamiento en marcas de café e imagen corporativa� Capacitaciones específicas a mujeres en comercialización� Nuevas certificaciones vinculadas a modelo organizativo� Fortalecimiento / creación de marcas de café� Fondos de retención de cosecha� Envío de muestras de oferta � Telemercadeo� Participación en ferias nacionales e internacionales� visitas de campo al territorio de Jinotega compradores

- Participar en la activación de la iniciativa de AlianzaInternacional de café de mujeres, con la formación delcapitulo Nicaragua.

� Participación de productores en la Taza de la Excelencia.� Estudio de perfiles de taza (Denominación de origen) � Documentación de las tendencias del café producido bajo

un sistema de denominación de origen� Intercambio de experiencias en denominación de origen

en Centroamérica� Estudio de geoposicionamiento del área cafetalera del

municipio de Jinotega


DE SUS CAFéS

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resultado 3:fortalecimiento de las capacidades de las contrapartes locales: mAGfor y alcaldía de Jinotega

PoA 2006

� Constitución de un servicio de promoción empresarial,empleo y apoyo a la actividad emprendedora en laalcaldía de Jinotega

� Constitución de un servicio de seguimiento, control einformación en la delegación del MAGFOR en Jinotega

PoA 2007

� Servicio de promoción empresarial, empleo y apoyo a laactividad emprendedora en la alcaldía de Jinotega

� Servicio de seguimiento, control e información en ladelegación del MAGFOR en Jinotega

PoA 2008 y 2009

� Servicio de promoción empresarial, empleo y apoyo a laactividad emprendedora en la alcaldía de Jinotega

� Servicio de seguimiento, control e información en ladelegación del MAGFOR en Jinotega

EL ProyECto

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resultado 4: manejo del proyecto

PoA 2006

� Conformación de la unidad de gestión y administraciónUGP del proyecto.

� Promover de manera oportuna los medios e instalacionesde trabajo.

� Garantizar la movilización de las misiones de trabajo delpersonal de la UGP.

� Asegurar la gestión y cobertura administrativa delproyecto.

PoA 2007

� Conformación de la unidad de gestión y administrativadel proyecto.


� Garantizar la movilización para las misiones de trabajodel personal de UGP.


PoA 2008 y 2009

� Conformación de la unidad de gestión y administrativadel proyecto.


� Garantizar la movilización para las misiones de trabajodel personal de UGP.



DE SUS CAFéS

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actoresLos

funcionamientoy su

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

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Un proyecto complejo con diferentesniveles de funcionamiento

Aunque sobran los discursos y planteamientos, en lapráctica, muy pocos proyectos logran trabajar con unenfoque sistémico que permita abordar un rango deestrategias diversas, con la participación de una ampliagama de los interesados en un mismo territorio. En este sentido, el proyecto de “Apoyo a los pequeños y medianos

productores y productoras de café de la cuenca del lago de Apanás, Jinotega,Nicaragua” (MAGFOR-AECID) representa una brillante excepción.

El proyecto trabajó con familias cafetaleras ubicadas en la micro cuenca dellago de Apanás en el municipio de Jinotega. Las estrategias del proyectoapuntaron al fomento de una mayor productividad, mejora en la calidad,mejora en infraestructuras, fortalecimiento de la organización de lascooperativas, fortalecimiento de la capacidad y efectividad de lasorganizaciones de apoyo, formación de espacios de articulación como elconglomerado local de café, y la formación de un espacio especializado deapoyo para el desarrollo económico local como es el CEDIPRODEL.


DE SUS CAFéS

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La estrategia del proyecto, también, apoyó al fortalecimiento del gobiernomunicipal y del sector público agropecuario, específicamente del MAGFOR.El proyecto logró generar la participación de 1,291 familias cafetaleras, de27 cooperativas o grupos de negocio, de 7 organizaciones de apoyo, delgobierno municipal y del sector público para la planificación,implementación, seguimiento y evaluación.

Este enfoque sistémico y multi-funcional hizo que el proyecto haya sido másrelevante, efectivo, eficiente y sostenible, pero a la vez, complicó la dirección,gestión, ejecución, implementación y evaluación de los resultados delproyecto. Para manejar esta complejidad de los actores y de sus funciones,el proyecto desarrolló diferentes niveles de funcionamiento como apareceen el organigrama.

DirecciónComité Conjunto

Delegado Gestión Co-directoraMAGFOR Comité Técnico AECID

POA Informe

EjecuciónUnidad gestora de proyecto

Coordinadora

Administración Fortalecimiento Institucional Producción y Calidad Género Comercialización

Capacitación POA Informe Supervisión

ImplementaciónEntidades Colaboradoras del Proyecto:

SOPPEXCA UCASUMAN CECOCAFEN Aldea Global COOPSAECFUNJIDES CULCULMECA

Planificación Asistencia Técnica Crédito Comercialización

1291 familias cafetaleras del municipio de Jinotega

Ministro MAGFOR Representante AECID

CEDIPRODEL

Laboratorio Catación

Conglomerado de Café

27 Cooperativas de base


49

Las familias cafetaleras

En la micro cuenca de lago de Apanás, ubicada en el departamento deJinotega, un total de 1,291 familias cafetaleras fue beneficiado por elproyecto. Al inicio de 2007, se realizó la evaluación intermedia de esteproyecto. Durante esta misión, se realizaron ejercicios de grupos focales conlas familias beneficiarias. Con su participación, se juntaron datos einformación para describir la situación ex-ante del proyecto, tomando 2005como año de referencia.

En el siguiente cuadro, se resume la información recogida durante losejercicios con unas 75 familias cafetaleras. Se observa que la mayoría de estasfamilias cosechaba entre 2 a 3 mz de café (con la excepción de COOPSAECcon un promedio de 16 mz por familia) con un rendimiento que varía entre12 y 32 qq de café oro/mz.

Variables CECOCAFEN Cuculmeca COOPSAEC SOPPEXCCA Aldea Global FUNJIDES UCASUMAN

Año 2005 Las Brumas Monterrey Datanli Datanli Mancotal Asturia Mancotal

Numero de personas 12 17 6 10 11 9 10

Total área cosechera en mz 35.25 48.5 104.5 14.2 9 22.75 35

Total cosecha en qq oro 632 953 3,155 206 580 436 429

Productividad en qq oro/mz 17.9 19.6 30.2 14.5 32.2 19.2 12.2

Calidad de corte Regular/bueno Regular/bueno Rojito Rojito Rojito Rojito/pinto Rojito

Calidad de taza No sabemos No sabemos Promedio 83 No conocemos No conocemos No No conocemos

Precio promedio (C$/qq oro no orgánico)

1,620 1,600 1,600 1,800 1,700 1,600 --

Precio promedio (C$/qq oro orgánico)

1,650 -- -- 2,200 2,400 -- 1,900

A quien vendeMercado, CECOCAFEN

Mercado,Atlantic, CISA,ENICASA, Coop20 de abril

80% JBRFoods,20%otros

SOPPEXCCAMercado, Aldea

GlobalMercado

Mercado UCASUMAN

Usuarios de crédito para café

10 11 6 9 11 9 10

Crédito para café en $ por grupo

16,500 1,600 1,600 1,800 1,700 1,600 --

Promedio crédito en $ por persona

1,650 2,318 16,167 851 1,085 767 582


DE SUS CAFéS

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Variables CECOCAFEN Cuculmeca COOPSAEC SOPPEXCCA Aldea Global FUNJIDES UCASUMAN

Año 2005 Las Brumas Monterrey Datanli Datanli Mancotal Asturia Mancotal

Fuentes de créditoCECOCAFEN,Aldea Global

Atlantic, ADEL,FORMUNICA,Coop 20/4,FDL, UCANOR,ENICASA, A Zeledón

COOPSAEC,BANPRO

CAID, SOPPEXCCA, Luterano

Aldea Global,CARITA, FDL,PROCREDIT,UCANOR, UCASUMAN

ADEl,Exp Rizo,CISA

Mercado, UCASUMAN

Fuentes de créditoCECOCAFEN,Aldea Global

Atlantic, ADEL,FORMUNICA,Coop 20/4,FDL, UCANOR,ENICASA, A Zeledón

COOPSAEC,BANPRO

CAID, SOPPEXCCA, Luterano

Aldea Global,CARITA, FDL,PROCREDIT,UCANOR, UCASUMAN

ADEl,Exp Rizo,CISA

Mercado, UCASUMAN

Modalidadde producción

53% Convencional,47% Org

100% convencional

100% Convencional

90% Convencional,10% Org

100% Convencional

100% Convencional

100% Org Cert

Uso de fertilizantes(% usuarios, qq/mz)

30%, 10qq/mz

100%, 6qq/mz

100%, 6qq/mz

40%, 2.7qq/mz

100%, 5qq/mz

75%, 5qq/mz 0

Uso de herbicidas (% usuarios, lt/mz)

30%, 1.0lt/mz

80%, 1.5lt/mz

66%, 1.0lt/mz

0.00%72%, 1.0lt/mz

50%, 1.0lt/mz

0

Uso de insecticidas (% usuarios, lt/mz)

No usan 6%, 1 lt/mz66%, 2.0 lt-mz

0.00% 0 0.00% 0

Uso de fungicidas (% usuarios, lt/mz)

No usan75%, 1.5lt/mz

100%, 2 lt-mz

0.00% 0 37%, 2 lt-mz 0

Uso de Beauveria (% usuarios, lb/mz)

No usan no usan no usan 0.00% 0 -- no usan

Uso de Caldos biofertilizantes(% usuarios, lt/mz)

25%, 5 lt/mz 5%, 5 lt/mz no usan 10%, 5lt/mz 0 12%, 4 lt/mz 50%, 4 lt/mz

Uso de abono orgánico (%usuarios, qq/mz)

30% , 200qq/mz

70% aplicanpulpa

no usan10%,

20qq/mz20%, pulpa No usan

30%, 10qq/mz

Trabajadores permanentes(% contratantes, # )

7%, 1 trabajador

--100%, 41 trabajadores

-- --12%, 5

trabajadores20%, 6

Trabajadores permanentes(% contratantes, # )

7%, 1 trabajador

--100%, 41 trabajadores

-- --12%, 5

trabajadores20%, 6

Estado de beneficios húmedos

Regular 40%,No tenia 60%

Regular 56%,No tenia 44%

Central financiadopor AID

Beneficiosrústicos enlas fincas

20% mal estado80% no tiene

100% malo o no tenia

Regular 30%,No tenia omalo 70%


51

En cuanto a la calidad de corte, una parte de las familias expresaba quesolamente cortaban los granos maduros o rojitos, otras cosechaban granospintos y maduros y otras cortaban parejo, maduros y verdes. En estemomento, pocas familias conocían sobre la calidad de la taza de su café.

En cuanto a la comercialización, una parte de las familias vendía su café almercado y recibían el precio de mercado. Otra parte estaba comercializandoen forma organizada su café convencional y café orgánico, en el mercadojusto o con compradores de café de calidad, recibiendo así un premio osobreprecio por su café. La mayoría de las familias producía caféconvencional pero había una presencia significativa de productores de caféorgánico dentro de los beneficiarios del proyecto.

La mayoría de las familias tenía acceso a crédito de diferentes fuentes, queoscilaba entre un promedio de US $ 500 a 2,000 por familia (con la excepciónde COOPSAEC con crédito de US $ 16,000 por familia). Casi todas lasfamilias utilizaban fertilizantes; una parte usaba abono orgánicos yherbicidas y pocas utilizaban insecticidas o fungicidas. La mayoría no teníabeneficio húmedo o lo tenía en malas condiciones.

Las cooperativas

El proyecto trabajó con 1,291 familias cafetaleras organizadas en 27cooperativas. Algunas de las cooperativas ya existían antes del inicio delproyecto, otras se formaron con el apoyo del proyecto. Todas las cooperativasrecibieron apoyo y acompañamiento de las organizaciones ECP para sufortalecimiento organizativo. También, recibieron créditos y asistenciatécnica para mejorar las plantaciones y mejorar el beneficiado ycomercialización. La lista de las cooperativas con los detalles de los ECPacompañantes y el número de socios y socias beneficiarias, se presenta acontinuación


DE SUS CAFéS

52

Nombre

resumido

Julio Osegueda R.L.

Mun

icipio

Jinotega

Fecha de

constitu-

ción

09/02/92

ECP

La Cuculmeca

Año de

inscripción

2007

Miembros

Hombres

39

Miembros

Mujeres

22

Miembros

totales

61

Bene

-firiacios

Hombres

21

Bene

-ficiarios

Mujeres

13

Bene

-ficiarios

totales

34

Mujeres a

cargo

4

El Progreso

Jinotega

05/10/06

La Cuculmeca

2007

2214

3617

1330

5

Tierra Prometida

Jinotega

10/01/04

La Cuculmeca

2007

3214

4619

625

4

La Flor No.1

Jinotega

08/26/05

La Cuculmeca

2007

6411

7540

444

1

22 de Septiembre

Jinotega

11/24/00

La Cuculmeca

2007

2314

3712

1022

3

La Reforma

Jinotega

11/23/00

La Cuculmeca

2007

3122

5324

2246

1

Fe de las Nubes

Jinotega

07/17/04

La Cuculmeca

2007

3010

4018

927

1

Arlen Siu

Jinotega

09/06/96

Soppexcca

2007

3310

4327

532

0

La Unión de Buculmay

Jinotega

03/02/03

Soppexcca

2007

147

2111

617

1

Julio Hernández

Jinotega

04/21/03

Soppexcca

2007

1022

327

1118

3

Datanlí Los Robles

Jinotega

08/21/06

Soppexcca

2007

299

3825

732

3

Erasmo Pineda

Jinotega

09/26/98

Soppexcca

2007

2311

3416

723

2

La Unidad

Jinotega

08/05/06

Soppexcca

2007

104

1410

414

0

Enrique Bermudez

Jinotega

08/18/94

Ucasuman

2007

4611

5738

1755

2

San Francisco

Jinotega

06/06/06

Ucasuman

2007

193

2219

322

0

Rubén Darío

Jinotega

09/26/98

Ucasuman

2007

269

3518

523

0

La Unión de Los Robles

Jinotega

08/08/06

Ucasuman

2007

237

3025

1035

1

San Antonio

Jinotega

01/08/06

Ucasuman

2007

262

2811

112

0

San Isidro

Jinotega

01/08/06

Ucasuman

2007

245

2922

426

1

Lazaro Talavera

Jinotega

01/31/07

CECOCAFEN

2007

266

3210

1525

1

Juan Ramón Corea

Jinotega

01/31/07

CECOCAFEN

2007

3311

4426

2248

0

Nuevo Amanecer

Jinotega

08/02/06

CECOCAFEN

2007

1913

3226

1844

1

Las Brumas

Jinotega

09/04/06

CECOCAFEN

2007

457

5239

2564

0

Unión de Pueblo Nuevo

Jinotega

08/05/06

FUNJIDES

2007

5120

7149

2069

1

Los Unidos

Jinotega

08/05/06

FUNJIDES

2007

3214

4627

1340

3

Comunidades Unidas

Jinotega

08/05/06

FUNJIDES

2007

3124

5523

1740

2

Coopsaec

Jinotega

02/17/01

COOPSAEC

--23

326

101

110

Aldea global

Jinotega

08/05/06

Asociación

Aldea Global

2007

9218

110

9218

110

0

Total

----

----

876

323

1199

590

288

878

40

Observaciones: Los datos de membresia y beneficiarios corresponden a los actualizados al 2009. La cooperativas Nuevo Amanecer no recibió financiamiento en el 2009 pero esos son elnúmero se beneficiarios que siempre ha tenido. El número de mujeres en cargos incluye todas las estructuras de la cooperativa (C.A., JV. y Comités).Nota: Se debe corregir la forma de presentar la fecha de constitución ya que está en el esquema inglés, hay que pasarlo al esquema en español pues puede generar confusión para quien lo lea.


53

Las Entidades Colaboradoras del Proyecto ECP:

los espacios de implementación

Las entidades colaboradoras del proyecto pertenecen a diferentes tipos deorganizaciones de apoyo al sector de los pequeños y medianos productoresde café en la zona. Además de su papel en la implementación del proyecto,existía la intención de fortalecer sus capacidades y las relaciones entre ellas,aprovechando la plataforma del proyecto. Cinco de las entidadescolaboradoras eran cooperativas, unión o central de cooperativas, uorganización de productores de café y dos de las entidades eran asociacionesciviles sin fines de lucro, conocidas como Organizaciones No-Gubernamentales (ONG).

Cooperativas y organizaciones de productores/as:

� Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café.C.A. (SOPPEXCCA)

� Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte(CECOCAFEN, R.L.)

� Asociación ALDEA Global Jinotega (PAGJINO)� Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación

de Café (COOPSAEC)� Unión de Cooperativas Agropecuarias de Servicios

Unidas de Mancotal, R.L. (UCASUMAN)

Organizaciones no gubernamentales locales:

� Asociación de Educación y Comunicación “LACUCULMECA”

� Fundación Jinotegana de Desarrollo Sostenible(FUNJIDES)


DE SUS CAFéS

54

Con los fondos del proyecto, las siete ECP contrataron a un coordinador delproyecto y cinco de ellas a un gestor de las cooperativas (menos COOPSAECy Aldea Global ya que no otorgaron crédito a sus beneficiarios con fondosdel proyecto).

De igual manera, con el financiamiento del proyecto, las ECP contrataron atécnicos para atender a las cooperativas. En algunos casos, el proyectofinanció parcialmente el salario de los administradores o contadores de lasECP.

El Conglomerado del Café:el espacio para mejorar

la articulación del sector café

El proyecto facilitó la formación y funcionamiento del conglomerado localdel café, como un mecanismo viable de integración empresarial que faciliteel desempeño del sector para alcanzar la máxima calidad del café y competirfavorablemente en el mercado internacional. Este espacio también fueapoyado por varias otras organizaciones, entre ellos ETEA de España, SNvde Holanda, ONUDI de Naciones Unidas y el CATIE. La formación yfacilitación del conglomerado se dio en un contexto de alto grado dedesarticulación entre los actores locales, lo cual no permitía compartirresponsabilidades para producir y comercializar un café de alta calidad, quegenere utilidades para todos los actores de la cadena de valor; altos nivelesde desconfianza entre productores y agentes económicos como financieros,proveedores y comercializadores; bajo nivel de colaboración y capacidadpara realizar acciones colectivas entre los miembros de la cadena; y la crisisgenerada por la caída internacional de los precios del café durante los años1998-2004.

El Conglomerado del Café tiene como objetivo conformar un espacioarticulador integrado por actores de la cadena del café, trabajando juntosalrededor de temas de interés común y en busca de alternativas a losproblemas comunes del sector, promover el espíritu de solidaridad y ayudamutua entre sus actores, promover programas que desarrollen la caficultura


55

con un enfoque de sostenibilidad y equidad, establecer relaciones deincidencia y representación del sector café de Jinotega en otros foros dedebate, e facilitar la interlocución a nivel regional, nacional e internacional.

Los principales resultados de trabajo del Conglomerado han sido ladivulgación y promoción del Conglomerado como un espacio dearticulación, la ejecución de las acciones para la articulación del sector caféen el municipio, y la elaboración y presentación de un diagnóstico socio-productivo del sector café de Jinotega. Además de la labor de articulacióndel sector, el plan de trabajo del Conglomerado incluye hitos específicospropuestos por tres mesas: la mesa de producción, tecnología y calidad, lamesa de mercadeo y la mesa de denominación de origen.

La mesa de producción, tecnología y calidad ha logrado avances en laactualización de una base de datos del sector café junto a CONACAFE, laformación de productores, productoras y extensionistas, la gestión para laimplementación de una escuela del café en Bonetillo y la organización deforos sobre temas relacionados con la mesa.

La mesa de mercadeo ha logrado avances a través de la realización del forolocal sobre mercadeo de café, participación de los miembros delConglomerado en el certamen anual de la Taza de la Excelencia y lapromoción del café de Jinotega en diferentes espacios y momentos. Para elaño 2008, el certamen de la Taza de la Excelencia fue realizado en Jinotega,con al apoyo de esta mesa del Conglomerado.

La mesa de denominación de origen ha logrado avances a través delintercambio de información y documentos, y de la capacitación de losmiembros del Conglomerado en este tema. La mesa ha facilitado la ejecuciónde importantes estudios sobre los perfiles de la taza del café de Jinotega y elmercado de estos perfiles para crear la base para el trabajo futuro demercadeo de cafés de Jinotega.


DE SUS CAFéS

56

El CEDIPRODEL:el espacio para fortalecer

la capacidad local empresarial

El Centro de Dinamización y Promoción del Desarrollo Económico Local(CEDIPRODEL) se formó como una instancia del gobierno municipal parabrindar servicios de apoyo en capacitación, comercialización, asistenciatécnica y financiera a pequeños y medianos empresarios dedicados aactividades agrícolas y no agrícolas. La legalidad de este centro se basó en elArto. 6 de la ley 40 “Ley de municipios” que establece que “los gobiernosmunicipales tienen competencia en todas las materias que incidan en eldesarrollo socio-económico y en la conservación del ambiente y los recursosnaturales de su circunscripción territorial”.

El CEDIPRODEL ha enfocado su trabajo en dos componentes: la dinamizacióndel desarrollo local con las MIPyMES (Micros, Pequeñas y MedianasEmpresas) y la conformación del Conglomerado del Café del municipio. Lasprincipales actividades que CEDIPRODEL ha desarrollado en los últimos añoshan sido la formulación de una propuesta estratégica para el funcionamientode CEDIPRODEL, la creación de una base de información para micros,pequeños y medianos empresarios del sector café, y la dinamización de lacoordinación de los actores del Conglomerado Café y de las MIPyMES.

En particular, el CEDIPRODEL, en los últimos años, ha logrado laaprobación de la ordenanza de CEDIPRODEL 01-2007, el análisis de lapropuesta de comercialización de hortalizas, el desarrollo de la coordinaciónpara la elaboración del plan estratégico, el apoyo para la elaboración delplan estratégico del Conglomerado de café, la coordinación, apoyo yacompañamiento para participación en ferias, las capacitaciones sobremarcas amigables con el medio ambiente, la coordinación de actividadesvinculadas al desarrollo económico local, y la capacitación de los sectoreseconómicos para el desarrollo local. Además, ha logrado avances en cuantoal fortalecimiento empresarial de las PyMES, con 50 pequeños y medianosempresarios, prestando los servicios de asesoría técnica y capacitación encontrol de calidad, administración de negocios, redes empresariales eintercambios de experiencias.


57

La Unidad de Gestión del ProyectoUGP: el espacio de planificación,

monitoreo y administración

El equipo técnico de la UGP está actualmente compuesto por una coordinadoratécnica, 4 responsables de componente (fortalecimiento organizacional,producción y calidad, comercialización y género) y 2 supervisores territorialesdel componente de producción y calidad. Cabe señalar que la coordinadoratécnica es a la vez responsable del componente de producción y calidad, yademás atiende al Conglomerado del Café y a CEDIPRODEL, por lo cual elequipo técnico está compuesto en total de 6 personas.

La UGP ha sufrido cambios en su estructura y personal: inició con 3componentes (fortalecimiento institucional y género, desarrollo productivoy comercialización) sin directora técnica. En el segundo año del proyecto,es cuando se crea el cargo de coordinadora técnica y la figura de lossupervisores para el componente de desarrollo productivo. Posteriormentea una evaluación institucional, el componente de comercialización pasa aser coordinado directamente por la co-dirección o sea el Comité Técnico.Sólo los responsables de producción y de comercialización están desde elinicio, los demás cambiaron o fueron creados después.

La coordinadora técnica es la jefa del equipo de la UGP y el canal entre lasECP o los componentes y la co-dirección. La coordinadora técnica, siendoademás responsable del componente de producción y calidad, se apoya y ala vez monitorea el trabajo de los dos supervisores de campo.

El equipo de la UGP se reúne cada semana, primero con la coordinadoratécnica y después con los dos co-directores si están disponibles.Bimensualmente, el equipo de la UGP tiene reuniones con los sietecoordinadores de las ECP para coordinar el trabajo de los próximos dosmeses y valorar la ejecución en los dos meses pasados. Se levanta un acta enun libro de acta y se manda copias a los participantes para que tenganpresentes los compromisos adquiridos. Entre reuniones bimensuales, no hayuna rutina de trabajo establecida entre la UGP y las ECP, si no es atendersolicitudes de información o visitas del personal de la UGP.


DE SUS CAFéS

58

El Comité Técnico MAGFOR-AECID :el espacio de coordinación territorial

El Comité Técnico está conformado por los 2 co-directores: el delegadodepartamental del MAGFOR y la co-directora por parte de la AECID. ELdelegado del MAGFOR tiene múltiple funciones, incluyendo la gestión delprograma PPA y la coordinación del SPAR en el territorio, por lo que no esfácil asumir además la tarea de co-director de un proyecto tan amplio ycomplejo.

Existe una opinión generalizada en cuanto a la poca apropiación y pocaparticipación en las tomas de decisión del proyecto por parte del MAGFORlocal que, durante toda la vida del proyecto, ha delegado excesivamente ladirección del proyecto en la AECID, al punto que el Comité Conjuntomandató a los 2 co-directores a que debían reunirse semanalmente. Aún así,no se logró una rutina efectiva de comunicación, mucho menos de co-dirección del proyecto. Además, se dieron cambios de personas en los cargosde dirección. En mayo del 2008, se nombró a una nueva co-directora porparte del AECID y en diciembre del 2009, el Gobierno nombró a un nuevodelegado departamental del MAGFOR.

Por otro lado podemos preguntarnos por qué el personal de la UGP, a pesarde tener un contrato laboral con el MAGFOR, no se identifica comopersonal del MAGFOR y prefiere sentirse como empleado del proyecto confinanciamiento externo o por qué la delegación MAGFOR no facilita laincorporación de equipo UGP como parte de MAGFOR. Son preguntassencillas con respuestas complejas que tiene que ver con los problemasestructurales de las organizaciones y sus políticas de recursos humanos. Sise pudiera lograr la integración de la Unidad Gestora del Proyecto comoparte de MAGFOR, se resolvería el problema de la co-gestíon del proyectoy el Comité Técnico funcionaría en un ambiente de diálogo y discusión entrela cooperación (AECID) y el MAGFOR, fortalecido por el equipo UGP.


59

El Comité Conjunto MAGFOR-AECID:el espacio de toma de decisiones sobre

la política del proyecto

En el Comité Conjunto, participan el ministro del MAGFOR y elcoordinador general de la cooperación española o quiénes ellos deleguen ensu representación (vice-ministro y coordinador adjunto de AECID), ademásdel delegado del MAGFOR de Jinotega como co-director nacional y de laco-directora española del proyecto.

Es el máximo tomador de decisión del proyecto. Según las opiniones de losactores de este espacio, el Comité Conjunto ha funcionado muy bien, conasistencia del ministro en un 60% de las reuniones.

Las reuniones ordinarias son habitualmente trimestrales. En la primera,generalmente en el mes de febrero, se aprueba el Plan Operativo Anual(POA). El POA que recibe el Comité Conjunto, ha sido consolidado por laUnidad Gestora del Proyecto (UGP), a partir de las propuestas de las 7Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP), del MAGFOR-Jinotega y dela alcaldía, en función de sus criterios técnicos y de las disponibilidadesfinancieras. El Comité Conjunto es la única instancia habilitada para aprobarel POA y normalmente se aprueba la propuesta de la UGP sin mayorescambios. La segunda sesión se realiza en los meses de junio-julio, paraevaluar los avances del proyecto y evacuar cualquier situación problemáticaque se haya presentado. Se realiza una tercera sesión de comité en el mes deseptiembre con el mismo propósito, y luego una cuarta sesión, ennoviembre-diciembre, para recibir y valorar el informe anual.

