G1.Pozo.arturo.andres.liderazgo

7/28/2019 G1.Pozo.arturo.andres.liderazgo

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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA

Asignatura de Liderazgo

FERNANDO GABRIEL SUAREZ MOLINA

GUA #1

Por:ANDRES M. POZO A.

6TO Nivel

15 DE ABRIL DE 2013


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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Actividad de aprendizaje 1.1

a) Lea el caso de apertura del captulo 1, pag.3, sobre General Electric (GE),responda a las siguientes preguntas:

- Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras por ques importante el liderazgo?

Es importante el liderazgo dentro de una organizacin, debido a que los lderes puedencrear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se veantotalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa. Los lderes son un ejemploy referente para el resto de miembros de la organizacin; se encargan de planear ydesarrollan el plan estratgico de la empresa teniendo as la obligacin de transmitir suimpulso al resto de la organizacin y pueden utilizar su influencia estructural dentro de lamisma para establecer aquellas reglas que permitan adecuarse a su entorno.

- Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede hacerlopor medio de este curso? Por qu?, justifique

Durante 50 aos las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones decapacitacin de ge donde miles de sus empleados han perfeccionado sus habilidades deliderazgo. Al estar por delante de las tendencias, los empleados de GE de cualquier lugar enel mundo tambin pueden recibir talleres de liderazgo en lnea mediante la intranet de laempresa. As que la respuesta es s, GE desarrolla, las habilidades de liderazgo y esa es larazn por la cual otras organizaciones contratan a gerentes de GE para que sean sus lderes.Y este curso puede desarrollar nuestras habilidades de liderazgo si se le pone esfuerzo ytrabajo arduo.

- Cules roles gerenciales de liderazgo desempea el CEO (Presidente) JeffImmelt en GE?

Al igual que todos los gerentes que son buenos lderes, Jeff Immelt desempea los 10 roles ydelega estos a sus seguidores. Los roles que desempean incluyen firmar documentos,entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones, desarrollar el liderazgo, evaluar alos seguidores y participar en comits y consejos. Sus roles informativos incluyen largascomunicaciones. Los roles de decisin de Immelt incluyen desarrollar productos y procesosnuevos para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar la crisis, decidir a culesunidades de negocio asignar recursos y a cules retirrselos, as como cules comprar ovender.

b) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo.Lideres y Seguidores: Los lideres son personas que se interesan por ser responsables einfluir sobre los dems. Un seguidor en el que recibe la influencia del lder. El proceso deinfluencia se da recprocamente en lideres y seguidores.


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Influencia: Es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan yse sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Tambien tiene que ver con alrelacin que se establece entre lideres y seguidores.Liderazgo compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversasfunciones de liderazgo.Coliderazgo: es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin dificultad en la

organizacin.Objetivos Organizacionales: Los lideres eficaces influyen en los seguidores para que nopiensen en funcin de sus propios inters, sino en los de la organizacin.Cambio: Las organizaciones necesitan modificarse continuamente, adaptarse a un ambienteglobal que se transforma con rapidez. Generar un cambio en funcin del futuro deseadopara la organizacin.La gente: El liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos. Los lideres y seguidores capacesdisfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que estas tengan xito.

c) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, describa como se encuentra supotencial de liderazgo, pg. 5.

Autoevaluacin 11.- 1-4 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.

Prefiero que alguien ms se encargue del grupo.2.- 5-0 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al lder para

mejorar el desempeo.Cuando no estoy a cargo, hago las cosas segn el estilo del lder, ms queofrecer mis sugerencias

3.- 4-1 Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen missugerencias y las lleven a cabo.No estoy interesado en influir en otras personas.

4.- 4-1 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales

con el resto del grupo.Cuando estoy a cargo, quiero desempear los roles gerenciales por el grupo.

5.- 3-2 Quiero tener metas claras y desarollar y llevar a cabo los planes paraalcanzarlas.Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como sepresenten.

6.- 4-1 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas.Me agrada la estabilidad o desempear mi trabajo en la misma forma, no meentusiasma aprender ni emprender cosas nuevas.

7.- 4-1 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas.En realidad no me gusta trabajar con los dems ni ayudarles a tener xito.

Resultado: 25De acuerdo a la evaluacin poseo un alto potencial de liderazgo por lo cual puedo ser unlder efectivo si desarrollo esta habilidad aplicando a mi vida personal y profesional losprincipios y teoras del curso.

d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles Gerenciales delliderazgo, pg. 13.


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Aplicacin del concepto 1

Roles Gerenciales del liderazgoIdentificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas deliderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.