Sin embargo, a pesar del buen funcionamiento del Comité Conjunto, seopina que hay poca apropiación del proyecto por parte del MAGFOR. Laintención era que el proyecto fuese del MAGFOR, con fondos aportados porAECID por la vía de una donación al país, por lo que la AECID sólo debíaacompañar al MAGFOR en el proceso de implementación del proyecto.


DE SUS CAFéS

60

logrosLos

Los LoGros

63

El problema central señalado para la identificación yformulación del proyecto de apoyo a los pequeños ymedianos productores de café, en la cuenca del lago deApanás es el “bajo ingreso que obtienen los/as pequeños/asproductores/as de café, como grupo social mayoritario en elárea de intervención”. En correspondencia con este

problema central, el proyecto definió el siguiente objetivo general u objetivode desarrollo: contribuir a reducir la pobreza en la cuenca del Apanás duranteel período 2005-2009.

Como respuesta a esta problemática, el proyecto definió su objetivoespecífico para que: durante el período 2005-2009, mil doscientos productoresy productoras de la cuenca del lago de Apanás aumenten sus ingresosprocedentes de la producción del café, en condiciones de equidad de género ysostenibilidad ambiental. Para alcanzar su objetivo, el proyecto se fijó lossiguientes resultados esperados:


DE SUS CAFéS

64

resultado 1.

1,200 pequeños/as y medianos/as productores/as en lacuenca del lago de Apanás han aumentado su producciónde café y la calidad del mismo, mediante una mejora de lascondiciones organizativas de los/as productores/as y suacceso a los medios de producción.

resultado 2.

Se han mejorado las condiciones de comercialización delcafé de calidad producido por los pequeños/asproductores/as en la cuenca del lago de Apanás,beneficiando a 3,500 productores de la zona.

resultado 3.

Se han fortalecido las capacidades de las contraparteslocales, MAGFOR y alcaldía de Jinotega, de cara a apoyarlas actividades de los sectores productivos en general y delsector cafetalero en particular.

resultado 4.

Se ha gestionado el proyecto en forma participativa, conmedidas adecuadas de planificación, monitoreo y evaluaciónde impactos.

El proyecto puso en marcha un sistema de monitoreo interno basado en unconjunto de indicadores relacionados con los primeros tres resultados.Durante los años 2006-2009, se han utilizado los indicadores de losresultados esperados para el monitoreo de los avances y logros.

Por lo tanto, utilizamos los indicadores de los resultados esperados como elmarco para analizar los logros del proyecto y formulamos dos preguntasguías para cada indicador: “¿Qué lograron?” y “¿Cómo lo lograron?”.

Los LoGros

65

Resultado 1.1,104 pequeños y medianos productores y productoras enla cuenca el Lago de Apanás han aumentado laproducción de café y la calidad del mismo mediante unamejora de las condiciones organizativas de losproductores y productoras y su acceso a los medios deproducción.

indicador 1.1.Al concluir el proyecto, aumenta en un 20% el número de beneficiarios que

accede a asistencia técnica especializada.

¿Qué lograron?Según la información de la línea base del proyecto, en el año 2005, de todaslas familias beneficiarias solamente 296 recibían asistencia técnicaespecializada. Durante los años 2006-2008, el número de familias recibiendoasistencia técnica aumentó a 1,100. Para el año 2009, el proyecto aseguróasistencia técnica especializada para las 1,200 familias beneficiarias, con unpromedio de 5 visitas por familias por año, mostrando un alto grado decumplimiento de este indicador.

¿Cómo lo lograron?Para asegurar que los beneficiarios directos accedan a asistencia técnicaespecializada, al inicio del proyecto, se desarrollaron los planes decapacitación para los técnicos, los promotores y los productores. Luego, lostécnicos de las ECP, junto a las familias beneficiarias, elaboraron eimplementaron los planes para la mejora de las fincas y los planes deinversiones correspondientes de las parcelas de café. Durante los años 2008-2009, se elaboraron e implementaron los planes estratégicos de desarrollode las cooperativas con enfoque de género. Basándose en estos planes, seelaboraron y pusieron en práctica los planes de asistencia técnicaespecializada de acuerdo a las necesidades de las familias beneficiarias. Losequipos técnicos de las ECP estuvieron al frente de estas tareas, apoyadospor los especialistas de la UGP. Con el apoyo de los supervisores de la UGP,se llevó a cabo el monitoreo de la calidad de la asistencia técnica ycumplimiento de las metas de la asistencia técnica.


DE SUS CAFéS

66

indicador 1.2.Al concluir la ejecución del proyecto, se ha logrado que un 80% de los

beneficiarios y beneficiarias accedan a créditos en condiciones favorablespara mejorar los factores de producción.

¿Qué lograron?Según la documentación de las ECP y del proyecto, para el año 2005,ninguna de las personas beneficiarias del proyecto tenía acceso a créditosen condiciones favorables para mejorar la producción de café. Por el esfuerzodel proyecto, durante 2006-2007, 309 familias recibieron crédito para elmantenimiento de sus cafetales y 147 familias recibieron créditos pararenovación o repoblación de sus cafetales. Para el año 2008-2009, el númerode las familias que recibieron crédito para mantenimiento de sus cafetalesfue de 783 (83% de beneficiarios eligibles para crédito) y 535 recibieroncrédito para renovación o repoblación de sus cafetales. Además, lascooperativas a través de las ECP, recibieron fondos para retención de lacosecha que les permitieron mejores oportunidades para lacomercialización.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto desde su inicio, elaboró y puso enpráctica unas políticas de transferencia y manejo de los recursos financierospara guiar la programación del crédito y de las subvenciones en base a losplanes de inversión de las fincas y a los planes estratégicos de lascooperativas. Las ECP desarrollaron una buena capacidad de manejo delcrédito y de los fondos revolventes, especialmente en lo que concierne laevaluación de la capacidad de pago de los productores. Un elemento clavepara lograrlo fue el fortalecimiento de los comités de crédito en lascooperativas.

indicador 1.3.A lo largo del período de ejecución del proyecto, el 80% de los beneficiarios

directos mejorará las condiciones del beneficiado húmedo.

¿Qué lograron?Según la documentación del proyecto, en el año 2005, solamente un total de148 familias de las 1,200 beneficiarias contaba con un beneficio húmedo. El

Los LoGros

67

informe de la evaluación intermedia realizada en al año 2007, señala que lamayoría de los participantes en los grupos focales reconocía una mejorasignificativa en cuanto a la calidad del corte y beneficiado húmedo comoresultado de las capacitaciones e inversiones en el beneficiado húmedo. Enel marco del proyecto, se logró el mejoramiento de los beneficios colectivosen dos cooperativas que aglutinan a 83 familias. Con el apoyo del proyecto,se logró la construcción de beneficios húmedos, mejoras en beneficiosexistentes, compra de maquinarias y construcciones para la cosecha de aguapara 80 beneficios individuales. De esta manera, se beneficiaron hasta el año2008, a un total de 342 unidades productivas lo que corresponde al 73.54%de los beneficiarios directos. Durante los años 2007-08, se capacitaron a1,988 socios y socias de las cooperativas sobre temas relacionados conbeneficiado húmedo y se elaboraron planes de gestión ambiental para losbeneficios húmedos.

¿Cómo lo lograron?En el marco del proyecto, se apoyo con crédito el mejoramiento de beneficioscolectivos a dos cooperativas. Basándose en los planes de inversión de lasfincas cafetaleras, se realizaron inversiones específicas y dirigidas a laconstrucción de beneficios húmedos, mejoras de beneficios, compra demaquinarias y construcciones de cosecha de agua para los beneficiosindividuales. Paralelamente, se capacitaron a socios y socias de lascooperativas sobre temas relacionados con beneficiado húmedo y se facilitóel apoyo para la elaboración de los planes de gestión ambiental para losbeneficios húmedos.

indicador 1.4.Al concluir el proyecto, el 80% de los beneficiarios conocen y utilizan servicios de catación del café.

¿Qué lograron?Según el los resultados de los grupos focales presentados en el informe deevaluación intermedia, para el año 2006, pocos beneficiarios conocían sobrela calidad de la taza del café producido por ellos. Para 2009, los datos revelanque 22 cooperativas ya tienen formados por lo menos un catador, el 63 %de las familias beneficiarias del proyecto ha recibido capacitación y tienenconocimientos sobre catación del café y el 46 % de las familias ha realizado


DE SUS CAFéS

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análisis de catación del café, mostrando un avance significativo sobre esteindicador.

¿Cómo lo lograron?Gracias al esfuerzo del proyecto, se formaron a 55 catadores jóvenes de 25cooperativas a quienes se les entregaron herramientas para realizar cataciónen el campo. Se establecieron, en el municipio de Jinotega, un laboratoriode catación rural y un laboratorio de catación de alta capacidad certificadopor SCAA. Cerca de 700 beneficiarios del proyecto recibieron capacitaciónsobre taza de café y calidad. Durante los años 2007-2009, se realizaroncatación de taza para 160 beneficiarios por año y catación de 420 muestraspara el estudio de perfil de taza de Jinotega. Los resultados de catación fueronentregados por los equipos técnicos de las ECP a las familias cafetaleras, enlos talleres de retro-alimentación, permitiendo así un mayor nivel deconocimiento y conciencia sobre la calidad del café.

indicador 1.5.Al concluir el proyecto, al menos el 90% de los beneficiarios directos

incrementa al menos 1 manzana de renovación o repoblación de café(mínimo el 40%).

¿Qué lograron?Según los datos obtenidos de las visitas de campo e informes de las ECP,hasta el año 2009, la política de amarrar el crédito de mantenimiento con larepoblación de una área de cafetal permitió la renovación de 240 mz decafetales, por el accionar de 80% de los beneficiarios directos del proyecto.Con el financiamiento directo para la renovación o repoblación, se logróque los beneficiarios sembrarán 200 mz nuevas de café. Con la iniciativa deapoyar a las mujeres para la renovación, se logró que 45 mz de café fueranrenovadas por mujeres (0.25 mz cada una).

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar este meta, el proyecto implementó varias estrategias.Primeramente, los créditos otorgados a las familias beneficiarias a través delas cooperativas y las ECP fueron condicionados de tal manera que, parapoder recibir crédito para mantenimiento de una manzana de café, elbeneficiario tenía que repoblar otras parcelas con 300 plantas nuevas.

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Además, se otorgaron créditos destinados específicamente a la renovacióno repoblación de cafetales, en base a los planes de inversión de las familias.El proyecto implementó un programa especial de renovación de los cafetalespara las mujeres, beneficiando a 30 mujeres por ECP (0.25 mz cada una).Para facilitar las tareas de renovación y repoblación, el proyecto destinórecursos para el establecimiento de viveros locales como micro-empresasmanejadas por las mujeres.

indicador 1.6Al concluir el proyecto, al menos el 90% de los beneficiarios directos habrá

concluido el proceso de planificación productiva de su finca.

¿Qué lograron?En el año 2005, ninguno de los beneficiarios del proyecto contaba con planesde finca y casi nadie llevaba el registro de las actividades para poder darseguimiento a las inversiones, costos y ganancias. A través del proyecto, en elaño 2006, se elaboraron 806 planes de inversión de fincas de los beneficiarios,a los que se sumaron 298 planes adicionales en el 2009. Para el año 2007, seimplementaron cuadernos de registro con 1,070 familias, en el 2008 con 1,179familias y en el 2009, casi todos los beneficiarios (1,200) llevaban registrosde las inversiones y actividades. Para asegurar que las familias lleven losregistros de la mejor manera y utilicen los datos para mejorar la gerencia desus fincas, se realizaron sesiones de trabajo con 600 familias y eventos dereflexión con grupos de beneficiarios. Como resultado de todos estosesfuerzos, al final de proyecto, el 90% de los beneficiarios directos ya tieneelaborados los planes de manejo y los planes de inversión de sus fincas.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto condicionó el acceso al crédito a laelaboración de los planes de fincas para guiar las inversiones según lasnecesidades específicas de cada unidad de producción. Para lograrlo enforma eficiente y eficaz, fue necesario diseñar una metodología consensuaday capacitar a los técnicos de las ECP sobre cómo elaborar los planes de fincas,en forma participativa, basándose en las realidades del campo. Para mejorarel seguimiento sobre este tema, se intentó elaborar e implementar unsoware para el seguimiento de los planes de fincas que no dio los resultadosesperados.


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indicador 1.7.Al concluir el proyecto, al menos el 80% de las organizaciones de productores

beneficiarias (cooperativas de base y de segundo piso, cuenta con unaplanificación estratégica y en las que se den condiciones, con un plan de

negocio y/o imagen corporativa.

Según la política del proyecto, la imagen corporativa a nivel de cooperativadebía basarse principalmente en la definición de su plan estratégico, otroelemento que tomar en cuenta era la implementación de políticas de género.También, se consideró que aspectos como la colocación de rótulos en lassedes de las cooperativas, la construcción de oficinas y el manejo de unapapelería debidamente membreteada con el logotipo de la cooperativa, ibana contribuir al fortalecimiento de la imagen corporativa.

¿Qué lograron?Según los informes de las ECP y del proyecto, para el año 2009, más del 80%de las organizaciones productivas involucradas en el proyecto ha dado pasosconcretos para mejorar su imagen corporativa. Esto incluye a las 19cooperativas que ya tienen sus planes estratégicos con la misión, visión,elementos de la imagen corporativa como sello, logotipo y papel membrete.Una ECP, Aldea Global, ha logrado mejorar su imagen corporativa lo que leha permitido definir mejor su identidad y mejorar las relaciones concompradores u otros actores. Se ha establecido una marca de cafécomercializada por una de las ECP y las cooperativas cuentan conrotulaciones en la comunidades que permiten fortalecer su identidad yimagen corporativa y social.

¿Cómo lo lograron?El proyecto dedicó recursos y esfuerzos para que las ECP puedan apoyar losprocesos para que las cooperativas desarrollen sus planes estratégicos.También, el proyecto invirtió recursos en servicios especializados paramejorar la imagen corporativa de marcas de café promovidas por las ECP.El aporte financiero, en forma de donación, del proyecto ha permitido quevarias de las cooperativas mejoren o construyen casas u oficinas conrotulación en las comunidades y tengan disponible toda las papeleríamembrete para realizar sus operaciones.

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indicador 1.8.Al concluir el proyecto, los beneficiarios aumentan

en un 10% la titulación de sus tierras.

¿Qué lograron?Según los datos disponibles en los informes de las ECP, de los 1,200beneficiarios directos, 250 han logrado legalizar su tierra al final del año2009, sobrepasando la meta propuesta.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto orientó a las ECP para que elaborendiagnósticos legales de las propiedades. Basado en estos diagnósticos ysolicitudes específicas planteadas por las ECP, el proyecto dedicó recursospara subvencionar los gastos de legalización de las tierras, especialmente enfavor de mujeres y propiedades mancomunadas. El proyecto logró elaborarconvenios con la alcaldía y comunidades indígenas para el seguimiento deltema de acceso y legalización de tierra, ya que la cuenca de lago de Apanáses un territorio indígena con derechos ancestrales. Con el apoyo financierodel proyecto, las ECP lograron dar seguimiento directo para culminar losprocesos legales complejos.

indicador 1.9. Se habrán constituido al menos 6 nuevas cooperativas de primer grado como

consecuencia directa de las acciones del proyecto.

¿Qué lograron?Según las actas, registros e información disponibles, por el esfuerzo delproyecto y de las ECP, durante el período 2006-2009, diez nuevascooperativas fueron constituidas, formalizadas y legalizadas. Además, 17cooperativas existentes fueron fortalecidas para mejorar su funcionamientocomo organizaciones de familias campesinas.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto puso en práctica la política de condicionarel acceso al crédito facilitado por el proyecto a la formación y legalización delas cooperativas. Para lograr la formación y legalización de las cooperativas,el proyecto financió los procesos de capacitación de socios y socias en tema


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de cooperativismo (40 horas obligatorias), aportó recursos para cumplir conlos procesos de constitución de las cooperativas y coordinó acciones con elMinisterio de Trabajo e INFOCOOP para implementar los procesos decapacitación en temas de cooperativismo. Una vez formadas las cooperativasy para fortalecer las cooperativas existentes, hubo necesidad de aportarrecursos para financiar los cargos de gestores en las cooperativas. En losúltimos años, el proyecto financió una asistencia técnica mediante consultorespara fortalecer la capacidad de las cooperativas en asuntos administrativos.

indicador 1.10. El aumento en al menos un 20 % de la membresía de las cooperativas de

segundo grado y de las asociaciones de productores beneficiarias del proyecto.

¿Qué lograron?Según la información disponible en la base de datos del proyecto, 6cooperativas están integradas en SOPPEXCCA, una organización campesinade segundo piso, 6 en la Unión de Cooperativas UCASUMAN, 1 pertenecea la central cafetalera CECOCAFEN, 3 están en proceso de integración, y 2han formado una Unión de Cooperativas propia, mientras que 110beneficiarios individuales son miembros de la Asociación “Aldea Global”.Esto demuestra el alto grado de organización de las familias y de lascooperativas de base en estructuras de segundo piso, principalmente por elacceso al crédito y la facilidad de comercialización. Cabe mencionar quemuchas de las cooperativas ya estaban integradas en estas estructuras desegundo piso antes que iniciará el proyecto. Gracias al apoyo específico delproyecto, se logró que 4 cooperativas se agrupen en UCASUMAN y que 2cooperativas, apoyadas por La Cuculmeca, formen la UCA “Jiguina”,cumpliendo así la meta propuesta.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto a través de los planes de las ECP financiólas cuotas de afiliación de las cooperativas a las UCA, aportó recursos yapoyo para la capacitación, motivación e intercambio de experiencias sobreel tema de integración a organizaciones de segundo piso y apoyó en formaespecífica el proceso de formación de la nueve UCA con las dos cooperativasatendidas por la ONG Cuculmeca.

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indicador 1.11.El 90% de los dirigentes ha sido capacitado en temáticas de relacionadas con

la gestión de cooperativas.

¿Qué lograron?Entre los años 2006 a 2009, el 100% de los dirigentes de las cooperativas hasido capacitado en temas de gestión cooperativa.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el equipo de la UGP y los equipos de las ECP, conel apoyo de unos consultores, desarrollaron un diseño metodológico ycontenido para realizar una serie de talleres de capacitación. Tanto para lascapacitaciones como para el seguimiento posterior a las capacitaciones, fueimportante el trabajo realizado por los gestores de las cooperativas. Paramejorar la calidad de la capacitación, el proyecto realizó convenio conINATEC para impartir cursos de administración y de computación y apoyóla contratación de asesoría especializada en contabilidad.

indicador 1.12.Incremento de un 20 % en el número de organizaciones que certifican su café

por primera vez o acceden a un nuevo sello.

¿Qué lograron?La meta de este indicador fue que, de las 24 cooperativas de basebeneficiarias del proyecto, 5 acceden a una certificación por primera vez.Además, el 20 % de las familias debía recibir conocimientos sobrecertificación del café y sobre trazabilidad en la cadena del café.

En el año 2006, el proyecto trabajó con 24 cooperativas, de las cuales la mitadya tenía al menos una certificación y el 29 % tenía 2 certificaciones. Al finaldel ciclo 2008-2009, 9 organizaciones obtuvieron una certificación nueva ouna por primera vez, lo que representa el 38 % de las organizacionesbeneficiarias. Hace falta la certificación de 8 cooperativas, por lo que elproyecto valora la situación organizacional en que se encuentran, paraabaratar los costos de la certificación.


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En este momento, el 45 % de las familias ha recibido conocimientos sobrecertificación del café. Se toma el valor más alto de familias formadas en y el29 % de las familias han recibido conocimientos sobre trazabilidad en lacadena del café, cumpliendo la meta planteada en este indicador.

¿Cómo lo lograron?Para alcanzar esta meta, el proyecto y las ECP iniciaron el trabajo con undiagnóstico potencial para la certificación de las cooperativas por FLO. Enbase al resultado de este diagnóstico, se elaboraron las estrategias para lograrla certificación de las cooperativas que todavía no tenían certificación parasu café. Posteriormente, en base a los planes de las ECP en cuanto acertificación de sus cooperativas, el proyecto aportó recursos para elfinanciamiento de los costos de certificación. También, hubo disponibilidadde recursos por parte del proyecto a través de subvenciones, para realizarlas obras para el mejoramiento ambiental necesarias para la obtención delas certificaciones. Para diversificar las posibilidades de certificación, elproyecto facilitó recursos para una capacitación realizada por RainforestAlliance, logrando la graduación de técnicos de las ECP como certificadoresde este sello. Con este mismo fin, el proyecto también aportó recursos parala realización de una consultoría dirigida a determinar la factibilidad yestrategia para lograr la certificación UTZ café.

indicador 1.13. Existe la percepción, por parte de los beneficiarios del proyecto, que la calidad

del café es un factor determinante para mejorar las condiciones decomercialización.

¿Qué lograron?Las metas planteadas para este indicador fueron que el 20 % de las familiasdebía recibir conocimientos sobre control de calidad en beneficiado seco,que el 80 % de las familias fuera capacitada en temas de catación a través dela devolución de los resultados de análisis de catación y que 120 familias (10% de las beneficiarias) reconozcan que la calidad es importante para mejorarlas condiciones de comercialización. Los datos revelan que 22 cooperativasya tienen formados, por lo menos, un catador, que el 63 % de las familiasbeneficiarias del proyecto ha recibido capacitación y tiene conocimientossobre catación de café y que el 46 % de las familias ha realizado un análisisde catación de café, mostrando un avance significativo en cuanto a esteindicador.

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¿Cómo lo lograron?En el marco de proyecto, se realizaron giras de intercambio de experienciasen beneficios secos para que los socios de las cooperativas puedan conocerla importancia de la calidad en el proceso de comercialización. Además, sellevaron a cabo procesos para la formación de jóvenes en temas de controlde calidad en beneficio seco, a través de la realización de pasantías y prácticasen centros de acopio y beneficios secos. Se produjeron y transmitieronviñetas radiales con mensajes alusivos a la calidad del café y las exigenciasdel mercado internacional. Gracias al aporte de proyecto, fue posible lacontratación de un supervisor de beneficio seco y de catadores quienesayudaron a mejorar la conciencia y capacidad de las organizaciones de basey de las familias beneficiarias sobre el tema de calidad del café.

indicador 1.14.A lo largo del período, la producción media por manzana de los beneficiarios

directos se eleva en un 50% (aproximadamente 10 qq de café oro pormanzana)

¿Qué lograron?Durante la evaluación intermedia del proyecto, se realizaron evaluacionesde campo y con grupos focales. En la mayoría de las fincas, se observó unaumento de las áreas cafetaleras cosecheras y por ende, un aumento en laproducción de café durante los años 2005-2007. En cuanto a laproductividad, los cambios fueron muy variables (desde ningún cambio opequeños aumentos hasta una disminución).

El informe de evaluación indicó que las informaciones sobre laproductividad, en base a los datos de dos años de cosecha, no sonconcluyentes debido al fenómeno de bi-anualidad. Por lo tanto, esimportante llevar registros de mediano plazo para poder tener mayorconfiabilidad en la información sobre los cambios de productividad. Al finaldel 2009, se realizaron consultas con el equipo de la UGP y los equipos delas ECP, sobre el aumento de la productividad. Las opiniones vertidasdurante estas consultas señalaron que, durante el período 2005-2009, huboun aumento de la productividad de los cafetales de los beneficiarios delproyecto. Sin embargo, todos mencionaron que no ha sido fácil medir esteaumento. En base a las observaciones de campo, a conversaciones con unas


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familias beneficiarias y a los registros llevados a cabo por las familias, seestimó que, en los cafetales orgánicos, la productividad subió de 7-10 a 12-15 qq de café oro por manzana, mientras que, en los cafetalesconvencionales, se logró un aumento de 10-15 a 20 qq de café oro pormanzana.

¿Cómo lo lograron?Los esfuerzos desarrollados por el proyecto y las ECP permitieron que losbeneficiarios logren un manejo adecuado de sus cafetales en tiempo y forma,especialmente por la disponibilidad de recursos financieros a través delcrédito para mantenimiento de los cafetales (US $ 300 a 500 por mz),beneficiando a 800 personas a razón de 1 manzana por persona. El impactodel crédito fue mayor de lo previsto ya que se logró ofertar una asistenciatécnica dirigida, junto con las capacitaciones sobre los temas relacionadoscon la productividad. La motivación de las familias para mejorar el manejode sus cafetales y aumentar la productividad se logró gracias a losintercambios de experiencias entre los productores y cooperativas. Un temamuy pertinente fue el manejo de la fertilidad de los cafetales, apoyado poranálisis de suelo y foliar. La repoblación de los cafetales, exigida por elprograma de crédito de mantenimiento, ayudó a mejorar la estructuraproductiva de los cafetales, un factor importante para la productividad. Ladisponibilidad de recursos financieros, las visitas sistemáticas de los equipostécnicos y la capacitación grupal permitieron durante los años una mejorasignificativa en el manejo de la sombra, con la siembra de especies de árbolesmás adecuadas. Todos estos factores se conjugaron para lograr un aumentode la productividad de los cafetales y para reducir los costos de producciónde cada quintal de café.

indicador 1.15.Cada productor beneficiario aumenta en al menos el 20 % el volumen de caféde calidad producido (considerando como café de calidad el que alcance unapuntuación de por lo menos 7.5, tomando como referencia la norma técnica

nicaragüense de café).

¿Qué lograron?Para conocer la calidad de los cafés producidos por los beneficiarios delproyecto, se realizaron pruebas de catación de los cafés producidos por 112

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familias atendidas por las diferentes ECP, durante los años 2007, 2008 y 2009. El puntaje promedio de estas pruebas de catación fue de 74.78 para el año2007 (según la escala de calidad SCAA). Para el año 2008, fue de 80.53 ypara el año 2009, alcanzó un valor promedio de 83.59, mostrando sostenidamejora en la calidad de la taza del café producido por los beneficiarios delproyecto. Durante el mismo período, la cantidad de café orgánico exportadopor los beneficiarios aumentó de 2,236 a 4,139 qq de café oro y la cantidadde café convencional exportado por los beneficiarios pasó de 10,820 a 16,866qq de café oro. Estos datos indican que posiblemente se haya cumplido lasmetas propuestas para este indicador.

¿Cómo lo lograron?La estrategia de mejorar la calidad de los cafés producidos por losbeneficiarios inició con la elaboración de los planes de finca y planes deinversión, especialmente para beneficio húmedo. Las familias recibieroncréditos del proyecto para realizar las obras de mejora de los beneficioshúmedos y del equipamiento de los mismos. Los equipos de las ECP y UGPse aseguraron que las familias estén motivadas para mejorar la calidad de sucafé, realizando monitoreos de la calidad y de la comercialización. Apoyaronlos procesos de certificación de las cooperativas y se establecieron conveniosde comercialización entre las cooperativas, las ECP y las empresascomercializadoras. Para tener la capacidad de negociar un mejor precio, lascooperativas tuvieron la posibilidad de acceder a un fondo de retención dela cosecha, en forma de crédito. El proyecto también apoyó alestablecimiento de laboratorios de catación, donde se realizaron las pruebas.Los resultados de la calidad de las tazas fueron discutidos con las familiaspara entender mejor las deficiencias e identificar las acciones para mejorarla calidad. A nivel de la región, se realizó un estudio de perfil de la taza, quepermitirá el posicionamiento de los cafés de la cuenca de lago de Apanás enel mercado del café de calidad para mejorar las perspectivas decomercialización.


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Resultado 2:se han mejorado las condiciones de comercialización delcafé de calidad producido en la cuenca del lago de Apanás.

indicador 2.1. Al concluir el proyecto, se habrá constituido y estará activo el conglomerado

local para la comercialización del café.

El proyecto facilitó la formación y funcionamiento del Conglomerado localdel Café, como un mecanismo de integración empresarial que facilite eldesempeño del sector para alcanzar la máxima calidad del café y competirfavorablemente en el mercado internacional. Este espacio también fueapoyado por varias otras organizaciones entre ellas: ETEA de España, SNvde Holanda, ONUDI de Naciones Unidas y el CATIE.

La formación y facilitación del Conglomerado se dio en un contexto de altogrado de desarticulación entre los actores locales, lo cual no permitíacompartir responsabilidades para producir y comercializar un café de altacalidad que genere utilidades para todos los actores de la cadena de valor;de altos niveles de desconfianza entre productores y agentes económicoscomo financieros, proveedores y comercializadores; y de bajo nivel decolaboración y capacidad para realizar acciones colectivas entre losmiembros de la cadena, sin hablar de la crisis generada por la caídainternacional de los precios del café durante los años 1998-2005.

¿Qué lograron? Durante los años 2006-2008, los principales logros del Conglomerado deCafé de Jinotega fueron primeramente su formación y consolidación, ladivulgación y promoción del Conglomerado como un espacio dearticulación, la ejecución de unas acciones para articular el sector café en elmunicipio, y la elaboración y presentación de un diagnóstico socio-productivo del sector café de Jinotega.

La mesa de producción, tecnología y calidad del Conglomerado inició elmontaje de una base de datos del sector café, en conjunto con CONACAFE;la formación de productores, productoras y extensionistas; la gestión para

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la implementación de una escuela del café en Bonetillo; y la organización deforos sobre temas relacionados con la mesa.

La mesa de mercadeo logró avances a través de la realización del foro localsobre mercadeo de café, participación de los miembros del Conglomeradoen el certamen anual de la Taza de la Excelencia y la promoción del café deJinotega en diferentes espacios y momentos. Para el año 2008, el concursopara la Taza de la Excelencia fue realizado en Jinotega.

La mesa de denominación de origen logró avances a través del intercambiode información y de la capacitación de los miembros del Conglomerado eneste tema. La mesa está facilitando la ejecución de importantes estudiossobre los perfiles de la taza del café de Jinotega y el mercado de estos perfilespara crear la base para el trabajo futuro de mercadeo del café de Jinotega.

El Conglomerado de Café cuenta con una planificación estratégica para lospróximos 3 años. Según la documentación del proyecto, se plantea que elesfuerzo del Conglomerado debería de tener una continuidad de al menos4 años más (2009, 2010, 2011 y 2012) para consolidar la capacidad local delsector café.

indicador 2.2.Se habrá dado pasos significativos para la obtención de la denominación de

origen del café de Jinotega.

Al iniciar el proyecto, no existía un sistema de denominación de origen enJinotega, para los cafés producidos en el territorio. Por lo tanto, se plantearonvarias metas relacionadas con este indicador, entre ellas la definición de losperfiles de taza para el municipio de Jinotega, la formación de los actoresen los aspectos básicos de denominación de origen, la documentación delos escenarios y las tendencias del café producido bajo un sistema dedenominación de origen en el mercado internacional del café, y laincorporación de Nicaragua en PROMECAFE (Programa CooperativoRegional para el Desarrollo Tecnológico de la Caficultura en Centroamérica,Panamá, República Dominicana y Jamaica) coordinado por la ComisiónNacional de Café CONACAFE.


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Con el esfuerzo del proyecto, se lograron buenos avances en cuanto a laformación de los diferentes actores para el funcionamiento eimplementación de un sistema de denominación de origen, iniciando conla formación de catadores. Se logró la sensibilización de los actoresnacionales (MIFIC-Registro de la Propiedad Intelectual, MAGFOR,CONACAFE, ACEN, EXCAN, Beneficios Secos de Matagalpa y NuevaSegovia) sobre el tema, con la participación de esos actores en giras deintercambio de experiencias. Se coordinó el esfuerzo con un equipoespecializado del CATIE para la caracterización organoléptica (perfil detaza). Se realizó un estudio de mercado para el café de Jinotega, encomplemento del estudio de Centro América (PROMECAFE). Para el 2010,se prevé iniciar el estudio de geo-posicionamiento del área geográfica delmunicipio de Jinotega, en coordinación con CONACAFE, CATIE, CIRADe INETER.

Se identificaron dos limitantes para logar el cumplimiento de este indicador:primero, lograr que Nicaragua sea parte de PROMECAFE, para que seincorpore al esfuerzo a nivel centroamericano; segundo, lograr unaarticulación de los actores de la cadena, principalmente los productores/as,beneficiadores y exportadores, ya que estos actores son los principalesimpulsores de este modelo de denominación de origen. La dificultadencontrada para avanzar en este tema tiene mucho que ver con lasensibilización, intereses económicos y desconocimiento de las tendenciasdel mercado para los cafés producidos bajo un sistema de denominación deorigen.

indicador 2.3. Al concluir el proyecto, habrán aumentado de un 20% las exportaciones de

café diferenciado en la zona de intervención.

¿Qué lograron?Según los registros del proyecto, la exportación de café orgánico por partede los beneficiarios del proyecto pasó de 2,236 qq de café oro en 2005-2006a 4,139 qq en 2008-2009. De la misma manera, la exportación de caféconvencional pasó de 10,820 qq de café oro en 2005-2006 a 16,866 qq en2008-2009. Las certificaciones de café han permitido diferenciar la oferta decafé producido por los beneficiarios del proyecto. En el 2006, se trabajaba

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con 24 cooperativas de las cuales el 50 % tenía al menos una certificación yel 29 % tenían 2 certificaciones. En la actualidad, se logró que 9 cooperativasde base obtuvieran una certificación nueva. Las certificaciones que tienenlas cooperativas son las siguientes: Fair Trade Convencional, Fair TradeOrgánico, Café Orgánico, Café Practices para vender a Starbuck y RainForestAlliance.

Otro mecanismo que ha permitido diferenciar el café en el mercado son lasventas de café especial de cooperativas como COOPSAEC, UCASUMAN yLos Unidos que han logrado incursionar el mercado con contratos de caféespecial. Durante tres cosechas, se han realizado análisis de catación a 114fincas con el fin de conocer el comportamiento de la calidad en la cuencadel Lago de Apanás. Los resultados de los análisis reflejan una mejoríasostenida de la calidad a través de los años. Lo más importante, en estosmomentos, es identificar las factores que están incidiendo en esta calidad,para que las familias sean consistentes en sus técnicas de manejo del cultivo,especialmente las de manejo de la sombra, fertilización, control de plagas yenfermedades y beneficiado limpio.

¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta el proyecto puso en práctica tres estrategias con susrespectivas acciones. Las estrategias fueron: fortalecer la capacidad local parael mejoramiento de la calidad, fortalecer la capacidad local para elmejoramiento del mercadeo del café y la promoción del territorio de Jinotegacomo un lugar de origen de café de alta calidad.

Para fortalecer la capacidad local para el mejoramiento de la calidad, sellevó a cabo un proceso de formación de jóvenes en catación, tostado ybarismo, fortaleciendo su rol como “centinela” del tema de calidad del caféen las cooperativas de base.

Para fortalecer la capacidad local para el mejoramiento del mercadeo delcafé, se impartió capacitación a los comités de comercialización y sepromovieron giras de intercambio de experiencias, para motivar a losparticipantes en el tema de calidad. También, se invirtieron recursos yesfuerzos para la construcción y equipamiento de centros de acopio y dellaboratorio de catación del MAGFOR. Se realizó un monitoreo sistemático


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de la calidad del café a fin de construir perfiles de taza para promover loscafés especiales producidos en el territorio. Se implementaron los fondos deretención de cosecha, para facilitar el pago a tiempo a las familias para sucafé. En coordinación con otros actores de la cadena, se promovió latransformación local de café, avanzando en la construcción de la cadena devalor. Paralelamente, se realizó la caracterización de los compradores de caféen la cuenca del lago de Apanás y el posicionamiento en el mercado, juntoa la promoción de las certificaciones y de los cafés especiales.

Para la promoción del territorio de Jinotega como un lugar de origen decafé de alta calidad, el proyecto facilitó recursos para que algunos miembrosde las cooperativas y el equipo técnico participaran en ferias internacionalesy para que unos compradores internacionales visiten las fincas de losbeneficiarios y las organizaciones ubicadas en el territorio de Jinotega.

indicador 2.4. A lo largo del periodo de ejecución del proyecto, las beneficiarias consiguen

exportar su café a un precio 10% superior al precio medio del mercado local.

¿Qué lograron?Una parte de los beneficiarios del proyecto, a través de sus cooperativas,asociación, central o unión de cooperativas, lograron exportar café orgánicoobteniendo un precio que superó el precio del mercado local entre 25 y 61%. Lamayoría logró exportar cafés convencionales de alta calidad a mercadosexigentes, obteniendo un precio que superó al precio de mercado entre 13 y 36%

¿Cómo lo lograron? La mayoría de las ECP ya venía desarrollando acciones para mejorar lacalidad del café y negociar un precio diferenciado, a través de contratos decafé certificado o café especial. Las acciones del proyecto para fortalecer lacapacidad local para el mejoramiento de la calidad, fortalecer la capacidadlocal para el mejoramiento del mercadeo del café y promover el territoriode Jinotega como un lugar de origen de café de alta calidad ayudaron aconsolidar aún más estas acciones previas, para que los beneficiarios delproyecto obtuvieran un mejor precio para sus cafés.

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Resultado 3: se han fortalecido las capacidades de las contraparteslocales (mAGfor y alcaldía de Jinotega) de cara a apoyarlas actividades de los sectores productivos en general y delsector cafetalero en particular.

indicador 3..1Constituido un Servicio de Seguimiento, Control e Información

en el MAGFOR de Jinotega.

A solicitud del MAGFOR y AECID, el equipo del SIMAS desarrolló unsistema de manejo de información agropecuaria para Nicaragua que permitela administración y acceso de datos, gráficos, tablas, base de datos utilizandoel soporte de Internet. Para esta iniciativa, se utilizaron programas comoPython, Django, Javascript y otras rutinas de soware libre. El sistema es unejemplo del desarrollo de aplicaciones avanzadas y seguras, en el ambientede los sowares libres, aún en países con poco recursos económicos peroalto potencial humano como Nicaragua.

Se capacitaron a las personas de la unidad de informática de la delegacióndel MAGFOR en Jinotega y a las personas encargadas del área de informáticade las ECP para el manejo y administración del sistema. Además, seentrenaron a personas de MAGFOR central, encargadas de manejar elsistema nacional de SIG, clima, precios, cosecha y semillas para utilizar elsistema. Aunque todos los componentes del sistema de informaciónfuncionan bien y el sistema ya está operando desde la página web delMAGFOR, el uso del sistema ha sido limitado, especialmente por parte delos usuarios privados como las ECP y las cooperativas. Se espera que launidad de informática del MAGFOR-Jinotega, apoyada por el proyecto,asuma un papel más proactivo para difundir el sistema, motivar a laspersonas y organizaciones para usar el sistema y organizar las capacitacionesde personal en los territorios para que el sistema de información delMAGFOR sea un verdadero instrumento de planificación territorial talcomo fue previsto.


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indicador 3.2. Al concluir el proyecto, el Servicio Municipal de Promoción Empresarial y

Empleo habrá logrado un grado notable de difusión entre los distintos actoreseconómicos y sociales del municipio.

Con el apoyo del proyecto, se logró establecer el Centro de Dinamización yPromoción del Desarrollo Económico Local (CEDIPRODEL) como unainstancia del gobierno local para brindar servicios de apoyo en capacitación,comercialización, asistencia técnica y financiera a pequeños y medianosempresarios dedicados a actividades agrícolas y no agrícolas. La legalidadde este Centro se basa en el artículo 6 de la ley 40 “Ley de municipios” queestablece que “los gobiernos municipales tienen competencia en todas lasmaterias que incidan en el desarrollo socio-económico y en la conservacióndel ambiente y los recursos naturales de su circunscripción territorial”.

Durante los años 2006-2007, el CEDIPRODEL enfocó su trabajo en doscomponentes: dinamización del desarrollo local con las MIPyMES (Micro,Pequeñas y Medianas Empresas) y conformación del Conglomerado de Cafédel municipio. Entre los logros principales de CEDIPRODEL, se puedemencionar la aprobación de la ordenanza de CEDIPRODEL 01-2007, elanálisis de la propuesta de comercialización de hortalizas, el desarrollo dela coordinación para la elaboración del plan estratégico, el apoyo para laelaboración del plan estratégico del Conglomerado de Café, la coordinación,apoyo y acompañamiento para la participación en las ferias, capacitacionessobre marcas amigables con el medio ambiente, y el fortalecimientoempresarial de las PyMES, con 50 pequeños/as y medianos/asempresarios/as, prestando los servicios de asesoría técnica y capacitación encontrol de calidad, administración de negocios, redes empresariales eintercambios de experiencias.

Sin embargo, durante los años 2008-2009, a pesar del apoyo comprometidodel proyecto y de otras organizaciones interesadas en el funcionamiento deestos espacios, el CEDIPRODEL y el Conglomerado de Café de Jinotega nohan funcionado de la mejor manera. Los actores y organizacionesinvolucrados en CEDIPRODEL y el Conglomerado del Café señalan variasrazones para explicarlo.

Los LoGros

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Tanto el CEDIPRODEL como el Conglomerado de Café de Jinotega fueroncreados como unidades dentro de la estructura organizativa de la alcaldíade Jinotega. Durante 2006-2008, la alcaldía y su personal técnico seapropiaron de estos espacios, apoyaron su funcionamiento y dieronseguimiento a las actividades, en un contexto de espacios claves para eldesarrollo local. A partir del cambio de alcalde en 2007, la situación cambió.La nueva autoridad tiene otra visión sobre el desarrollo local, priorizandoel trabajo directo con las familias campesinas, especialmente las mujeres através de programas públicos. Las iniciativas empresariales deCEDIPRODEL y del Conglomerado de Café, no tienen la prioridad en laagenda de trabajo del nuevo gobierno local. Esto causó la desmoralizacióny decaimiento del trabajo en estos espacios.

Por otro lado, el funcionamiento de estos espacios dependía mucho de lahabilidad y credibilidad de los facilitadores o coordinadores de los espacios,y de su capacidad de facilitar las conexiones y integración de una gama deactores que normalmente no trabajan juntos. A pesar de los esfuerzos delproyecto y de otras organizaciones cooperantes, no se logró dinamizar estetipo de liderazgo en las personas encargadas de estos espacios. Por lo que,en los últimos dos años, las acciones del proyecto relacionadas con esteespacio quedaron limitadas a algunos hitos priorizados como laparticipación en ferias nacionales e internacionales, la obtención demembresías internacionales que permitan al Conglomerado una promocióninternacional y la formación en temas de mercadeo a productoras yproductores, miembros de las cooperativas que trabajan con el proyecto.


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innovaciones Las

aprendizajesy los

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

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En las próximas décadas, las familias campesinas y lascomunidades rurales recibirán presiones externas que lesdificultarán mantenerse en los mercados globalizados. Lafluctuación en los precios de los productos básicosincluyendo el café, la evolución incierta de los acuerdosinternacionales sobre libre comercio, la alternancia de

sequías e inundaciones, los huracanes, el cambio climático, los cambios enlos políticas y programas de gobierno, y las preferencias y demandascambiantes de los consumidores van a poner a prueba la capacidad de lasfamilias campesinas.

La capacidad de mantenerse en contacto con fuentes de informaciónpertinentes, la capacidad de gestión para modificar los sistemas deproducción y comercialización en respuesta a la demanda potencial, y lacapacidad de conservar los recursos naturales y el capital social tendrán ungran peso en condiciones de variabilidad e incertidumbre. La capacidad paraenfrentar los riesgos se derivará de las fortalezas de las alianzas y de la calidady fluidez de sus interacciones, para tomar decisiones acertadas y oportunas.Esta resiliencia de las comunidades rurales solamente puede darse si existensistemas locales de innovación.


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Conceptualizar la innovación en elmarco del proyecto

Podemos conceptualizar la innovación como un proceso dinámico deaprendizaje que permite a los actores y a sus organizaciones establecerrelaciones de largo plazo, definir metas conjuntas, compartir información yrecursos, colaborar en los procesos y coordinar los planes de trabajo paralograr sus objetivos mancomunados. En este sentido, la innovación no sóloabarca las tecnologías, sino también los temas de recursos, conocimientos,metodologías, organización, institucionalidad y políticas para resolver losproblemas.

En el marco del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productoresy productoras de café de la cuenca de lago de Apanás, se logró fortalecer lacapacidad territorial para innovar, tanto a nivel tecnológico comoorganizacional e institucional, lo que permitió el aumento de la produccióny la comercialización de cafés de calidad. Los actores y organizacionesinvolucrados tuvieron que innovar pasos y procedimientos para elfortalecimiento de las organizaciones campesinas, sean esas cooperativas oasociaciones. Para mejorar la comercialización de los cafés producidas porlos beneficiarios, fue necesario innovar formas de trabajo que permitíanenlazar los actores de la cadena y fortalecer sus relaciones de largo plazo.

Las familias cafetaleras, las cooperativas y las asociaciones fueron los actoresesenciales en estos procesos de innovación, pero requirieron la participacióny apoyo de otros sectores como las organizaciones de segundo piso, el sectorfinanciero, el sector de procesamiento y mercadeo, el sector de regulación,el sector de información, la sociedad civil y el gobierno local.


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Mapeo de las innovaciones clave

Para construir el mapa de las innovaciones, las preguntas claves para elmapeo de las innovaciones fueron:

� ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?� ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el

proyecto?� ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?� ¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios?� ¿Qué impactos tuvieron los cambios de roles de los

actores?� ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar

cambios?

En este capítulo, presentamos los resultados del mapeo de algunas de lasinnovaciones clave organizadas en tres temas, elaborados en conjunto conlos equipos de la UGP y de las ECP.


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Tema 1: Fortalecer las organizaciones campesinas con enfoque de género

1.1. innovar el fortalecimiento organizacional de las cooperativas: experiencia de las familias y cooperativas asociadas con CECoCAfEn

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación delfortalecimiento de las organizaciones cooperativas con enfoque de géneroprovenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por lasfamilias cafetaleras, las mujeres cooperativistas, los y las jóvenes asociadosy las juntas directivas de las cooperativas. El sector de asistencia técnica yapoyo fue representado por la central de cooperativas CECOCAFEN y suequipo técnico, con el acompañamiento y apoyo financiero de lasorganizaciones de cooperación, entre ellas AECID. El sector de fomento dela organización campesina fue representado por el Instituto de Fomento delCooperativismo INFOCOOP y el sector de regulación fue representado porel Ministerio Agropecuario y Forestal MAGFOR.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Los miembros de las familias campesinas agrupadas en las cooperativascafetaleras asociadas con CECOCAFEN originalmente eran obrerosagrícolas en las haciendas cafetaleras y luego, fueron obreros en las unidadde producción estatal (UPE). Estas familias tuvieron acceso a la tierra através de la reforma agraria y la formación de cooperativas. Sin embargo,no se sentían dueños de la tierra y no había apropiación de su propioproyecto de desarrollo de cooperativas.

Las juntas directivas de las cooperativas mayormente estaban formadas porlíderes campesinos tradicionales (“caciquismo”) quienes concentrabanpoder, centralizaban la toma de decisión y no tenían la formación adecuadapara facilitar procesos democráticos de fortalecimiento de las cooperativas.Las juntas directivas no priorizaban el tema del fortalecimiento de lasorganizaciones cooperativas y bloqueaban el proceso del fomento de laorganización de las cooperativas.


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Desde el inicio, tanto el equipo técnico como las unidades decomercialización y crédito de CECOCAFEN priorizaron el tema defortalecimiento de la organización de las cooperativas, ya que estefortalecimiento facilitaba el trabajo de asistencia técnica, de organizacióndel proceso de otorgamiento de crédito y el flujo de cosecha para lacomercialización de cafés de calidad.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Después de tres años de trabajo, en el año 2009, las familias campesinasagrupadas en las cooperativas cafetaleras asociadas con CECOCAFEN, yaconsideran la organización cooperativista como altamente prioritaria yjuegan un rol activo para lograr su fortalecimiento. De igual manera, lasmujeres socias de las cooperativas, los y las jóvenes integrados en lascooperativas dan una alta prioridad al tema de fortalecimiento de laorganización cooperativista.

Durante estos tres años, hubo muchos cambios en las juntas directivas delas cooperativas. Sus integrantes adquirieron una formación adecuada parafacilitar los procesos democráticos de fortalecimiento de las cooperativas.

El equipo técnico y las unidades de comercialización y de crédito deCECOCAFEN siguen otorgando una alta prioridad al tema defortalecimiento de la organización de las cooperativas.

En el año 2007, se formó el Instituto de Fomento del CooperativismoINFOCOOP. Actualmente, INFOCOOP mantiene el tema de organizacióncooperativa como una de sus altas prioridades. Por otro lado, el enteregulador o rector del desarrollo rural, MAGFOR, aunque tiene mayorpresencia en los territorios, otorga una prioridad media al tema delfortalecimiento de la organización de las cooperativas.

¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios?� Como primer paso, se dedicaron esfuerzos y recursos para la organización

de las cooperativas y formación de sus socios en tema de cooperativismo.Para esto, se organizaron cursos de formación para que todos los sociosde las cooperativas reciban las 40 horas de capacitación requeridas porley. Desde este momento, también se priorizó la formación de los


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miembros de los consejos y comisiones de trabajo y se apoyó elfuncionamiento de estos espacios.

� En forma paralela, se apoyaron los procesos de definición y aprobaciónde los estatutos de las cooperativas, con la contratación de notarios yabogados, quienes trabajaron de forma participativa con los socios de lascooperativas. También, se realizaron gestiones para la captación derecursos financieros para los procesos de inscripción y legalización de lascooperativas.

� Se dedicaron esfuerzos y recursos para implementar procesos deformación y fortalecimiento de los integrantes de las juntas directivas ycomisiones de trabajo de las cooperativas. Al inicio, no se incluyeron lostemas de equidad de género y de jóvenes pero, gracias al apoyo deproyecto, se logró incluir estos temas en la formación de los y las líderesde las cooperativas.

� Desde el año 2006, el equipo de CECOCAFEN trabajó con sus familiasbeneficiarias para desarrollar los planes de finca y los planes de inversiónde las parcelas cafetaleras. La formulación de estos planes era un pasoobligatorio para poder acceder a créditos para el mantenimiento de loscafetales y la repoblación y renovación de los cafetales.

� A nivel de las cooperativas, desarrollaron planes de acceso a créditos,organizaron fondos revolventes y planes de entrega de café como formade pago del crédito para completar el ciclo de producción-comercialización-inversión-reembolso del crédito. La disponibilidad defondos para los créditos para el mantenimiento de los cafetales,repoblación y renovación fue fundamental para animar a las familias amejorar la productividad y calidad de su café.

� El proceso de formación de fondos revolventes, el plan de las cooperativaspara acceder a créditos y el plan de reembolso de las deudas a través de laentrega organizada del café a CECOCAFEN fueron pasos importantespara el fortalecimiento de las organizaciones de las cooperativas. Laformación de fondos revolventes y la disponibilidad de fondos para laretención de cosecha garantizaron la buena marcha del proceso.


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� Uno de las políticas más importante fue la obligación de presentar planesde fincas y planes de inversiones en las parcelas para poder acceder alcrédito. Además, las familias no podían acceder al crédito si la cooperativano había cancelado la deuda del año anterior. Estas políticas crearon unambiente favorable para lograr un bueno avance en cuanto alfortalecimiento de la organización de las cooperativas.

� A partir del año 2008, fortalecer las líneas de trabajo relacionadas con lascomisiones de mujeres y jóvenes, y la reforma de las políticas de lascooperativas, para permitir una mayor integración y participación de lasmujeres y jóvenes en los espacios de toma de decisiones, como lascomisiones y juntas directivas. En este momento, se elaboró y desarrollóla política de género de CECOCAFEN y la planificación estratégica de lascooperativas con enfoque de género, con una mayor responsabilidad delas cooperativas y de CECOCAFEN en el seguimiento a los indicadoresde la política de género.

¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los involucrados?

situación en 2006-2007� En el momento que inicia el proyecto Café en 2006, las cooperativas

habían solicitado a CECOCAFEN que las apoyará con crédito ycomercialización. Una de las cooperativas (“Las Brumas”) era socia deCECOCAFEN pero no así las otras tres.

� Las cooperativas no estaban inscritas. Tres de las cooperativas, la “JuanRamón Corea”, “Nuevo Amanecer” y “Lázaro Talavera”, no teníanpersonería jurídica, ni estatutos, ni reglamento interno.

� De cooperativa, muchas sólo tenían el nombre. No tenían la cantidadmínima de socios requerida y no cumplían con los requisitos de ley y nohabían sido legalizadas. Los socios no se sentía ellos mismos como sociosde cooperativas, habían sido obreros agrícolas del Área Propiedad dePueblo (APP). La única excepción era la cooperativa “Lázaro Talavera”que tenía una organización más consolidada.


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� Las juntas directivas no habían sido electas de forma democrática, si noque eran producto de la “dedocracia” o de la autocracia. Había muy pocaparticipación de los socios en el proceso de organización de la cooperativao en las juntas directivas. Ocho o diez mujeres, socias de la cooperativa“Nuevo Amanecer”, no tenían derecho de participar en los espacios detoma de decisión.

� Las juntas directivas y las comisiones de trabajo de las cooperativas nofuncionaban, no había actas, ni reglamentos, con raras excepciones como,por ejemplo, la comisión de ahorro y crédito de la cooperativa “JuanRamón Corea”.

� El acceso a la tierra para los socios y las cooperativas, se dio a través de lareforma agraria de la década de los 80. Sin embargo, una buena parte dela tierra de los socios de las cooperativas no estaba legalizada.

situación en 2009-2010� La cooperativa “Las Brumas” continúa siendo socia de CECOCAFEN y

las tres otras cooperativas JRC, NA y LT están en proceso de ser incluidascomo socias.

� Las cuatro cooperativas se encuentran legalizadas con su personaríajurídica, estatutos y reglamentos internos. Tres de las cooperativas fueronlegalizadas con apoyo de INTERMON y una con el apoyo de AECID.

� Las cooperativas tienen más socios y socias, 90% de los socios y socias sehan apropiado del tema de cooperativismo, después de 3 años de trabajoy de formación como cooperativistas. Las mujeres y jóvenes han integradodiferentes áreas en las cooperativas, como catación, administración y lascomisiones de trabajo. Cuentan con edificios y equipamiento para elfuncionamiento de las cooperativas.

� Los miembros de los concejos de administración de las cooperativas hansido electos, por voto secreto o a mano alzada, por las asambleas generales,con más de 80% de participación de los socios y socias. Las mujeresocupan alrededor del 10 al 30% de los cargos en los consejos deadministración y comisiones de trabajo.


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� Los concejos de administración y las comisiones de trabajo de lascooperativas funcionan bien. En algunos casos, hay problema con lascomisiones de vigilancia y educación. Los comités de crédito funcionanbien y la mora no pasa del 10 al 20%.