Roles Interpersonalesa. Representanteb. Lderc. Enlace

Roles Informativosd. monitore. difusorf. portavoz

Roles de decising. emprendedorh. gestor de problemasi. quien asigna los recursosj. negociador

h 1. El lder habla con dos empleados quienes discuten y se rehsan a trabajar juntos.d 2. El lder convoca una reunin con sus seguidores para analizar una nueva poltica

en la empresa.h 3. El lder de produccin charla con una persona de mantenimiento acerca de repara

una mquina.b 4. El lder lleva a cabo una entrevista de trabajo.i 5. El lder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de

ventas.f 6. El lder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un peridico local.b 7. El lder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos.j 8. Un seguidor solicita al lder un aumento de sueldo.a 9. El lder otorga distintivos de la organizacin a los empleados por sus cinco aos

de servicio durante una reunin especial con todos los miembros de la unidadorganizacional.

e 10. El lder lee los mensajes de correo electrnico todos los das.g 11. El lder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto , analizan

la adquisicin de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el

departamento del lder.h 12. El lder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez.b 13. El lder visita otra unidad organizacional para observar cmo procesa los

pedidos de trabajo.h 14. El lder de una sucursal de corredura de acciones trata de reconectar los

telfonos para que los corredores los puedan utilizar.

g 15. El lder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

e) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las Teoras delliderazgo, pg. 18.

Teoras del liderazgo

Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo. Paraello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda decada reactivo.

a) Teora de rasgosb) Teora de comportamientoc) Teora de contingencia

d) Teora integrale) Paso de la administracin al

liderazgo.


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c 1. El investigadores estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de unadeterminada empresa para determinar qu estilo de liderazgo es el ms adecuado.

d 2. El director de recursos humanos de la organizacin est preparando a susgerentes para que sean ms eficaces en su relacin interpersonal con sus seguidores,de modo que aqullos pueden influir mejor en stos y trabajen para concretar lavisin de la organizacin.

e 3. El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican aelogiar a sus empleados como stos hacen una buena labor ir a criticarlos por un maldesempeo

b 4. El investigador trata de entender la forma en que los lderes carismticos influyenen los seguidores para que stos alcancen niveles tan elevados de desempeo.

a 5. El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma en que seviste el gerente y su eficacia de liderazgo.


a) Lea el caso de apertura del captulo 2, pp.31, sobre Lorraine Monroe,Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a lassiguientes preguntas:

- Cules son las Cinco grandes dimensiones de la personalidad queposee Lorraine Monroe?, justifique.

En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y lder exitosa debido a su fuertepersonalidad en las cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversin, es meticulosay abierta a las nuevas experiencias mientras ofrece consultora para conducir un mejorliderazgo educativo y as ayudar a los nios de escuelas pblicas. Lorraine no temi ofender

a alguien y ser antiptica al tiempo que asumi un amplio control sobre la escuela e hizocumplir la disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocionalgeneral.

- Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorrain Monroe?,justifique.

Ella tiene dominio, gran energa, confianza personal y fund y dirigi dos institutos deliderazgo adems de ser directora de la preparatoria. Monroe es internalizadora (locus decontrol); crea poder transformar una preparatoria con desempeo deficiente a una condesempeo excelente. La clave del xito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue suestabilidad, su integridad y la confianza de los profesores quienes la siguieron en direccin

al xito. Ella es inteligente, tiene un doctorado, pero tambin muestra inteligenciaemocional para motivar a los dems y compartir su visin. Monroe es flexible, como lodemuestra en su doctrina, la cual sugiere romper las reglas para alcanzar su misin. Susensibilidad hacia los estudiantes y a los profesores fue crucial para el cambio exitoso ytotal de la Frederick Douglass Academy.


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- Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo?Por qu? Y qu dice a las personas de negocios que continuamente lepreguntan qu forma a un buen lder?

Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la

escuela y ser fundadora de dos institutos de liderazgo para capacitar a los lderes. Monroetiene una necesidad socializada de poder, ya que muestra preocupacin por los estudiantes,los profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al xito continuo. Tambin tieneuna necesidad de afiliacin menor, ya que establece estndares de disciplina en la escuela yobserv a los profesores en forma consistente para mejorar su desempeo.Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, qu constituye un buenlder? Parte de su respuesta es que el lder mantiene una visin frente a las personas y lesrecuerda su misin. Los lderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido depropsito ms alla de un cheque de nmina, el sentimiento de que pueden hacer unadiferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los lderes formulan grandesexpectativas y demandan una mejora mensurable y continua mediante la creatividad. Losempleados tienen una productividad latente, es trabajo del lder hacerla surgir. Los lderes

demuestran su capacidad. Hacen rondas, observan a las personas desempear su trabajo yhablan con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los lderes tratan bien a las personas,escuchan lo que tienen que decir, hacen cosas benficas para ellas y las renen para hablar yas se sientan conectados.

- Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de FrederickDouglass Academy?

Un factor importante en el cambio de un desempeo deficiente a uno alto, con asistencia de96 por ciento de sus graduados a la universidad, fue por medio de su actitud de la Teora Y yel empleo del efecto Pigmalin. Monroe alent a sus profesores a ser creativos e intentarcosas nuevas. A diferencia de la tendencia de la mayora de los educadores, ella estableciestndares y trat a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales seconvirtieron.

- Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a suliderazgo?, justifique.

Lorraine Monroe creci en Harlem y asisti a escuelas pblicas. Sus padres no cursaron launiversidad pero si le ensearon a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ellano creyera que poda cambiar por completo a la academia, as hubiera sido. Monroe inicisu capacitacin de liderazgo en la escuela. Por ejemplo ella fungi de jefa de grupo en lapreparatoria. Como lo afirmo en su doctrina convertirse en lder es un acto de invencin

personal. Imagnese lder, acte como tal hasta que se convierta en verdad en uno.

- Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de FrederickDouglass Academy?, justifique.

Monroe se encuentra en el nivel pos convencional de un desarrollo moral. Durante suconsultora la tica fue un importante tema. Como directora de la escuela en sus Docereglas no negociables, Monroe dej claro lo que era un comportamiento tico, o poco tico, y


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lo recompens, o castig, respectivamente. La tica desempe un valioso papel altransformar a Frederick Douglass Academy.

b) Identifique el Perfil de su personalidad, pg. 32: Sobre la base de losresultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cincograndes dimensiones de su personalidad.

PERFIL DE PERSONALIDAD

COMO YO7 6

UN POCO COMO YO5 4 3

EN ABSOLUTO COMO YO2 1

4 1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un lder.4 2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los dems.2 3. Tengo un buen autocontrol, no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad.2 4. Soy digno de confianza cuando digo que har algo lo hago bien y a tiempo.5 5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeo.3 6. Disfruto compartir y ganar perder me molesta.7 7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas.6 8. Tengo un buen desempeo bajo presin.2 9. Trabajo con ahnco para tener xito.2 10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar.3 11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se

presenta un conflicto.

4 12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas.5 13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones

(percibe el vaso medio lleno)

2 14. Soy una persona bien organizada.3 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado.6 16. Quiero ascender or la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda.4 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable.7 18. Con frecuencia elogio y aliento a las personas no desanimo ni critico a la gente.7 19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organizacin.5 20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas

nuevas en el trabajo.3 21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas a mi manera.6 22. Disfruto mas trabajar con otros que hacerlo solo.

6 23. Me considero tranquilo y confiado ms que nervioso e inseguro.7 24. Tengo credibilidad porque desempeo un buen trabajo y ayudo a las personas.6 25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y

contribuyo a conseguirlas, no hago declaraciones como stas: no funcionar, nuncalo hemos hecho antes, nadie ms lo ha logrado o no podremos obtenerlo.


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EXTROVERSIN AFABILIDAD AJUSTE ESCRUPULOSIDAD

APERTURA ALA

EXPERIENCIA

3530

4 1. 253 6. 203 11. 156 16. 103 21. 5

3530

3 2. 257 7. 204 12. 154 17. 106 22. 5

3530

2 3. 256 8. 205 13. 157 18. 106 23. 5

3530

2 4. 252 9. 202 14. 157 19. 107 24. 5

3530

5 5. 252 10. 203 15. 155 20. 106 25. 5

17 Total Escala 24Total Escala26 Total

Escala20 Total Escala

21 TotalEscala

Resultados: En base a los resultados obtenidos del perfil de personalidad la dimensin msfuerte es la de ajuste es decir que puedo alcanzar una estabilidad emocional con el fin desoportar la presin y estar calmo y positivo. La escala que se encuentra en segundo lugar esla afabilidad importante al congeniar y relacionarse con las personas. La tercera dimensines apertura a la experiencia con lo cual estoy dispuesto a cambiar e intentar cosas nuevas.La cuarta dimensin es escrupulosidad en la cual estoy dispuesto a realizar un trabajoarduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el xito.Y finalmente la escala de extroversin en la cual se ubican los lderes que asumenresponsabilidades, tal vez sea la escala de menor nivel pero estoy dispuesto a desarrollarmis capacidades con el fin de alcanzar la meta que es el liderazgo.

c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, pg. 37.Describa, Cules son sus rasgos ms acentuados? y Cules son losmenos acentuados?; justifique su respuesta, aplicando la teoraconstante en el libro.

Mis rasgos ms acentuados son gran energa, integridad, flexibilidad, sensibilidad hacia losdems, estabilidad e inteligencia. Considero que estos son mis rasgos ms acentuadosporque tengo un impulso positivo por trabajar en forma ardua para alcanzar las metas,tengo un comportamiento honesto y tico, me adapto a diversas situaciones, entiendo a losmiembros del grupo como individuos, puedo controlar mis sentimientos y tengo lacapacidad cognitiva de pensar en forma crtica para resolver los problemas y tomardecisiones.Y los rasgos menos acentuados son confianza personal porque suelo tener ciertas dudas almomento de tomar decisiones importantes, locus de control interno porque pienso queexisten a veces factores externos que influyen en el control de los resultados y dominioporque asumo el liderazgo cuando me veo obligado.

d) Identifique su perfil de motivacin con poder socializado, describa losresultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Podersocializado. 4) Necesidad de afiliacin, vlgase del ejercicio deautoevaluacin 3, pg. 45.