� La tierra de 9 socios de la cooperativa “Lázaro Talavera” ha sido legalizada.De igual manera, la tierra del colectivo “Nuevo Amanecer” ha sidolegalizada y están en proceso de legalización las tierras de las 19 mujeresintegrantes del mismo colectivo.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� La formación y capacitación del equipo técnico, para implementar los

procesos de planificación de fincas, desarrollar planes de inversión en lasparcelas y planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género,fue importante para avanzar en el tema de fortalecimiento de laorganización de las cooperativas. Especialmente, la capacitación sobre eltema de género, impartida de forma práctica y sistemática, a través de unproceso de acción-reflexión-acción, tuvo un impacto positivo.

� organizar y forma una comisión de promoción de la planificaciónestratégica de las cooperativas con enfoque de género fue un pasoimportante para crear una capacidad en las cooperativas y poder mantenerel ritmo de trabajo ya que existía un interés propio por parte de lascooperativas.

� se demostró el valor del trabajo participativo, con metodologíaadecuada, para poder desarrollar propuestas y planes a partir de lasrealidades del campo y en forma más efectiva y aterrizada. De igualmanera, fue de mucho valor la participación de las familias cafetaleras, delas mujeres y de los jóvenes, para desarrollar ideas nuevas e innovadoras.

� utilizar el crédito como un mecanismo de desarrollo y no solamentecomo un apoyo financiero. Fue muy importante el uso de los planes definca y planes de inversión en las parcelas, como requisito para la solicitudde crédito, y el asegurar que la recuperación de los créditos sirva paraalimentar fondos revolventes de las cooperativas o centrales, para seguirtrabajando.


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� La posibilidad de cruzar los temas de inversión, crédito, comercializacióny pago de deuda, a través de los planes estratégicos de las cooperativascon enfoque de género, tiene un potencial alto como instrumento de unproceso de planificación territorial que permita un desarrollo basado enla capacidad de las organizaciones campesinas, de las cooperativas y delas familias integradas en ellas.

1.2. innovar para el crecimiento organizacional de las cooperativas: laexperiencia de tres cooperativas apoyadas por funJiDEs

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación delfortalecimiento de las organizaciones de las cooperativas provenían decuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familiascafetaleras, las juntas directivas y los comités de crédito de las cooperativas.El sector de la asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipotécnico de FUNJIDES que funcionó con el acompañamiento y apoyofinanciero de las agencias de cooperación, entre ellas AECID yorganizaciones especializadas como el CATIE. El sector de fomento de laorganización cooperativa fue representado por el Instituto de Fomento delCooperativismo INFOCOOP y el sector de comercialización fuerepresentado por los compradores extranjeros que visitaron las cooperativasy las empresas comercializadoras como ATLANTIC y SOPPEXCCA.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Las familias campesinas que se agruparon en las cooperativas cafetalerasapoyadas por FUNJIDES originalmente eran familias cafetaleras con pocatierra. En su mayoría, son pequeños finqueros cafetaleros para quienes elcafé, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado son los soportesdel ingreso familiar. Estas familias habían trabajado con FUNJIDES, en elmarco del proyecto POSAF-MARENA y estaban motivadas paraorganizarse. En el año 2006, todavía no habían sido creadas las cooperativas.

Desde el inicio, tanto el equipo técnico como la unidad de crédito deFUNJIDES dieron prioridad al tema de formación y crecimiento de laorganización de las cooperativas porque el fortalecimiento de laorganización cooperativa les facilitaría el trabajo de asistencia técnica, de


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organización del proceso de otorgamiento de crédito y de organización dela oferta para la comercialización de cafés de calidad.

En este momento, no existía el INFOCOOP, ni estaban presentes loscompradores extranjeros en el ambiente de las cooperativas. Las empresascomercializadoras como ATLANTIC y SOPPEXCCA estaban activas pero,no tenían como prioridad el apoyar el crecimiento de estas organizacionescampesinas. Cabe menciona que SOPPEXCCA sí estaba interesada enfortalecer las cooperativas pero, sólo las cooperativas que pertenecían a suorganización.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Después de tres años de trabajo, en el año 2009, las familias campesinas yahabían conformadas las cooperativas cafetaleras asociadas con FUNJIDES,se habían formado como cooperativistas y habían elegido los consejos deadministración de las cooperativas. También, habían adquirido unaformación adecuada para facilitar los procesos democráticos defortalecimiento de las cooperativas. Los miembros de los consejos deadministración y de los comités de crédito y de comercialización priorizabanel tema, sin embargo, todavía no habían llegado a un nivel de auto-suficiencia para asumir solos el proceso del crecimiento organizacional.

El equipo técnico y la unidad de crédito de FUNJIDES seguían apoyando alas cooperativas, en forma decidida, estratégica y efectiva, para promover sucrecimiento organizacional, al igual que el sector d e la cooperación.

En el año 2007, se formó el Instituto de Fomento del CooperativismoINFOCOOP. Actualmente, INFOCOOP obviamente prioriza el tema deorganización cooperativa, pero no tan activamente por falta de recursos.

Por otro lado, el sector de las comercializadoras, en este caso SOPPEXCCA,sigue dando apoyo en el tema de fortalecimiento de la organización de lascooperativas.

¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios?� Se inició el proceso con las familias cafetaleras, asociadas con FUNJIDES,

realizando reuniones de motivación y utilizando metodologíasparticipativas. La metodología contemplaba realizar unos pequeños


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diagnósticos con las familias sobre sus realidades y perspectivas del futuro.También, contemplaba realizar unos ejercicios para reconstruir lasexperiencias del pasado y construir las visiones de futuro, para así evaluarlas bondades de la organización en cooperativas o grupos asociados.

� El siguiente paso fue realizar la selección de las familias interesadas enorganizarse en cooperativas, utilizando diversos criterios para así formargrupos de interés por territorio. Así nació la idea de formar 3 a 4cooperativas organizadas por territorio, con 60 a 70 socios o socias porcooperativa, para conformar un bloque que permita enfrentar los retosorganizativos, especialmente el de comercializar sus cosechas en conjunto.

� Una vez realizada la selección de los interesados y consensuada una ideapreliminar sobre las cooperativas, se inició el proceso de formación de lascooperativas, con una capacitación de 40 horas sobre cooperativismo, laformulación de los estatutos, y la legalización e inscripción de lascooperativas. En este proceso, FUNJIDES contó con el apoyo de unaempresa adscrita a la Asociación de Trabajadores del Campo ATC quecontaba con una buena experiencia para llevar a cabo esta tareascomplejas. Una vez organizada las cooperativas, FUNJIDES continuó elproceso de capacitación de los integrantes de las cooperativas en los temasde género, producción, cooperativismo y funcionamiento de lascomisiones de trabajo.

� FUNJIDES ya contaba con una unidad de facilitación del crédito y habíaidentificado este tema como un punto importante para la consolidación ycrecimiento organizacional de las cooperativas, a través de los fondosrevolventes. Al inicio, las familias beneficiarias fueron clientes deFUNJIDES, recibiendo el crédito y devolviendo el monto a laorganización. Luego, se fue desarrollando la capacidad de las cooperativaspara manejar las carteras de crédito. Para esto, se tuvo que fortalecer lacapacidad de las comisiones de crédito de las cooperativas, a través deltrabajo de una gestora que era parte del equipo técnico de FUNJIDES,pero financiada por fondos del proyecto.


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� Las cooperativas actualmente manejan los fondos revolventes, en cuentasbancarias con firmas mancomunadas de ellas y del personal de FUNJIDES.Los socios reciben el crédito de la cooperativa, con el aval del comité decrédito y del equipo técnico de FUNJIDES, y paga el crédito a la cuenta dela cooperativa certificada por FUNJIDES. Actualmente, se manejan hastaUS $ 105,000 en créditos de diferentes índoles (mantenimiento yrepoblación de cafetales, construcción y mejora de beneficio húmedo,retención de cosecha, compra de equipos) con una mora mínima de US $1,000-2,000. Durante los tres años, el 100% de los clientes de lascooperativas ha mantenido su estado de solvencia, permitiendo así que lascooperativa accedan a fondos de crédito con el proyecto.

� La capacidad de las familias cafetaleras para mejorar la productividad ycalidad del café fue la base para mantener esta solvencia y se logró a travésde la planificación de las fincas y del desarrollo de planes de inversión,asistencia técnica dirigida, trabajo grupal, evaluación de capacidad depago en base de estimación de cosecha y prenda de cosecha de café quesirva de garantía para el pago del crédito al momento de la liquidación.

� El proceso de planificación estratégica con enfoque de género de las trescooperativas permitió consolidar las comisiones de promoción de estetema en cada una de las cooperativas, ayudó a desarrollar la capacidad deFUNJIDES para trabajar este tema con otras cooperativas y grupos defamilias y consolidó los planes de las cooperativas para lograr sucrecimiento organizacional con una visión de equidad de género ygeneracional.

� FUNJIDES, junto a las familias y las cooperativas, dedicó esfuerzos yrecursos para fortalecer la capacidad de comercialización de lascooperativas para mejorar el ingreso de las familias, ya que esta estrategiagarantizaba la sostenibilidad financiera y organizacional. Para lograr esto,el equipo técnico de FUNJIDES capacitó a los miembros de los comitésde comercialización de las cooperativas y organizó giras de intercambiode experiencias con UCASUMAN, SOPPEXCCA y UCA-Pantasma. Através de estos esfuerzos, las cooperativas buscaron las mejores opcionesde comercialización con las comercializadoras ATLANTIC ySOPPEXCCA, logrando una mayor relación con SOPPEXCCA.


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� Para facilitar el proceso de comercialización, el equipo de FUNJIDES, encoordinación con la gerencia del proyecto, canalizó los fondos del proyectocafé hacia los comités de comercialización de las cooperativas, para serusados como fondos de retención de cosecha. Esto fue un elemento clavepara poder explorar diferentes vías de comercialización y mejorar laposibilidad de obtener un mejor precio para la cosecha de las cooperativas,permitiendo así un crecimiento organizacional de las mismas.

¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los actores?

situación en 2006-2007� Las familias cafetaleras asociadas con FUNJIDES eran productores

individuales agrupados en espacios promovidos por proyectos y porFUNJIDES. No existían las cooperativas, ni en papel, ni en la mente delas familias.

� Las familias realizaban gestiones de crédito y venta de sus cosechas deforma individual, tenían bajo acceso al financiamiento, mayormente conunas micro-financieras.

� Las familias no fueron beneficiarias de la reforma agraria de la década delos 80, eran dueños de tierra privada y tenían desconfianza en elcooperativismo. No había organizaciones comunitarias y mucho menosjuntas directivas, reglamentos o controles internos. Había problema delegalización de la tierra.

� El liderazgo era más de carácter natural y tradicional; por falta deexperiencia organizativa, no había surgido unos nuevos líderes y no habíahabido relevo generacional.

� El papel de las mujeres, en los grupos anteriores organizados por elproyecto POSAF-MARENA, no era relevante y había poca énfasis en losjóvenes.

situación en 2009-2010� Actualmente, 214 familias están organizadas en tres cooperativas

legalmente constituidas e inscritas ante el MITRAB, DGI e INFOCOOP.


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La membresía de las cooperativa ha aumentado en un 33% en los tresaños. Las cooperativas cuentan con estatutos, reglamentos, controlesinternos y papelería membreteada para realizar sus gestiones. Lascooperativas manejan cuentas bancarias propias, con firmamancomunada con FUNJIDES.

� Las familias realizan gestiones de crédito de forma organizada, a través delas cooperativas y de FUNJIDES. Existen 217 planes de inversión de lasfamilias y planes de fincas, los cuáles permiten gestionar crédito hasta porUS $ 150,000 anuales para mantenimiento y renovación de los cafetales,construcción y mejora de los beneficios húmedos, y retención de cosecha.Sin embargo, las cooperativas todavía no manejan bien sus fondos ydependen del acompañamiento de FUNJIDES. Se considera que, dentrode uno o dos ciclos de trabajo, las cooperativas podrán lograr la auto-suficiencia para poder manejar sus fondos solas.

� 15 de los socios y socias de las cooperativas han sido beneficiados con lalegalización de sus tierras y hay 5 casos pendientes de resolver en 2010.Las tres cooperativas cuentan con consejos de administración, comités decrédito y comités de comercialización que funcionan bien. Los comités devigilancia y los comités de educación no funcionan bien y haría falta unacompañamiento para unos ciclos más para lograr la auto-suficiencia.

� El liderazgo de las cooperativas es de carácter democrático (elegido porvoto secreto o a mano alzada) en dos cooperativas y en la tercera, todavíapersiste un liderazgo autocrático.

� Las tres cooperativas cuentan con planes estratégicos con enfoque degénero y lineamientos para acciones. 40% de los cargos de las estructurasde poder (consejos y comisiones) son ocupados por la mujeres.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� La apropiación de la idea de apoyar a las familias a organizarse en

cooperativas y de trabajar sobre el tema de crecimiento organizacional delas cooperativas, por parte de la organización de apoyo como esFUNJIDES, que no recibe beneficio de la comercialización de la cosechade las cooperativas, fue un paso importante para generar la estrategia detrabajo.


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� La formación y capacitación del equipo técnico de FUNJIDES, en temascomo fortalecimiento organizacional, género, comercialización, crédito,gestión de las cooperativas es fundamental para poder avanzar con el temade fortalecimiento de la organización de las cooperativas. La integraciónde la gestora al equipo fue importante para poder alcanzar los logros.

� Organizar y forma una comisión de promoción de la planificaciónestratégica de las cooperativas con enfoque de género fue un pasoimportante para crear una capacidad en las cooperativas y poder mantenerel ritmo de trabajo, ya que había un interés propio por parte de lascooperativas.

� Fue importante motivar a las familias para que se organicen, desarrollarrelaciones de confianza entre ellas, utilizar la forma más adecuada deplantear los retos, utilizar la metodología participativa, y tomar en cuentalas decisiones de las familias y de las cooperativas, así como sus opcionesy necesidades. Sin una conciencia y capacidad de manejar estas pautas, eltrabajo de crecimiento organizacional no puede avanzar.

� Los tres ejes de crecimiento organizacional son: la organización, el créditoy la comercialización. Son la base para crear las condiciones necesarias almejoramiento de la productividad y calidad. Combinar estos ejes detrabajo es complejo, pero es importante asumir este reto ya que sólo así secrea una potencialidad de crecimiento organizacional verdadera yduradera.

� El intercambio de ideas y de conocimientos entre los actores es la únicamanera de vencer las dudas y dificultades. En este sentido, un proyectoque agrupa varias entidades colaboradoras, las junta en un espacio deconcertación, coordinación, planificación y evaluación, tiene una granventaja, ya que se democratiza la información y consolida los pasosasegurando el éxito. En este sentido, el proceso de planificación conjuntaentre los actores tiene una clara ventaja sobre el mecanismo de licitaciónpara asignar las responsabilidades.


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1.3. innovar las iniciativas económicas para las mujeres productoras decafé: las experiencias impulsadas por la uGP

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para eldesarrollo de las iniciativas para las mujeres productoras de café proveníande tres sectores. El sector productivo fue representado por los grupos demujeres y las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fuerepresentado por el equipo técnico de la UGP, las ECP y la organizaciónespecializada en la planificación estratégica de las cooperativas con enfoquede género. Todos estos actores funcionaron con el acompañamiento y apoyofinanciero de unas organizaciones de cooperación, entre ellas AECID yETEA. El sector de fomento de las empresas de las mujeres fue representadopor la cámara de pequeñas y medianas empresas CAMIPyME.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Los grupos de mujeres productoras de café no estaban organizados paradesarrollar iniciativas económicas. Las cooperativas apenas estabanorganizando sus consejos de administración y comisiones de trabajo y nopriorizaban el desarrollo de iniciativas por parte de las mujeres socias.

El equipo técnico de la UGP y los equipos técnicos de las ECP posiblementeestaban interesados en el tema de desarrollo de iniciativas económicas paralas mujeres productoras de café. Sin embargo, no se había definido unaestrategia para impulsar esas iniciativas.

Los actores del sector de cooperación, como AECID y ETEA, promovían eltema desde sus perspectivas de cooperantes.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Los grupos de mujeres productoras de café, organizados por las ECP, estabanmotivados para desarrollar iniciativas económicas a su favor, mientras quelas cooperativas dirigidas por hombres no priorizaban esas iniciativas de lasmujeres.

Tanto el equipo técnico de la UGP, como los equipos técnicos de las ECP,priorizaban el tema, ya que el desarrollo de estas iniciativas ofrecía uncamino claro para trabajar el tema de equidad de género.


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¿Qué acciones se realizaron para fomentar las iniciativas económicas delas mujeres productoras de café?� Desde el inicio del proyecto en 2006, había una clara directriz en la política

de proyecto para impulsar acciones de fomento de la equidad de género através de la inserción de las mujeres en actividades productivas yempresariales. Lo que no estaba claro, era cómo lograrlo en el marco dela implementación de las actividades planificadas por el proyecto café. En2006, se impulsó la planificación de las fincas y el desarrollo de los planesde inversión con enfoque de género.

A pesar de un proceso sostenido de capacitación de los equipos técnicos delas ECP y de muchos esfuerzos por parte de ellos, no se logró de formasatisfactoria la incorporación del tema o el enfoque de género en los planesde las fincas o planes de inversión.

� A raíz de esto, hubo necesidad de reflexionar y desarrollar una estrategiade implementación del enfoque de género para el proyecto café. Duranteel período 2007-08, con el apoyo de una consultora que trabajó durantevarios meses con los equipos de las ECP, las cooperativas, las mujeres, losy las jóvenes, se logró desarrollar una estrategia de implementación delenfoque de género para el proyecto basado en tres ejes: sensibilización,organización y acceso a recursos técnicos productivos para las mujeresproductoras de café. Dentro de esta estrategia, se concretizó una línea deacción para fomentar las iniciativas económicas de las mujeresproductoras de café.

� Para avanzar en los ejes de sensibilización y organización de la estrategiade género, durante el año 2009, con el apoyo de una consultora, seimplementó un proceso para generar la capacidad interna y desarrollarlos planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género. Losequipos de las ECP fueron capacitados, a través de una metodología dereflexión-acción, y se formó un grupo promotor de la planificaciónestratégica con enfoque de género en cada cooperativa. Los esfuerzos delos equipos de las ECP, en conjunto con los grupos promotores de lascooperativas, apoyados y guiados por la consultora, dieron excelentesresultados y generaron planes estratégicos con enfoque de género para lascooperativas.


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� Para avanzar en el eje de acceso a recursos para las mujeres productorasde café, el proyecto con el apoyo financiero de ETEA ofreció a los gruposde mujeres organizadas con las ECP, la oportunidad de recibirsubvenciones para implementar sus iniciativas económicas. Las iniciativasse caracterizaban por tener un perfil comunitario, consensuado desde lasbases, con protagonismo, control y beneficio de las mujeres y por generaringreso y empleo digno para las mujeres involucradas. Para el año 2009,se acompañaron y apoyaron dos iniciativas, una empresa de viverocomunitario y una empresa de tostado y venta de café tostado, basadas enlos planes de negocios desarrollados por los grupos de mujeres apoyadospor las ECP.

� Para este año 2010, se pretende apoyar iniciativas que han surgido a travésde los procesos de planificación estratégica de las cooperativas conenfoque de género. Estas incluyen siete iniciativas de los grupos de mujeresapoyados por La Cuculmeca, dos iniciativas de grupos de mujeresapoyados por CECOCAFEN y una iniciativa de un grupo de mujeresapoyado por FUNJIDES. Para una mayor sostenibilidad de estasiniciativas, se pretende estrechar relaciones de trabajo con organizacionesespecializadas en tema de desarrollo de pequeñas y medianas empresas,como CAMIPyME, para asegurar un mayor financiamiento y el acceso alos mercados para las iniciativas económicas de los grupos de mujeresproductoras de café.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� La apropiación de la idea, de los conceptos y prácticas para implementar

el enfoque de género a través de los tres ejes estratégicos de sensibilización,organización y acceso a recursos técnico-productivos para las mujeresorganizadas, por parte de la UGP, de las ECP y de las cooperativas, fueimportante para poder avanzar.

� La formación y capacitación de los equipos técnicos, las comisiones de lascooperativas en el tema de planificación estratégica de las cooperativascon enfoque de género, fue fundamental para poder avanzar en el temade iniciativas económicas de las mujeres productoras de café.


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� Organizar y forma una comisión de promoción de la planificación estratégicade las cooperativas con enfoque de género fue un paso importante para crearuna capacidad en las cooperativas y poder mantener el ritmo de trabajo, yaque había un interés propio por parte de las cooperativas.

� Fue importante motivar a las mujeres para que se organicen, desarrollarrelaciones de confianza con ellas, utilizar la forma más adecuada deplantear los retos, utilizar metodologías participativas, y desarrollar losperfiles de las iniciativas económicas desde abajo.

� Los tres ejes de sensibilización, organización y acceso a recursos son labase para crear las condiciones para implementar el enfoque de equidadde género. Para el éxito de las iniciativas económicas de las mujeres quepertenecen a uno de estos ejes, hay que desarrollar un trabajo paralelo enlos otros dos ejes. Combinar estos ejes de trabajo es complejo, pero esimportante asumir este reto ya que solo así se podrá asegurar lasostenibilidad de los logros.

� El intercambio de ideas y conocimientos entre los actores es la únicamanera de vencer las dudas y dificultades. varias entidades colaboradorasreunidas en un espacio de concertación, coordinación y planificaciónpodrían democratizar la información y consolidar los pasos asegurandoel éxito. En este sentido, el proceso de planificación conjunta, entre losactores y las organizaciones, tiene una clara ventaja y se debe utilizar estemecanismo en lugar del mecanismo de licitación para asignar los recursos.


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1.4. innovar los planes estratégicos de las cooperativas con enfoque degénero: la experiencia impulsada por la uGP

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?� En el período de mayo del 2008 a enero del 2009, el Proyecto, con la ayuda

de una consultora externa, desarrolló un proceso participativo deelaboración de planes estratégicos de ocho cooperativas de base y de unacooperativa de segundo grado atendidas por las 6 ECP.

� Por ejemplo en caso de la cooperativa La Unión ubicada en Pueblo Nuevo,Jinotega y apoyada por FUNJIDES, en el proceso participaron 16 personas,mitad hombres, mitad mujeres entre las que conformaron el grupopromotor de planificación estratégica con enfoque de género y losmiembros del equipo técnico apoyado por la facilitadora. También, seincluyeron los hijos e hijas de los socios para garantizar el crecimiento ysostenibilidad de la cooperativa, los que hicieron aportes muy valiosos.

� En caso de la cooperativa agropecuaria de producción San Antonio, R.L.ubicada en la comarca San Antonio de Sisle, de igual manera se contó conel apoyo de un grupo de promoción y del equipo técnico de UCASUMANapoyado por la facilitadora. También, participaron en forma activa lossocios y socias de la cooperativa en la identificación de las fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas, aspectos indispensables para laelaboración del FODA a partir del cual se construyo de forma participativala definición de la misión y misión de COOAPSA R.L.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?� El proceso de planificación estratégica estaba contemplado en el Plan

Operativo 2008, pero no en el plan mensual de cada ECP. Por otro lado,el haber cambiado la metodología de trabajo del proceso que se teníaconcebida tensionó el tiempo de las actividades que deberían de realizarlos técnicos y técnicas de las ECP, ya que al inicio se concibió que elproceso de elaboración de planes estratégicos en estas cooperativas lorealizaría de manera directa un o una consultora, pero luego se cambió aun enfoque de desarrollo de capacidades con asesoramiento, en el cual elprincipal rol lo jugaban los y las técnicas de las ECP.


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� Existía poco acompañamiento de la UGP en el proceso y pocacoordinación entre UGP y las ECP para la ejecución de los eventos delproceso, al igual que poco material educativo a nivel de género.

� La poca formación en género, entre los facilitadores de las ECP, sumadoa la poca vivencia o transformación personal de concepciones y actitudesde una cultura patriarcal, limitaba su comprensión del proceso deplanificación estratégica con enfoque de género y su vez generabaresistencia pasiva para entrarle al análisis de genero con la profundidadnecesaria.

� Los miembros de las cooperativas dominaban el proceso vivido paraconstruir un plan estratégico, así como las decisiones que tomaban, perono los aspectos teóricos, conceptuales y metodológicos de la planificaciónestratégica.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?� Participar en este proceso de planificación estratégica permitió a los

diferentes involucrados tener nuevas ideas, continuar mejorando las queya tenían y aceptar las ideas de los demás. El proceso creó condicionesque permitieron las relaciones entre los asociados y asociadas para trabajaren un ambiente fraterno y participativo.

� El proceso sirvió como una herramienta efectiva en el fortalecimiento delas cooperativas, ya que permite medir su desempeño a través del tiempo,así como los logros alcanzados y las dificultades y también, ayudó a unamejor planificación de las actividades de la cooperativa a mediano plazocomo a largo plazo con visión al futuro.

¿Qué acciones se realizaron para elaborar los planes estratégicos de lascooperativas con enfoque de género?� Para lograr la elaboración de planes estratégicos con enfoque de género,

la UGP desarrolló un proceso de capacitación, asesoría yacompañamiento, dirigido a los equipos técnicos de las seis ECP, sobre losaspectos teóricos, conceptuales y metodológicos de la planificaciónestratégica con enfoque de género, a fin de que estos facilitaran laelaboración del plan estratégico de cada cooperativa, con un grupo de 10


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a 15 personas, integrado por socios, socias, esposas, hijos e hijas de socios,constituyéndose en el Grupo Promotor del Plan Estratégico de cadacooperativa.

� Por ejemplo, en el caso de la Cooperativa Arlen Siu apoyado porSOPPEXCCA, el proceso de planificación estratégica fue animado por ungrupo de 15 personas integrado por socios y socias, e hijos e hijas desocios. Fue facilitado y acompañado por un miembro del equipo técnicode SOPPEXCCA.

� Para comenzar con el plan estratégico, se seleccionó a los directivos enasamblea que iban a participar en el proceso por tres o cuatro meses,primeramente se selecciono a directivos de los diferentes órganos degestión, después a jóvenes que estudian diferentes carreras técnicas ocursos de contabilidad y por ultimo algunos socios y socias.

� El proceso de elaboración del plan estratégico inicio con una sesión deintercambio de experiencias, entre los socios y socias de la cooperativaArlen Siu y de la Cooperativa Datanlí-Los Robles. Esta ultima ya habíaelaborado su plan estratégico, lo cual permitió la reflexión sobre losproblemas de los socios y socias de la cooperativa y el por qué estánorganizados en la misma.

� En el proceso, se construyeron los antecedentes, la misión, la visión, losprincipios y valores de la cooperativa; se realizó un análisis del contextointerno y externo, identificando las fortalezas, oportunidades, debilidadesy amenazas; se construyeron los objetivos y líneas estratégicas queorientaran el trabajo de esta cooperativa en el período 2010-2014.

� El proceso participativo permitió a las personas involucrarse en todo elproceso y participar en el análisis de ideas. Durante todo el proceso losparticipantes estuvieron abiertos a críticas y se mantuvieron firmeshaciendo un gran esfuerzo y mostrando dedicación para tener losinsumos necesarios para la realización del plan estratégico.


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� También, se elaboraron los organigramas de las cooperativas órganos dedirección, los integrantes del grupo impulsor del Plan Estratégico y losfacilitadores del proceso.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� Un avance importante de este proceso lo constituyó la heterogeneidad del

grupo promotor o animador del mismo en cada cooperativa, ya quepermitió la conjugación de visiones e intereses diversos de acuerdo aedades, género y posición o lugar que ocupa en la estructura orgánica dela cooperativa. La participación de la mujer en este proceso se aseguró apartir del proceso de selección del grupo promotor, definiéndose comorequisito que en el mismo tenía que haber una representación equitativade mujeres.