Autoevaluacin 3Perfil de motivacin con poder socializado


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Necesidad de logro Necesidad de poder Poder socializadoNecesidad de

filiacinEscrupulosidad Extroversin Ajuste Afabilidad

3530252015105

3530252015105

3530252015105

3530252015105

Total: 20 Total: 17 Total: 26 Total: 24

De acuerdo al resultado de la autoevaluacin el poder no es benfico ni nocivo ya que eneste caso lo puedo utilizar o emplear pero con el fin de ayudarme a m mismo y a los dems.No con un fin benfico personal para sacar provecho a costa de los dems.

e)

Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentarcuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicarel verdadero lder, pg.52.

La actitud del lder acerca de los dems abarca posturas de la Teora Y (positivas) y de laTeora X (negativas). La actitud del lder acerca de s mismo comprende un concepto de smismo positivo o uno negativo. Las combinaciones de estas variables se emplean paracaracterizar cuatro estilos de liderazgo: los conceptos de s mismos positivo y negativo de laTeora Y y los conceptos de s mismos positivo y negativo de la teora X.Al combinar las actitudes con el perfil de motivacin del lder, un lder efectivo muestraactitudes propias de la teora Y con un concepto de s mismo positivo.


a) Lea el caso de apertura del captulo 3, pg.69, sobre Market Amrica,Una compaa de productos y de marketing en internet que seespecializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientespreguntas:

- Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de IowaLos estudios en la Universidad de Iowa distinguieron dos estilos bsicos de liderazgo:

Estilo de liderazgo autocrtico: el lder autocrtico toma las decisiones indica a losempleados qu hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrtico: el lder democrtico alienta la participacin en latoma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no

supervisa de cerca a los trabajadores.


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- Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmoafecta el desempeo?

El motivador primario de Market Amrica es la auto motivacin al hacer de losdistribuidores su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no estn interesados en

convertirse en emprendedores. Su enfoque de equipos (con distribuidores msexperimentados que ayudan a los distribuidores noveles y en reuniones regulares) es clavepara motivar a los distribuidores a tener xito. Market Amrica ha sido exitosa paraencontrar personas que deseen ser su propio jefe, y su desempeo contina mejorando.Logra un crecimiento de las ventas constante. En 2004 alcanz sus metas de tener mspersonas que ganen un salario de ms de seis dgitos que cualquier otro competidor enEstados Unidos. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el inters personal mientras seayuda a otros a crear una situacin de ganar ganar. Entre ms ganancias produzcan losdistribuidores de ventas, ms ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a los dems distribuidoresa tener xito, tambin obtienen ms dinero y sin ayudar a los clientes mediante la venta deproductos que stos quieren comprar; Market America y sus distribuidores no tendranninguna venta.

- Cmo Market Amrica satisface las necesidades de contenido de lamotivacin de sus distribuidores?

Market America permite a las personas escalar la jerarqua de las necesidades comodistribuidores: ganar dinero (fisiolgicas), con el mnimo riesgo (de seguridad), por mediode contacto con los clientes y reuniones (sociales), mediante el trabajo mismo con unpotencial de crecimiento ilimitado (de estima) y convertirse en su propio jefe, lo quepermite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo (autorealizacin).Market America permite a las personas manejar su empresa. En relacin con la teora de losdos factores, el enfoque est en los motivadores, as que los distribuidores pueden crecer ysatisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealizacin. As que el enfoque

est en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque tambin se satisfacenpor medio del modelo del distribuidor.Market America auxilia a sus distribuidores para satisfacer las necesidades adquiridas.Proporciona sostn para que puedan alcanzar su meta de manejar con xito su propiaempresa, tienen el poder de ejercer control y pueden desarrollar afiliacin con los clientes yotros distribuidores.

- Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso demotivacin de sus distribuidores?

El modelo de negocio de distribucin de Market america traa a todos los distribuidores con

equidad. Estos tienen un potencial ilimitado, ya que entre ms tiempo y esfuerzo (insumos)dediquen a su negocio, ms recompensas potenciales (resultados) estarn disponibles. Sinembargo no todos son aptos para las ventas y algunas personas que empiezan comodistribuidores independientes no reclutan a otros que les sigan, mientras que otros msabandonan su distribucin por completo.Market America se enfoca en atraer personas que tengan la expectativa de poder serexitosas en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo.La valencia vara pero la mayora de los distribuidores busca su propio negocio paraalcanzar independencia financiera y obtener tiempo libre.