� La incorporación del enfoque de género en el proceso de planificaciónestratégica y operativa, más que un asunto de herramientas, es un cambioo transformación de las estructuras mentales de cada persona, por ende,este es un proceso permanente que trasciende el mero período deplanificación estratégica, y que requiere ser reforzado desde los miembrosde las ECP hasta las estructuras de las cooperativas. Durante el proceso,se realizaron acciones dirigidas a la sensibilización de género y al análisisde ambos actores (facilitadores y miembros de las cooperativas), lo quedio como resultado que, en cada plan estratégico, se definiera una líneade trabajo dirigida a la equidad de genero, la cual se convierte en uno delos principales instrumentos a monitorear y asesorar en su ejecución.

� Los tres talleres realizados durante el proceso de la consultoríaposibilitaron la construcción colectiva de una concepción y metodologíade planificación estratégica con enfoque de género, ajustada a lasrealidades que viven las cooperativas, lo cual propició que los y lasparticipantes en el proceso generaran los conocimientos y herramientasnecesarios que luego fueron aplicando en la facilitación del proceso deplanificación estratégica de cada cooperativa. Esta situación les dejapreparados para aplicar la metodología con otras cooperativas.


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Tema 2: Mejorar la productividad y calidad del café

2.1. innovar para mejorar la productividad, calidad y oferta: lasexperiencias de las familias cafetaleras y cooperativas apoyadas por LaCuculmeca

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para mejorarla productividad, calidad y oferta de café provenían de cuatro sectores. Elsector productivo fue representado por las familias cafetaleras, las juntasdirectivas de las cooperativas y los comités de crédito y de comercializaciónde las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representadopor el equipo técnico de La Cuculmeca que funcionó con elacompañamiento y apoyo financiero de las agencias de cooperación, entreellas AECID, y las organizaciones especializadas como UNAN-Léon yBioversity que desarrollaron una investigación sobre café y banano bajosombra. El sector comercial ligado a negocios de café fue representado loscompradores de café de calidad y los vendedores de insumos especializadospara la producción orgánica.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Las familias campesinas agrupadas en las cooperativas cafetaleras apoyadaspor La Cuculmeca fueron, en su mayoría, beneficiadas por la reformaagraria y muchas de ellas, originalmente, trabajaban temporalmente comoobreros agrícolas en haciendas cafetaleras o unidades de producción estatal(UPE). Eran campesinos con pequeñas fincas diversificadas o pequeñosfinqueros cafetaleros donde el café, los granos básicos y una pequeñacantidad de ganado eran las 3 fuentes del ingreso familiar. Las familiashabían trabajado con La Cuculmeca, en el marco del proyecto POSAF-MARENA. Al inicio del proceso, en 2006, ellas estaban anuentes a mejorarla productividad y calidad de su café.

En el año 2006, existían algunas cooperativas pero no estaban legalizadas,Los consejos de administración y los comités de crédito y decomercialización de las cooperativas no funcionaban, por lo que el tema demejorar la productividad, calidad y oferta de café no era muy prioritariopara ellas.


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En el inicio, el equipo técnico de La Cuculmeca no había tampoco priorizadoel tema de mejoramiento de la productividad, calidad y oferta del café. Suénfasis era más sobre seguridad alimentaría y protección del medio ambienteque sobre aumento de la productividad y calidad de café.

Los actores del sector de cooperación como AECID promovían el tema demejoramiento de la productividad y calidad de café, a través de la políticadel proyecto que facilitaba crédito y subvenciones para alcanzar estas metas.

Las empresas comercializadoras como ATLANTIC estaban activas en elterritorio, pero no se interesaban en el tema.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Las familias cafetaleras agrupadas en las cooperativas apoyadas por LaCuculmeca ya tienen sus tierras legalizadas, fueron formadas en temas decooperativismo y están motivadas para mejorar la productividad y calidaddel café.

Actualmente, las siete cooperativas apoyadas por La Cuculmeca han sidolegalizadas e inscritas ante las instituciones competentes. Los consejos deadministración y los comités de crédito de las cooperativas priorizan el tema.Los comités de comercialización, aunque consideran importante el mejorarla calidad y oferta, asumen sólo un rol de apoyo.

El énfasis actual del equipo técnico de La Cuculmeca abarca, además de lostemas de seguridad alimentaría y protección del medio ambiente, los deaumento de la productividad y calidad del café, fomento del comercio justoe impulso de la equidad de género y generacional.

Los actores del sector de cooperación como AECID siguen promoviendo eltema, a través de la política de crédito y subvenciones. Las organizacionesde apoyo especializado, como UNAN-León y Bioversity, a cargo de unainvestigación del sistema café y banano bajo sombra, no se interesan muchoen el tema de mejoramiento de la productividad.

Las comercializadoras como ATLANTIC han venido cambiando susperspectivas y actualmente priorizan más el tema.


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¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios?� Como primer paso, el equipo de La Cuculmeca inició el trabajo de

fortalecimiento de las organizaciones campesinas a través de laorganización de las cooperativas, de sus consejos de administración ycomités de crédito y comercialización. Los socios de las cooperativasparticiparon en los proceso de formación, recibiendo 40 horas decapacitación sobre temas básicos del cooperativismo. Además, losmiembros de los consejos de administración y de las comisionesparticiparon en procesos de formación llevados a cabo por el equipo deLa Cuculmeca, en coordinación con la UGP del proyecto café, sobre temasde administración, planificación, género y comunicación.

� Al inicio del proyecto, en el año 2006, el equipo técnico de La Cuculmecarealizó un diagnóstico de productividad de los cafetales de cada familiacafetalera socia de las cooperativas. De este esfuerzo, nacieron los planesde manejo de fincas o parcelas de café y los planes de inversión para cadafamilias beneficiaria del proyecto café. Los planes de manejo de fincas ylos planes de inversión de las parcelas cafetaleras sirvieron como base paraconsolidar la demanda de crédito por parte de las familias beneficiariasdel proyecto café. Con esta información, el equipo de La Cuculmecarealizó una gestión de fondos para el componente de crédito.

� El proceso de la gestión del crédito por parte de las familias cafetalerasiniciaba con la solicitud de las familias beneficiarias para elmantenimiento, repoblación o mejora ambiental. Las solicitudes estabansoportadas por los planes de inversión desarrollados de formaparticipativa y avalados por el equipo técnico de la Cuculmeca. Lassolicitudes eran analizadas por los comités de crédito y aprobadas o no.Después de la aprobación del comité de crédito, la familia beneficiariarecibía el crédito por parte de la cooperativa para la realización de loslabores.


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� El flujo de fondos para los créditos seguía la siguiente ruta:

� Paralelamente, el equipo técnico de La Cuculmeca desarrollaba planes decapacitación en base de las necesidades de las familias y las etapasfenológicas de cultivo. Los planes de asistencia técnica dirigida permitíanal equipo asistir a las familias, en forma individual o grupal, sobre susproblemas más sentidos. La mayor atención fue dirigida a las parcelas oáreas cafetaleras donde las familias realizaban inversiones provenientesdel crédito o subvenciones del proyecto café, aunque la asistencia cubríalas necesidades de todas las áreas de las fincas.

� Los esfuerzos de planificación de las fincas y la asistencia dirigidapermitieron que las familias beneficiarias implementaran en sus parcelasuna gama de opciones para mejorar la productividad, entre ellas: poda decafetales, manejo de sombra, uso de abonos orgánicos, uso de caldos,manejo de pulpa y agua miel, uso de trampa para la broca, graniteo ypepena, uso adecuado de fertilizantes, manejo de malas hierbas yreducción del uso de agroquímicos.

� De la misma manera, las inversiones, en forma de crédito y subvenciones,permitieron que las familias beneficiarias implementaran acciones paramejorar la calidad y oferta del café en sus fincas. Algunas de las accionesimplementadas por las familias para mejorar la calidad del café fueron;mejora o construcción de beneficio húmedo, reparación o compra dedespulpadoras, mejorar el corte cortando solo el rojito, mayor control enrégimen de fermentación, regulación de calidad en pilas de fermento ycanales de lavado, y eficiencia en trasladado y acopio de granos.

Proyecto caféLa Cuculmeca

Fondo revolventecuenta mancomunada

con Cuculmeca y cooperativa

Las cooperativas

Las cooperativas

Socios o cocias


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� Para mejorar la comercialización, las cooperativas recibieron apoyo yacompañamiento, por parte del equipo de La Cuculmeca, para gestionarlos fondos de retención de cosecha, establecer contactos y firmar contratosde comercialización, manejar los fondos de retención de cosecha, realizarel pago de los créditos para mantenerse solvente y seguir siendobeneficiario de los fondos de crédito del proyecto café.

� El equipo de La Cuculmeca apoyó a los y las jóvenes integrantes de lascooperativas para formarse como catadores y facilitó pruebas paradeterminar la calidad de la taza de los granos. Los miembros de loscomités de comercialización fueron capacitados para conocer y entenderlos procesos de comercialización y manejar los contratos. Actualmente,las cooperativas tienen un convenio firmado con la comercializadoraATLANTIC para la maquila del café y así obtener mejor precio para suscafés.

¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los actores?

situación en 2006-2007� Las parcelas de café de las familias beneficiarias estaban agotadas, sin

manejo de tejido, con mal manejo de sombra. Las parcelas se fertilizabancoyunturalmente y de forma desordenada. Las familias no teníanconocimiento sobre fertilización y el manejo de los subproductos comola pulpa del café era deficiente. Las parcelas tenían un rendimientopromedio de 5 qq de café oro por manzana.

� Las familias tenían pocos conocimientos e implementaban pocas opcionesde manejo, teniendo como resultado una incidencia de plagas yenfermedades alta. Había un uso generalizado de quemante como elParaquat o Gramoxone para el control de las malas hierbas en los cafetales.

� Había pocas obras de conservación de suelo y agua en las parcelas de café.Algunas familias beneficiarias del proyecto POSAF tenían algunos árbolesmaderables y algunas obras de conservación de suelo y agua en susparcelas.


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� Las familias beneficiarias tenían poco conocimiento sobre la calidad delgrano y la calidad de taza de sus cafés. Los beneficios húmedos, en lasfincas, tenían deficiencias: los procesos de beneficiado húmedo del cafébajaban la calidad del café durante la fermentación, lavado, secado yalmacenaje.

� La mayoría de las familias no llevaba un registro de costos y no realizaba unestimado de cosecha para planificar y gerenciar las operaciones de la finca.

� Solamente 2 cooperativas contaban con una certificación colectiva parasus cafés, por parte de BIOLATINA, y el resto vendía sus cafés a losintermediarios y mercados locales en forma individual.

� No había conocimiento sobre catación y catadores. No había experienciade retención de cosecha y las cooperativas no manejaban el proceso decomercialización, contratación o liquidación.

situación en 2009-2010� La mayoría de las parcelas de las familias beneficiarias está recuperada y

hay un aumento de áreas productivas (200 mz) como resultado de larenovación o repoblación de las parcelas de café. Actualmente, 80% de lasparcelas de las familias tiene un buen manejo y el promedio delrendimiento ha aumentado a 10 qq de café oro por manzana. Se hanrealizado análisis de suelo y las familias manejan un plan de fertilizaciónbasado en los resultados del análisis.

� Las familias tienen un mayor conocimiento sobre plagas y enfermedades,la mayoría utiliza caldos para el manejo de enfermedades e implementantrampas, graniteo y pepena para el manejo de la broca del café. 95% de lasfamilias procesa la pulpa de café y prepara biofertilizante.

� Las familias beneficiarias cuentan con 600 mz de café con árbolesmaderables y la mayoría ha realizado obras de conservación de suelo yagua en sus parcelas.


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� Las familias beneficiarias han construido o mejorado cerca de 40beneficios húmedos en sus fincas, y han reparados o ajustados susmaquinarías para procesar café. Ellas cortan sólo el rojito y procesan cafécon sumo cuidado para generar cafés con buena calidad de taza (puntajemayor de 80 en la escala SCAA).

� Entre 40 a 50% de las familias lleva registros de labores y costos, realizaestimaciones de cosecha y algunas de ellas están llevando datos de lasprecipitaciones para planificar sus operaciones.

� Todas las cooperativas tienen convenios con la comercializadoraATLANTIC para maquilar sus cafés, recibiendo un sobreprecio de US $5-6 por qq de café oro. Todavía, no hay certificación orgánica y solamenteuna cooperativa está certificada por FLO.

� Hay catadores formados en las cooperativas. Los comités decomercialización conocen los pasos y procedimientos de lacomercialización y del fondo de retención de cosecha.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� La secuencia de trabajo que consiste en realizar un diagnóstico productivo

de las parcelas, elaborar planes de manejo de las fincas y planes de inversiónde las parcelas, gestionar y conseguir el crédito para el mantenimiento ymejora de los cafetales, pagar el crédito para mantenerse solvente y teneracceso, año con año, a los fondos revolventes de las cooperativas, es unproceso efectivo para mejorar la productividad de los cafetales.

� Las inversiones y subvenciones para mejorar los beneficios húmedos y losequipos, e construir las infraestructuras como pilas de fermentación ofiltros para agua miel, son también factores importantes para producircafés de alta calidad. Sin estas inversiones, en forma de crédito blando ode mediano plazo, no es posible aumentar la oferta de cafés de calidad.

� Para generar cambios a nivel del grupo de beneficiarios, es importanteplanificar un proceso de trabajo de 3 a 4 años; desarrollando un plan detrabajo que contemple asistencia técnica dirigida, a nivel individual ygrupal, basada en las necesidades de las familias; e implementado parcelas


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demostrativas donde se implementan las prácticas y generan los cambios.Sin estas inversiones en tiempo y esfuerzo, no se puede generar cambios,ya que las actividades aisladas de capacitación o demostración prácticano logran tener un impacto en la toma de decisión de las familias.

� La disponibilidad, por un lado, de crédito para que las familiasimplementen acciones y, por otro lado, de recursos de asistencia técnicapara animarlas y dar seguimiento, son dos necesidades complementariaspara generar cambios. Sin esta disponibilidad de fondos de inversión demediano plazo, se dan pocos cambios y no llegan a tener un impacto delargo plazo sobre la productividad, calidad y oferta.

� Una de las prácticas más relevantes para aumentar y estabilizar laproductividad es el manejo de tejido y el manejo de sombra. Se necesitaun trabajo sistemático con las familias, durante un período de 3 a 4 años,con inversiones constantes, para que ellas lleguen a comprender yplanificar las acciones de forma ordenada y logren así un aumentosostenible de la producción cafetalera. A pesar de los avances obtenidosen este proyecto, hace falta todavía mucho trabajo en este sentido.

2.2. innovar para mejorar la fertilidad de suelo para mayorproductividad: la experiencia de los miembros de la cooperativaCooPsAEC

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para mejorar laproductividad del café por la vía del mejoramiento de la fertilidad del sueloprovenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por lasfamilias cafetaleras, el consejo de administración y el comité de crédito de lacooperativa COOPSAEC. El sector de asistencia técnica y apoyo fuerepresentado por el equipo técnico de la cooperativa COOPSAEC quefuncionó con el acompañamiento y apoyo financiero de las organizacionesdel sector cooperación entre ellas AECID y las organizaciones de apoyo comoTECNOSERvE y UNICAFE. El sector comercial ligado a negocios de caféfue representado por los compradores de café de calidad JRB, los vendedoresde insumos de producción cafetalera como RAMAC y ABRAZA y lasorganizaciones encargadas de la certificación como UTZ Café.


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¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Las familias socias de la cooperativa cafetalera COOPSAEC son dueñas cadauna de sus tierras y tienen fincas cafetaleras cuyo tamaño oscila entre 10 a100 manzanas. Son, en su mayoría, finqueros cafetaleros para los cuales elcafé, los frutales, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado sonlas principales fuentes del ingreso familiar. Las familias se han organizadoen la cooperativa COOPSAEC desde 2001 y actualmente la cooperativacuenta con 23 socios.

En el año 2006, tanto las familias socias y el consejo de administración de lacooperativa como el equipo técnico de COOPSAEC priorizaban el tema delmejoramiento de la productividad, por la vía del manejo de la fertilidad delsuelo.

Los actores del sector de cooperación, como AECID y USAID, tambiénpromovían el tema, a través de los créditos y subvenciones facilitados por elproyecto para alcanzar estas metas. Las organizaciones de apoyoespecializado, como TECNOSERvE y UNICAFE, tenían interés en el temay los apoyaban.

Las cooperativa comercializaba la mayor parte de su café con la empresa“JRB” de los EE.UU. Esta empresa tiene un contrato de largo plazo conCOOPSAEC, desde el ciclo 2001-02, con un precio estable. Las empresasvendedoras de insumos como RAMAC tenían una relación especial conCOOPSAEC y ofrecían capacitaciones e interpretaciones gratuitas de losresultados de los análisis de suelo, por lo que podemos considerar que teníanun especial interés en que las familias socias de COOPSAEC mejoren suproductividad en café.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Para el año 2009, todos los actores involucrados priorizan el tema y apoyanla innovación para mejorar la productividad de los cafetales de las familiassocias de COOPSAEC, por la vía del aumento de la fertilidad del suelo.

El comprador JRD manifestó que comprará, año con año, una mayorcantidad de café de esta cooperativa mediante un contrato de largo plazo ymanteniendo su precio. Con este compromiso, está impulsando el cambio


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en el mejoramiento de la productividad, ya que la cooperativa no puedeaumentar si no es mejorando la producción por área, con un uso adecuadode la fertilización.

¿Qué acciones se realizaron para aumentar la productividad por la víade mejorar la fertilidad del suelo?� La cooperativa COOPSAEC se formó en al año 2001, con 34 socios

quienes se organizaron para enfrentar el reto del alto endeudamientoproducto de un programa de renovación y por la escasez definanciamiento para poder trabajar sus fincas. A los 6 meses de haberformado la cooperativa, sólo quedaban 23 socios, quienes los quecontinúan hoy en día como socios de la cooperativa.

� La organización TECNOSERvE, en este momento, tenía un proyectofinanciado por la USAID, para mejorar la productividad y calidad del café.La cooperativa recibe apoyo de TECNOSERvE y accede a un crédito porparte de la USAID para construir un beneficio húmedo central, con miraal mercado promisorio del café de calidad, a través de la empresanorteamericana “JRB” compradora de café.

� En el año 2001, se inicia la construcción del beneficio húmedo central,con apoyo financiero de USAID complementado por el apoyo de unafuente privada y se termina en 2006, con el crédito facilitado por AECID.Actualmente, COOPSAEC ha pagado todas las deudas que adquirió parala construcción del beneficio destinado a procesar la cosecha de lasfamilias socias y ofrecer el servicio de procesamiento a las fincas de lazona.

� En el año 2001-2002, el Sr. Peter Roger, representante de JRB, conociendoel potencial de producción y calidad del café de COOPSAEC, ofrece uncontrato de compra por 5 años, con un precio de US $ 110/qq de café oro,cuando el precio en la bolsa de Nueva york andaba cerca de US $ 46 porqq. La empresa JRB ofrece comprar 1,500 qq o más, siempre cuando reúnela calidad deseada.


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� Se acuerda que, durante el período de cosecha, COOPSAEC debe juntarun lote de café cada 15 días y enviar una muestra a la oficina de la empresaJRB en California, EE.UU. La empresa JRB realiza prueba de calidad ensu laboratorio. Si la muestra reúne la calidad esperada, se procede a enviarel embarque. En caso contrario, COOPSAEC, con la asesoría del Beneficio“La Pita”, debe hacer una mezcla con cafés de calidad superior, paramejorar la taza y enviar una nueva muestra.

� Para este sistema de trabajo, el apoyo del laboratorio del beneficio La Pitay de su catador, fue indispensable y con el tiempo, el equipo técnico, lagerencia y las familias socias de COOPSAEC aprendieron a manejar lataza de sus cafés y reunir la calidad deseada por la empresa JRB. Para elservicio de catación y mejorar la taza, COOPSAEC pagaba al beneficio LaPita, unos US $ 2.00 por quintal exportado, además de los costos deprocesamiento y preparación de los embarques.

� El haber entrado a este mercado cautivo y tener un contrato de largo plazocon precios atractivos, generó confianza en las familias socias, en cuantoa las perspectivas de futuro y la cooperativa consiguió un préstamoprivado de US $ 200,000 a US $ 450,000 por año, con una tasa de interésdel 13% anual, para facilitar crédito de corto plazo a las familias socias,con un interés de 15% anual. Con este crédito, las familias iniciaron elproceso de mejorar la productividad de sus fincas con labores de manejode tejido, recepo, y repoblación para llegar a 3,000 plantas productivas pormanzana. Además, se inició un trabajo ordenado para mejorar la fertilidaddel suelo.

� La cooperativa, en este momento, desarrolla una alianza estratégica conla empresa de suministro de insumos RAMAC que proporciona aespecialistas de interpretación de análisis de suelo y análisis foliar ,pararecomendar las formulas y dosis correctas de fertilizantes para loscafetales. COOPSAEC utiliza los servicios de UNICAFE para realizaranálisis de suelo, los de ABRAZA para realizar análisis foliar y la asesoríade RAMAC para la capacitación de sus socios en manejo de tejido,repoblación, renovación y fertilización de los cafetales. En el año 2001, laproducción de café proveniente de 345 mz de los 23 socios fue de 1,500qq, con una productividad de 4 qq/mz. En el año 2008, la producción de


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café de 400 mz de los mismos socios fue de 7,000 qq, con unaproductividad de 17 qq/mz, como resultado de un mejor manejo de tejido,repoblación y fertilización adecuada de las parcelas de café, reflejando unaumento de más de 400%.

� Durante los años 2001-2006, la cooperativa COOPSAEC tenía un contratocon JRB para la entrega de 1,500 qq o más, en base a pruebas de calidad, conun precio de US $ 110 por qq de café oro. En el año 2005, el mercado de Nuevayork se recuperó y el precio llegó a US $ 120/qq. Respetando el contrato,COOPSAEC entregó 3,000 qq de café a la empresa JRB, al precio del contrato,pero posteriormente recibieron un ajuste para llegar a US $ 118/qq.

� El respeto de los términos del trato, el aumento de la oferta a través delmejoramiento de la productividad y calidad y la posibilidad de seguirsuministrando cafés de buena calidad hace que, en el año 2007, la empresaJRB de nuevo firmó un contrato de largo plazo con COOPSAEC para lacompra de 4,000 qq o más por año, con un precio de US $ 156 por qq. Laproducción de COOPSAEC para el 2008 fue de 7,000 qq y para el 2009,aumentó a 8,000 qq, lo que permitió a la cooperativa cumplir fácilmentecon el contrato y diversificar las ventas hacia otros mercados, incluso creóuna marca de café tostado para el mercado interno de Nicaragua.

� Con el otorgamiento de un crédito por parte del proyecto café MAGFOR-AECID, la cooperativa ha terminado la construcción del beneficio central,y mejoró el procesamiento de la pulpa y el tratamiento agua miel. El apoyodel proyecto ha permitido a COOPSAEC realizar análisis de suelo durantelos últimos años, desarrollar una marca de café tostado y realizarmercadeo para este nuevo producto. Cinco hijos de los socios se hanformado como catadores y en técnicas de manejo de tejido einterpretación de resultados de taza de café y análisis de suelo. También,COOPSAEC ha podido aprovechar un crédito por parte del proyecto deUS $ 18,000 por año para la retención de la cosecha. Todo esto hamejorado la capacidad productiva, económica y financiera de lacooperativa.

� A pesar de estos logros y de tener un excelente mercado que demanda añocon año mayores cantidades de cafés de calidad, la cooperativa se siente


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limitada para ampliar su oferta de cafés de calidad, ya que no existe laposibilidad de acceder a créditos de largo plazo, con tasas favorables, paraaumentar las áreas de café en las fincas de sus socios.

¿Qué impactos generaron los cambios de roles de los actores?

situación en 2006-2007� La cooperativa estaba formada y legalizada con 23 socios (3 mujeres). El

consejo de administración, la gerencia y la contabilidad funcionaban bien.No había un plan estratégico de la cooperativa. El manual de funciones, elreglamento de crédito y el manual de control interno no estaban completos.

� La toma de decisión se hacía de forma democrática pero, había pocaparticipación de las mujeres en la toma de decisión. El 60% de los sociosy socias estaba convencido de las “bondades” del cooperativismo.

� Existía un sistema de asistencia técnica pero, existía una cierta resistenciaal cambio. No había planes de inversión de las fincas.

� No se hacía uso de los análisis de suelo, para basar la fertilización en susresultados, no había un uso amplio del manejo de tejido, la fertilizaciónera desordenada. Las parcelas de café tenían 75% de plantas productivasy 25% de fallas. El rendimiento promedio era de 10 a15 qq de café oro/mz.

� El programa de crédito cubría el 50% de la demanda, ofreciendo de US $25 a 40 por qq oro. El 25% de los socios tenía crédito con las bancasprivadas.

� La calidad del grano era buena por el uso del beneficio húmedo central.20% de los socios tenía su calidad de taza que se acercaba al puntaje de 80en la escala del SCAA. No había certificación de las fincas.

� La cooperativa exportaba a través de la empresa “Café Don Paco” a laempresa “JRB”, con un precio de US $ 110/qq de café oro, con un contratode 1,500 qq anual para 2001-2007. La producción de la cooperativa eraalrededor de 1,500 qq y 40% de la cosecha se vendía al mercado local.


DE SUS CAFéS

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� Había poco conocimiento de los socios sobre el proceso decomercialización, fijación del precio, contratación y liquidación.

situación en 2009-2010� Se mejoró el funcionamiento del consejo de administración. Hubo una

leve mejoría del funcionamiento de las comisiones de educación y crédito.Se desarrolló el plan estratégico de la cooperativa con enfoque de géneroy se elaboraron manuales de funcionamiento y controles internos. Lasinstancias de toma de decisión son más participativas y más incluyentes.

� Los consejos de administración están elegidos a mano alzada por lasasambleas generales. Hay una mayor integración de las familias paradesarrollar el plan estratégico con enfoque de género y la formación delgrupo promotor. El 90% de los socios y socias ahora está convencido delas “bondades” del cooperativismo.

� La asistencia técnica ha mejorado, con más visitas a las fincas, reflexionesgrupales, intercambios de experiencias, visitas de especialistas y técnicosde forma permanente. Las visitas del consejo de administración de lacooperativa a las fincas permitieron el escalonamiento de las buenasprácticas dentro de la cooperativa.

� Se implementa un manejo de la fertilidad del suelo basado en losresultados de los análisis de suelo y foliar y se siguen las recomendacionescorrectas de dosis y formula. El amplio uso del manejo de tejido y manejode plagas como nematodos, antracnosis y broca, permitió reducir el efectode la bi-anualidad. El rendimiento promedio aumentó a 20-28 qq de caféoro/mz.

� El programa de crédito ahora cubre el 100% de la demanda en base a US$ 70/qq de café oro. Todos los socios tienen acceso al crédito,complementado con las bancas privadas.

� La calidad del grano ha mejorado. Los socios y socias conocen más sobrela calidad, taza y perfiles de sus cafés. Unos concursos internos ayudarona mejorar la calidad y los puntajes han aumentado hasta 80-83. Se hanformado a 6 jóvenes como catadores de la cooperativa.


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� En el año, 80% del acopio de la cooperativa se logró exportar con laempresa JBR con quien COOPSAEC tiene un contrato de compra directade 4,000 qq o más por año, con un precio fijo de US $ 156/qq de café oro.La producción de los socios ha aumentado a 9,000 qq oro en 2009.Solamente el 20% de la producción se vende en el mercado interno y unaparte se vende en forma de café tostado y molido de la marca “CaféMontaña verde”.

� Los socios y socias conocen más el proceso de comercialización, fijacióndel precio, contratación y liquidación.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� Las inversiones para construir un beneficio húmedo central, con mejores

equipos e infraestructuras, como pilas de fermentación o filtros para aguamiel, fue un paso importante para producir cafés de alta calidad. Sin estasinversiones, en forma de crédito blando, no hubiera sido posible aumentarla oferta de cafés de calidad.

� Para generar cambios en las parcelas de los socios, es importante mejorarla asistencia técnica dirigida, a nivel individual y grupal, basándose en lasrealidades del campo e implementado parcelas demostrativas donde seimplementan las prácticas y generan los cambios.

� La disponibilidad de crédito para que las familias implementen accionesy de recursos de asistencia técnica para animarlas y dar seguimiento, sondos necesidades complementarias para generar cambios. Sin ladisponibilidad de fondos de inversión de mediano plazo, los cambios sonpocos y no llegan a tener un impacto de largo plazo sobre la productividad,calidad y oferta.

� Una de las práctica más relevantes para aumentar y estabilizar laproductividad es mejorar la fertilidad del suelo, junto al manejo del tejidoy al manejo de la sombra. Se necesita desarrollar alianzas con las empresasy organizaciones especializadas, para realizar un trabajo sistemáticobasado en análisis de suelo y análisis foliar que permita utilizar las dosis yformulas correctas de fertilizantes, aumentar la productividad y reducirlos costos.


DE SUS CAFéS

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� Sin un mercado cautivo asegurado, con un contrato de largo plazo conbuen precio y condiciones favorables, los socios no están motivados pararealizar inversiones de mediano o largo plazo y las productividad de loscafetales no se puede mantener. Un buen mercado es un pre-requisito paramejorar la productividad y la calidad del café.

2.3. innovar el sistema de crédito para generar impactos sostenibles:experiencias de las cooperativas asociadas con soPPEXCCA

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación del sistema decrédito y comercialización provenían de cinco sectores. El sector productivofue representado por las familias cafetaleras, los consejos de administracióny los comités de crédito de las cooperativas. El sector de asistencia técnica yapoyo fue representado por el equipo técnico de la unión de cooperativasSOPPEXCCA. El trabajo de SOPPEXCCA y de las cooperativas con lasfamilias contaba con el acompañamiento y apoyo financiero de agencias decooperación entre ellas AECID y viento de Paz. El sector comercial ligadoa negocios de café fue representado por el beneficio seco de SOPPEXCCA,el laboratorio de catación de SOPPEXCCA y los compradores de café.Finalmente, el sector financiero que aportaba recursos para las actividadescafetaleras fue representado por el Root Capital, una agencia financierainternacional.

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto?Algunas de las familias campesinas socias de las cooperativas organizadascon SOPPEXCCA fueron beneficiadas por la reforma agraria y otras erandueñas privadas de su tierra. En su mayoría, son campesinos de montañacon pequeñas fincas diversificadas o pequeños finqueros cafetaleros para loscuales el café, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado son lasprincipales fuentes del ingreso familiar. Al inicio del proceso, ellas estabanmotivadas para mejorar su acceso al crédito en condiciones favorables, sinembargo las familias socias no impulsaban acciones proactivas para lograrlas gestiones. En el año 2006, si bien existían las cooperativas, sus consejosde administración y comités de crédito no funcionaban bien.


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El equipo técnico de SOPPEXCCA estaba muy interesado en el tema degestión y auto-gestión del sistema de crédito eficiente y efectivo de la UCAy asumía un papel activo, manejando el sistema de crédito de la UCA.

Los actores del sector de la cooperación, como AECID y viento de Paz,promovían el tema de auto-gestión y sostenibilidad financiera de los sistemasde crédito, a través de la política del proyecto que facilitaba crédito ysubvenciones para alcanzar estas metas.

El laboratorio de catación de café de SOPPEXCCA y los compradores decafé, como parte del sistema, no eran directamente involucrados en el temadel crédito, sin embargo se apoyaban en el, dado que la comercialización delcafé se centraba en la calidad de café y el pago de los créditos estaba ligadoa las liquidaciones ejecutadas por parte de los compradores de café.

¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto?Actualmente, las familias socias de las cooperativas organizadas enSOPPEXCCA valoran altamente el sistema de crédito que les facilita uncapital de trabajo, en tiempo y forma, para ejecutar las labores demantenimiento, repoblación o renovación.

Los consejos de administración y los comités de crédito de las cooperativastienen un interés muy marcado en que funcione el sistema de crédito, tantoa nivel de la UCA como a nivel de las cooperativas, para que los socios osocias obtengan un crédito para trabajar. Sin embargo, hay deficiencias ensus capacidades de administración y gestión por lo que dependen del apoyode los gestores y del equipo técnico de SOPPEXCCA.

El equipo técnico de SOPPEXCCA mantiene su apoyo en el tema de gestióny auto-gestión del sistema de crédito eficiente y efectivo de la UCA,fomentando acciones innovadoras para que el sistema de crédito se ajuste ala realidad y que las familias socias tengan acceso a los recursos a tiempo.

Los actores del sector de cooperación, como AECID y viento de Paz, siguenpromoviendo el tema de auto-gestión y sostenibilidad financiera de lossistemas de crédito.


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El actor de sector financiero Root Capital, que facilita recursos a la UCA-SOPPEXCCA para financiar las actividades cafetaleras, tiene mucho interésen que el sistema interno de crédito funcione bien pero, su papel se limita asuministrar recursos a la UCA y asegurar que la UCA es solvente para seguirfacilitándole recursos.

El laboratorio de catación de café de SOPPEXCCA y los compradores decafé, como parte del sistema, le dan mayor prioridad al tema, apoyando elpre-financiamiento para las labores.

¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios?� Como primer paso, el equipo de SOPPEXCCA inició el trabajo de

legalización y fortalecimiento de las cooperativas, de sus consejos deadministración y comités de crédito. Los socios de las cooperativasparticiparon en los procesos de formación como cooperativistas, dedicando40 horas a capacitaciones sobre los temas básicos de funcionamiento de lascooperativas. Hubo necesidad de impulsar un proceso de re-estructuraciónde los órganos, además los miembros de los consejos de administración yde las comisiones participaron en procesos de formación sobre los temasde administración, planificación, género y comunicación.

� Al inicio del proyecto, en el año 2006, el equipo técnico de SOPPEXCCArealizó un diagnóstico de productividad de los cafetales de cada familiacafetalera asociada a las cooperativas. De este esfuerzo nacieron los planesde manejo de fincas o parcelas de café y los planes de inversión para cadafamilia beneficiaria del proyecto café. Los planes de manejo de fincas y losplanes de inversión en las parcelas sirvieron como base para consolidar lademanda de crédito por parte de las familias beneficiarias del proyectocafé. Con esta información, el equipo de SOPPEXCCA realizó una gestiónde fondos para el componente de crédito.

� Durante el primero año (2006), el sistema de crédito fue manejado porSOPPEXCCA. El proceso de gestión del crédito, por parte de las familiascafetaleras, iniciaba con una solicitud para el mantenimiento, repoblacióno mejora ambiental. Las solicitudes estaban soportadas por los planes deinversión desarrollados de forma participativa y avalados por el equipotécnico. Las solicitudes avaladas eran analizados por los comités de crédito


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de las cooperativas y aprobados o no. Después de la aprobación de lassolicitudes por parte de los comités de crédito de las cooperativas, lasfamilias beneficiarias recibían el crédito de la UCA SOPPEXCCA para larealización de las labores. El flujo de fondos para el crédito en el primeraño (2006) seguía la siguiente ruta:

Proyecto caféSOPPEXCCA

Fondo Revolventecuenta SOPPEXCCA

Socios o socias

SOPPEXCCA



Las cooperativas

Las cooperativas

Socios o socias

� Durante el segundo año (2007), el sistema de crédito fue manejado porlos comités de crédito de las cooperativas. El proceso de gestión delcrédito, por parte de las familias cafetaleras, iniciaba con una solicitud.Las solicitudes estaban soportadas por los planes de inversión y avaladaspor el equipo técnico de SOPPEXCCA. Las solicitudes avaladas erananalizadas por los comités de crédito de las cooperativas y aprobadas ono. Después de la aprobación de las solicitudes por parte de los comitésde crédito de las cooperativas, las familias beneficiarias recibían el créditode la cooperativa para la realización de las labores. El flujo de fondos decrédito provenientes del proyecto café MAGOR-AECID, en el segundoaño, seguía la siguiente ruta:


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� El fondo disponible por la vía del proyecto café MAFOR-AECID no erasuficiente para cubrir la demanda de créditos de todas las familias sociasde las cooperativas. Por lo que, durante el año 2007, las familias tuvieronque manejar dos carteras de crédito, una con la cooperativa y otra conSOPPEXCCA. Con las dos fuentes de financiamiento, las familias podíanreunir suficientes recursos para mantener sus cafetales, repoblar y renovarlas parcelas, y realizar mejoras en los beneficios húmedos. Sin embargo,esto complicaba la gestión del crédito por parte de las familias socias, talcomo aparece en la ruta siguiente.

Root capitalSOPPEXCCA


Las cooperativas

Socios o socias


Las cooperativasSocios o socias

Cuenta SOPPEXCCASOPPEXCCA

9.5% interés

0% interés 14% interés0% interés

16%interés

� Para facilitar la gestión del crédito y el manejo del pago por parte de lasfamilias socias, durante el año 2008, la UCA SOOPEXCA decidióconsolidar las operaciones de crédito a nivel de los comités de crédito delas cooperativas. Esto significó transferir los fondos de crédito del proyectocafé MAGFOR-AECID y otros fondos a las cooperativas para que lossocios y socias puedan realizar su demanda de crédito directamente a nivelde las cooperativas. Esto también significó que las cooperativas asumieranla responsabilidad del acopio de la producción de café de los socios ysocias para así respaldar el pago de los créditos al momento de laliquidación. El flujo de los recursos, para el año 2008, seguía el siguienteesquema:


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� Los fondos de crédito de corto plazo provenientes de fuentes como elproyecto café y Root Capital eran complementados por otros fondosprovenientes de la Unión Europea o del mismo proyecto café parasoportar las operaciones de crédito de mediano o largo plazo para larenovación de los cafetales y construcción o mejora de los beneficioshúmedos. Estos créditos eran manejados por SOPPEXCCA.

� Durante los años 2006-2009, el equipo técnico de SOPPEXCCA haapoyado a las familias socias de las cooperativas para que actualicen susplanes de fincas y planes de inversión. Estos eran la base para una solicitudde créditos y garantizaban que la familia tenía la capacidad de pago.También, a través de los planes de finca e inversión, se garantizaba larealización de las labores necesarias, en tiempo y forma, para el manejoadecuado de los cafetales. La demanda de crédito de los socios y socias,basada en los planes de inversión desarrollados junto con el equipotécnico, se consolidaba a nivel de las cooperativas para elaborar un

Root capital SOPPEXCCA

proyecto café

Unión Europea

SOPPEXCCA

SOPPEXCCA

SOPPEXCCA


Proyecto café

Cuenta SOPPEXCCAAcopio de café

Las cooperativas

Las cooperativasAcopio de café

Cuenta SOPPEXCCA

Cuenta SOPPEXCCA

SOPPEXCCA

Las cooperativas

Socioso socias

Socioso socias

Créditomediano plazo

Créditocorto plazo

Donación

0% interés

0% interés

9.5% interés

16% interés

14% interés

16% interés

0% interés

crédito largo plazo para renovación

SOPPEXCCA14% interés 3-5 años de plazo

crédito mediano plazo para beneficio húmedo14% interés 2 años de plazo

57% demanda

43% demanda


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demanda de recursos para inversiones a nivel de la cooperativa. Estoayudó a generar las pautas para un sistema de gestión del crédito efectivo,eficiente y basado en las realidades del campo. El trabajo de los gestoresen las cooperativas, con el apoyo de la unidad UGP del proyecto café, parala formación de los equipos encargados de la administración del sistemade crédito y acopio del café a nivel de las cooperativas, era la actividadmás importante para lograr un éxito en el establecimiento de un sistemade crédito que facilite recursos en tiempo y forma para que las familiaspuedan realizar las labores sin mayor dificultad y así lograr una mayorproductividad y calidad.

¿Qué impactos generaron los cambios de roles de los involucrados?

situación en 2006-2007� Las 4 cooperativas existían pero los consejos de administración y los

comités de crédito no funcionaban bien, no tenían reglamentos ni controlinterno ni manual de funcionamiento. Sólo tenían libros de actas de lassesiones de las juntas directivas.

� Había pocos socios en cada cooperativa y muy poca participación de lasmujeres en las estructuras de base. La mayoría de las cooperativas teníaun liderazgo autocrático, patriarcal, y los mismos líderes eran los quegozaban de los beneficios económicos.

� La capacidad de administración y manejo de la contabilidad de lascooperativas no era buena, no había equipos, oficinas y sistemas para elmanejo de datos e información relacionada con la administración ycontabilidad.

� Las familias socias tenían poco capital de trabajo y tenían acceso al créditopor un monto de US $ 40 por qq de café oro.

� La producción total, para el ciclo 2006-2007, de los socios de las 4cooperativas fue de 1,600 qq pergamino, con rendimiento entre 5 a 10 qqde café oro/mz. SOPPEXCCA comercializaba el café con un sobre-preciode US $ 20 a 25/qq oro para un mercado de cafés especiales. Las 4cooperativas estaban certificadas con FLO por vía de BIOLATINA.


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� La calidad del café estaba adecuada y las familias tenían conocimientosobre la calidad de su café, conocían la escala SCAA y su puntaje, yrecibían la hoja de calificación emitida por el laboratorio de catación deSOPPEXCCA.

situación en 2009-2010� Las 4 cooperativas participantes en el proyecto café han sido legalizadas

con un total de 2,023 miembros. Los consejos de administración y loscomités de crédito de las cooperativas funcionan bien. Hay un manual defuncionamiento y reglamentos de control interno.

� Los consejos de administración han sido elegidos por voto secreto y hayuna fuerte participación de las mujeres en los espacios de toma dedecisiones. El 80% de los socios y socias está convencido de las bondadesdel cooperativismo. Las cooperativas cuentan con planes estratégicos conenfoque de género.

� Existen planes de inversión para 203 fincas y para las cooperativas. Lascooperativas ya cuentan con oficinas, equipamiento y sistemas para laadministración y contabilidad. Los y las jóvenes han sido capacitados paraejercer cargos de administración, contabilidad , crédito y comercialización.

� Todas las familias socias tienen acceso al crédito que cubre casi el 100%de su demanda de crédito de corto plazo y una parte de su demanda demediano o largo plazo. 168 familias han tenido acceso al crédito paramantenimiento de café, 110 para repoblación o renovación de cafetales ylas cooperativas manejan un fondo de US $ 54,000 para la retención de lacosecha.

� La producción total, para 2008-2009, de las 4 cooperativas integrantes delproyecto café fue de 9,200 qq pergamino, con rendimiento entre 20 a 25qq de café oro/mz, siempre manteniendo la comercialización a través deSOPPEXCCA con sobreprecio de US $ 20 a 25 por qq oro y contratosde largo plazo. Las cooperativas han mantenido su certificación FLO yorgánica.


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� La calidad del grano producido por las familias socias ha mejorado conun puntaje promedio mayor de 85 en la escala SCAA. Tres miembros deSOPPEXCCA han sido seleccionados entre los 50 mejores cafés en la Tazade la Excelencia.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?� Es fundamental desarrollar la capacidad de las cooperativas en las áreas

de administración y contabilidad. Es importante enfatizar la participaciónde los y las jóvenes, integrantes de las cooperativas, para asumir estasresponsabilidades ya que tienen un mayor nivel académico y mayorfacilidad para utilizar computadoras.

� Para garantizar el funcionamiento de los sistemas de crédito ycomercialización, el tamaño óptimo de las cooperativas tiene que ser porlo menos de 200 socios o socias. El esfuerzo que una cooperativa tieneque realizar para mantenerse al día con las instituciones del Estado esdemasiado grande si solamente cuentan con 30 o 50 socios o socias. De lamisma manera, la inversión necesaria para el manejo de sistemas decrédito y sistemas de acopio y comercialización no es justificada parasolamente 30 o 50 miembros. Es importante tomar en cuenta este aspectoal momento de organizar el trabajo de las cooperativas.

� Es importante mantener el trabajo de formación de los socios y sociascomo cooperativistas, asegurando su participación en los procesos deplanificación de las cooperativas. La apropiación por parte de los socios ysocias de los servicios de la cooperativa como el crédito y lacomercialización y sus aportes para que los sistemas funcionen bien, seránla base del éxito de la cooperativa y de la prosperidad de los socios y socias.

� No será fácil cambiar la relación que existe entre los socios y socias y laUCA-SOPPEXCCA para forjar una nueva relación entre las familias sociasy las cooperativas de base. Las familias socias tienen más confianza conlas centrales de cooperativas como SOPPEXCCA o CECOCAFEN porquehan venido trabajando con ellas en tema de crédito y comercialización.Las cooperativas no tienen la misma historia o la misma fuerzaorganizativa o financiera todavía. Por lo que hay que plantear una sinergiaentre las relaciones que las familias socias deben desarrollar tanto con las


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cooperativas como con los uniones de cooperativas. La experiencia deSOPPEXCCA sobre la evolución de los sistemas de crédito ycomercialización podría ser útil para enriquecer estas reflexiones.

Tema 3: Mejorar la comercialización de los cafés de calidad

3.1. innovar la capacidad local para mejorar la calidad y el mercadeo delcafé: las experiencias de las iniciativas impulsadas por la uGP

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación de la capacidadlocal para mejorar la calidad y mercadeo de los cafés provenían de cuatrosectores. El sector productivo fue representado por los hijos o hijas de lasfamilias cafetaleras quienes se formaron como catadores de café y por lascooperativas. El sector de la asistencia técnica y apoyo fue representado porel equipo del proyecto café, las entidades colaboradoras del proyecto y losinstructores nacionales e internacionales. El trabajo de los actores del sectorproductivo y del sector de asistencia técnica contaba con el acompañamientoy apoyo financiero de las agencias de cooperación, entre ellas AECID. Elsector de fomento comercial ligado a negocios de café fue representado porel laboratorio de catación de referencia y por el ministerio agropecuario yforestal MAGFOR.

¿Qué acciones realizaron para lograr los cambios?

formación de jóvenes en catación, tostado y barismo y su rol en las coo-perativas de baseDurante los últimos 3 años, se logró formar a 60 jóvenes en catación, 20jóvenes en tostado y 12 jóvenes en barismo. Los jóvenes formados encatación están listos para iniciar a lo interno de sus cooperativas estudiosrurales de perfiles de taza, así como monitorear la calidad del café con el finde emitir recomendaciones que garanticen la conservación de la calidad delcafé, los catadores son las personas entrenadas para recibir y atender a losfuturos compradores de las cooperativas. La formación en barismo apunta


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a promover el consumo interno de las cooperativas, la idea es que secomience a preparar café de buena calidad en todas las reuniones ycapacitaciones que realizan las cooperativas en sus comunidades.

Los jóvenes formados en catación están agrupados en tres niveles, endependencia de los conocimientos adquiridos: tenemos jóvenes en un nivelavanzado, un nivel intermedio y los jóvenes principiantes. Todos los jóvenesnecesitan continuar con su formación y actualización de conocimientos, yun punto muy importante, es que necesitan realizar practicas que lespermitan complementar los conocimientos teóricos con experiencia. En losaños venideros, los jóvenes formados con el proyecto tendrán bajo suresponsabilidad el impartir eventos de capacitación, a lo interno de lascooperativas, con el fin de que las familias productoras tomen conciencia dela importancia de las cataciones de café y que la calidad es el vehiculo quenos puede insertar y posicionar en el mercado.

Desarrollo e implementación de un módulo de capacitación para los co-mités de comercializaciónLos comités de comercialización de las cooperativas de base del proyecto,durante los años 2008 y 2009, han recibido las siguientes capacitacionestendientes a fortalecer sus conocimientos en temas de mercadeo de café:

� Certificación “comercio justo” y su utilidad en lacomercialización del café.

� Comercialización del café.� Los riesgos del mercado del café.� La bolsa de New york y el mecanismo de precios para los

cafés diferenciados.� Los rendimientos del café a partir de las humedades de

acopio. � La preparación para la Taza de la Excelencia.� Las calidades de café a ofertar en el mercado

internacional.� Las tendencias actuales del mercado para los cafés

especiales.� El proceso de exportación del café.� El control de calidad en beneficio seco.


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Con estos conocimientos, las cooperativas estarán más preparadas paranegociar los contratos de café, liquidaciones, tendencias del mercadointernacional y el valor de la calidad para los compradores internacionales.

Giras de intercambio de experienciasSe ha promovido giras de intercambio de experiencias que permitan a lasfamilias productoras entender la ruta del café hasta que este llegue almercado internacional y la importancia de cuidar la calidad en los diferentesprocesos de transformación del grano de oro.

Se realizaron giras a beneficios secos para conocer el proceso de maquila delcafé (recepción – pesaje – medición de humedad – tendido en patio – secado– levantado de patio – muestra para catación – asignación de la calidad –bodega – reposo en bodega – trillado). Además, las familias lograronidentificar los pasos que debe seguir el café para lograr exportarlo al mercadointernacional (clasificación, preparaciones según contrato, marcado de sacos,empacado, llenado del contenedor, muestras de proceso y embarque).

Otra gira promovida fue un intercambio con el jurado internacional delcertamen de la Taza de la Excelencia, con el fin que las familias conozcan,de parte de los compradores internacionales, los atributos y característicasque debe tener un café para ser demandado en el mercado internacional yescuchar recomendaciones que les permitirán penetrar y mantenerse en elmercado:

� La calidad del café se tiene que mantener por muchos años, esto se llamaen el mercado “consistencia”, por lo que los pequeños productores debentrabajar para producir la misma calidad de café todos los años. Losproductores tienen que conocer la demanda de calidad de la cadena delcafé, es importante que solamente el café que tiene más calidad entre albeneficio seco.

� Los productores tienen que conocer el perfil del café que producen deforma individual y el de su cooperativa, ya que el café es ofertado comocooperativa, por lo que los productores tienen que saber de catación, quees el lenguaje que entienden los compradores. No se necesita hablar inglés,si el productor y el comprador saben catar, se podrán entender.


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� Los productores culpan al “mercado negro” de los problemas de calidad,ya que su café es mezclado en el mercado y se pierde la trazabilidad. Loscompradores recomendaron enviar el café a los beneficios secos a travésde sus organizaciones e involucrarse en lo que está pasando.

� Los compradores recomendaron que los productores participen enconcursos para que se den cuenta como está su calidad y que conozcan loque está haciendo un productor o productora que ha ganado el concursopor varios años.

� Para poder desarrollar relaciones comerciales de largo plazo, losproductores primero tienen que catar su café, conocer su calidad, y ofrecercafés de buena calidad. Lo más importante es establecer una relación deamistad para que se conozcan: nadie compra la primera vez que conoce auna cooperativa, hay que seguir conociéndose y los productores debentrabajar duro para producir el café que los compradores están buscando.Hay que conocer el mercado internacional, ya que no todos los mercadosson iguales.

Construcción y equipamiento de centros de acopioA lo largo de la ejecución del proyecto, se ha promovido la construcción decentros de acopio que, a la vez, sirvan de oficina para algunas cooperativas.Durante el proyecto, se construyeron y equiparon los siguientes centros deacopio: Cooperativa La Unión de Pueblo Nuevo, Cooperativa San Antoniode Sísle y Cooperativa Juan Ramón Corea

Los objetivos de los centros de acopio son los siguientes:

� Unificar las calidades de café que se producen en lasfincas de los socios y socias.

� Mantener la calidad del café con un acopio correcto, enpolines y unificando las humedades.

� Clasificar la calidad de los lotes recibidos.� Reducir los costos de transporte del café de Pueblo Nuevo

a los centros de acopio ubicados en Jinotega. � Mejorar la trazabilidad del café.


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� Clasificar el café por zona de producción lo que permitiráofertar más de un perfil de taza.

� Monitorear la calidad del café a través de análisis físicosy de catación.

Al finalizar el proyecto, 4 zonas de la cuenca del lago de Apanás (Las Brumas,Monterrey, Pueblo Nuevo y Mancotal) estarán equipadas con equiposbásicos de catación de café. La idea es que estas zonas puedan ofrecerservicios a las cooperativas que están cerca para que alquilen los equipos yrealizar cataciones de café. Otra idea es que, previo al certamen de la Tazade la Excelencia, se puedan organizar concursos de catación rurales paraestimular la participación de las cooperativas en la Taza de la Excelencia.

Establecimiento del laboratorio de catación del mAGforEl proceso que se ha concluido para obtener la certificación con la SCAA(Asociación de Cafés Especiales de América) vendrá a darle un granprestigio a la caficultura local y nacional, ya que este laboratorio es el número8 con este tipo de certificación a nivel mundial. La distribución de loslaboratorios certificados es la siguiente: 3 en Estados Unidos, 1 en Colombia,1 en Brasil, 1 en Japón y 1 en Guatemala.

Los beneficios de esta certificación y del laboratorio son los siguientes:

� Análisis de muestras a productores, beneficiadores yexportadores.

� Formación de jóvenes nicaragüenses en catación, tostadoy barismo.

� Preparación de muestras de oferta de café y para elconcurso de la Taza de la Excelencia.

� Credibilidad internacional con compradores extranjeros. � Capacidad para certificar catadores nicaragüenses con la

SCAA y CQI. � Capacidad de atraer a los compradores en “viajes de

certificación”. � Puede ser un "centro de bienvenida" para compradores


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en Nicaragua.� El acceso a la información más reciente sobre los procesos

y métodos de investigación en café, sobre la basede la relación con SCAA.

� Un centro de análisis de muestras para la certificación “Q”puede ser utilizado por los catadores Q Graders deNicaragua que no tienen acceso a un local certificado ycoordinado con ACEN.

monitoreo de la calidad del café para construir perfiles de tazaDurante tres cosechas, se realizaron análisis de catación a 114 fincas con elfin de conocer el comportamiento de la calidad en la cuenca del lago deApanás. Estos análisis de catación son un insumo para que los jóvenesformados en catación construyan los perfiles de taza para cada cooperativa.Los resultados de los análisis se pueden apreciar en el siguiente cuadro, enla cual se observa una mejoría de la calidad a través de los años. Lo másimportante en estos momentos es identificar las factores que estánincidiendo en esta calidad para que las familias sean consistentes en sustécnicas de manejo del cultivo,

(manejo de sombra, fertilización, control de plagas y enfermedades ybeneficiado limpio).