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Market America se apega con firmeza a la teora del establecimiento de metas. Dos de ellasson consolidarse como lder en el sector de venta directa y convertirse en una empresa deFortune 500. El establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales delxito en Market Amrica. Los toros cuatro son actitud y conocimiento venta minorista,localizacin y reclutamiento de prospectos y seguimiento y duplicacin. Se ensea a losdistribuidores a establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas para

el siguiente ao por mes, semana y da. Las metas se deben leer dos veces al da paraestimular la motivacin.

- Market Amrica utiliza la teora del reforzamiento para motivar a susdistribuidores?

Market America combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamientocontinuo, ya que todos y cada una de las ventas generan una compensacin. Opera unsistema de reuniones estandarizado en todas las reas. Sin embargo, la frecuencia de lasreuniones se agenda en un programa de razn variable segn el rea y la cantidad deactividad en sta. Se convocan sesiones informativas en las cuales se muestran los negocios

a los dems, se ofrecen cursos de capacitacin que ensean a los distribuidores novatos y alos experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convencin nacional. Durantelas reuniones se hacen elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos.Los distribuidores comparten las historias de xito, ofrecen testimonios, sugieren consejospor correo de voz, videos y libros.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Estilos de liderazgo dela Universidad de Michigan pg. 73.

Aplicacin del concepto 1Estilos de liderazgo de la universidad de Michigan

a. Centrado en el trabajo b. Centrado en el empleado

b 1. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en laforma que el lder lo indica.

a 2. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo est enviando atodos los representantes de ventas para que sepan si cumplieron con su cuota.

b 3. El lder saluda en forma clida y amigable a sus seguidores cuando llegan altrabajo.

a 4. El gerente est en su oficina y estructura los planes del departamento.b 5. El lder solicita ideas a sus seguidores para una decisin que debe tomar.

c)

Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 El Grid de Liderazgopg. 77.

Aplicacin del concepto 2El Grid de Liderazgo

a. 1,1 empobrecidob. 1,9 de club campestre


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c. 9,1 de autoridad y obe dienciad. 5,5 de medio caminoe. 9,9 de equipo

1,9 6. El grupo muestra una excelente moral, los miembros disfrutan de su trabajo. Laproductividad en el departamento es una de las ms bajas de la empresa. El gerente esuno de los ms queridos de la empresa.

5,5 7. El grupo muestra una moral adecuada, los empleados estn satisfechos con sugerente. Mantienen un nivel de productividad promedio en comparacin con el restode departamentos de la empresa.

9,1 8. El grupo tiene uno de los niveles de moral ms bajos en la empresa, a la mayora delos empleados no le agrada el gerente. Es uno de los de mejor desempeo encomparacin con otros departamentos.

1,1 9. El grupo es uno de los de ms bajo desempeo en la empresa, a los empleados noparece importarles efectuar un buen trabajo. Tiene un nivel bajo de moral, porque a losempleados por lo general no les agrada el gerente.

9,9 10. El grupo es uno de los de mejor desempeo, el gerente reta a los empleados paramantener el nivel de dedicacin y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienenuna excelente moral porque les agrada el gerente.

d) En qu nivel de jerarqua de las necesidades est usted en estemomento en un aspecto concreto de su vida profesional o personal?Asegrese de especificar el nivel por su nombre y explique por qu seencuentra en dicho nivel pg. 81.

Pienso que en lo relacionado a mi carrera me encuentro en el cuarto nivel de necesidad quees el de Necesidades de estima ya que estoy trabajando por satisfacer las necesidadessociales, enfocado en el estatus respeto personal y reconocimiento de logros, con el fin de

alcanzar un sentimiento de confianza personal y prestigio.

e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamientopg. 93.

Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasin, extincin y castigo.Reforzamiento positivo: un empleado llega a tiempo para una reunin y es recompensadocuando el gerente se lo agradece. El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad.Reforzamiento de evasin: un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunin y asevitar el reforzamiento negativo, como un regao. Las reglas se disean para que losempleados rehyan a cierto comportamiento.

Reforzamiento de extincin: un empleado que llega tarde a una reunin no esrecompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor,como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempee de acuerdo con losestndares establecidos.Reforzamiento de castigo: un empleado que llega tarde a una reunin recibe unareprimenda o puede haber retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas,demociones, despidos, etc. Note que con la evasin no existe castigo real, es la amenaza delcastigo la que controla el comportamiento.


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a) Realice el ejercicio de aplicacin de concepto 1 Tcticas de InfluenciaPag. 118.

Elija la tctica individual ms apropiada para cada situacin. Escriba la letra quecorresponda en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. persuasin racional d. congraciamiento g. coalicinb. atraccin inspiradora e. atraccin personal h. legitimacinc. consulta f. intercambio i. presin

H 1.Usted esta en el rea de ventas y requiere cierta informacin acerca de un nuevoproducto que no ha sido producido ni anunciado dentro o fuera de la empresa. Ustedconoce a una persona en el departamento de produccin que ha estado trabajando en elnuevo producto, as que decide contactarla.