ECP

SOPPEXCCA

Promedio total 2007

77.64

Promedio total 2008

79.23

Promedio total 2009

83.31

COOPSAEC 79.40 79.80 84.80

La Cuculmeca 76.16 80.35 83.26

CECOCAFEN 82.10 82.53 78.74

UCASUMAN 78.07 81.22 83.47

Aldea Global 77.29 81.43 83.48

FUNJIDES 74.78 80.53 83.59

PROMEDIO 77.92 80.73 82.95


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Se han organizado en las cooperativas eventos para devolver a las familiascafetaleras los resultados de las cataciones entregados por los laboratorios.Con estas capacitaciones, las familias productoras han logrado entender laimportancia del tamaño del café en la comercialización, para la firma decontratos en relación a las preparaciones (Especial, Europea y Americana);así mismo, conocieron los daños primarios o de categoría 1 en una muestrade café (grano negro, grano agrio, cereza seca, daño por hongo, materiasextrañas y brocado severo) pero, a la vez, identificaron buenas prácticas defincas que pueden reducir estos daños como son el corte limpio, el manejointegrado de la broca, el buen beneficiado y el escogido del café en cajillas.

facilitación de fondos de retención de cosechaEstos fondos sirven para otorgar un adelanto de dinero que las familiasreciben al momento de realizar sus depósitos de café en las instalaciones dela ECP, en los centros de acopio de las cooperativas beneficiarias o enempresas comercializadoras aliadas de las cooperativas. Una vez maquiladoel café y/o que los precios hayan subido en la bolsa de Nueva york, se vendeel café, recupera el adelanto más intereses y paga la diferencia a losproductores.

Los objetivos del fondo de retención de cosecha son:

� Fortalecer la búsqueda de canales de comercializaciónque garanticen mejores precios que los pagados en elmercado local, a las familias beneficiarias por el proyecto.

� Cumplir con los contratos de café que hayan adquiridolas ECP y/o cooperativas de base beneficiarias delproyecto, logrando mejorar las condiciones de acopio.

� Poder acopiar café en época de cosecha con el objetivo deenviarlo a maquilar, buscando lo siguiente: hacer unvolumen de café pergamino y enviarlo a maquilar albeneficio seco para venderlo como café oro verde en elmercado local o hacer un volumen de café pergamino yenviarlo a maquilar al beneficio seco para ofertarlo acompradores e incursionar el mercado internacional decafé a través de la exportación.


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Como impacto del uso del fondo de la retención de cosecha, se puedemencionar que, para el ciclo de 2008/2009, 21 cooperativas recibieron dineroproveniente del fondo de retención de cosecha, beneficiando a 268 familiaspara tener liquidez en momento de entregar sus cafés para poder cancelarel crédito u otro uso. Esto permitió a las cooperativas acopiar 3,918 quintalesoro de café. Por la retención de la cosecha, se logró vender el café orgánicoa un precio más alto que el precio del mercado local (US $ 154 en lugar deUS $ 145) y el café convencional a un precio más alto que el precio delmercado local (US $ 124 en lugar de US $ 104). Los comités decomercialización y de crédito de las cooperativas de La Cuculmeca yFUNJIDES participaron en la gestión y administración del fondo deretención de cosecha.

maquila del café, avanzando en la cadena de valorLa maquila del café es una estrategia que permite a las cooperativas enviarsu café a los beneficios secos para continuar con el proceso de secado,trillado y selecciones del café, con el fin de hacer una oferta de café oro,dejando atrás la costumbre de comercializar café pergamino oreado. Alfinalizar el proyecto, se puede afirmar que el 100 % de las cooperativasbeneficiarias ha logrado enviar parte de su cosecha a maquila, unas a travésde sus organizaciones como las UCA y otras a través de alianzas conmiembros de la cadena de valor del café de Jinotega como es el caso de laempresa ATLANTIC, con quien las cooperativas atendidas por FUNJIDESy La Cuculmeca han logrado establecer una alianza comercial.

Los resultados, en este particular, han incidido positivamente en losvolúmenes exportados de café y en los precios netos por quintal orocomercializado como se puede observar en las siguientes gráficas:


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Caracterización de los compradores de café en la cuenca del lago de Apanás y posicionamiento en el mercado

La cartera de clientes de las ECP, en el ciclo 2005-2006, para las cooperativasque participaban en el proyecto, era el siguiente:

� La Cuculmeca: ventas en el mercado local� FUNJIDES: ventas en el mercado local� SOPPEXCCA: MITKA y GEPA� COOPSAEC: Rogers Family Co, CISA EXP, PAC-STARBUCK� Aldea Global: Hamburg Coffee Company, Bernhard Benecke

Coffee, Holland Coffee Inc� UCASUMAN: Royal Coffee, Rogers Family Co, CBI� CECOCAFEN: Para el café convencional: 23 clientes y para el café

orgánico: 18 clientes

Estas organizaciones han sido parte de la estrategia diferenciada decomercialización del proyecto: unas cooperativas han recibido fondos deretención de cosecha para consolidar la oferta de su café, otras participanperiódicamente en espacios internacionales que les permiten darse a conocero consolidar la relación actual con sus clientes y otras se han insertado porcompleto en el mercado internacional como FUNJIDES y La Cuculmeca.En la actualidad, se cuenta con nuevos compradores en el área de influenciadel proyecto como son: Green Mountain Coffee, Taylors, Paragon, CaféNoble, L. Dreyfus, Rucquoy, Terarosa Coffee y ATLANTIC. Además, lascooperativas han sido visitadas por una gran cantidad de compradoresinternacionales y su café es más conocido que hace 4 años, gracias a lasvisitas de campo realizadas por compradores en el territorio de Jinotega.

Al finalizar el proyecto café, el MAGFOR en conjunto con CONACAFEpueden jugar un papel de facilitadores para promover el café de estascooperativas, hacer conciencia en las organizaciones de productores sobrela importancia de cumplir con los contratos y con la calidad del café pactadaen un contrato, así como resaltar la importancia de la fidelidad,comunicación y transparencia en el proceso de comercialización.


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El establecimiento de alianzas para que las cooperativas avancen en la cadenade valor es un punto que no hay que descuidar. Con el proyecto, se logró 2alianzas: una, entre SOPPEXCCA y las cooperativas apoyadas porFUNJIDES y la empresa comercializadora ATLANTIC y otra, entre lascooperativas apoyadas por FUNJIDES y La Cuculmeca. El tema de lasalianzas permite aprovechar las capacidades locales en el tema decomercialización. Es importante entender que si todas las cooperativasaspiran a asociarse en UCA (las que no están en este modelo) o si existe unacorriente de crear o fortalecer nuevas UCA, invertirán muchos años yrecursos para darse a conocer en el mercado internacional y sobre todo, paraser competitivas.

Para trabajar este tema se requiere de un facilitador que conozca el procesode comercialización y que sea conocido en la cadena. Esta persona deberágenerar confianza en las partes para que, entre todos, se logre una relaciónjusta en donde todos ganan, en especial las cooperativas de base que son lasque han estado más vulnerables en los procesos de comercialización.

Las certificaciones y los cafés especiales Las certificaciones de café han permitido diferenciar la oferta de caféproducido en la cuenca del lago de Apanás. Las compras de café certificadorepresentan el 2 % del volumen mundial, es un nicho de mercado muyimportante para el sector cooperativo. En el 2006, se trabajaba con 24cooperativas de las cuales el 50 % tenía al menos una certificación y el 29 %tenía 2 certificaciones. En la actualidad, se ha logrado que 9 organizacionesobtuvieran una certificación nueva: 22 de Septiembre, Las Nubes, Datanlí-Los Robles, Aldea Global, San Antonio, San Isidro, Lázaro Talavera, JuanRamón Corea y Nuevo Amanecer.

Las certificaciones que tienen las cooperativas son las siguientes:

� Fair Trade convencional� Fair Trade orgánico � Café orgánico� Café Practices para vender a Starbuck� RainForest Alliance


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Otro mecanismo que ha permitido diferenciar el café en el mercado son lasventas de café especial. Cooperativas como COOPSAEC, UCASUMAN yLos Unidos ya han logrado incursionar el mercado con contratos de caféespecial. Hay que recordar que la cuenca del lago de Apanás reúne todos losfactores necesarios para producir este tipo de café tan demandado en elmercado internacional y que representa aproximadamente el 10 % delconsumo mundial.

El MAGFOR a través de la implementación de normas técnicas (ENETON)y certificación de normas de BPA, puede hacer un trabajo muy importantecon las cooperativas que tienen certificaciones. Se puede trabajar conestándares enfocados principalmente en la calidad del café a nivel del manejode sombra, corte, beneficiado húmedo, beneficiado seco y monitoreo de lacalidad a través de las cataciones. Todo esto puede ser un servicio promovidopor el MAGFOR como requisito para emitir certificados sanitarios o decalidad, tomando en cuenta que ya se tiene un laboratorio certificado por laSCAA y que este tiene la posibilidad de emitir certificados de calidad de café.

¿Qué impactos generaron las acciones realizadas?

situación en 2006� Al iniciar el proyecto, únicamente SOPPEXCCA tenía un plan de

formación de jóvenes en tema de catación, el barismo era desconocido ypoco promocionado ya que no existía una estrategia de país paraincrementar el consumo interno. La catación y el tostado eran una granlimitante en el proceso de mercadeo del café.

� Los procesos de comercialización están centralizados en los gerentes y enlos productores miembros de los consejos de administración, quienes eranlos únicos conocedores de los procesos. Existía un desconocimiento enlas cooperativas sobre los costos de exportación, diferenciales, tipos decontrato, tiempos para la exportación y liquidación del café, tendenciasdel mercado y negociación de precios.

� La participación de las familias productoras se limitaba al procesoproductivo de las fincas, llegando hasta el acopio del café. El resto delproceso de maquila, preparaciones de café, comercialización y control decalidad a través de las cataciones era un mundo desconocido para ellas.


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� Los centros de acopio se concentraban en la ciudad de Jinotega. Demanera individual, cada familia entregaba el café en Jinotega, sólo lasempresas tradicionales como CISA y ATLANTIC contaban con centrosde acopio en el área rural de Jinotega.

� El departamento de Jinotega produce cerca del 50 % de la producciónnacional de café y sólo contaba con el laboratorio de catación deSOPPEXCCA. Esta organización podía recibir en su laboratorio acompradores de café y monitorear la calidad del café de sus socios. Uncatador para optar al titulo de Q Grader tenía que hacer viajes a paísescomo Colombia, Brasil o Estados Unidos, no se podía certificar café conel programa Q Grader en Nicaragua.

� La gran mayoría de las familias productoras desconocía las característicasfísicas y organolépticas del café que estaban produciendo, no sabían elperfil de taza de su café. El acceso a los laboratorios de catación y a losanálisis de café era limitado.

� Existían grandes limitaciones por parte de las ECP y cooperativas parapoder cubrir la demanda de este tipo de recursos lo que conllevaba aventas por adelantado del café a intermediarios y compradores locales.Algunas ECP como Aldea Global, CECOCAFEN y UCASUMAN teníanfuentes de financiamiento como BANPRO, LAFISE, NITLAPAN,RABOBANK y fundaciones internacionales. SOPPEXCCA tenia algunosfondos propios pero las otras ECP tenían que buscar fondos con lasfuentes antes descritas a las cuales se les tenía que poner garantías comocontratos de café y pagar intereses de hasta del 24 % anual.

� Para las cooperativas que estaban fuera de una UCA e inclusive paramuchas de estas, el termino de maquila era desconocido. Las cooperativasse limitaban a realizar entregas de café en los centros de acopio,desconociendo el resto del proceso. Para ellas sólo existía el cafépergamino oreado.


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� Las cooperativas atendidas por FUNJIDES y La Cuculmeca realizabanventa de su café en el mercado local. La caracterización de loscompradores de las ECP permitió establecer un apoyo diferenciado desdeel proyecto: las organizaciones que tienen sus propios compradores loscuidan de las demás ECP por el temor de que se hable mal de ellos o quese inicie una relación comercial con las nuevas ECP sin que estas hayanrealizado una inversión previa en tiempo y recursos económicos. La pocacolaboración en este sentido se debe también al temor de las ECP, conmayor experiencia en el mercado, de que las nuevas cooperativasincumplan con algún contrato lo que perjudicaría el prestigio del territoriode Jinotega.

� En el ciclo 2005-2006, se trabajaba con 24 cooperativas, de las cuales el 50% tenía al menos una certificación y el 29 % tenía 2 certificaciones. Lascertificaciones de café eran la única forma de diferenciar la oferta. Lossellos predominantes eran: café orgánico, comercio justo orgánico yconvencional.

situación en 2009� A través de SOPPEXCCA, se inició la formación de 60 jóvenes, el proyecto

contrató a la empresa Coffee Solutions para que termine la formación delos jóvenes. Cada cooperativa ahora tiene al menos un joven formado encatación. Se ha formado a 12 jóvenes en barismo para que incidan en elconsumo interno de las cooperativas, los laboratorios de SOPPEXCCA yMAGFOR sirvieron como centros de enseñanza.

� Los miembros de los comités de comercialización son formados en temasde mercado y realizan una función multiplicadora de conocimientos a lointerno de las cooperativas de base, las cooperativas están con mayoreselementos informativos que les permiten tomar decisiones en el procesode comercialización.

� Las giras de intercambio de experiencias fortalecieron con la práctica losconocimientos impartidos en las capacitaciones. Se priorizó las giras a losbeneficios secos para que las familias conocieran el proceso de maquila,control de calidad y comercialización de café.


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� Se logró equipar el centro de acopio central de UCASUMAN y construircentros de acopio en las cooperativas Juan Ramón Corea, San Antonio deSísle y La Unión de Pueblo Nuevo. Estos centros de acopio permitenfortalecer a las cooperativas ya que, al juntar su producción, les obliga acompartir estándares de calidad que son exigencias del mercado y les permiterealizar una oferta de café más consistente en cuanto a volúmenes y calidad.

� Al tener el MAGFOR el laboratorio certificado con SCAA, se puedeofertar un servicio de formación de jóvenes en catación, tostado y barismode café, emitir certificado de café Q Grader en coordinación con ACEN,y formar a extranjeros y nacionales como catadores Q Grader. Además,este laboratorio puede convertirse en un centro de recibimiento decualquier comprador de café que visite Jinotega. El MAGFOR puedemonitorear la calidad del café de Jinotega y emitir recomendaciones paraconservarla o mejorarla.

� Por 3 cosechas consecutivas, se ha monitoreado la calidad del café en 114fincas de la cuenca del lago de Apanás. Los técnicos de campo hanutilizado los resultados de los análisis de catación para emitirrecomendaciones que conllevan a una mejora de la calidad del café. Enlas cooperativas de base, se organizan eventos de capacitación con elobjetivo de interpretar los resultados emitidos por los laboratorios.Después de la cosecha 2009-2010, las cooperativas, con la ayuda de losjóvenes catadores, podrán construir su perfil de taza.

� El proyecto ha puesto a disposición de las cooperativas fondos deretención de cosecha, con el fin de incrementar la oferta de café de lascooperativas, reducir el costo financiero para los usuarios, buscar canalesde comercialización y poder cumplir con los contratos para las ECP quelos tienen.

� Las cooperativas han entrado en el proceso de maquila, ya conocen losrendimientos de su café y poco a poco, están haciendo negocios de caféoro verde. Esto les permite obtener mayores ingresos por la venta de sucafé; además, al tener café en un beneficio seco pueden participar en laTaza de la Excelencia y hacer ofertas de café a compradores nacionales einternacionales.


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� Organizaciones como SOPPEXCCA, UCASUMAN, Aldea Global yCOOPSAEC visitaron ferias internacionales en donde consolidaron larelación actual con sus clientes y se dieron a conocer con otros clientescomo es el caso de UCASUMAN y COOPSAEC. En las feriasinternacionales, a nivel del material promocional, tenían una presentacióncomún del territorio. En el año 2009, se recibieron grupos de compradoresy participaron todas las ECP. Se fue ganando confianza en este particular.También, se logró un convenio de comercialización entre SOPPEXCCAy las cooperativas atendidas por FUNJIDES. El rol del proyecto ha sidode facilitador y ha juntado a las cooperativas con los compradores, ensesiones de catación.

� En el ciclo 2008-2009, se trabajó con 26 cooperativas de las cuales el 67 %tenía al menos una certificación (18 cooperativas). Además de los sellostradicionales, se tiene certificaciones para Café Practices y COOPSAECestá trabajando la certificación Rain Forest Alliance. Las cooperativasatendidas por FUNJIDES y La Cuculmeca han ingresado al mercado decafés especiales, logrando diferenciales positivos por el perfil de taza desu café.

¿Qué aprendieron sobre como innovar y generar cambios?

� Para algunos jóvenes todavía hay resistencia y aun no se integran a lascooperativas. Es muy importante que los jóvenes sean tomados en cuentaen el proceso de toma de decisiones, más en el tema de catación y calidaddel café.

� A lo interno de algunas cooperativas, no se han creado los espaciosnecesarios para la multiplicación de los conocimientos. Para laimplementación de la mayoría de las capacitaciones se ha buscado lacolaboración de personas con experiencias en determinados temas, ya seaa nivel de las ECP como a nivel de los beneficiadores y exportadores. Losdiseños metodológicos deben de ser más livianos y menos tediosos paralas familias, es importante que las sesiones de capacitación no duren másde 3 horas a las familias y evitar las presentaciones tradicionales enrotafolios y datashow.


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� Los grupos para las giras de intercambio no deben ser mayores de 20personas, grupos más grandes dificultan la metodología de transmisiónde las experiencias. Es muy importante considerar el aporte de lascooperativas en este tipo de inversiones, este puede ser en mano de obray económicamente.

� A pesar que Jinotega es el mayor productor de café de Nicaragua, existeun gran desconocimiento de la estructura y funcionamiento de laindustria mundial del café. Los laboratorios de catación deben contar conel personal entrenado para que mantengan los estándares de lacertificación, el MAGFOR tendrá que establecer una relación con el sectorcooperativo y la banca privada para buscar la sostenibilidad de sulaboratorio.

� Es muy difícil ser consistente en la recolección de las muestras de café,cosecha tras cosecha. La trazabilidad, a lo interno de las fincas, siguesiendo una debilidad. Para poder construir perfiles de taza, las muestrasde café deben de provenir de los mismos lotes y la muestra debe de serrepresentativa de la finca y del manejo que da las familia productora.

� Es difícil romper la tradición de vender café pergamino oreado. Si no fueratan rentable vender café oro, en Nicaragua, no existieran tantosintermediarios y “coyotes” en el mercado que viven de negociar el café queproducen los pequeños productores y productoras.

� Al inicio del proyecto, existía poco espíritu de colaboración entre las ECP.Sin embargo, hay que reconocer que, cuando una organización tiene uncliente, es difícil esperar que lo presente a otra organización que no tienecomprador, la relación puede verse afectada al incluir una tercera personaen el negocio.

� Tener una certificación no garantiza vender el café, esto se logra cuandose cuenta con un canal de comercialización claro y sobretodo cuando elcafé certificado es de alta calidad.


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3.2. innovar el territorio de Jinotega como origen de cafés de alta calidad:las acciones impulsadas por la uGP

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación en la promociónde Jinotega como un lugar de origen de cafés de alta calidad provenían decuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familiasproductoras de cafés de alta calidad, organizadas en las cooperativas. Elsector de la asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo delproyecto café, las entidades colaboradoras del proyecto, el laboratorio decatación de referencia y el ministerio agropecuario y forestal MAGFOR. Eltrabajo de los actores del sector productivo y sector de asistencia técnicacontaba con el acompañamiento y apoyo financiero de agencias decooperación, entre ellas AECID. El sector de compradores de cafés de altacalidad fue representado por los importadores, tostadores y distribuidoresde cafés de alta calidad de países extranjeros.

¿Qué acciones realizaron para lograr los cambios?

Participación en ferias internacionalesEs una tarea de suma importancia pero costosa a nivel económico y derecursos humanos, lograr una participación coherente y con un fin comúnen las ferias internacionales. Además, es importante tener una imagen únicapara el café de Jinotega y que esta sea utilizada en todo el materialpromocional que se presente en los espacios internacionales, en especial lasferias organizadas por SCAA, SCAJ, Feria Tea y Coffee World Cup Europe,RAMACAFE y SINTERCAFE. La participación en las ferias ha sidoaprovechada al máximo, se ha logrado tener presencia en stand, desayunosde trabajo, cataciones privadas, concursos de catación y rondas de negocios.Los participantes se presentaron con una imagen de territorio (Jinotega, unorigen de café de alta calidad) y se diseñó material promocional en inglésque apunta a este objetivo, como brochures, banner, tarjeteros, bolsos,camisetas, videos, delantales de catación y barismo.

La presencia de beneficiarios del proyecto en las ferias internacionales hapermitido, además de promocionar el café de las cooperativas, preparar elterreno para trabajar en el mediano y largo plazo el tema de la denominación


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de origen para el café de Jinotega, siguiendo el sistema validado porGuatemala, auque se podría considerar el sistema de Colombia o el deEtiopia. Paralelamente a la participación en las ferias, se ha trabajado conlas cooperativas en el envío de muestras de oferta de su café a los mercadosde Estados Unidos, Europa y Japón, así como en crear una imagen que lespermita ser identificadas en el mercado, como el diseño de logotipos, marcasde café y material promocional.

visitas de campo en el territorio de Jinotega por parte de compradoresinternacionalesDurante el mes de enero del año 2009, se atendió a una delegación decomercializadores, tostadores e importadores japoneses y coreanos integradapor 10 personas, los cuales tuvieron la oportunidad de visitar las fincas delos pequeños productores y productoras organizados en las cooperativasbeneficiarias del proyecto café. Además, se realizó una sesión de catacióncon el café de las cooperativas. Las empresas que visitaron Jinotega fueronlas siguientes: Times Club – Japón, Café Phanlam – Japón, Coffee Tribe –Japón, Coffee Bunnka – Japón, Gogh Coffee Roaster and Tea – Japón, OgawaCoffee – Japón, Terarosa Coffee – Corea y Club Espresso – Corea. Comoresultado de esta visita, la cooperativa Los Unidos logró exportar café aCorea y en estos momentos, ya tienen una relación comercial con la empresaTerarosa Coffee.

Una segunda delegación visitó Jinotega en el mes de febrero del 2009,integrada por 9 importadores, distribuidores, tostadores y catadoreseuropeos, asiáticos y australianos. Los miembros de esta delegación tambiénvisitaron fincas y cataron el café de las cooperativas. Las empresas queformaron parte de esta delegación fueron: Mercante - Ltd London, UK, Brell– Coffee Roasters - Faroe Islands, Inoue Coffee – Roaster – Japón, Bean 14– Roaster – Guernsey y Fromagent, Roaster - Australia

En el mes de mayo del 2009, se organizó una visita del señor Salvador Sans,comprador de cafés especiales de España y dueño de la empresa Café ElMagnífico. El señor Sans mostró interés en el café de las cooperativas y seespera que, para la cosecha 2009-2010, pueda catar el café de la cuenca dellago de Apanás.


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¿Qué impactos generaron las acciones realizadas?

situación en 2006� Al inicio del proyecto, SOPPEXCCA y CECOCAFEN participaban en

ferias internacionales, con la particularidad de que esta participación erade manera privada, con intereses muy particulares. Las personasparticipantes eran los gerentes y productores miembros de los consejosde dirección. La promoción se centraba en el café que producía cadaorganización participante.

� No se registraron visitas de campo por parte de compradores, las ECP quetenían clientes internacionales eran visitadas de manera particular.

situación en 2009� El proyecto integró a otras ECP en la participación en ferias, como

UCASUMAN, COOPSAEC y Aldea Global. Se diseñó un materialpromocional, enfocando la calidad del café de Jinotega. Se incorporaronen los viajes a jóvenes catadores y baristas para realizar sesiones decatación con compradores y hacer degustaciones de café. Otro mecanismode promoción ha sido el envio de muestras de oferta a compradoresasiáticos, norteamericanos y europeos. Todo esto ha permitido dar aconocer el territorio de Jinotega como un origen de café de alta calidad,lo que es una base sobre la cual se puede dar inicio con la denominaciónde origen para el café Jinotegano.

� Se han organizado 4 visitas de importadores y tostadores europeos,asiáticos y australianos al territorio de Jinotega. En la agenda de estasvisitas, se han involucrado todas las ECP y cooperativas. También, se hanorganizado sesiones de catación para que los visitantes conozcan el perfilde taza del café de las cooperativas. Los costos de estas giras fueroncompartidos entre el proyecto, las cooperativas, las ECP, los beneficiadoresy los mismos visitantes que cubren gran parte de sus costos.

� En los dos últimos años, el proyecto ha sido consistente en su participaciónen ferias internacionales, esto le hizo ganar terreno en la industria mundialdel café y dio confianza a los potenciales compradores del café de lascooperativas.


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� Se ha logrado conciliar una posición única en cuanto a los mensajes delos materiales promocionales presentados en las ferias. Estos materialesapuntan a promocionar a Jinotega como un origen de café de alta calidad.El café de Jinotega es más conocido que hace 3 años, existe mucho interésde parte de miembros de la industria en visitar Jinotega.

� Se ha logrado integrar a las ECP en torno a la promoción del café deJinotega. Esto abre lazos de colaboración en lo referente a lacomercialización y la posibilidad de establecer alianzas comerciales comola que existe entre SOPPEXCCA y las cooperativas atendidas porFUNJIDES.

� La apertura del mercado asiático, especialmente el coreano, que ya compracafé de Jinotega y muestra mucho interés en continuar las relacionescomerciales. El establecimiento de una relación directa entre compradoresy cooperativas. La promoción internacional de Jinotega a través de losvisitantes, siendo las visitas de campo publicadas en revistas especializadasde café en países como Japón, Corea, España e Inglaterra.

¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios?

Es importante que las delegaciones en las ferias sean encabezadas por unapersona que, en la medida de lo posible, no tenga intereses personales en lacadena de valor del café, para que el café de Jinotega sea ofertado sin ningunainclinación personal, y que lo que predomine sea la calidad.

Las cooperativas no conocían el perfil de taza de su café y no contaban concatadores, esto limitaba su comunicación con los compradores, los cualesson catadores y conocen de calidad: la catación es el idioma universal en lacomercialización del café.


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3.3. innovar para reducir el riesgo de la comercialización: la experienciade la asociación Aldea Global Jinotega

¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados?Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para lareducción del riesgo en la comercialización, provenían de cuatro sectores.El sector productivo fue representado por las familias productoras de cafésorganizadas en grupos de negocio, el comité Aldea Global y la juntadirectiva. El sector de asistencia técnica y de apoyo fue representado por lagerencia, el técnico, la unidad de crédito y la unidad de acopio ycomercialización de Aldea Global y el sector de cooperación fuerepresentado por USAID, AECID e Intermón. La unidad de crédito estabaaliada con la organización Sin Riesgo y recibía créditos por parte definanciadores de crédito. Por otro lado, la unidad de acopio recibía créditosde financiadores de comercialización. El sector de la comercialización fuerepresentado por certificadores y compradores de cafés.

¿Qué acciones se realizaron para lograr los cambios?� Durante el año 2000, Aldea Global realizó una serie de entrevistas y

consultas con los socios y socias de la asociación. Las consultas revelaronque la demanda y expectativa de los asociados sobre los servicios de laasociación apuntaban a dos áreas: el crédito y la comercialización. Losasociados esperaban de la asociación acciones estratégicas para asegurarque las familias cuenten con recursos para trabajar y obtengan mejoresprecios para pagar los créditos y mejorar sus ingresos.

� Por lo tanto, Aldea Global inició una reformulación total de la estrategiade la organización para enfocarse en estos dos temas centrales: lacomercialización y el crédito. Se implementó un proceso interno deplanificación estratégica participativa, desarrollando la misión y visión dela organización y el marco lógico del trabajo para los años venideros. Eltrabajo de formulación de la estrategia de la organización incorporó elenfoque de género y contó con el apoyo de las organizaciones decooperación EIRENE e Intermón OXFAM.