D 2.Dos de sus 5 empleados no llegaron hoy a trabajar. Tienen un gran pedido que debenembarcarse al final del da. Sera complicado que el reducido equipo cumpla con el plazo devencimiento.

A 3.Aunque los miembros del equipo en la situacin 2 han acordado esforzarse paracumplir con el plazo; le gustara ayudarle de alguna manera, tiene un empleado cuyo trabajoes realizar mantenimiento y limpieza rutinarios, no es parte de su equipo de trabajadores,sin embargo se da cuenta de que seria de alguna ayuda al sustituir a los dos trabajadoresausentes. Decide hablar con este empleado no sindicalizado acerca de laborar hoy con elequipo durante 2 horas.

E 4.El empleado no sindicalizado en la situacin 3 esta renuente a auxiliar a los demstrabajadores. En esencia, pregunta " Y yo que gano?".

D 5.Tiene un empleado que en ocasiones es muy mal humorado. Quiere que estetrabajador, quien tiene un gran ego complete una tarea antes de la fecha de vencimientoestimada.

C 6.Usted cree que merece un aumento de paga, as que decide hablar con su gerentesobre esto.

B 7.Usted participa en un comit y la prxima semana sus miembros elegirn a los

funcionarios, las nominaciones y elecciones se harn al mismo tiempo. Esta interesado enser presidente, pero no quiere nominarse a si mismo y perder.

I 8.Usted tiene un empleado que regularmente entrega tarde las asignaciones de trabajoEsta asignacin que esta entregando a la persona es muy importante y debe realizarse atiempo.

F 9.Usted concibe una idea acerca de como aumentar el desempeo de su departamento,no esta muy seguro si funcionara o si a los empleados les agradar esta.


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G 10.La persona de produccin de la situacin 1 le ha dado la informacin que buscaba. Ellallama una semana ms tarde para pedirle a su vez ciertos datos.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Usar el poder, pg.118.

Aplicacin del concepto 2a. Coercitivob. De conexinc. De recompensa o legtimod. Referentee. Por informacin o experto

d 11. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa direccin por parte de usted. Sinembargo su desempeo ha recin disminuido. Usted est seguro de que un problemapersonal aqueja su trabajo.

c 12. Usted quiere una nueva computadora personal para ayudare a hacer un mejortrabajo. Las PC se asignan por comit, el cual es de naturaleza poltica.

e 13. Uno de sus mejores trabajadores pretende una promocin. Ha hablado con ustedacerca de avanzar y le ha pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente laoportunidad.

a 14. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones.d 15. Una empleada que necesita cierta direccin y aliento por parte de usted para

mantener la produccin no est trabajando hoy con base en el estndar. Como enocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitirse tomartiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante.

c) Mencione dos sugerencias para desarrollar las habilidades polticasque sean ms pertinentes para usted, explique, pg. 124.

Aprender la cultura organizacional y quines son las personas con poder: es importantedesarrollar poder de conexin por medio de hacer poltica. Es natural en especial paranosotros como personas jvenes adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sinconsiderar la poltica. Los lderes sobresalientes disfrutan de una conciencia organizacionalal interpretar las redes informales de personas influyentes.Desarrollar buenas relaciones de trabajo: ya que la capacidad de trabajar bien con losdems es crucial para el xito profesional y es una base decisiva de la poltica. Las buenasrelaciones humanas dan poder personal y sustento para utilizar la tctica de influencia deatraccin personal.

d)Aplique cada uno de los pasos en el proceso de la creacin de redes,utilice la figura 4-3., pg. 128.

Autoevaluacin y establecimiento de metas: Durante este tiempo eh logrado cumplir mismetas personales, termine el bachillerato con xito y ahora quiero conseguir mi ttulo comoprofesional.


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Autopromocin de un minuto: Soy Flavio Duque estoy estudiando de Ingeniera Mecnica,trabajo para conseguir el ttulo de Ingeniero Mecnico. Busco terminar mi carrera. Quisieraconocer algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles dentro de la industria?Desarrollo de red: mi red est compuesta al momento bsicamente por la familia, amigos yprofesores que pueden ser futuros contactos profesionales.Entrevistas de creacin de redes: en un futuro podra entrevistarme con alguno de mis

contactos con el fin de conseguir un empleo y conocer los tipos de puestos disponiblesdentro de la industria que me compete.Mantener la red: es importante mantener informada la red acerca del progreso profesionalcon el fin de obtener nuevas oportunidades para alcanzar las metas.

e)Aplique el modelo 4-1 El proceso de negociacin, al siguiente caso:Negociacin con un vendedor de vehculos, pg. 135.

En el proceso de negociacin se debe tener en cuenta el plan como es investigar en otraspartes, establecer objetivos, desarrollar opciones y concesiones. En la negociacin dejar quela otra parte primero plantee la oferta, escuchar y hacer preguntas para enfocarse en

cumplir con las necesidades de la otra parte, no ceder demasiado rpido ni pedir algo acambio. Puede haber un perodo de aplazamiento o llegar definitivamente a cerrar el trato oen caso contrario sino se llega al acuerdo averiguar el porqu para futuras negociaciones.En la compra de un vehculo negocian Pedro y Mariana por ejemplo. Mariana vende y legustara aceptar cualquier precio sobre $3.500.000. Pedro el potencial comprador estdispuesto a pagar hasta $4.000.000. Se entiende, entonces, que Mariana y Pedro conocen surespectivo precio de reserva (o precio de retirada), $3.500.000 y $4.000.000, pero tienencompleta incertidumbre sobre el precio de reserva de su otra parte. Ninguno sabe quecualquier precio entre $3.500 y $4.000 que pague Pedro es mejor que no hacer trato.Supongamos que Pedro le pide a Mariana que haga la primera oferta. Mariana imagina quePedro estara dispuesto a pagar al menos M$3.600 y a lo ms M$4.250. Como Mariana noquiere hacer una oferta que sea exageradamente alta, pues Pedro podra pensar que le

estn viendo la cara y marcharse, ella le dice a Pedro que un buen precio por su auto sera$4.100.Previo a esta primera oferta Pedro no haba considerado mucho el precio de reserva deMariana. Al escuchar el precio que pide Mariana, slo $100 ms alto que su precio dereserva, a Pedro empieza a pensar que el precio de reserva de Mariana debera estar cercade $4.000. Surge la inquietud que quizs no se logre acuerdo entre ambos. Pedrointuitivamente ofrece $3.750. La negociacin contina: Mariana responde $4.000. Pedrocontra-ofrece $3.900. Mariana le dice que compartan la diferencia, $3.950. Pedro acepta ycierran el trato.


a) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Teora del liderazgopor contingencia, pg. 157.

Teora del liderazgo por contingencia

a.1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8A. Orientado a las tareas B. Orientado a las relaciones


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e.5 B 1. Sal, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos enmasa. Goza de poder para recompensar y castigar. Sal es considerado como ungerente rgido.

h.8 A 2. Karen, la gerente, forma parte del personal de planeacin corporativa. Ellaayuda a los dems departamentos a planear. Karen es considerada una idealista, noentiende a los diversos departamentos. Los empleados tienden a ser descorteses cuando

tratan con ella.a.1 A 3. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques canceladospor el banco. A los dems empleados les agrada. El gerente de Juan disfruta contratar yevaluar el desempeo de sus empleados.g.7 B 4. Sonia, directora de una escuela, asigna los profesores a las clases ydesempea otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quin se le otorga la titularidad.La atmsfera de la escuela es tensa.c.3 A 5. Louis, el presidente del comit es muy respetado por sus miembrosvoluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comit estnencargados de recomendar formas de aumentar el desempeo organizacional.

b)

Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Continuo delliderazgo, pg. 160.

Aplicacin del concepto 2

Continuo del liderazgo

f.6 Chuck, le eleg para ser transferido al nuevo departamento pero usted no tiene quehacerlo si no quiere.

a.1 Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediatoc.3 De ahora en adelante, se har de esta manera. Alguien tiene alguna pregunta acerca

del procedimiento?

g.7 Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan una.e.5 Me gustara conocer sus ideas acerca de cmo evitar el cuello de botella en la lnea

de produccin. Pero yo tendr la decisin final en la solucin que implentemos.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3, Liderazgo trayectoriameta pg. 164.

Aplicacin del concepto 3Liderazgo trayectoria meta

a. directivob.

de apoyoc. participativo

d. orientado a logrosc 11. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no esta segura

de cmo deba llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados y les gusta participaren la toma de decisiones.

d 12. El gerente est reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendr que completar unaactividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre s y se llevan bien.


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a 13. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha estadohaciendo un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y puede sentirseamenazado al sumirla, aunque es medianamente sencilla y el gerente confa en que elempleado pueda hacer el trabajo con facilidad.

d 14. Los miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de produccin ycumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un enrgico poder por posicin y

ha decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea ms desafiante.a 15. El gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a trabajar, sin

ninguna razn aparente. El gerente ha decidido emprender una accin correctiva parahacer que el empleado llegue a tiempo.

d) Usted es el director/a de la organizacin Los Eucaliptos. Su personalincluye 10 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, eltiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos. Alaceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en unao, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecerbuenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes para la

organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director.Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y deotros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultadosen su currculum en el prximo trabajo. Su personal se lleva bien, escapaz y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de laorganizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara ustedprincipalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9.Modelode liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo deliderazgo normativo impulsado por el desarrollo.