� Una vez formulados la estrategia y el plan estratégico de Aldea Global,hubo necesidad de monitorear el estado actual y los avances sobre el


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pensamiento y accionar de los cuadros de dirección de la asociación AldeaGlobal, para cumplir con el mandato del plan estratégico. Con el apoyodel SNv, la asociación logró desarrollar un instrumento basado enindicadores y el seguimiento, basado en una hoja de registro sencilla,manejado por los actores involucrados, conocido como “Balanced ScoreCard”.

� A partir de los ejercicios para evaluar los avances en el accionar de AldeaGlobal, en el año 2006, se detectaron los vacíos en conocimiento yexperiencia que existían en los asociados, miembros de comités y juntadirectiva, la gerencia y el equipo técnico sobre los temas de contabilidad,comercialización y crédito. Para fortalecer la capacidad de la asociaciónen estos temas, se contrataron consultores especializados. Los recursosfinancieros para contratar a estos asesores fueron facilitados pororganizaciones de cooperación como AECID, a través del proyecto caféMAGFOR-AECID.

� En el 2002 y 2003, con el apoyo de consultores especializados en sistemasde información, Aldea Global había realizado un diseño renovado delsistema de contabilidad de la organización, donde se crearon las entradasy salidas que permitieron el monitoreo de los flujos, gastos, efectividad yeficiencia financiera por los centros de costos de la organización(comercialización y crédito entre ellos). Anteriormente, el sistema decontabilidad de la asociación organizaba la información por proyecto yrubros, lo que no permitía un monitoreo adecuado del sistema financiero.

� Para reducir los riesgos de comercialización de cafés producidos por losasociados, había que desarrollar una estrategia renovada, dinámica yefectiva. Primero que nada, había que apropiarse e incorporar un elementoclave: nunca vender lo que no se tiene en inventario. Eso quiere decir: novender la cosecha por adelantado, sin saber de forma definitiva laexistencia, calidad o disponibilidad en tiempo. Con la asesoría deconsultores especializados en comercialización, se desarrollaron pautaspara implementar la estrategia de comercialización conocida como “Backto Back” que relaciona, en forma sistemática y sistémica, los tres elementoso acciones: inventario-contrato-remate o liquidación. Anteriormente, porla presión del sistema de crédito, había una tendencia en vender café a


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precios fijos, sin saber cómo usar el mercado y los diferenciales paramaximizar el precio de venta del café, aprovechándose de las alzas en elmercado. Con la implementación de esta estrategia, se redujo el riesgo decomercialización de un 50% a un 10%.

� Uno de los elementos clave para el éxito de esta estrategia es poder pagaral asociado el precio de su café, el mismo día que lo entrega, a precio de laplaza del día, para que el o ella pueda cancelar su crédito o realizar gastos.Luego, la asociación con un mayor volumen de café, clasificado porcalidad y mercado, implementando una estrategia de comercialización,podría vender el café de los asociados, obteniendo un precio mayor quela plaza de mercado local y entregar parte de la ganancia a los asociados,en forma de bono o sobreprecio, al momento de la liquidación de sus cafés.Para implementar esta estrategia, había que asegurar un fondo deretención de la cosecha. Aldea Global aseguró el fondo de varias fuentes,aunque no recibió fondos del proyecto café MAGFOR-AECID.

� Para aumentar la cartera de compradores y tener mejores posibilidadesde comercializar su café, la asociación Aldea Global tuvo que invertiresfuerzos y recursos para mejorar y adecuar su imagen corporativa en2007. Con el apoyo financiero del proyecto café, la asociación contratóapoyo especializado para el diseño de los elementos para adecuar laimagen corporativa, incluyendo logotipo, afiches, papel membreteado,rótulos, página web, para mejorar la percepción de los compradores sobrela asociación. Esto resultó en nuevos compradores y diversificación de lademanda de cafés de todos tipos: convencional, convencional con calidad,orgánico, comercio justo y gourmet.

� El aumento de la demanda de cafés de calidad tenía que ser acompañadopor un aumento de la oferta de café de calidad por parte de la asociación.Para lograr esto, Aldea Global dinamizó su presencia en los territorios,con actividades de capacitaciones y apoyo a organizaciones de los comités,a nivel de comunidades y micro-cuencas, y habilitando una red de centrosde acopio en los territorios. En el año 2006, la asociación acopiaba ycomercializaba cafés producidos por 250 familias, en el año 2009 la cifraaumentó a 700 familias. Paralelamente, hubo necesidad de desarrollaracciones para mejorar la calidad del café con capacitación,


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acompañamiento, realización de pruebas de taza utilizando servicios delaboratorio. De los 100 contenedores comercializados, solamente 2tuvieron algunos problemas o quejas sobre la calidad, lo que fue resueltoa través del diálogo entre la asociación y los compradores.

� Para fortalecer la capacidad de las familias socias en producir cafés de calidad,había que garantizar su acceso a fondos de crédito, que podían facilitar losrecursos necesarios en tiempo y forma. Para lograr esto, había que fortalecerla capacidad de la unidad de crédito con una gerencia financiera sólida y coninformación actualizada de las carteras y pagos. La alianza de la asociacióncon la plataforma Sin Riesgo fue importante para determinar y disminuir losriesgos asociados con los solicitantes y carteras de crédito.

� Para lograr el desarrollo económico de las familias, hace faltafinanciamiento de largo plazo. Para mejorar la oferta de crédito de largoplazo, la asociación formuló ideas y proyectos relacionados con cafetalescon árboles de madera y ecoforestales. Sin embargo, a pesar de laaceptación de estas ideas y de conocer las bondades económicas de lossistemas agroforestales de café con árboles maderables, no existefinanciamiento de largo plazo para implementar estos sistemas quegarantizarían ingresos sostenibles para las familias.

¿Qué impacto generaron las acciones implementadas?

situación en 2006� A nivel de las comunidades, los comités Aldea no estaban bien

estructurados, los técnicos atendían los comités, pero los comités notenían una coordinación, ni había órganos internos. Los comité no teníanpoder de decisión sino que lo tenía la junta directiva de Aldea Global, queera compuesta por productores, pero no elegidos por vía de los comités,sino en asamblea general de Aldea Global.

� Los comités no tenían un papel como órganos oficiales de la asociación,sino que eran agrupaciones de personas que trataban con los técnicos lostemas de crédito y de comercialización. Aunque, con el apoyo de IntermónOxfam, se promovió la formación y funcionamiento de los comités, la ideano fue apropiada a nivel de la asociación. El liderazgo de los comités era


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liderazgo natural, había apertura democrática pero sin procesos explícitospara construir el poder democrático. Había participación de 15% demujeres, mayormente para la gestión del crédito y de forma pasiva.

� Las familias socias en promedio contaban con 2 manzanas de cafetales, conun rendimiento de 6 a 8 qq de café oro por manzana. Las plantaciones seencontraban agotadas con 40% de fallas físicas, muy pocas personasfertilizaban las parcelas por falta de recursos. Solamente el 50% de las familiasasociadas tenía acceso a crédito por parte de Aldea Global, con cobertura deUS $ 18 por qq de café oro, lo que significaba de 20 a 30% del costo.

� La asistencia técnica ofrecida por Aldea Global no cubría todas lascomunidades. La mayoría de las familias utilizaba semilla de café de lasmismas plantaciones. En la zona donde hubo influencia del proyectoPOSAF-MARENA, había sistemas agroforestales y obras de conservaciónde suelo y agua, y en las otras zonas no. Una parte de los asociados estabancertificados con FLO Comercio justo y otros estaban en proceso decertificación orgánica.

� Los beneficios húmedos estaban en condiciones no adecuadas, sedespulpaba con despulpadoras montadas sobre troncos de árboles y sefermentaban los granos en sacos. Había poca conciencia sobre la calidaddel grano, falta de conocimiento sobre manejo de calidad, no habíacatación y por ende la calidad no era buena.

� Los asociados realizaban la gestión de crédito y la comercialización de sucafé con Aldea Global en forma individual. La asociación lograba acopiarel 50% de la producción y el resto se vendía en el mercado local. Losasociados tenían poco conocimiento sobre el proceso de comercializacióndel café, los comités Aldea no jugaban ningún papel en los procesos decomercialización del café.

� La estrategia de comercialización de Aldea Global estaba basada en unprecio fijo con el comprador Holand Coffee, esto resultaba en un altoriesgo de comercialización. Para el año 2005-06, Aldea Global logrócomercializar 5 contenedores de café (2 de café convencional y 3 de caféorgánico), todos en la categoría de café especial.


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situación en 2009� Los comités Aldea, a nivel de las comunidades o micro-cuencas, son

órganos oficiales de la asociación Aldea Global. Los procesos internos delos comités son democráticos, donde los participantes y los representantesdiscuten los temas y toman las decisiones en conjunto a nivel de loscomités. Los comités Aldea eligen un/a delegado/a por cada 20 miembrospara asistir a la Asamblea General. Por su reglamento, tiene que tener 30%de representación femenina en la asamblea formada por representaciónde los comités.

� A nivel de la asociación Aldea Global, funcionan la junta directiva, comitéde crédito, junta de vigilancia, comité de comercialización y comité degénero. En el año 2009, se mejoraron los estatutos de la asociación y seelaboró un plan estratégico con enfoque de género. Las gestiones decrédito de los asociados, actualmente, tienen que ser avaladas por elcomité de crédito de Aldea y acompañadas por una evaluación técnica yde riesgo. Para asociarse con Aldea Global, también es necesario el avaldel comité de Aldea. Los comités también trabajan para mejorar lascondiciones de las cadenas de valor, haciendo incidencia en lasmunicipalidades y elaborando planes de inversión propuestos por elgremio.

� Los asociados actualmente tienen un rendimiento entre 12 a 18 qq de caféoro por manzana. La mayoría realiza labores de fertilización basados enresultados de análisis de suelo y análisis foliar. También, realiza manejode tejido, manejo de plagas y manejo de sombra para mejorar laproductividad. Actualmente, el 100% de los asociados de Aldea Globaltiene acceso a crédito de corto plazo para el mantenimiento y corte decafé. Las solicitudes de los créditos son respaldadas por los planes deinversión de las fincas.

� La asociación Aldea Global no tuvo acceso a fondos, por parte delproyecto café AECID-MAGFOR, para facilitar créditos a sus asociadospara el mantenimiento y renovación de los cafetales, lo que afectó laposibilidad de ampliar el impacto del aumento de productividad. Sinembargo, Aldea Global pudo lograr financiamiento para mantenimientode otros países donantes (EE.UU., Holanda, Italia) y la asistencia técnicarealizada por el equipo de Aldea Global, en conjunto con los promotoresy promotoras, fue sistemática con énfasis en productividad y calidad.


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� Se mejoró el manejo del proceso de beneficiado húmedo a través decapacitación y ajustes de las maquinarías. Por no tener acceso a los fondosdel proyecto café para construir o mejorar los beneficios húmedos, nohubo posibilidad de mejorar las infraestructuras de los beneficios. Semejoró el conocimiento de los asociados sobre el manejo de la calidad, yse realizaron pruebas de tazas, logrando puntajes entre 80 y 87.

� La asociación Aldea Global ahora cuenta con una estrategia de acopiobasada en micro-cuenca, y logra acopiar cerca del 80% de la producciónde los asociados, con el respaldo de un fondo de retención de la cosecha.Al momento de entregar el café, Aldea Global paga a los asociados alprecio de plaza y luego, al momento de la liquidación, paga el diferencialya que recibe un precio diferenciado por la calidad.

� La estrategia comercial de Aldea Global actualmente está basada encontrato con diferenciales según calidad- inventario-remate contra labolsa de Nueva york, con varias posibilidades de negocio ya que la ofertaes mayor. Esto resulta en una reducción del riesgo de comercialización deun 10%.

En el año 2009-2010, Aldea global comercializó 50 contenedores de café (19convencional y 31 especial). Existe un grupo de productores orgánicos con60 asociados certificados por OCIA y FLO. La asesoría comercial ayudó adiversificar la cartera de compradores y la imagen corporativa mantiene lasposibilidades de consolidar y ampliar el mercado con una oferta de cafés decalidad.

desafíosLos

Los DEsAfíos

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Las familias rurales siempre han manejado sus fincas ynegocios bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbreextrema. Los huracanes, sequías y las variaciones de climade un año a otro, han afectado el desarrollo de los cultivos,influido sobre las prácticas y cambiado las dinámicasecológicas. Siempre han aparecido nuevas plagas y algunas

plagas existentes se han vuelto más abundantes. Los precios de los productoshan fluctuados abruptamente, pero a la vez los mercados se handiversificados hacia los productos de nicho que eran desconocidos antes.

Las actividades e iniciativas de las familias campesinas, las organizacionesrurales y sus sectores de apoyo, inmersas en ciclos continuos de variabilidade incertidumbre, no han sido capaces de producir el capital humano, socialy natural necesario para estimular el crecimiento sostenido. Como resultado,el desarrollo rural humano en Nicaragua no ha sido muy satisfactorio.


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La curva de aprendizaje

Un análisis rápido de la historia de la ciencia y del desarrollo rural muestraque, durante las últimas cinco décadas, hemos utilizado cuatro enfoquespara mejorar los medios de vida de las familias rurales: el fomento del uso deinsumos con las variedades mejoradas y los agroquímicos, para aumentar elrendimiento ignorando las variabilidades; el dominio de recomendaciones devariedades mejoradas y agroquímicos, adecuados a las condiciones de unterritorio dado; la sustitución de insumos con el uso de semillas criollas,recursos de las fincas, abonos orgánicos y bio-fertilizantes para sustituir losagroquímicos y reducir los costos; el re-diseño de sistemas de producción ycomercialización aprovechando los conocimientos agroecológicos de lascadenas alimenticias, los ciclos de nutrientes y el manejo del hábitat.

En el contexto de la agricultura, estos enfoques pueden ser vistos comopuntos sucesivos en una curva de aprendizaje para el manejo de lacomplejidad y no como enfoques contradictorios. Ciertamente, se necesitanmás y mejores insumos pero también se necesitan más y mejor información,ya que se presenta la necesidad de afinar las tecnologías y las prácticas paraenfrentar situaciones variables.

Sobre todo, hemos aprendido que se necesita fortalecer la capacidad degestión para enfrentar la variabilidad e incertidumbre con habilidades deobservación, manejo de registros, práctica de experimentación, análisis decosto, calidad y ganancia, para mejorar la toma de decisiones. Estos procesossociales para organizar la información y facilitar la construcción deconocimiento pueden ser vistos como una innovación local para enfrentarlos riesgos y para mejorar el medio de vida de las familias.

Muchos esfuerzos y pocos impactos

Durante las últimas décadas, centenares de organizaciones locales,nacionales y regionales han trabajado con las familias rurales para mejorarla conservación de los recursos, la productividad y calidad, la seguridadalimenticia, el desarrollo de empresas rurales y la generación de ingresos.

Los DEsAfíos

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Se han esforzado para fortalecer la capacidad humana en razonamientoecológico, planificación de fincas y empresas, fortalecimiento de cadenas, ydesarrollo organizativo y empresarial.

Las organizaciones, promoviendo el empoderamiento y la democracia, hanlogrado experiencias válidas con comunidades rurales en términos dederechos humanos y tenencia de la tierra. Otras organizaciones,promoviendo el desarrollo rural por la vía de la educación, han desarrolladoactividades motivadoras de educación ambiental. Otras han promovidotécnicas de producción agrícola orgánicas y conservación de los recursoslocales. Otras han provisto el crédito oportuno y de bajo costo. Otro grupode organizaciones ha organizado las comunidades y familias campesinasalrededor del mercadeo de productos de valor agregado, especialmente elcafé y cacao.

Sin embargo, un análisis crítico de la situación actual revela que lasexperiencias de la mayoría de los proyectos no han impactado más allá delnivel de los actores y beneficiarios directos. Todavía, no se ha logrado unaplanificación territorial basada en los aprendizajes de los proyectos. Demanera general, las innovaciones han quedado encerradas dentro de cadasector y no logran entrar a un ambiente multi-sectorial que facilite unaespecie de planificación estratégica y planes de acciones territorialesnecesarios para crear cambios significativos para la mayoría de las familiasrurales.

Urge innovar para mejorar el medio de vida

Para mejorar el medio de vida de las familias pobres, es necesario generarconvergencias entre los tomadores de decisión, inversionistas,organizaciones rurales, organizaciones de apoyo, empresas rurales y familiasrurales organizadas, forjando una cultura de planificación territorial multi-sectorial que enfatiza la cooperación entre los actores y sectores. Esimperativo una evolución del enfoque en la cadena de producción paraincluir también un enfoque empresarial. De esta manera, la cadena completa


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del productor al consumidor se convierte en medio para el fortalecimientode la capacidad local para el desarrollo y la adaptación de tecnologías,productos, mercados y organizaciones.

El desafío es fortalecer la capacidad territorial para innovar, tanto latecnología como las instituciones, para la conservación de los recursos, laseguridad alimentaria, el aumento de la producción y comercialización deproductos de calidad, el desarrollo de empresas rurales y la generación deingresos y empleos. Una dimensión adicional del desafío consiste en crearoportunidades prácticas, sencillas y sólidas para la población rural, aúnsumergida en pobreza y pobreza extrema.

Las familias y organizaciones rurales son actores esenciales en este procesode innovación, pero requieren del apoyo de otros sectores como el sectorfinanciero, el sector de procesamiento y mercadeo, la sociedad civil, el sectorde regulación, el sector de educación formal, el sector de información y losgobiernos locales. Es urgente desarrollar una metodología multi-sectorialque permita a los actores y sectores definir las acciones estratégicas paralograr en conjunto impactos significativos, sostenibles y duraderos.

Urge innovar para enfrentar los riesgos

En las últimas décadas, ha quedado claro que una mejor gestión de losrecursos naturales, producción y comercialización de productos de valoragregado por las familias campesinas organizadas y las comunidades rurales,es una estrategia viable para la reducción de la pobreza y de la vulnerabilidadante los desastres naturales.

Sin embargo, en las próximas décadas, las familias campesinas y lascomunidades rurales serán presionadas por la reducción de barreras alcomercio. La fuerte fluctuación de los precios de los productos básicosincluyendo el café, la incertidumbre en la evolución de los acuerdosinternacionales sobre libre comercio, la alternancia de las sequías y de loshuracanes, el cambio climático, cambios en los programas de gobierno, y la

Los DEsAfíos

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preferencia cambiante de los consumidores van a poner a prueba lacapacidad de las familias campesinas. Esto sugiere que las soluciones técnicasserán importantes, pero no pueden ser vistas como soluciones permanenteso duraderas.

La capacidad de mantenerse en contacto con fuentes de informaciónpertinentes, la capacidad de gestión para modificar los sistemas deproducción y comercialización en respuesta a la demanda potencial, y lacapacidad de conservar los recursos naturales y el capital social tendrán ungran valor en condiciones de variabilidad e incertidumbre. La capacidadpara enfrentar los riesgos se derivará de las fortalezas de las alianzas y de lacalidad y fluidez de sus interacciones para tomar decisiones buenas yoportunas. Esta resiliencia de las comunidades rurales nacerá comoproducto de un sistema local de innovación.

Urge articular los sectores

La innovación es un proceso dinámico de aprendizaje que permite a losactores, a los sectores y a las organizaciones establecer relaciones de largoplazo, definir metas comunes, compartir información y recursos, colaboraren los procesos y coordinar los planes de trabajo para lograr sus objetivosmancomunados. La innovación no sólo debe abarcar a la tecnología, sinoque debe enfocarse en temas de recursos, conocimientos, tecnologías,metodologías, organización, institucionalidad y políticas para resolver losproblemas.

Un elemento clave para la innovación es la información. Aunque estamosen la era de la información, la información no está siempre donde y cuandola necesitamos y puede que no sea tan fácil encontrarla para los pequeñosproductores viviendo en lugares remotos. Para innovar, las familias ruralesy las organizaciones tienen que buscar cómo acceder a la información yconocimiento a una escala más amplia. Sus redes y conexiones deben llegara otras comunidades de su región, a otras regiones de su país y hasta susaliados internacionales.


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Generalmente, pensamos en otros agricultores, extensionistas y científicoscomo fuentes de información. Hay que incluir en esta lista a loscomerciantes, los prestamistas, los vendedores de insumos, los trabajadoresde la salud, los artesanos, los funcionarios gubernamentales y los medios decomunicación.

El grado y la calidad de la articulación entre todos ellos, es fundamental paradinamizar un flujo de información que facilite las acciones para resolver losproblemas y aprovechar las oportunidades. La articulación de los actorespermite, en forma permanente y a nivel local, la generación de alternativasapropiadas de producción, comercialización y conservación.

Urge asegurar la sostenibilidad de los logros del proyecto

La sostenibilidad de los logros del proyecto dependerá de la capacidad delas ECP, del MAGFOR y de la alcaldía de Jinotega para asumir el liderazgoen la conformación de alianzas estratégicas entre actores del sector públicoy del sector privado, para crear sinergias y desarrollar paradigmas quemuevan el proceso para adelante. El funcionamiento de Conglomerado localde café y de CEDIPRODEL facilitará los esfuerzos de las organizacioneslocales para lograr la sostenibilidad de los avances del proyecto.

Esta sostenibilidad también dependerá de la capacidad del nuevo sistemacafetalero local, fortalecido con innovaciones tecnológicas y mecanismosnovedosos de mercadeo, para generar más ingresos y empleos para lasfamilias rurales de la cuenca del lago de Apanás. Para ello, es recomendabletomar en cuenta la participación de las mujeres, potencializar suscapacidades productivas y destinar recursos para su desarrollo, tanto comomiembro de la familia del socio de las organizaciones, como asociada directade las mismas. La pregunta no será si la caficultura es más rentable hoy queantes, sino si la actividad agroforestal-café genera suficientes recursos parasuplir las necesidades económicas actuales, permitiendo a la vez unaacumulación suficiente de capital que convierta las familias cafetaleras deproductores a inversionistas locales.

Los DEsAfíos

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En cuanto a la sostenibilidad social: Obviamente los cafetales y los beneficioshúmedos van a seguir existiendo después del final del proyecto, pero ¿quépasará con los procesos sociales locales de fortalecimiento tanto a nivel delas organizaciones de base como a nivel de las organizaciones de apoyo?. Sinuna atención prioritaria a este asunto, posiblemente no se va a continuar eltrabajo con la misma intensidad ni con los mismos alcances después definalizar el proyecto.

En cuanto a la sostenibilidad ambiental: ¿Quiénes y de qué manera se estarámonitoreando, si el aumento de la producción y beneficiado húmedo delcafé y el aumento del uso de agroquímicos estarán afectando el medioambiente? y ¿cómo podremos medir los impactos ambientales y mitigarlos?son las grandes preguntas que habrá que hacerse al finalizar el proyecto.

En cuanto a la sostenibilidad económica: No hay duda que el proyecto logróun aumento de la producción y mejora en el precio, pero la pregunta defuturo es saber si el ingreso del café será suficiente para el desarrollo de lasfamilias y la acumulación de capital para impulsar una mayor inversión.¿Qué acumulación de capital podremos esperar de los escenarios del sistemacafé versus el sistema café-ganaderia o el sistema café-madera? ¿Cómo estarála situación de la soberanía alimentaria en estos posibles escenarios? Seráimportante buscar respuestas claras a estas preguntas clave, ahora que se haavanzado en el camino hacia un café sostenible o café especial como la únicaopción para sacar a las familias cafetaleras de la pobreza.

En base a los datos provenientes de las familias cafetaleras involucradas enla producción de café orgánico certificado, se sabe que el costo para laproducción de 1 qq café oro está estimado entre US $ 65 y 70. Tomando encuenta el costo de establecimiento de la parcela de café y un período derecuperación de 8 años para la inversión inicial, el costo de 1 qq de café ororesulta ser US $ 80-85. Considerando que las familias cultivan entre 2 a 3manzanas de café y tienen una productividad alrededor de 15 qq oro pormanzana, el ingreso neto de estas familias proveniente de sus cafetales resultaser de US $ 1,500 a 1,900 por año.


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En base a los datos provenientes de las familias cafetaleras involucradas enla producción de café convencional, el costo corriente para la producciónde 1 qq de café oro está estimado entre US $ 55 y 67. Tomando en cuenta elcosto de establecimiento de la parcela de café y un período de recuperaciónde 8 años para la inversión inicial, el costo de 1 qq de café oro resulta ser de$ 70-80. Considerando que las familias cultivan entre 3 a 4 manzanas de caféy tienen una productividad de 30 y 12 qq oro por manzana, el ingreso netode estas familias proveniente de sus cafetales resulta ser de US $ 3,185 y $555 por año.

ya que estas familias solamente dependen del café para el flujo de capital, eslegítimo preguntarse si estos montos son suficientes para suplir lasnecesidades actuales y futuras de las familias cafetaleras. ¿Es posibleacumular suficiente capital en el sector para las inversiones requeridas? y¿con esta taza de acumulación de capital, saldrán las familias de la pobreza?son preguntas macro-económicas que sobrepasan los límites del proyectopero, deberán ser respondidas en el futuro.

Anexos


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Lista de contactos de las organizaciones y personas quienescolaboraron y contribuyeron con sus escritos, relatos y reflexiones para

elaborar el contenido de este libro

soPPEXCCASociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café S.A, JinotegaFatima Ismael, [email protected] Pineda, [email protected]

CECoCAfEn Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte, MatagalpaMarta villareyna, [email protected] Gutierrez, [email protected] Lopez, [email protected]

CooPsAECCooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café, JinotegaReynerio Lanzas, [email protected] Esquivel, [email protected]

uCAsumAnUnión de Cooperativas Agropecuarias de Servicio Unidas de Mancotal,JinotegaRene Escoto, [email protected]é Adán López, [email protected]

La CuculmecaAsociación de educación y comunicación, JinotegaRita Muckenhirn, [email protected] López, [email protected] Claudia Miranda, [email protected]

funJiDEsFundación Jinotegana para el Desarrollo Sostenible, JinotegaJuanita Salguera, [email protected] Técnico, [email protected]

AnEXos

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Aldea GlobalAsociación Aldea Global, JinotegaWarren Armstrong, [email protected] Chavarría, [email protected] Gutiérrez, [email protected]

uGPUnidad de gestión de Proyecto Café, MAGFOR-AECIDDavid Maximiniano villalobos Gonzalez, [email protected] yasodara Gonzalez, [email protected] Odon Blandon Rodriguez, [email protected] Alberdi, [email protected] Ingram, [email protected]

AECiDLa Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo,ManaguaDora Rivera, [email protected]

fundación EtEALa Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, NicaraguaLucia villar, [email protected]

mAGforMinisterio Agropecuario y Forestal, Nicaragua, ManaguaAmanda Lorío Arana, [email protected]


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Lista de acrónimos

AECiDAgencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo

Aldea GlobalAsociación Aldea Global de Nicaragua, Jinotega

CECoCAfEnCentral de Cooperativas Cafetaleras del Norte, Matagalpa

CEDiProDELCentro de Dinamización y Promoción del Desarrollo Local, Jinotega

CooPsAECCooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café

CuCuLmECAAsociación de Educación y Comunicación “La Cuculmeca”

funJiDEsFundación Jinotegana para el Desarrollo

EtEAEscuela Superior de Técnica Empresarial Agrícola

mAGforMinisterio de Agricultura, Ganadería y Forestal

mArEnAMinisterio de Recursos Naturales

soPPEXCCASociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café. C.A.

uCAsumAnUnión de Cooperativas de Servicios Unidos de Mancotal R.L

ECPEntidades Colaboradoras del Proyecto

uGPUnidad de Gestión del Proyecto MAGFOR-AECID

AnEXos

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