El estilo de liderazgo que utilizara seria el orientado a los logros con el fin de establecer

metas alcanzable, para que los seguidores se desempeen al ms alto nivel y se lesrecompense por hacerlo. Se les proporcionara una gran direccin y un altocomportamiento de apoyo. Considerara este estilo ya que los seguidores estn dispuestos aun liderazgo autocrtico, manifiestan un locus de control externo, su capacidad es alta, larea del entorno es simple y la satisfaccin aboral de los compaeros de trabajo es alta.

e) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores.Los sustitutos de liderazgo incluyen caractersticas de los subordinados, tarea yorganizacin que hacen que el comportamiento del liderazgo sea innecesario o redundante;los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un lder.


a) Describa como enviara un mensaje oral por telfono a un compaero,aplicando el modelo 6.1 El proceso de envo de mensajes orales, pg.191.

Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: comenzar con un saludo y una pltica amenasobre el tema de estudio.


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Paso 2. Establecer su objetivo de comunicacin: Informar y expresar ideas de ciertas dudasque se tiene en la materia.Paso 3. Transmitir su mensaje: Manifestar cuestionamientos respecto a factores queinfluyen en las notas.Paso 4. Revisar la comprensin del receptor: Aclarar que el nico fin es simplemente lanecesidad de conocer como se obtiene la calificacin.

Paso 5: Obtener un compromiso y hacer un seguimiento: En este caso no sera necesario yaque la meta no es influir, sino comunicar sentimientos y preguntas.

b)Aplique los cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, que sedeben utilizar al obtener retroalimentacin en los mensajes, Cmo

obtener retroalimentacin en los mensajes, pg. 199.

1. Ser receptivo a la comunicacin: al recibir un cuestionamiento respecto a la forma detrabajo se debe ser sensible y responder con paciencia. No ser descorts.2. Ser consciente de la comunicacin no verbal: Una actitud y forma de responder lapregunta es sor considerado y respetuoso, sin expresar una mirada de fastidio o actitudes

descorteses.3. Haga preguntas: formulara preguntas para asegurarse que la duda qued completamentedespejada.4. Utilizar el parafraseo: preguntar cmo podra aplicar lo expresado con un ejemplo con elfin de tener claro que la duda fue resuelta.

c) Empleando el Modelo 6.4 Modelo de coaching, pg. 209, aplique cmomejorar el desempeo, de una persona que se demora en realizar susactividades en el trabajo.

1. Describir el desempeo actual: El trabajo atrasado genera una situacin de estrspara usted y malestar para la compaa.2. Detallar el desempeo deseado: Es importante cumplir con el trabajo a tiempopara poder cumplir con tranquilidad de todas las labores planificadas y hacerlas dela mejor manera.3. Obtener un compromiso con el cambio: Procurar organizar el tiempo con el finde obtener rditos personales e incluso econmicos al evitar multas o descuentospor incumplimiento, y al cumplir metas y objetivos laborales.4. Hacer seguimiento: Espero tome en cuenta esta sugerencia para evitar futurassanciones.

d) En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que seencuentran interesadas en desarrollar un proyecto beneficioso para laorganizacin, todos estn dispuestos a trabajar para cumplir las metasdel equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantienebuenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuantoa los recursos a emplear, lo que ha hecho que se formen dos gruposantagnicos:


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El grupo n. 1 manifiesta que solo se debe utilizar el 100% de lopresupuestado ya que el proyecto est por concluir y que no hace faltala compra de un laboratorio ya que eso abaratara costos.

El grupo n. 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el

objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprartoda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto ysi no se lo hace, corren el riesgo de fracasar.

Hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. Enese contexto, usted como el lder del equipo:

1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique.El estilo ms apropiado es el estilo colaborativo de manejo del conflicto ya que esteintenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor

solucin que sea aceptable para todas las partes. Con la colaboracin las dos partestrabajan juntas para encontrar la mejor solucin. Este estilo es apropiado porque esun tema importante que requiere una solucin ptima y un compromiso resultaraen una solucin por debajo de lo ptimo y se cuenta con tiempo suficiente paramediar el conflicto entre estos dos grupos.

2) Aplique los cuatro pasos la Respuesta a la solucin del conflicto delModelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo de conflictos.

1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF (comportamiento,consecuencias y emociones): temo que el proyecto fracase por tratar de abaratar los

costos al no comprar el laboratorio.2. Llegar a un acuerdo con algn aspecto de la queja: establecer claramente laimportancia o no del laboratorio respecto al proyecto.3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto: pedir a ambas partes laexplicacin del por qu de su posicin, razones y explicaciones lgicas, paraencontrar una posible solucin entre ambas partes.4. Llegar a un acuerdo para el cambio: una vez aclaradas las ideas y explicada lasituacin de conflicto, como lder establecer la mejor solucin posible con el fin detener el apoyo de ambas partes.

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